时间：2023-07-12 16:33:53
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇销售部经营分析范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
[关键词] 复杂腹部手术；周围静脉营养；疗效分析；并发症
[中图分类号] R619 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2012）07（a）-0055-02
Analysis on the effect of peripheral intravenous nutrition after complex abdominal surgery
ZHANG Shougang ZHANG Yunling ZANG Jiaxin
Department of General Surgery, Central Hospital of Tonghua City in Jilin Province, Tonghua 134000, China
[Abstract] Objective To study the effect of peripheral venous nutrition after complex abdominal surgery. Methods One hundred and ten patients who received complex abdominal surgery were included in this study. All patient were divided into experiment group and control group randomly, 55 cases in each group. Experiment group were given peripheral parenteral nutrition while control group were not. Results In experiment group, 1 patient had peripheral vein inflammation, accounting for 18.18%; 3 patients had liver function abnormalities during the infusion process, accounting for 5.45%; 3 patients died of primary disease or postoperative infect disease, accounting for 5.45%. In control group, 11 patients had malnutrition, accounting for 22.00%, 6 patients died of primary disease or postoperative complication, accounting for 12.73%. There were significantly differences between experiment group and control group in recovery time, hospitalization and complication rate. Conclusion Giving the complex abdominal surgery patients the treatment of peripheral parenteral nutrition is not only easy to operate, and can also speed up the recovery of the patients and reduce the occurrence of postoperative adverse events, it is worthy of clinical promotion.
[Key words] Complex abdominal surgery; Peripheral parenteral nutrition; Efficacy analysis; Complication
复杂腹部手术后，患者由于长期不能常规进食，常常伴有严重的营养不良，而周围静脉营养是复杂腹部手术后改善患者营养不良情况的主要方法。周围静脉营养在临床已经应用了好多年[1-2]，但其有效性及安全性仍然需要进一步的研究提高。笔者对本院实施复杂腹部手术的55例患者进行原发症的治疗，并给予周围静脉营养，取得了满意的效果，现总结报道如下：
1 资料与方法
【关键词】补贴收入；上市公司；经营绩效
上市公司与我国的财税优惠政策密切联系，其中补贴收入是财税补贴政策中的重要内容。补贴收入本质上为非经营利润，缺少稳定性和增长性，在短期内它掩盖了企业可能的经营困境。由于补贴收入不属于“收入”要素，而是直接构成利润总额组成部分，因此考察补贴收入在利润总额中所占比例，有利于我们把握补贴收入政策对上市公司利润总额影响的“深度”状况。
一、文献回顾与假设提出
福利经济学认为，补贴会导致社会福利无谓的损失。但在各国通行的惯例中，一般都会对弱质行业或落后地区给予财政扶持，以达到保护弱势群体利益、刺激落后地区经济发展之目的；或由于市场失灵需要借助政府的宏观经济政策干预并校正，以取得巨大的社会效益，维护社会公正与公平。补贴兼有正面和负面效应，一方面补贴可以促进企业加强研发投入，有利于企业更好地利用规模经营；但同时补贴诱使企业改变其现有的资金与劳动组合，引起资源的不当配置。因此，在最近的几年，我国针对财税补贴对企业经营绩效影响方面的研究逐渐增多。
针对财税补贴对上市公司绩效的研究，由于数据及资料的可获得性的问题，目前研究主要集中在对农业上市公司上。本文选取6850个财务数据，采用回归分析方法，主要从企业效率、成长性两个维度研究补贴收入对我国上市公司的经营绩效的影响。本文提出假设：补贴收入对我国上市公司的企业绩效和成长性的影响均不显著。
二、研究设计
1.样本选取
本文以上市公司2009年-2011年6850个财务指标为研究对象，选择样本理由：上市公司历年的财务数据均是公开的，因此，选择的样本数据足以满足实证研究对数据的要求。上市公司的信息公开披露制度提供了完整、具体、具有连续性的财务数据，与系统获得的其他来源的企业财务数据相比，应当更具有公信力。
2.模型建立与变量定义
根据假设，建立模型，检验补贴收入对企业绩效影响
三、实证检验——回归分析
本文以ROA和营业收入增长率为因变量，每万元营业收入取得的补贴收入为自变量，分析补贴收入对企业绩效的影响，回归结果如下：
检验结果表明：
第一，补贴收入与企业绩效之间是显著的正相关，但是系数却是很小，说明其影响效果不是很大。第二，资产负债率与企业效率是显著的负相关，说明企业的资产负债率越高，企业的负债水平和风险程度越高，企业绩效也就越低。第三，企业的规模与企业绩效成显著的正相关，因此，企业可以在一定的范围内扩大企业的规模，以此来提高企业绩效。第四，补贴收入、资产负债率和公司规模等因素均对公司的成长性没有明显的影响。第五，公司属性对企业绩效与成长性均没有影响。
四、小结
本文以上市公司2009年-2011年3年的6850个财务指标为研究对象，研究了对补贴收入对我国上市公司的企业绩效的影响。结果表明，补贴收入对我国上市公司企业绩效有显著的正相关，但是影响的效果不是十分的明显，这是由于补贴收入本身存在的特殊性导致的。因为补贴收入是直接构成利润总额组成部分，缺少稳定性和增长性。因此，补贴收入这项政策并不能提升企业绩效与长期竞争能力，甚至可能使得企业管理层可能会陶醉于寻求获得补贴收入的可能性，忽略了其经营能力的提高，而导致管理层不思进取的偷懒行为。因此，政府在对企业进行补助扶持的过程中，以鼓励企业提高技术创新能力来增强竞争力，应当坚持财税补贴政策市场化导向，将补贴收入的重点放在改善投资环境、完善市场和制度建设上来，使企业真正成为市场竞争的主体，使公司走上自主、持续的发展道路，从而提升其自身的核心竞争力。
参考文献：
[1]邹彩芬，许家林，王雅鹏.财税补贴政策对农业上市公司经营绩效影响的实证分析[J].产业经济研究，2006（03）.
[2]邱保印，石道金.农业上市企业财税补贴与经营绩效关系研究[J].绿色财会，2012（06）.
[3]林万龙，张莉琴.农业产业化龙头企业政府财税补贴政策效率：基于农业上市公司的案例研究[J].中国农村经济，2004（10）.
摘要：物流企业为了提高企业竞争力，增加市场份额，通常把赊销作为一种营销手段，从而导致企业间应收账款逾期未回收款的现象严重产生。本文通过分析物流企业应收账款存在的主要问题从而提出解决的对策。
关键词 ：物流企业；应收账款；对策
在经济全球化不断发展的今天，企业要做大做强就必须适应时代的发展。近几年来，物流企业面临着前所未有的严峻挑战，物价的上涨，税制的改革等导致成本的上升，促使物流企业要想在激烈的竞争中生存发展就必须重视应收账款的管理，避免资金链的断裂。
一、物流企业应收账款存在的主要问题
1.经营者为了追求眼前利益，盲目赊账，造成大量无法收回应收账款的现象产生，导致现金流回收管理控制困难在市场竞争日益激烈的情况下，部分物流企业经营者没有正确处理好眼前利益和长远利益的关系，只重视利润表上的营业收入和利润，而忽视了流动资产和现金流。企业经营者为了扩大市场占有率，盲目进行业务扩张，盲目赊账，没有对应收账款进行科学合理的管理，从而造成大量应收账款产生，使企业面临着极大的经营风险。
2.内部控制风险意识不足，缺乏有效的内控制度，导致财务监管形同虚设
有的物流企业没有建立企业内部控制制度，没有对应收账款进行事前，事中，事后的控制。事前，在确认业务之前，没有进行了解客户的相关手续，不进行信用调查，不评估客户的信用等级，甚至在合同上没有约定回款时间。事中，财务监管形同虚设，销售与核算完全脱节，财务部门与销售部门信息上无法共享，没有定期核对应收账款导致问题不能及时暴露，甚至出现部分销售员贪污挪用公款的事件发生。事后，在应收账款发生后，缺乏全面及时准确的了解，没有及时进行应收账款分析，没有及时跟踪监控，没有及时进行风险分析和控制，最终导致应收账款金额越来越多，导致企业资金链的断裂，严重影响企业的生产经营。
3.企业运手法律手段维护自身债权的意识不强
物流企业通常是先行垫付资金进行运作，为了图方便，有些物流企业并未与客户签订合同，通常一个电话就确认业务，事前没有相应的合同、票据作为提供服务的依据。这也造成了一旦客户赖账，出现取证、维权困难的情况发生。如果企业想通过法律途径解决应收账款的回收，就必须通过一系列漫长的过程，需要企业投入大量的人力、物力、财力、这也使得很多物流企业放弃了通过法律程序寻求债权保护的合法权利，使得企业的应收账款长期挂账，最终变为呆账，坏账。
二、物流企业应收账款管理的对策
1.经营者要重视应收账款的管理，提高资金利用率，不能片面追求利润表，而忽视现金流
物流企业经营者应树立正确的应收账款管理目标，把眼前利益和长远利益结合起来，在追求营业收入和利润的同时，重视现金流，提高资金利用率，避免由于应收账款的大量发生导致资金链的断裂，从而影响企业的正常生产经营。物流企业经营者应选择有利于公司的结算方式，加强企业与银行之间的密切合作，尽量采用汇款、支票、信用卡等有利于公司的结算方式。同时在回款上，企业经营者可以采取灵活的折扣和折让相结合的回款方式，在折扣上给予客户一定的优惠，不仅有利于客户及早付款，而且有可能吸引一些新客户。
2.加强内部风险控制，明确各部门的职责范围，发挥财务部的监控作用，做到事前，事中，事后控制事前控制：第一步，在跟一家企业合作前，行政部负责委托第三方对客户进行信用调查，判断客户的信用等级，制定合理的信用政策。第二步，根据第三方的信用调查报告，销售部根据信用调查报告，申请客户信用额度，信用额度申请包括近一年的预计业务量，信用额度并附上第三方的信用调查报告。信用额度申请经行政部，财务部，领导层审核通过后销售部建立客户信用情况档案信息。第三步，销售部与客户进行合同的签订，尽量使用合同规范文本，实施严格的合同审批程序，层层把关，法律顾问负责对合同的法律条文进行把关。合同上应明确注明业务发生的时间、对账的时间、开发票的时间及回款的时间。
事中控制：销售部门要在合同执行的两个月后对客户进行一次回访，了解客户对企业的物流运作是否满意，有哪些需要改进的地方，同时借机了解客户的公司情况，对客户信用情况给予信用监控。另一方面，财务部应根据信用调查申请及销售合同建立应收账款账龄分析表，便于领导层及相关部门全面、及时、准确掌握应收账款回收情况，有针对性地进行应收账款催收。事后控制：财务部应每天对应收账款进行更新，每周向销售部汇报未回收款项明细，每月向销售部汇报应收账款账龄分析表，达到资源共享。销售部根据财务部的应收账款账龄分析表，及时跟进反馈应收账款未及时回收的原因。另外，销售部应定期拜访客户，了解客户目前的经营情况，定期更新信用调查和信用额度。信用额度根据客户的回款情况及业务情况进行更新。另外，企业经营者应根据公司的销售情况，健全应收账款的考核体系。将应收账款的业绩考核结果与销售人员的工资挂钩，不仅要考核业务收入，还要将应收账款回收纳入考核体系，从多角度建立考核制度，促使销售人员关心应收账款的回收情况，对回收缓慢和长期欠款的客户加大催款力度，有必要时采取限制业务办理，把坏账损失降到最低点，更好地促进企业的持续发展。
3.提高物流企业的法律意识，合理运用法律手段解决应收账款问题
加大应收账款的催收管理控制，维护物流企业的合法权益。跟客户签订合同时，由企业法律顾问对合同的各项条款进行仔细审核，做到合法、合理、合规。业务开展过程中，尽量通过书面确认业务的进行过程，如通过相关邮件，传真等，以取得书面的确认。物流企业经营者应采取各种措施尽量争取按期回收款项。对到期未回收款项，物流企业经营者应采取更积极的回收政策和风险转移机制，做好应收账款未回收款风险分析，主动规避和化解应收账款带来的负面影响，尽可能防范坏账损失带来的经营风险。如出现超期过长，客户信用出现问题，物流企业应提高法律意识，运用法律手段，及时向法院起诉，利用诉讼程序，解决债务纠纷，减少坏账损失。总之，应收账款是企业销售商品、提供劳务等经营过程中经常发生、不可避免的客观现象。物流企业只有加强对应收账款的管理和控制，建立严密、有效的应收账款内部控制制度，加速资金的回收，提高资金的利用率，才能保证企业效益的最大化和可持续的发展。
参考文献：
[1]陈玉妹.物流企业应收账款管理及特点分析.经营管理者，2011年18期.
[2]张彦.论企业应收账款的管理及对策.商场现代化，2013年第31期.
[3]栾素英.浅议物流企业应收账款管理.当代经济，2007年第08期.
企业为什么要开经营分析会?经营分析会为什么那么重要?当一家企业采用专业的人员、推行专业化的经营时，就需要推行以数据管理为基础的精细化管理，这时经营分析会就是专业化经营和精细化管理之间的桥梁。通过经营分析会，使得精细化的管理活动能够支持企业专业化经营的需要。
当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。
发现问题
中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。该企业老板于是找到了咨询机构，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。
咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均由老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果企业的财务一团糟。一方面，企业的ERP系统存有问题，花10多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上10多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。咨询机构建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。
其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。
中升公司在引入职业化的财务总监以及具有专业水平的成本经理后，经过选型，花了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。ERP系统上线稳定后，立即进行了第一次经营分析会。
第一次经营分析会，中升公司财务总监演示了月度经营分析结果，发现：
(1)中升公司的滞期库存达2000多万元，基本上都是客户由于种种原因取消订单的，但公司领导、销售部、工厂计划管理部之前都没有采取行动；
(2)公司的逾期应收款有5000多万元，其中有1000多万元时间较长，有坏账的风险，公司对销售团队并没有严格的传递回款的压力，销售团队也没有制定有针对性的回款计划；
(3)公司对客户的管理比较薄弱，客户总数有几千个，但几十个大客户却占了80％以上的销售份额，而这个几十个大客户，在每一家的份额并不高，都还有较大的提升空间，针对此种情况，公司以前并没有在销售政策上对大客户做出倾斜；
(4)公司在供应链的管理上较不规范，月度的采购计划比较随意，和月度的销售计划不匹配；大宗原材料的采购上并没有进行战略采购，经常由于材料市场的波动而吃亏；
供应商的管理上比较薄弱，供货份额的分配没有标准，甚至某些经常发生退货的供应商仍占有不低的份额现象；
(5)公司制造工厂的部分车间能耗处于较不正常的水平，部分车间的人均效益低于正常水平，部分车间的质量损失超过了规定标准等，但制造厂长在月度总结中并没有做出合理解释；
(6)公司的产品结构不合理，某主要产品由于材料价格变动影响出现了亏损(边际收益低于边际成本)，但销售部门仍在大力倾销此产品；中升公司的主要产品销售毛利率低于行业领头羊，高销售毛利率的产品却并没有受到销售部门的重视，部分高毛利产品更是有退货发生，但研发研究院一直没有拿出合理的解决方案。
第一次经营分析会，由于财务部门做了大量的准备，中升公司存在的主要问题都得到了暴露。但在这次经营分析会上，由于其他相关部门都是第一次参加经营分析会，所以并没有针对问题的质询有深入的答复。会后管理顾问建议，继续完善经营分析会的形式和内涵。
明确计划
在管理顾问的建议下，第二次经营分析会前，财务部同相关业务部门进行了问题的沟通，业务部门自身进行了问题的深入调查和分析，并在会议上向公司老板进行解释和答复。根据解释和答复，企业老板明确了下个月的计划。
以下是中升公司第二次会议后的决议：
(1)营销部门要在一个月内出台《客户管理办法》，深入解决客户分类管理问题；
(2)财务部门会同销售部门，尽快处理滞期应收款问题，要求在会后五天内拿出具体的行动计划，在三个月内完成清理；
(3)企业的产品结构问题，会后另选时间召开专题会议，讨论解决；
(4)供应链管理部要在两周内修订《采购管理办法》，并重点解决采购计划的管理问题；供应链管理部统筹、会同财务部、制造工厂，要在一个月内出台《供应商管理办法》，重点解决供应商评审、战略采购等问题；
(5)仓库、财务部，需检讨滞期库存问题，并要求会同计划管理部、销售部、制造工厂、采购部在一周内拿出解决办法；
(6)研发研究院会同制造工厂，尽快完善某产品的工艺问题，要求在两个月内完成整改；
(7)制造工厂针对某设备的能耗问题，建议考虑更换设备，要求工厂厂长尽快拿出设备的更换方案；
(8)企业的资金紧张问题，考虑到国内的收缩银根，决定向香港某银行贷款，由财务负责人尽快接洽和处理。
经营分析会使得企业能够及时识别企业的经营风险，并做出决策避免风险的发生。企业经营者能够客观的评判职业经理人的工作，形成以结果说话的习惯和导向。同时经营分析会也是企业的一次微型的环境扫描，便于企业应对外部激烈变化的环境。对于规模企业来讲，除了做出未来三或五年的战略规划、年度的经营企划外，最需要做的就是月度的经营分析。月度经营分析会议的水平，往往决定了企业战略执行的水平。
成功经验
中升公司能够顺利的实施经营分析会，主要有以下经验：
(1)，企业老板的决心，敢于用专业的人做规范的事。经营分析，要求企业的财务总监承担起监督企业经营活动的作用，没有专业的知识和技能是办不到的；
(2)，用能承担起企业规模运作的信息处理系统。先进的信息处理系统是企业搞精细化管理的硬件；
(3)，成本管理人才的引进。国内制造企业成本管理人才缺乏，企业唯有把成本管理人才视为关键人才，并进行薪酬待遇上的倾斜，方能够吸引到人才并保留人才；
(4)，企业严谨的数据统计工作。企业采用ERP系统，要求统计人员和数据录入人员必须遵守实事求是的态度按照企业
的规范运作要求进行数据的处理；
(5)，业务部门的配合和支持。经营分析，反映的是各业务部门的工作情况，财务部门没有时间也没有能力作深入的调研，需要业务部门自身进行深入的自查，找出问题和解决建议；
(6)，建立经营分析的价值。经营分析，可以起到企业进行自我诊断的作用，方便企业领导者把握全局，也利于企业业务部门的提高。但唯有采取务实的态度，以结果为导向，才不会流于形式；
(7)，循序渐进的实行。企业搞经营分析，需要数据的积累，需要相关人员的适应，需要逐步到位。建议企业可以规定三个月的试行期，某些管理基础薄弱的部门可以后上；
(8)，与企业的其他管理活动连接一体。企业通过经营分析会，下达了决策，需要将决策付诸实施，需要企业的重点工作计划管理、会议管理、奖惩制度等相关管理办法的支持。
把握重点
资金管理
多数规模制造企业对销售的回款都比较重视，但不少企业对采购的付款问题、存货的周转问题以及投资资金的使用问题不够重视。企业采购的付款，可以争取到一定的账期，其实也相当于银行贷款。企业的投资，如果不注意投资节奏，占用大量的资金，会带来极大的资金风险。企业的存货周转问题，多数企业会计算周转率，部分会作标杆比较，但对内部管理问题的深入分析比较缺乏，跟进解决问题也往往缺乏。
库存管理
对于制造型企业的经营者来说，企业的仓库往往是企业经营问题的结果反映。原材料滞期库存，往往是企业的采购、计划管理等环节存在了问题；成品滞期库存，往往是销售环节，计划管理等环节存在问题。这两项滞期库存长期存在，企业的仓库管理也一定会有问题。企业定期盘点仓库，对库存问题进行分析解决，是提升企业价值链运作效率的重点工作。
采购管理
对于制造企业来讲，企业的材料成本往往是产品的主要成本。企业供应链管理部门，由于地位重要，工作敏感往往由企业经营者的亲信人员管理。人员上的非职业化，往往带来具体工作上的不科学，不规范。因此采购环节也是企业经营分析会的关键重点。企业主耍的采购决策可以通过采购、销售协调会，采购、生产协调会，战略采购专题会议等下达，供应商的管理可以通过建立《供应商管理办法》以制度管理的形式进行，而采购管理在经营分析会上的审视就是对这些工作的检查和改善。
营销管理
销售收入、销售毛利、销售费用、市场分析、客户回款等营销管理问题，是企业经营结果的显示。营销管理环节的经营分析，必须深入到客户、深入到市场，深入到产品才能够揭示整体价值链上存在的问题。
【关键词】 税务风险； 最优选择； 博弈模型
一、引言
近年来，我国企业面临的税务风险日趋严重。2006年全国各级税务稽查部门共检查纳税人86万户，查补税收收入386.4亿元。2007年全年共检查各类纳税人53.7万户，查补税款430.2亿元，比2006年增长了11.3%。2008年共检查纳税人40.5万户，查补收入513.6亿元，比2007年增长了19.4%。2009年共检查纳税人31.3万户，查补收入1 192.6亿元，比2008年增长了132.2%，超过2006―2008年3年查补收入的总和，比1985年全年税收总额还多。其间包括了北京泰跃、海天房地产、天津龙腾、重庆龙芯等一系列重大案件。在这个背景之下，很多学者对企业税务风险进行了研究，并且将企业偷税行为作为企业的主要税务风险。笔者认为这里存在两个误区：第一，很多学者在研究企业税务风险时是将企业作为一个整体看待的，而在企业实际的工作中，每一个企业都会分为若干个部门，其中就包括决策部门、生产部门、销售部门及财务部门，而在各个部门的日常运作中，部门与部门之间存在着博弈，博弈过程往往就是税务风险产生的过程。第二，企业税务风险可以分为主观性风险与客观性风险。偷税行为只能归入主观性风险，表现为企业主动偷税的行为；而客观性风险是指企业未采取任何主观性的税务管理或规划，由于信息不对称导致企业税务管理活动方面的风险。由于企业部门之间的信息不对称产生的企业税务风险，就属于客观性税务风险。下面将通过企业部门之间的博弈过程来阐述企业税务风险产生的原因。
二、博弈模型的基本假设
（一）博弈模型的参与者
该博弈模型的参与者有两个：生产部门与销售部门。
（二）博弈双方都有权利作出自由选择
1.研究税法规定。2.不研究税法规定。如果选择前者，意味着本部门要花费一定的时间和金钱，同时税收的因素会影响本部门制定方案，使本部门的效益无法实现最大化。但最后的结果是导致整个企业税负减轻，企业整体效益提高，而其他部门即使没有付出成本，也能“搭便车”获得额外收益；如果选择后者，意味着本部门可以不用考虑研究税法规定的成本，同时在制定方案时也不用考虑税收的因素，只需要按照本部门的目标制定方案（比如，销售部门在与客户签订合同的时候，只考虑本部门业绩，没有考虑收款方式、收款时间等因素，直接导致企业多交税或早交税；生产部门在设计产品的时候，只考虑产品的性能，忽略了原材料税款抵扣等因素，导致企业多交或早交税），取得本部门的效益最大化同时还可享受其他部门因为研究税法而创造的效益。但最后结果会导致整个企业税负加重，企业整体效益下降。
（三）假设博弈双方都是理性经济人，都以自身收益最大化为目标，在公司没有统一组织安排的前提下，部门之间缺乏关于税法规定的交流
企业经营过程中，假设双方都不研究税法规定，双方都只能获得5个单位净收益。而如果一个部门研究税法规定，将为企业创造4个单位的额外收益，但同时会付出3个单位的成本。由于企业无法确定额外的4个单位收益与哪个部门有关，因此企业会将增加的4个单位收益平分给两个部门。也就是说研究税法的部门最终只能获得4单位的净收益（5+4/2-3）；而另一个部门不研究税法，最后反而将获得7个单位的净收益（5+2）。如果双方都研究税法规定，则各自付出3单位的成本，同时各为企业创造4单位的额外收益，从而最终各自获得6个单位的净收益（5+4-3）。图1的支付矩阵描述了这一博弈。
（四）生产部门与销售部门各自的选择
生产部门与销售部门在明确了各种情况下各自的收益以后，都可以选择研究税法或不研究税法。他们需要做的决策是：为了取得本部门利益最大化，应该选择研究税法，还是不研究税法。于是，两个部门之间就开始了博弈。
三、博弈过程分析
两个部门之间的博弈过程如下：先来看生产部门的策略选择。生产部门在选择本部门策略之前，首先会考虑销售部门的选择。根据已知的支付矩阵，可以发现，销售部门如果选择了不研究税法，那么生产部门如果也选择不研究税法，将获得5个单位净收益；如果生产部门选择研究税法，反而只能获得4个单位的净收益。于是，在销售部门选择不研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为5＞4）。如果销售部门选择研究税法，那么生产部门选择不研究税法将获得7个单位的净收益，而选择研究税法却只能获得6个单位的净收益。结果，在销售部门选择研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为7＞6）。综上所述，无论销售部门选择的策略是研究税法还是不研究税法，生产部门都会选择不研究税法这一策略，这也是生产部门的一个占优策略。
同样的道理，如果分析销售部门的策略选择，也会得出类似的结论。即无论生产部门选择研究税法还是不研究税法，销售部门都将不研究税法作为最优选择，这个策略就是销售部门的占优策略。
四、博弈结果分析
第一，博弈双方都得到了一个占优策略，这个策略就是选择不研究税法。因此，在这个博弈模型中就存在一个占优策略均衡（不研究，不研究）。
第二，结合之前的支付矩阵可以发现，这个占优策略均衡并不是最好的结果，很明显如果博弈双方都选择研究税法，那么双方都能获得更多的净收益（因为6＞5），同时还能为企业减轻税收负担，创造更大的效益。但是为什么生产部门与销售部门不选择更好的策略来实现（6，6）这个更好的结果，反而将不研究作为占优策略呢？原因就在于，由于研究税法需要付出一定的成本，但创造的额外收益却要与其他部门分享，虽然双方都知道，如果两个部门都研究税法可以获得更多的净收益，但由于同时担心本部门研究税法，而其他部门不研究会导致本部门净收益的减少。结果，博弈双方为了实现收益的最大化，都会选择不研究税法的占优策略。因此，（5，5）是该博弈模型的一个必然均衡结果，而且是一个很强的占优策略均衡。
第三，以上分析的是生产部门与销售部门之间的博弈，在企业内部，各个部门之间都有着类似的博弈过程，通过分析同样可以得出类似的占优策略均衡。
第四，该模型反映了企业税务风险产生的一个重要原因：企业各部门从实现本部门利益最大化的角度出发，所选择的（不研究，不研究）均衡策略的结果，并不如合作策略（研究，研究）的结果，这个均衡策略也是企业产生税务风险的原因之一。也可以说，企业各部门之间在是否研究税法规定这一问题上存在分歧，特别是很多企业老板认为，税务风险是财务部门产生的，与其他业务部门无关，财务部门少交税是理所应当的。在这种认识的基础上，各个业务部门更加缺乏研究税法规定的积极性。而在这种情况下各个业务部门会更加担心研究税法规定反而会使本部门的净收益减少，同样会失去主动研究税法的动力。最终导致的结果就是企业各个业务部门都不去研究税法规定，更谈不上去识别税务风险，税务风险也就在企业各个经营环节中不知不觉的产生了。由此可以看出，企业税务风险不仅来自于企业主观的偷税行为，也来自于企业内部各部门之间的信息不对称，只要消除这种信息不对称，就能在一定程度上降低企业税务风险。
五、博弈模型对企业税务风险管理的启示
（一）加强企业内部各部门对税收法规的学习
只有加强企业内部各个部门对税收法规的学习，才能从根本上规避企业税务风险。将税务风险的防范与控制作为企业各部门的日常工作。特别是业务部门，要充分认识到税务风险的重要性，企业要统筹安排各部门的一线员工进行税收相关法规的培训，以降低业务部门的学习成本。同时，还要对业务部门订立合同、拓展业务等经济行为实施税收监管以提高业务部门税务风险识别、评估及应对的能力。
（二）设立专门的税务风险管理部门或税务咨询岗位，全程参与企业生产的各项经营决策
通过建立完善的税务风险管理体系来管理企业税务风险，有条件的企业可以在企业内部设立税务风险管理部门，该部门应该独立于财务部以外。条件不成熟的企业可以设立税务咨询岗位，帮助各个部门解决生产经营过程中的各种税务问题。从企业的成立到生产经营决策，到原材料的采购，再到产品的销售等每一个业务环节，都要接受企业内部税务专家的监督，真正通过税收的手段来管理企业的生产经营。
（三）加强企业各个部门之间的沟通，消除企业内部的信息不对称
税收产生于企业生产经营过程中，而财务部门仅仅只是负责核算和缴纳税收。因此各部门主管在日常工作中，应加强与财务部门、税务部门之间的沟通和交流，通过定期与财务主管、税务主管的业务沟通，了解最新的税收政策，汇报各自部门的生产经营情况。在整个生产经营过程中如果遇到了涉税疑难问题，也应及时与税务主管协商，制定解决方案。各部门与财务部门、税务部门还应在事前积极沟通，共同设计最为合理的方案，最大程度地减少企业内部的信息不对称，以降低企业税务风险。
【参考文献】
［1］ 宋洪祥.企业经营决策的税收管理与风险控制［M］.北京经济日报出版社，2009：16-20.
误区一 厨师比服务员重要。过去在长期的餐饮经营中，不论是大型饭庄、酒楼还是中小型饭店，其经营都是靠“厨师”，菜饭靠质量。一个好厨师，几个拿手菜，就能撑起一个饭庄。“厨师”在饭店是“中心”，一切围着“厨师”转，甚至连饭店的投资人、经理也都对厨师、特别是厨师长怕三分。厨师在工作人员中薪金也是最高的。而服务、服务员在饭店往往摆在第二位置。但是在餐饮业发展到今天，尤其是在餐饮经营的实践中，服务越来越重要，一个饭店经营的好坏，服务占了很重要的因素，甚至是决定的因素。服务员技巧的差异、服务的热情与否、服务的质量好坏、服务员素质的高低，甚至决定着一个饭店经营的成败。
这里有两层意思，一是就厨师与服务员的关系而言，就像一个工厂、一个公司，厨师是生产产品的，服务员是搞销售的。尽管产品质量很重要，但没有一个好的销售系统、一群高素质的营销人员，好产品照样卖不出去。“酒香不怕巷子深”“皇帝的女儿不愁嫁”的时代已一去不复返了。光有好的产品，没有好的营销，产品积压在仓库里，不但不能产生效益，还是一种浪费。从这个意义上讲，服务员比厨师更重要一点也没错。
第二层面的意思是，产品是一个单位的有形资产，服务是无形资产，产品的品种、质量可以说是有形的、不变的。但服务却是无形的、可变的，服务无深浅，服务无止境，一个好的服务员可以把一桌并不好的宴席推销出去，而且让客人吃得很满意。而一个服务不好的服务员，尽管饭菜再好，也可能让客人吃的不满意，下次不会再来。人们可能长期去吃一种菜，去一个饭店，但可能会冲着一个服务员，多次让她服务。我曾调查过一些回头客，他们经常去光顾一个饭店，原因有多种，但环境和服务、卫生是主要的，而遗憾的是现在许多饭店不重视服务，看不起服务员。
误区二 餐厅服务比门迎重要。现在许多大中型饭店都设有门迎，但是一些饭店挑选的门迎只看形象、外表，甚至让一些服务不到位、不热情、技巧比较差的服务员当门迎，认为餐厅服务比门迎更重要，这就大错特错了。其实在饭店经营中，门迎相当重要。她是一个饭店的窗口，是饭店的仪表，更是饭店的第一营销人。一个客人能不能进你的饭店，进饭店后能不能留下来，全靠门迎。特别是在一些饭店比较多的街上，顾客挑选余地大，可以进这家，也可以进那家，或者没事先预定，也不知道今天要吃什么，到哪个饭店，这时候门迎十分重要。所以我始终认为，饭店应该把素质最高、营销技巧能力强、服务最热情的服务员放在门迎位置，而且门迎对饭店的整体情况要熟悉，对饭菜的质量、价格、品种、特色、服务设施都要十分熟悉，还要十分熟悉每个厨师会做什么菜，哪个菜做得最好。一个好的门迎就是一个好营销经理，会带来巨大的效益，所以我始终认为，饭店在薪酬和工资福利待遇上，门迎应该高于服务员，甚至拿楼层领班的工资。
误区三 中小饭店没必要请职业经理人。餐饮职业经理人是近几年餐饮经营管理中的一个新生事物。但许多人认为职业经理人大饭店、有规模的饭店可以请，中小饭店没有必要聘请，自己管理就行了。所以目前 的中小饭店大多是谁投资，谁管理，家族式管理，亲朋好友管理 ，很少有请职业经理人的，所以许多饭店都经营不好，甚至经营不下去。
其实饭店大小不一样，管理之道是一样的。尤其是在餐饮店越来越多，竞争越来越激烈的情况下，管理不到位，很可能就经营不下去。投资十几万、几十万、上百万经营不但不挣钱，反而还亏本。与其这样，还不如自己投资，请行家、专家来管理甚至加盟别人的连锁店。饭店有大中小，职业经理人有高中低，有些人认为一般职业经理人要价太高，薪酬多，饭店难以聘请。其实不然，职业经理人的工资是和他本人的管理水平、管理能力成正比的，要价高，说明他有管理水平、管理才能，把饭店管理好了，有了效益，自然也要给管理人待遇高一点。另外，给职业经理人的工资可以与他给饭店带来的效益挂钩，经营得好就多拿，经营得不好就走人，另选高明。另外，一般来讲一些职业经理人也是根据自己的水平和能力去接管一个饭店，工资也不会漫天要价的。
一、公司财务预算管理的流程优化策略
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。
用财务数据说话就是用结果说话。
用财务数据说话就是针对企业中各自角色用针对性的数据说正确的话。
财务数据公开的实质就是企业老板的责任和权力的下放；财务数据公开到什么层级，责任和权力就下放到什么样的层级。简而言之，知道了就要负责任。接受了指标就要接受考核。
财务数据会说话的目的就是：谁------干什么-----干成什么样
企业经营的财务报表，就是各个部门协同工作的共同劳动成果的体现。也是各个部门职责，能力的表现。
一张经营损益表包括销售收入、成本、费用（运输、促销、销售部门）、销售利润、管理费用、财务费用、折旧、税、经营利润。
财务数据要说话，首先要明确各项数字的主导责任部门。
1、销售收入：销售部门和企划（产品开发、定价）
2、成本：生产部门和采购部门
3、利润率：销售（产品结构）企划（定价）研发（配方）采购（采购成本）生产（生产效能）
4、运费：物流部门和销售部门（产品结构、销售区域）
5、促销费用：销售部门（花了多少）和企划（广告费的使用；渠道促销费用的使用控制）
6、销售部门费用：相关部门岗位设定、薪资、个人单产、办公费用控制、差旅费用控制等等
7、销售利润额，收到销售收入、费用的影响；销售利润率受到利润率、费用率的影响。达成销售利润额和达成销售利润率的方法，在方法上有诸多不同。例如：要达成销售利润额可以采取销售收入提升的方法。而达成销售利润率则可以采取改善产品结构的方法。
8、管理费用：企业管理层
9、财务费用、税、折旧：相对固定的额或者率；
10、经营利润：变动的部分（销售利润）-相对固定的部分（经营成本+税费）
财务数据要说话，就要打造适合说话的组织体系。
打造一支利润导向而不是销量导向的销售团队。懂得经营利润的团队，才是一个会思考、有战斗力、可以持续经营的团队。
销售总监要对销售收入负责，要经营产品结构、销售区域；控制促销费用；合理设置岗位，安排有能力的业务人员，从而降低部门费用。
销售经理要对销售收入负责，对产品结构和销售区域负责；要会合理运用促销方式，指导业务人员的工作改善。
业务人员要按照计划执行公司的经营方针，提升销售业绩，运用好促销资源发挥促销效益。
销售总经理要全盘掌握，经营有竞争力的产品、有效地利用促销资源提升销售收入；合理设岗、有效划分市场、设置竞争力的激励手段提高人均单产、降低费用，提升销售利润。
打造利润导向性的销售团队，就是要让销售团队的每个成员清楚自己在整个环节中，对哪一项财务数据负有不可推卸的责任，对那些数据有重要的影响，要求他们针对性的提出工作方法，从而给予他们权限并加以考核。
弱势品牌的企业，在财务数据公开方面，往往会有些顾虑或误区：
一、财务数据公开，特别是经营利润的公开，不利于老板的利益，不利于企业信息保密。
这其实是企业家天下的观念，是陈旧的企业经营理念，结果是企业或许可以生存，但难以做强做大。市场经济30年来，企业发展越来越规范化、制度化；企业老板的英雄式经营管理是不能照顾到方方面的。人才的引进、培育、留用，打一场集体智慧的组织站，才是企业壮大的核心关键因素。
谈到保密问题，确实存在某些人员买卖企业信息，从中牟取私利的现象。但不能因噎废食，阻碍企业的向管理规范方向的发展。各类管理人员也越来越专业化、职业化，职业经理人的基本操守都是具备的。况且，信任和管理手段本来就是两件事情。不能信任而没有监督，也不能只有防堵而没有信任。
用好职业经理人，首先就是信任；让他知道他该知道的数据，让他清楚他该去奋斗的目标，给他应该获得的利益。而这一切都必须要有公开，可信的数据。
二、财务数据公开目的的盲目性，造成负面的不利影响。确定一件事情的对错，首先要有目的；达到目的就是对的，没达到目的就是错的。确认事情的成败，需要有指标。
财务数据公开，要将目的和指标结合起来，才能彰显其意义和达到预期效果。
目的，是对企业经营中透过财报表现出来的主要问题的总结和提出的改善的方向；指标是可实现的改善的程度。销售总经理要在一个季度内将利润率提升1%。企划部门要在2个月内将核心品项产品毛利率提升2%；销售部门的费用率要下降1%。等等，如此的数据公开才能够达到实际效果。
否则，就变成唱衰论调居主导。弱势品牌往往在经营困难的时候，拿出财务报表，展示给大家的是销量下滑、费用高涨、利润亏损。希望员工同舟共济、停止涨薪、降低费用，提高销售。这种一厢情愿，只能产生悲观论调，让全体员工产生，企业难以为继的错误印象。
三、选择公布什么样的财务数据，体现意欲打造何种组织
［关键词］ 企业； 赊销； 管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 034
［中图分类号］ F274 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0061- 03
1 前 言
当前市场竞争激烈，许多企业为了吸引更多的客户，扩大营业额，增加盈利，大都在销售中采用赊销的方式，由此就产生了应收账款，从而不可避免地会产生坏账。为了最大限度地控制风险，将坏账和逾期账款控制在企业可接受的范围内，企业必须建立一套完整的赊销风险管理制度，并严格执行。
企业产品销售按回款方式的不同主要分为两种：一是先付款后发货，这种销售形式是最安全的，基本上不存在任何风险。但是，除了阶段性紧俏的商品或垄断行业外，在其他竞争激烈的市场领域，绝大部分企业根本无法做到。另一种最普遍的销售方式就是赊销方式，即货到付款的方式，这是绝大部分企业为了在激烈的市场竞争中生存所必须采取的一种销售策略。先发货，货到后付款，就不可避免地存在着坏账风险。但是，如果建立一套完整的管理制度，就可能规避坏账风险，尽可能减少资金损失。特别是中小企业抗风险能力较差，必须建立一套完整的赊销管理制度，并严格执行，才能有效规避风险，确保企业生存和发展。结合中小企业的结构设置，在中小企业的赊销管理制度方面应当按以下业务流程执行：
（1） 由企业销售部门和管理部门合作，建立客户资信调查和档案管理制度，根据客户资信和客户档案，将客户按信用程度分为A、B、C、D四个级别。
（2） 对于A、B级客户，如果客户提出赊销要求，应由销售部门向管理部门申请赊销的资金额度和赊销的回款期限。
（3） 企业每月召开一次专题会议，讨论销售部门提出的赊销申请，管理部门根据讨论结果制定赊销明细表，赊销明细表中包括客户名单、赊销金额和赊销期限，经企业负责人签字同意后，下发到销售部门、管理部门、仓储部门、财务部门等相关部门。
（4） 销售部门根据赊销明细表规定的额度和期限制订合同和发货单。
（5） 管理部门对合同和发货单进行评审并在发货单上签字确认。
（6） 仓储部门依据管理部门审核通过的发货单发货。
（7） 财务部门做好货款跟踪和货款按期回收工作。
（8） 对逾期未收回的货款进行清欠。
2 资信调查与档案管理
资信调查是企业销售管理中的一项重要工作，企业销售部门应当对所有的客户均建立资信调查和客户档案管理制度。通过信用调查，并经过专业的信用评估，是降低企业信用风险的重要步骤，同时也是为保护客户资源，提高客户质量，科学识别客户风险，为业务拓展提供决策支持。在这方面，企业可由销售部门和管理部门综合负责调查。客户信息作为企业重要的业务资源，应由销售部门负责收集原始信息。销售部门应由各片区业务员负责客户信息的集中管理，制订档案的建立、维护和保密措施，对客户信息的真实性、准确性、完整性、时效性负责，并实时将客户电子信息报送管理部门。管理部门应定期抽查信息的真实性和变动情况。
2．1 资信调查与档案管理的主要内容
（1） 基本资料：主要包括法人、股东、注册资金、主营范围、经营年限、职工人数、与本企业合作的年限。
（2） 组织机构：主要包括该公司的股东构成，是否有母、子公司或总、分公司，企业的内部部门设置等。
（3） 经营情况：主要包括该公司的资产规模、主营收入、主营利润、还款能力、主要销售地区、常用的付款方式、库存采购方式和厂家等。
（4） 信用记录：主要包括坏账情况、在我企业的逾期率（如能得到在其他企业的逾期率更好）、准备向我企业提供的担保财产的情况、是否已经向外提供担保、有无诉讼记录、在银行或其他金融机构有无借贷情况等。
（5） 业务方面：主要包括业务部门对该公司的印象、该公司主要负责人本人的基本情况及管理能力、该公司的市场占有率或渠道地位等方面。
这些材料可通过客户提供、业务实地调查、相关银行调查等方式获得，为节约企业费用，建议可在洽谈业务的同时进行。
信用调查是个动态的过程，因为客户的信用是变化的，一般来讲，客户的信用变化会出现一些征兆，第一线的销售人员应该用更多的时间去接触客户，更好地了解客户的情况，及时反馈信息，避免造成坏账损失。
2．2 客户信用等级评定
2．2．1 评定标准
主要依据客户商业信誉、支付能力、应收款回款率、经营同业品情况确定。客户信用级别可参考如下数据设定A、B、C、D四个级别。
A级信用客户：连续3年无欠款记录；滚动货款不超过20万元；常年大中客户，上年度购货额在100万元以上；企业生产经营正常，净资产达到500万元以上。
B级信用客户：连续1年无欠款记录；滚动货款不超过30万元；常年大中客户，上年度购货额在50万元以上；企业生产经营基本正常，净资产达到100万元以上。
C级信用客户：年内有欠款记录；滚动货款在30万元以上，企业生产经营有不正常情况，净资产在100万元以下；新发展客户。
D级信用客户：长期欠款，业务断断续续；企业生产经营严重不正常，出现资不抵债。
2．2．2 客户信用等级评定程序
（1） 管理部门负责准备信用等级评定资料，提出客户信用等级评定方案（包括待评级别信用客户名单，各种情况说明）。
（2） 由企业负责人主持，财务、管理、法律等部门负责人参加，每季度定期召开客户信用管理会议，评定新老客户信用等级。
（3） 管理部门负责统计评定结果，形成会议纪要，企业负责人签署意见下发。
2．2．3 信用等级管理
（1） 管理部门负责定期对已确定等级的客户进行复审。信用等级需要降级或升级的，应重新按程序评定。
（2） 做好客户档案的管理。对评定出的A、B级信用等级客户实施重点客户管理。对新客户一律先按C级信用等级进行管理。
3 赊销资金额度和赊销期限管理
（1） 对A、B级信用客户，赊销额度由客户经书面申请，由销售部门上报管理部门。
（2） 企业每月召开一次赊销额度会议，由管理部门汇报销售部门的赊销额度申请报告，讨论结果经企业负责人签字同意后，发给销售部门执行。
（3） 凡有赊销额度的客户，专责业务员为第一责任人，部门负责人为第二责任人。专责业务员和部门负责人要增加走访频次，每月至少走访一次，并写出客户情况汇报。要密切关注客户经营状况，发现客户有改制、严重亏损、停产、歇业、严重资不抵债等重大变故要第一时间报告，以便企业及时应对。
（4） 信用责任。若超额超期，销售部门业务员和部门负责人未按规定采取措施，出现问题造成损失，应承担全部经济责任；发出控制指令，因未执行出现问题造成损失，经办人和批准人应承担全部经济责任。
4 销售合同的管理
4．1 合同签订前的准备工作
（1） 合同签订前，业务部门应对新老客户资信情况、生产经营情况、客户类别、经营性质进行了解，确定是否建立购售业务关系。
（2） 合同条款内容按规定必须规范、准确，应符合标准要求。
（3） 年初签订价格、数量未定的一次性购售协议，需全年供货的客户，每次要货必须提供书面确认件（或传真件）。确认件应包括客户名称、标的、数量、价格、签字（盖章）和日期等内容。若确认件为传真件必须复印备存。
（4） 企业应严格按业务分工、程序和权限规定，与客户接触、洽谈购销合同。
（5） 销售部门应与管理部门、仓储等部门沟通，了解产品生产、库存和质量情况，确保所签订合同能够按时执行。
4．2 合同的签订
（1） 合同文本必须使用经过管理部门审核通过的合同样本。
（2） 合同签订前必须履行严格的逐级审批程序，要经过销售部门、管理部门及企业负责人的逐级审批。
（3） 由销售部门负责人或其他享有委托授权的人员代表企业签订合同。
4．3 合同保管
合同签订后，由管理部门和销售部门分别存档，以备需要时调阅。
4．4 发货管理
（1） 由销售部门制作销售订单，由管理部门对照赊销额度和合同进行审核，符合要求的签字同意安排仓库发货。
（2） 合同审批、签订后，仓储部门严格按质按量按时发货，避免因发货环节差错，造成经济损失。
（3） 发货和客户接货的各种文字、票据手续要齐全，及时归档，由财务部门专人保管。
（4） 合同执行过程中出现问题，及时报告，及时解决。
5 应收账款管理
（1） 产品出库后，财务部门为应收账款归口管理责任部门，销售业务部门和法律部门按规定承担相应的追缴欠款任务，管理部门负责相应的基础工作。
（2） 以财务部门为主，建立应收账款客户财务档案。重要原始凭证如发票、订单、运单及签收记录、汇票存根、电汇通知单、发票签收记录、双方签字确认的对账单、合同（或购货确认件）、客户有关还款承诺书、担保书、抵押证明等必须清晰，收集齐全。
（3） 根据应收账款偿还情况，每月进行一次清理，对客户财务档案实行动态管理。
（4） 财务部门牵头，每月定期召开由销售部门、管理部门负责人参加的清欠工作会议，进行欠款分析、清欠有关情况通报及工作安排。
6 应收款往来账核对
（1） 财务部门每月初定期核对上月应收款往来账。
（2） 核对程序。先进行内部核对，财务部门与业务部门核对；再进行外部核对，财务部门与客户核对。需要同客户核对的，由销售部门配合，企业财务部门发出对账单通知书，要限定回复日期。客户核对确认后，必须在核对单上盖章签字，标明日期，及时保存。有争议的要在30天内查清确认。应收账款数额较大的，也可到客户所在地进行核对。
7 财务结算警告
对实行赊销的客户，出现下列任何一种情况，由财务部门通知销售部门停止发货，销售业务活动不再继续进行。
（1） 超过赊销期限未收回应收款。
（2） 支票结算时透支。
（3） 汇票发生两次以上退票。
（4） 欠款数额预警。
若客户欠款接近或达到欠款数额，由财务部门通知销售部门，按规定停止赊销额度使用。
8 超过赊销期限的逾期货款的追缴
（1） 使用信用额度进行赊销业务，若超过赊销期限未收回应收款，企业财务部门应在3日内向客户发出催款通知单，要求销售部门及相关责任人在20天内追讨货款。
（2） 若销售部门和相关责任人追缴时间超过20天仍无效，应请企业法律部门和财务部门出面加大催缴力度。
（3） 若企业法律部门和财务部门出面后，追缴时间超过30天仍无效，应及时转入法律清欠程序。财务、销售部门应配合法律部门并提供相应的诉讼资料，按要求参与诉讼。
总之，中小企业建立健全赊销管理制度，进行有效的内控管理，通过建章立制，明确责任，实施源头治理，强化风险预警机制，应收账款就能得到有效的控制，企业资产安全亦可得到有效保护，切实维护企业利益，保证中小企业的生存和健康发展。
主要参考文献
［1］ 李红梅，缪传江． 健全赊销管理：企业应对信用风险的盾牌［J］． 煤炭经济研究，2003（1）．
［2］ 巫卫． 企业赊销风险的成因及管理［J］． 福建金融管理干部学院学报，2009（1）．
［3］ 赵旭明． 企业赊销风险的防范与管理［J］． 经济导刊，2010（9）．
