时间：2023-07-12 16:34:05
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企业采购的经济合理，直接影响着企业的成本，进而影响到企业的利润，最终影响企业在市场上的竞争力。很多现代企业的成功，与有效的采购和供应管理，有着密不可分的关系。企业通过实施科学的采购管理，合理的选择采购方式和货物品种等, 使有限的资金得到最大效率的利用, 可以使企业降低成本，加速资金周转效率，提高企业经营质量。
一、企业传统采购模式存在的问题
1、存在“物资供应是简单的持币购物”的错误观念。企业物资分类太粗糙，储备“大而全、小而全”和重供轻管的思想。被动服务观念根深蒂固，不注重物资功能价格比，，防范风险的意识低。有的企业领导亲自指定供货商，有的无计划采购，还有的直接与商家签订合同等，违规采购现象普遍存在。企业过分强调成本控制目标，选择的同类物资供应商数量大，用激烈的市场竞争来压制供应商。
2、供应商的选择不当，没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。企业要维持正常的生产经营，必须有合格的供应商，来提供各方面的物资。如果企业局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才想到的进行供应商的选择的话，浪费了时间和金钱，还很难找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的考察，导致供应品不能很好的满足企业的生产需要。
3、没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值。以本企业为利益中心，不考虑供应商的情况，把供应商当成企业利润的侵蚀方，看作为竞争对手，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者，供需双方之间存在竞争博弈关系，因此站在这种角度思考，企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。
4、对供应商缺乏有效的控制监督、绩效评价和反馈机制对于供应商的有效的控制监督、绩效评价和反馈也是困扰本企业的一个难题。如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为采购方思考的方向。对供应商进行正确的绩效评价，开展有效的反馈，也是非常重要的，有利于双方维持长期的合作关系。
二、完善企业采购与供应管理的途径
1、完善采购管理系统和控制流程
(1)对货物供应商实施分类管理。以常用的ABC法为例对矿用物资来分类。A类物资一般需要考虑大的供应商，而B、C类物资，中等规模和小的供应商会比较合适。所以我们需要为不同类别的物资选取各自合适的供应商。将矿用物资分类，对不同的物资分别选取适合各类物资的的供应商,并有一套合适的选取供应商的方法。最终与选好的供应商建立长期合作伙伴关系。
(2)采购环节和流程的控制
①采购环节是企业经营管理中较为薄弱的一环, 因此要从以下方面建立采购控制流程: 要实现所购物资与信息同步入库, 杜绝物资外流现象的发生, 必须从入库、库存控制、采购管理系统、应付账款系统及信息流程等方面同时入手; 实行财务、审计双管齐下,在采购过程中，要增加透明度, 必须做到行政监察、财务审计、制度考核同步进行，才能使财务审计起到行之有效的作用，杜绝采购回扣现象的发生。
② 完善商品采购流程具体途径。商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。基于信任和彼此间的信息沟通, 建立起与供货商的合作关系和采购比价系统, 可随时查看采购商品与多家供应商的对照表, 通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期等参数, 降低交易成本, 提高企业的生产效率和经济效益。
③建立健全采购指标的评估体系。采购人员所采购的材料物资、采购的商品组合，会影响企业的整体利润，因此，建立健全采购绩效评估指标很重要。分别对A，B，C类物资或者是按照其它分类方法得到的各类物资分别建立不同的供应商评价指标体系。指标包括价格、质量、服务、业绩等，其它方面如供货能力、信誉、技术等也要有指标可以考核。要根据不同类物资的特点来建立煤炭企业的供应商评价指标体系。以供应商的规模，产品质量，价格，售后服务，资信等方面，制定科学规范的评价机制，确保“产品质量好，价格低，公司实力强，信誉高”的供应商作A类准入，优先参与招标或比价采购，保证采购物资的优质低价，逐步建立起稳定的供应商队伍。
2、提高采购人员的综合素质
(1) 提高采购人员的道德素养。采购工作，由于没有固定的规则，而且采购行为稽查困难，很大程度上依赖于采购人员的自觉和自我控制，采购工作成为了一项“道德工作”。因此，一个采购员应有的基本素质，应该是觉悟高，品行端正。做好采购工作的前提，就是拥有较好的思想品德，不贪图个人私利, 处处为企业着想，采购人员应做到诚实信用，爱岗敬业。拥有诚实品格，才能不被利益所诱惑, 才能经受住各种腐蚀，为企业创造效益。
Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.
Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management
石油备件是指石油企业在勘探开发生产过程中为了缩短设备修理停歇时间或进行设备的维护检修，而储备的用于维修的配件。目前中国石油企业备品配件处于分散管理、分散储备、分散采购和重复储备的状态。而备件的采购需求具有突发性，难以根据生产计划进行预测，由于每次采购种类多、数量少，缺乏稳定的供应关系，采购工作量大、成本高。尤其是石油企业的很多生产设备及其所需的备品备件都来自国外进口，这就需要进行跨国采购，运输时间较长且无法确保及时，一旦备件供货不及时、不准确，将导致设备与人员的停工，生产不能正常进行，生产任务拖延，造成重大损失。我国石油企业备件库存的管理模式不足，备件的需求等级、维修理念、维修策略有待改进；对备件的技术管理、自主化管理、采购管理和维修管理等多个环节的管理不到位；备件管理的流程不合理、低效、高成本；整个石油企业服务系统的效率发挥的不是很好。随着外部环境的变化以及竞争的激烈性，其发展还存在着很多的问题和挑战。我国石油企业应该借鉴国外石油企业备件采购供应管理的经验，推动我国石油备件供应管理系统的建设。
1 石油备件采购供应管理的发展现状
1.1 国外石油企业备件采购供应管理的现状
早在20世纪60年代，就有人提出了要去考虑备件的可维修性，于是就把备件很粗略地分为可维修和不可维修两大类。在这以后，为了备件的库存策略能够更加的科学合理化，对备件进行了更加科学详细的分类。如在1992的时候Cohen根据备件的需求将其分为普通需求和紧急需求；Moore在1996年提出了新的见解，他认为备件的分类必须要考虑到它的历史使用信息、故障、采购的提前期以及供应商的服务等因素； 2004年由Braglia等人根据备件的更详细的信息，如库存的约束、设备停机的成本、一些环境因素以及维修策略等因素对备件进行更为具体的分类。
1.2 国内石油企业备件采购供应管理的现状
备件报废在企业中普遍存在的，赵嵩正（1999）在对某企业调查发现，该企业大概有占库存总资金40%的备件所在的设备已经报废或者很长时间没有被领用过。沈波和陈维奇（1999）提到基础管理工作薄弱，储备的备件品种不合理；储备的定额不科学，采购还不规范。备件订购的计划做的不准确、技术更新、检修或设计变更等等因素造成了备件的积压。寿古（1997）提到要加强备件集中管理，推进“无库存”管理；对备件进行质量跟踪；检修及备件计划，实行全面的备件资金预算管理。
2 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题及对策
2.1 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题
近年来，随着供应链理论的迅速发展，我国三大石油公司已经把供应链管理的思想运用到企业的管理实践中，使系统的采购供应管理水平得到了提高。通过采纳计算机网络技术，提高了企业的信息化水平。但不可否认的是，我国石油企业备件采购供应管理方面还存在着以下几个问题：
2.1.1 备件的管理不到位。石油设备型号规格多、资料繁杂，有的有装配图无零件图，有的根本没有图纸，部分进口设备图纸资料采用外文或国外标准等。其标准化、通用化、系列化不高；计划执行情况的实时反馈不准确，造成申报单位重复报计划，导致重复采购；备件的经济储备不合理，使得经济储备不能完全按照备件的使用寿命来采购，造成供货周期偏长；再加上我国石油企业采购不能完全根据当时企业的主客观条件进行认真的分析，严密地组织采购计划，并准确性不是很高且执行的力度不够；由于进口备件价格高、供货周期长，使用部门不能建立完善的对进口备件的使用管理制度，从而影响了企业的竞争力。
2.1.2 备件采购供应管理技术与信息化建设有待加强。虽然我国石油企业的采购供应管理系统正在积极的建设，但是我国对电子商务的研究不够深刻，互联网的技术发展水平比较低，网络采购供应管理没有一个有效的社会采购管理体系对设备的采购提供适时、适量、低成本的转移服务。石油企业系统开发还不是很完善，设备的标准化水平不高，信息共享不够，使设备的供应管理无法通过信息共享来实现企业协同运作的效益。
2.1.3 备件仓储管理模式亟待创新。我国的石油企业主要是采用预防维修的设备管理方式，一般所需的备件品种、规格型号以及需求数量可以提前预知，如果可以及时采购，可以不考虑库存。但是一些不常用或者很少使用的备件在库存管理中占了相当一部分的资金，其需求又很难预测，从而给备件的仓储管理增加了难度。
2.1.4 供应链管理模式发展制约。我国石油企业与供应商合作的供应链管理模式已经形成。但是石油企业在战略采购与供应商建立亲密合作伙伴关系的动力不够。由于我国石油备件的供应商分散并且没能形成产业规模，技术与管理不到位，造成石油企业对联合库存管理心存芥蒂。
2.1.5 采购人员的素质和绩效考核。采购是新利润的源泉，我国缺乏对采购供应管理人才的教育和培养，精通各种管理理论、方法、手段又与采购供应管理有关的技术综合性人才较少。采购人员的素质普遍不高，加上我国石油企业的采购绩效考核评估的体系很不健全，不能调动采购人员的积极性，也使采购的运营成果很难客观地进行评价。
2.2 我国石油企业设备采购供应管理的对策
全球经济一体化对石油企业发展是机遇也是挑战，所以石油企业也应该抓住有利的发展机遇，积极地开展跨国经营活动。企业应该不断提高核心竞争力和自己的适应能力，用发展的眼光站在全球化高度来进行采购供应管理。面对种种挑战，石油企业应该采取以下的对策：
2.2.1 加强备件的期间管理。建立设备监测制度，科学地考核和评价设备状态，真正反映设备状况的是其主要零部件的可靠性与维修性；编制全部关键设备和备件的技术要求，采购部门必须用这些技术要求来消除只根据价格而为了经济采购劣质产品的习惯；同时进行备件的集中管理；履行阶段的合同管理，从而保障企业合同利益的实现。
2.2.2 加强采购供应链的建设，节约成本。我国石油企业随着国际市场化的加剧，通过对国外石化企业的考察和学习，运用其先进的采购供应管理理论，建立以信息交流为平台的采购生产的协作关系，以发展的眼光选择高质量的供应商建立合作伙伴关系，综合利用其他企业的优势，完善采购的流程和政策，使采购公开透明化，从而来节约采购成本。
2.2.3 加快电子商务平台和信息数据库的建设。针对我国石油设备企业采购中的网络技术问题，很多石油企业的软件在采购供应中并未发挥作用，所以在软件设计方面应该增加一些检查和强制的功能，使其能真实的反应采购申请、订货状况、配送质量等记录，为财务和企业决策提供了方便。采购供应商应该大力开发和推广电子商务，加快设备数据库的建设，加强信息共享和发展第三方的设备采购，提高采购和经济效益。
2.2.4 加强备件的仓储管理。备件仓储管理是指从备件入库一直到出库阶段的工作。其对备件的全程管理起着承上启下的作用。石油企业应该通过制定与仓储、检验、维护、收发货配套的制度以及相对应的技术、管理、工作标准，使仓储管理工作有章可循，处理解决问题有法可依。
2.2.5 加强人才培养和绩效考核。企业应该切实搞好员工队伍的培训，除了加强供应链管理外，还要对员工进行企业归属感和道德感的培养。建立人员考核系统和考核监督机制，对采购人员进行定期的绩效考核，促进其工作的积极性。
3 我国石油企业备件采购供应管理的发展趋势
3.1 联合库存
虚拟联合库存模式下建立统一参与的ERP信息系统，将各个企业的可共享的备件库存通过该系统连接起来，每个企业可通过该系统实时查看其他企业的可共享库存，寻找其维修急用的备件；实体联合仓库模式是地理上相近的企业地址优化，在合适的位置选定联合库存，存放共享备件，备件使用补充方式采用谁领用谁补充采购；供应商联合库存使备件供应商更积极参与企业的备件库存管理环节中，在保证企业维修备件需求供应的同时，自己也获得较稳定的市场份额。
3.2 低需求与慢速流动备件库存管理
对于低需求备件和慢速流动备件管理有利于降低库存成本，提高备件的服务水平。低需求备件的模型算法和慢速流动备件的需求预测将成为未来降低成本的一个重点。
3.3 网络价值链
采购可以进行跨行业的合作，在共同来承担风险和分享利益的基础上贡献各自的资源，将各自的资源、经验和服务整合起来完成最终的产品和服务。因此一些采购的中间环节会慢慢消失，形成网络价值链。
[关键词]商贸流通企业；采购；供应链管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.184
1 商贸流通企业采购与供应链管理现状
截至2014年，我国实现社会消费品零售总额271896.14亿元，同比增长12%，作为扩大消费的重要支柱，商贸流通业为我国GDP增长7.4%功不可没。近年来，我国社会消费品零售总额稳健增长，如下图所示。
2008―2014年我国社会消费品零售总额图
随着我国批发、零售、餐饮、住宿、汽车等商贸流通企业不断增多，消费者的需求更加个性化、多样化，商贸流通企业面向的服务市场也发生了巨大的变化。为保持社会消费品零售总额不断增长，降低成本、减少浪费、提升企业综合竞争力，商贸流通企业要不断加强采购和供应链管理工作，通过引入供应链管理来整合上下游企业，以达到资源共享，协同发展的目的。目前，中国商贸流通企业先后进行了供应链管理变革，大都融入或主导供应链，实施供应链管理，并不断提升供应链管理能力，其采购与供应链管理现状如下。
1.1 采购方式呈现多样化
在商贸流通企业快速发展过程中，高效的采购方式对于企业的高效运作、总成本的控制、产品质量的提高等方面起到了至关重要的作用。传统的采购方式已经不能满足商贸流通企业快速发展的要求，所以，采购方式正在逐步向集中化采购、JIT采购、采购外包、直接采购、电子化采购和协同采购等多样化模式发展。例如，世纪联华超市根据自身的门店规模，整合优势的资源，开展集中的采购。2015年，京客隆在全国18个省建立80余个采购和种植基地，其中大宗生鲜农产品基本实现了源头采购，数量占比达到80%以上。为了适应企业的发展，都在寻求适合自身条件的采购方式。
1.2 供应商合作机制日趋增强
在增速放缓的中国经济环境下，对于商贸流通企业来说，增长机会仍然存在，通过更加紧密的零供合作来优化供应链管理，与供应商建立长期合作伙伴关系，并与供应商分享共同发展机会。目前商贸流通企业越来越注重与供应商的合作，以沃尔玛与伊利的合作为例，2013年伊利低温酸奶在沃尔玛销售额同比增长超过20%，2014年已经与超过7000家供应商建立了合作关系。沃尔玛还实行“零售链接”，供货商们就可以依此随时了解销售情况，对未来货物的需求量进行预测，这样可以降低他们的生产成本。与供应商之间的紧密合作不仅能根据顾客需求开发更多的优质商品，而且可以帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机。
1.3 互联网逐渐融入到采购与供应链协同管理中
“互联网+”思维挑战传统商业模式，采购与供应链管理模式也随之发生变化。在电子商务的影响下，商贸流通企业不再以规模效益取胜，而更多依赖于对市场的反应速度，例如，提高生产效率、抑制信息不对称等，这就需要企业充分利用网络信息化技术提高流通组织化和现代化水平。互联网实际上是协同的互联网，网上零售实现了信息流与物流协同，使供应链成员中的零售商与物流服务商、供应商等形成一个利益共同体，有助于采购与供应链协同管理工作的实施。自2009年开始，中国网络零售市场飞速发展，近年增速均高于40%。报告显示，2014年中国网上零售市场交易规模28637.2亿元，增速为45%，继续保持高增长的态势。例如联想集团，在2014年利用1688采购平台的采购预算为7500万元，通过线上采购解决了价格和库存备货两大问题。
1.4 采购与供应链管理模式不断创新
商贸流通企业通过对采购与供应链管理模式的创新进行了资源的重新组合，形成新的竞争力，新的经济效益，缩短供应链的长度，提高供应链效率。苏宁电器构建“门店+苏宁易购+乐购仕”的战略结构，向供应商开放后台管理系统，供应商可以随时查看自己的“进销存”情况，通过这种“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。2013年，海底捞倾力打造餐饮连锁供应链平台化新模式，其后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，使海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业。上品折扣构建全渠道模式下的O2O供应链服务模式，真正实现了“云商品管理”，成功实现了线上、线下的供应链双线协同。
2 商贸流通企业采购与供应链管理存在的主要问题
商贸流通企业在快速发展的同时也存在一定的问题，在采购与供应链管理中存在的主要问题有以下几点。
2.1 供应链质量控制不足，缺乏有效的监控
商贸流通企业包含品种类别较多，传统流通渠道效率低，采购周期长，质量安全体系不够健全，对供应商的质量控制未能进行有效的监督，在供应繁杂的采购过程中，容易出现暗箱操作、拿回扣等现象，造成采购问题频频出现。随着电子商务的飞跃发展，企业更加希望通过新兴电子商务平台进行采购，规范采购管理，提高采购效率，降低采购成本，但在虚拟网络环境下缺乏有效的监督，采购质量的风险也随之增加。另外，有的企业对供应商关系管理重视不足，大多数企业对供应商的管理还停留在进入和淘汰阶段上，对供应商的质量保证未能进行有效的监督，出现供应链质量管理问题，影响供应链的整体运转效率。2015年国家质检总局公布多家商贸流通企业销售不合格产品，其中无印良品（上海）商业有限公司则因数款食品超过保质期登上黑榜。
2.2 电子采购技术利用率低，信息化整体水平不高
统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性。现在我国仍处于电子商务发展的进程中，部分商贸流通企业还没有建立起现代化的信息化沟通平台，很多采购信息依然通过人工处理，没有认识到电子采购的优势。以批发业为例，虽然已经产生了电子商务等现代化的交易平台，但是多数批发企业由于规模小、资金有限不能很好地采用这些现代化的交易方式，更谈不上信息化和标准化。不仅如此，精通现代化信息技术的人才也十分缺乏，很多零售商业企业对网络的有效应用不足，缺乏与供应商、消费者乃至竞争者的交流和沟通，不能准确把握市场的动态，结果贻误采购、销售时机。目前，我国农村商品流通信息化刚刚起步，电子商务利用率较低。数据显示，农村日用消费品90%以上通过现场交易销售，仅有9.23%的市场全部或部分采用了电子商务交易技术，可见电子采购技术利用率更低。
2.3 供应链成员企业间缺乏信任，信息共享能力弱
商贸流通企业与其供应链成员存在着竞争兼合作的双重关系，大部分供应链中的节点成员缺乏信任和沟通，导致信息不对称，较少考虑合作企业的利益，导致各方利益分配不均、供应链协作性不高，形成供应链方式的战略合作基础不牢靠，在供应链中产品流动性较差，整体优势不明显。供应链成员间缺乏信任，对彼此之间屏蔽消息，大大地影响供应链企业间的合作关系。供应链是一个整体，需要协调各个节点成员企业的活动，才能达到供应链的优化。如果供应链成员企业信息共享能力低，跟不上信息时代的发展，必然会给企业的发展带来一定的阻碍。随着新兴电商的勃勃兴起，也给传统零售业带来前所未有的冲击，据联商网的报告，2014年国内主要零售企业（不含家居、电器）关闭201家门店，与2013年35家的关店数相比，激增474.29%，创历年之最。
2.4 供应链管理系统观念滞后，整个供应链效率低
供应链的整体效率取决于各个供应链节点的效率，在商贸流通企业内部组织结构中，各个部门都有自己的目标和职能。但是，其中有些目标和供应链的整体目标没有关联，甚至是不兼容的，各个部门之间缺乏一定的衔接，致使整个供应链效率低下。例如，有些企业采购部门为了完成目标找一家规模小的、能够接受的低价格供应商，结果采购部门完成了目标，但其他部门如生产部、质量部、售后服务部等，却因为供应商交货不及时、供货质量不合格、供货数量不足等原因，给企业运营带来麻烦，造成供应链效率低下。在实际操作的过程中，有些企业和供应商各自拥有强大的仓库，造成浪费，从供应链全局来看这种方式效率低下，因为仅仅各个节点最优化，并不是整个供应链上最优化。
3 商贸流通企业采购与供应链管理存在问题的原因分析
商贸流通企业采购与供应链管理存在上述问题的原因，除了由于商贸流通企业数量多、范围广、规模有限、处于产业链的中下游等自身因素的影响，另外还受其他很多因素的限制，主要体现在以下三个方面。
3.1 产品种类繁多，供应链过程复杂
商贸流通企业经营商品品种繁多、情况复杂，在供应链的任何一个环节出现，将直接影响上下游企业的利润，甚至导致整个供应链效率低下。有些零售企业季节性和随机性强，给采购的计划性带来了很大的挑战，有些连锁企业采购决策权分散到各下属单位，加大了采购管理的难度。另外，供应链中节点企业可以是这个供应链的成员，同时又可以是另一个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，也增加了协调管理的难度。
3.2 供应链管理体系不健全，约束力不强
商贸流通企业供应链的形成、维持及重构，都是根据一定的市场需求而发生，特别是零售型企业，在整个变化的供应链过程中，质量管理体系不健全，过程把关不严，质量控制仅在于形式，产品质量无保证。质量问题随着供应链中的流动而传递，并且不断集聚和放大，给最终产品带来安全隐患。各个供应链成员企业发展的速度存在一定的差别，因为缺乏一定的约束力，发展速度快的企业为了谋求更快的发展和更大的利益，便会将目光转向链外企业，造成供应链重组，影响了企业成员企业的正常经营。
3.3 供应链受市场波动影响较大
商贸流通企业的市场需求，受季节、消费者偏好等因素的影响，具有很大的不确定性。供应链成员企业得不到可靠的信息，无法进行组织生产，另外，市场可能出现逆转，导致商品挤压，物流信息不畅。同时，随着市场需求等因素的变化，供应链也会动态的变化，各个节点企业也会存在进进出出，供应链各个企业实体之间的关系也会动态的发生变化，整个供应链系统协调性相对较差。
4 商贸流通企业采购与供应链管理对策
4.1 优化流通渠道发展环境，严格控制供应链质量
为了使供应链质量管理得到控制，优化商贸流通企业渠道发展环境。首先，要积极开展知识产权保护及管理工作，打击制造假冒伪劣商品和侵犯知识产权的行为，加强专利权的保护，阻断假冒伪劣商品流通渠道，开展品牌战略。其次，要建立健全完整有效的产品质量监控和质量管理保证体系，通过构建完善的采购销售制度，建立畅通的流通渠道，完善高效监管机制，扩大群众监督网、监管责任网的覆盖面，实施有效监管。加强供应链全程管理，确保供应链具有持续稳定的质量控制力，对用户和市场的需求做出快速响应，提供优质的产品和服务。最后，加强员工的质量管理理念，培养他们做好采购、运输、库存等各项工作，建立完善进销记录档案，对有关人员进行教育培训，提高员工质量管理意识和能力。
4.2 开展信息化条件下供应链管理，提高可视化水平
数据显示，截至2014年年底，我国网购人数已达3.6亿人，占人口比例近1/4，已连续第二年成为全球最大的网络零售市场，互联网的运用减少了传统消费流通环节，也解决了卖家和消费者信息不对称问题，甚至运用大数据挖掘技术，实现了消费潜力的挖掘。所以在供应链管理中加强网络化的应用来提高可视化水平成为一种趋势。现代化的供应链管理涉及物流、资金流和信息流，企业可以在电子商务平台上实现部分或全部供应链交易，可以实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从简单的横向传递发展成复杂的网状传递。供应链的下游企业可以通过互联网了解供应链上游企业的库存信息和生产能力，上游企业也可以了解下游企业的需求和库存情况，及时制订购销计划，使商业运转中各个环节更加透明、协调一致，使整个供应链成员企业高度的信息共享。
4.3 建立信任和利益分配机制，加强供应链成员合作
随着商贸流通市场竞争愈加激烈，企业要提高效率，降低成本，就要缩短各个环节的响应时间，这就需要加强供应链成员企业的沟通、交流合作，提高信息共享能力，确保服务质量和水准。首先，在商贸流通领域建立有效的信任关系保障机制。引导流通企业诚信经营，建立完善商业信用档案制度，对失信者实行警示和惩戒。通过建立供应链成员信任机制，加强企业内部与企业之间建立紧密的合作，加强供应商内部、制造商内部的不同部门合作，保证按时按需供应。其次，建立利益分配机制。企业的运行过程中，利益和风险是同在的，每一个供应链的企业获得收益的同时也要承担一定的风险，在合作的过程中，只有利益共享，风险共担才能达到真正的信任，真正的合作。例如家乐福实施VMI，与雀巢公司合作，有十足的决定权，有效地保障了供应链条的持续性和稳定性。
4.4 打造供应链全程协同，形成快速响应机制
加强供应链全程协同，意味着上下游的系统形成一条无缝连接，使整条供应链对市场做出快速响应。通过实施全程供应链管理，帮助客户配置最佳资源，严格控制产品质量、控制总成本、降低外部风险等，有效提高供应链效率，增强企业竞争实力。另外，要求全员参与供应链的管理，形成系统流畅的供应链，才能够提高整个供应链的运行效率。可以通过加强对员工的培训提高他们对供应链的认识程度，强化他们的执行力和岗位意识，增强工作团队的协作精神。在供应链的优化过程中存在短板效应，所以供应链效率的提升对每一个环节精准性的要求都很高，任何一个环节出问题，都会影响整个供应链的效率。因此，成员企业一定要在各个方面相互支持和配合，才能达到供应链的全程协同，促进企业高速运转。例如，2014年，宇商网致力于搭建上下游合作伙伴共享平台，基于线下市场，以怡亚通合作客户为目标用户，打造互联网全程供应链，为上游品牌商、下游客户零售商构建一个全新的B2B交易沟通平台。
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关键词：企业 敏捷供应链 管理体系
一、敏捷供应链的内涵
采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。
所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。
二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施
为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。
1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。
2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。
三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果
1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。
2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。
3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。
四、结论
敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。
参考文献：
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[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2009
［关键词］供应商；信息化；采购管理；供应链
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0062-02
随着经济全球化的日益深入,企业的经营日趋国际化,企业所面临的市场风险也随之加大,对于企业而言,要想扩大经营,必然离不开上游供应商的支持,而供应商的质量好与坏直接关系到企业的生产经营,因此加强供应商的管理对于企业而言具有十分重要的意义。企业与供应商的关系一般可以分为两种,一种是合作型的供应链关系,企业与供应商之间存在着合作关系,但是,彼此之间并不存在直接信息交流。另一种是信息共享型的供应链关系,企业与供应商存在直接的信息交流,并且随着交流程度的加深,合作关系也更为密切。企业与供应商之间,加强信息交流,是实现信息化管理的重要手段之一。企业与供应商之间应该形成一种伙伴关系,相互信任,相互帮助,信息公开,风险共担,这就意味着企业与供应商应该形成一个直接面向市场与客户的动态联盟。
1 供应商信息化管理的重要意义
企业与供应商之间应该实现信息共享,这是对供应商实现信息化管理的第一步,也是与供应商实现战略合作伙伴关系的重要步骤。企业与供应商之间应该就产品制造、设计以及新产品研发等方面达成共识,只有在信息共享的基础上,才能够形成信任,进而共同承担风险。同时,企业应该跳出传统的组织界限,实现与供应商的信息整合。采购与供应商之间的关系若想长久,必须具有足够的信任,而信任正是在信息共享的基础上实现的。企业与供应商之间并不存在竞争关系,在利益目标上两者是一致的,供应商的资料不应该对企业完全保密,企业也应该向供应商提供企业内部的财务资料。信息共享,有利于降低交易成本,同时增加供应商的合作信心,共同与企业进行新产品的研发。
行业信息通畅是跨企业流动,因此供应链系统应该具备信息实时传输的能力,支持远程数据访问,数据分布处理以及集中处理的能力,而建立这样一个互动的信息系统,需要企业与供应商相互配合。企业与供应商之间的战略合作伙伴关系始终处于不断地磨合状态,企业必须与供应商进行定期的信息交流,这是采购管理过程中十分重要的步骤,通过回顾合作过程,确定新的合作计划。企业应该建立专属的供应商数据库,将相关的供应商信息进行整合及统一管理。供应商数据库中不仅应该包括供应商的基本情况,还应该包括供应商的信用记录,例如历次发货情况、收款情况等,企业也可以根据需要增加其他信息,例如谈判记录以及采购品行业的基础性研究报告等。
2 供应商交货期的信息化管理
对于供应商交货期的管理是企业采购管理中一项十分重要的内容,交货期提前或是延迟,对于企业正常的生产经营都会造成影响。交货期太早,必然会增加企业的仓储成本及物资耗损；交货期延迟,必然会造成企业生产计划难以执行,产品质量不稳定,失去有利占据市场的时机,以及企业信誉的损失。假设某产品的月需求量是1万件,交货周期为1个月,那么企业的库存应该维持在1万件左右,如果交货期缩短为半个月,那么库存也应该相应地缩减到5000件。由此可见,库存比例应该与交货周期保持一致,其有利于降低企业的管理成本。交货周期越短,企业的管理成本也就越低,从而整个采购成本也会降低。因此,作为企业应该与供应商之间加强信息交流。不仅如此,随着市场逐渐趋向于买方市场,顾客的需求更为多样,缩短交货期,有利于迅速抢占市场,增强企业的竞争实力。对于供应商交货期的信息化管理,应该从以下几方面入手：首先，企业应该对自身的生产进度进行科学的计算,设定正常的延误值,并且将市场可能存在的变化因素计算到采购计划之中,这样计划交货时间与实际交货时间之间不会出现较为严重的误差。其次,在采购前应该对供应商的信誉以及供货能力进行全面的了解,重视对供应商来源的评选,在签订采购合同时,应该严格按照法定程序,明确交货期限、交货办法,以及违约责任。最后,建立完整的供应商信息档案。这样不仅有利于降低交易风险,同时也降低了交易成本。由此可见,交货期信息化管理是一种主动的管理模式,对于供应商企业是无法控制的,但是企业可以控制好自身的生产计划,对于可能出现的风险,应该有应对的能力,这就需要对交货期问题进行科学的分析,并且深入分析与时间有关的相关信息,找出其不稳定的根源。
3 供应商用户库存的信息化管理
关键词：物质采购供应商管理
随着全球经济一体化, 企业经营全球化, 以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求, 令企业在提高产品质量, 降低产品成本, 快速响应全球市场需求变化方面,面临着来自市场层面持续不断的压力。而大多数企业由于过分地依赖对外采购产品与服务, 导致对供应商的依赖性持续加强, 供应商作为企业外部环境的重要组成部分在供应链中的地位逐渐突显出来, 已然成为企业竞争力的一种战略筹码, 供应商管理也成为提升企业竞争力的有效手段, 谁拥有具有独特优势的供应商, 谁就能赢得竞争优势。这样一来, 如何全面地管理与供应商之间的关系, 不断优化企业的供应网络, 以此保证产品质量、缩短交货期、减少成本、增加利润, 提升企业在市场竞争中的应变能力, 便成为企业运作中相当重要的一个环节。
一、供应商的定义
供应商是指所有参与企业所需物资的生产制造、加工、及经销商。新供应商是指要求参与企业所需物资的供应, 但过去从未对企业所需物资供货的供应商。单一供应商是指企业所需的物资只能从该处获得的供应商; 竞争性供应商是指企业所需的物资至少能从两处以上获得的供应商。
一般来说, 企业为规范内部供应商管理, 都要制定相应的物资供应商管理制度, 并根据制度规定, 建立物资供应商档案, 详细记录供应商名称、地址、注册资本、法定代表人、主要产品、生产能力、供货数量和信誉等资料。企业内部的物流主管部门负责组织对供应商的考核、分级认定、对新供应商的考察及资质审查和送审、收集产品质量、合同执行、售后服务等情况、分析供应商的经营状况、建立档案、分析市场动态和价格走势, 提出应对策略。企业内部使用部门或生技部负责对供应商所品质量、运行经济性等性能考核、分析、监督工作。
二、企业物质采购加强供应商管理的必要性
供应商对企业对采购部门都是一项非常重要的工作，有如“女怕嫁错郎, 男怕入错行”。一但选择失误，后续将会带来一系列的烦恼； 相同道理, 选对供货商可以平步青云大展鸿图, 保证原材料稳定供应; 选错供货商即叫苦连天。所以我们选择供货商的重要意义, 主要体现在以下几方面:
1．长期稳定的合作伙伴关系的需要。在相互信任、长期合作的制造商和供应商之间, 可以大大减少解决日常问题的时间, 使双方集中精力搞好长期性预测和计划工作, 降低了不确定性带来的损失。
2．加强质量监控, 变事后控制为事中控制的需要。采购品的质量保证是采购方生产效率提高的重要因素, 来自于供应商优良的产品保证了制造商产品产出的连续性、准时性。
3． 企业实施精细化生产( JIT) 、零库存生产的需要。在对种生产模式下, 生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排, 对供应商要求在恰当的时间、恰当的地点以恰当的数量提供供货保证。
4．及时回应市场需求变化的需要。随着科学技术发展速度的加快和顾客需求的多样性, 大大缩短了产品的生命周期, 要求企业新产品开发的速度要快, 以适应市场需求的变化。制造商和供应商只有密切合作、共同反应, 才能提高响应用户需求的能力。
三、企业物质采购加强供应商管理的对策
1．加强供应商关系管理。企业要加强与供应商之间的关系, 首先要转变观念, 不能简单的把供应商当作企业的利益竞争者, 要从战略发展的角度出发, 与供应商建立战略联盟的关系, 实现信息共享,以加强协同合作。采购方和供应商是同一个供应链上的两个节点成员, 这个供应链是一个有机联系的整体。在这个供应链上, 产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求, 成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为同一供应链上的成员, 在考虑自身利益的同时, 还要兼顾其他成员的利益。可以对供应商采取合理的利益激励手段来提高它的积极性, 以巩固与供应商建立长期稳定的良好合作关系。
2．加强对供应商的分级管理。根据企业所制订的《供应商管理制度》, 对供应商的选择、产生、评审、使用、管理、考核要做详尽的规定, 并根据供应商的资信和重要程度划分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级, 对不同级供应商实行分级管理, 对不同级别的供应商所能提供的产品和服务都要做出相应的规定, 在使用过程中定期或不定期进行考核。在分级管理中, 重点加强对公司成本影响重大的Ⅰ、Ⅱ级供应商的管理。对Ⅲ级物资供应商的管理, 可采取质量管理协议和第三方物流方式进行。由于Ⅲ级供应商, 大都提供的是一些二、三类物资, 这样, 我们可以采取以下两种方法进行管理: 一是按物资类别, 就近选择数家定点Ⅲ级供应商, 经过必要的考察和资格审查, 签订定点供应商质量管理协议, 对定点供应商实行合同管理, 一年考核一次, 重点考核所供应产品质量、价格和售后服务, 优胜劣汰, 从而保证一个动态和充满活力的供应商队伍。二是可以采用第三方物流保证供应, 即由第三物流企业负责供应本单位所需的二、三类小物资, 由于交由第三方物流公司供应, 由于有长期稳定的合作关系和批量优势, 因此在保证质量的前提下可降低采购成本, 同时还可以减少本企业部分采购工作量, 较好地解决公司采购人手较少的问题。当然, 为防止供应商的垄断和控制, 可选择三、四家第三方物流公司进行比较和淘汰更新。
3．加强供应商的绩效管理。
供应商的绩效管理主要是为了确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效比较差的供应商，选择潜在的新供应商。同时，通过供应商的绩效管理也可以了解供应商存在的不足之处，并将这些不足反馈给供应商，促进供应商改进不足，提高业绩，为今后更好地合作打下良好的基础。为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等此外，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的企业还将采购商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用“准时供应”作为考核指标。另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否具备良好的售后服务意识；供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识；供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力；供应商是否具有良好的运作流程、供应商是否具有良好的沟通和协调能力；供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力等等。
4．建立供应商评价体系。对新老供应商都应进行定期评价，企业往往在新供应商选择时做评价，而对老供应商往往疏于评价，造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要。
第一，月度评价，主要是针对重要供应商进行。由采购部门和品质部门进行，月度评价主要以供货批次合格率、交货期为标准。制订供应商月度评分标准，评分不合格的限期整改，整改合格继续采购；整改不合格的暂停采购，直至整改合格，否则将取消合格供应商资格。
第二，年度综合评价，针对所有供应商的评价。由品质部门制订年度综合评价标准，由品质、采购、使用部门的人员组成评价小组，从使用质量、环境物质控制、年供货批次合格率、交货期、现场考察情况等方面对供应商进行总体评价，打出相应的分数。根据得分将供应商分为A、B、C 三个级别，对于A 级供应商在下一年度采购时优先下单，适当加大采购数量并在付款时间上给予优先；对于B 级供应商正常下单；对于C 级供应商将降低采购量并要求整改。
另外，企业还应定期对供应商进行质量和环境物质要求的培训，让供应商及时了解企业的新要求，不断改进产品质量，为企业提供满意的产品。培训可以采取面授或资料学习的形式进行。
5．建立供应商合理的激励机制。
要保持长期的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本，分享因此而带来的收益，其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等；其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励，以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现妤的供应商以奖励和认可的传统。
6．建立信息技术下供应商管理新模式。
长期以来，由于供应商数目众多，考核
周期难以确定，企业往往难以对其供应链中
的所有供应商进行包括供货期、产品质量、
产品价格波动等在内的汇总统计，只能依靠
经验进行人为判断，或仅仅以单个或几个指
标作为考核供应商的依据，带来供应商考核
的片面性，无法为企业提供全面合理的供应
商绩效评估参考。随着信息技术、网络技术
的广泛应用，企业越来越多地借助信息化技
术来跟踪供应商在价格、质量、付款周期、
交货周期、服务、合同履行情况、成长性等
方面的信息，使得企业对全部供应商进行全
面的绩效评估成为可能。信息化系统的应用，
极大地提高了企业对整个供应链的监控力度，
同时也改善了企业对供应商的评估方法，增
加了对供应商的评估手段，帮助企业对供应
商的实际合作情况做出及时、准确、客观的
评估，实现科学的供应商管理。
四、结束语
供应商的管理在企业经营管理中的作用
已经变得越来越重要。供应商管理已经成为
企业提升竞争力的一种战略砝码，虽然它的
运用还处于发展的初级阶段，但它有着广阔
的发展前景和强大的生命力。一套完整的、
切实可行的供应商管理模式，能够更好地实
现企业制定的战略目标，提高企业的竞争力。
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1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
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关键词:供应链;采购;新闻纸印刷企业;绩效评价
在市场经济与知识经济下,技术进步和需求多样化使产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业对不断变化的市场能够做出快速反应。供应链物流管理主要通过控制和协调供应链节点企业的行为方式,达到快速市场反应、降低系统成本、提高产品质量、改善客户满意度等目的,从而提高整个供应链系统的综合竞争力,也相应提高节点企业的综合竞争力。同时当前新闻纸印刷企业的经营管理理念也在逐步革新,如客户关系管理、ERP等先进管理技术,在很多企业里已付诸实施。但总的来说,在采购管理方面,新闻纸印刷企业的发展状况并不乐观,重视程度也远远不够。为此我们针对新闻纸印刷企业的供应链物流管理进行研究,旨在为企业采购降低成本。
一、供应链管理与采购管理
(一)供应链管理的含义
供应链管理是指对供应商、制造商、采购商和分销商等各种经济活动,有效开展集成管理,以正确的数量和质量、正确的地点、正确的时间,进行产品制造和分销,提高系统效率,促使系统成本最小化,并提高消费者的满意度和服务水准。供应链的功能是由核心企业的性质决定的,核心企业是供应链中产品运作的领导者。供应链管理的核心是供应链的采购管理,资金流是为采购服务的、为保障采购顺利进行创造条件。
(二)供应链下采购管理的含义
供应链管理强调沟通企业上下游的关系,侧重于供应链伙伴的参与及资源运筹调度能力。内外采购结合的供应链采购管理是将采购活动视为原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应者到消费者供应链的运作,使采购与信息流达到最优化。同时供应链采购管理不再把库存当作维持生产和销售的措施,而将它作为一种供应链的平衡机制。随着供应链的形成,企业之间的关系从过去的建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变,使供应链各个企业间交流、共享信息、协调进行库存管理成为可能,并形成竞争合作的战略联盟。
(三)供应链下采购管理的特点
分析问题的角度不同,供应链采购管理是从整个供应链的角度出发,寻求供应链采购成本与客户服务之间的均衡。管理的内容不同,供应链采购管理涉及到整个供应链所有成员组织,管理内容包括从初始供应采购到终端的分销采购以及反向采购。侧重点不同,供应链采购管理更侧重于供应链成员企业间接口采购活动的管理优化,这也是供应链采购管理的利润空间所在。管理难度越高,管理思想和方法也更加丰富。
二、基于供应链管理的新闻纸印刷企业采购管理的绩效评价
(一)基于平衡记分卡的绩效评价方法
采购绩效评价经常遇到的一个很现实的问题,即很难确定客观、量化的指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。供应链环境下的采购关键绩效指标(KPI)是通过对供应链环境下的企业采购流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把采购战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是供应链采购绩效管理的基础。
(二)采购管理绩效评价指标
1、采购运输作业绩效评价。目前大部分包装新闻纸印刷企业都有自己的运输车队,规模或大或小,以满足自己的运输需要。在绩效评价中,其中成本支出和作业情况是考核的主要方面。对自采购运输的成本支出评价时,涉及到的项目繁多,企业的财务报表也需要做的更为细致、周到。我们可以采用报表的形式,将实际成本与计划成本进行比较,来反映自营车队成本绩效。单从成本方面来说,成本支出越少,企业变相获利就越多,自营车队绩效也就越好。同时对企业采购运输作业绩效进行评价,必须综合考虑各项因素。如果单纯追求每单位成本的最低,就可能导致空载运距的增加、车载利用率的下降等。因此单位成本必须和空载情况和车载利用率考虑在内,进行折合,折合后单位成本越低,说明作业绩效越好。
2、库存绩效评价。库存在一定程度上是采购管理和销售采购管理的综合表象结果。JIT采购也并不排斥库存,保有原材料库存的最直接目的就是以备不时之用、保证持续生产、改善物流服务。但是库存会带来成本,如空间成本、资金成本、库存管理成本、库存风险成本,还有与这些成本相关的采购成本和缺货成本等,这些都对库存造成影响。
3、订单处理绩效评价。在供应链管理中,时间不仅仅代表着成本,而且订货周期的延长意味着对客户服务的侵蚀,因为订货周期的长短是客户服务的核心所在。订单处理各项活动占据了整个订货周期的多半时间,几乎所有的新闻纸印刷企业都有自己的跟单员,由此也可看出企业对订单处理的重视程度。订单处理的绩效对于采购服务水平的提高而言是一个至关重要的竞争变量。订单处理的关键指标包括:订单处理成本;订单处理时间;订单履行的准确度。
4、客户服务绩效评价。采购方面的客户服务是指从产品订货到产品送抵之间,为客户提供的一系列服务,其关键性指标包括数量、次数、时间和完好四个方面的要求。客户服务水平的提高,往能创造需求,增加企业的市场机会,提高销售收入,但客户服务水平的提高,同时也意味着运输成本、库存成本和订单处理成本的随之增长。因此,客户服务对于整个系统的成本有着重要的影响,企业必须认真对待客户服务的绩效评价。在一个评价周期内,客户服务的关键指标项目:次数要求指标;数量要求指标;时间要求指标;完好率指标;跟踪服务等。
(三)采购管理绩效评价的配套措施
1、领导重视。供应链采购管理如果没有高层领导的行政支持是没有办法推行的,因为它还涉及到其他伙伴企业,很多问题需求企业高层领导出面进行企业间协商。而整个采购管理流程的改进,更需要高层领导的参与。
2、明确范围。为了实施供应链采购管理,企业必须了解每一个部分,实际描述出从原材料到交货的采购供应链。确认客户端在设计和分析供应链时己经包含进去了,因为客户是供应链的开端,知道客户的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定义好范围后,就需要花一段时间分析得出自己的优势和弱点,如果某些部分不能像竞争者一样好或比他们更好,那就找一个合作伙伴来帮助自己处理这部分。
3、项目评价。实施供应链采购管理是企业的战略性选择,不能随便说上就上,企业必须设计好项目评价,然后决定是否实施,以及实施方案。如果在评价不到位的情况下就贸然大规模启动,可能有严重后果。
4、循序渐进。在实施过程中,要按照各个阶段循序渐进,重视理念的贯彻和培训;从企业内部入手,切实提升环节效率;选择容易的先入手,如ERP的实施、供应商评审、客户关系管理等。实施供应链采购管理,不可能一蹴而就。它的执行必须是持续不断的,要想获得成功,企业就要把它当成每天的例行工作,一步一个脚印,不能幻想一朝一夕就大有成效。
总之,供应链采购管理是一个不断革新的庞大的系统工程,涉及到供应链节点企业间的方方面面,包括生产采购、回收采购和废弃采购管理等,还需要我们共同努力研究。
参考文献:
1、崔介何.物流学[M].北京大学出版社,2003.
2、邹辉霞.供应链物流管理[M].清华大学出版社,2004.
3、孙元欣.供应链管理原理[M].上海财经大学出版社,2003.
供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台
