时间：2023-07-14 16:33:16
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企业并购就是企业兼并或购买的统称，它是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券、其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企业并购风险是指企业在并购过程中不能达到预定目标的可能性以及因此对企业正常管理、经营所带来的影响程度。企业并购过程影响并购的因素是多种多样的，因此并购风险在并购的过程中是必然存在的，将风险可以大致分为系统性风险和非系统性风险。
如何规避风险，使并购意图得以实现，是企业领导者必须面对和处理的问题。只有制定出科学、合理的控制对策，才能帮助企业实现成功并购。如果控制不当，企业将有可能背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。为了防范风险，企业在并购过程中重点要做好以下几方面的工作：
一、制定合理的战略规划，降低战略风险
对于一个希望通过并购实现成长的企业而言，做好并购战略决策是极其重要的。在决策时，通过对企业面临的外部环境和内部条件的研究，分析其资源的优势和劣势，外部环境的机会与威胁，确定企业长远发展战略：
1、全面调查和研究目标企业。主并购企业通过各种途径和渠道寻找具体的目标企业后，还应收集每个目标企业有关生产经营各方面的信息及其外部环境信息，依据这些信息对目标企业进行评价和对比。目标企业的筛选应考虑如下因素：目标企业的资源与主并企业的资源与技术是否具有相关性和互补性；目标企业是否具有核心产品、竞争优势；目标企业是否具有发展潜力、目标企业是否具有长久的企业利润来源等。在对这些因素进行详细分析后才可确定并购方案。
2、对并购进行可行性研究。企业并购的可行性研究包括明确企业并购的必要性、企业并购的动机和方向、并购成本与收益、并购方式、并购融资、并购时机、以及被并购企业规模、势力、潜力等，全面权衡并购可能产生的业务、管理制度、人事、企业文化等各方面的风险，进行全面系统的防范工作。决不能盲目求大而忽视并购项目的可行性评价与风险分析，切忌浮躁行事。特别是当企业实行多元化经营时，必须仔细分析企业是否具有资源、技术、管理、生产、销售、整合等方面的实力来管理被并购企业，防止企业由于介入新领域缺乏经验、盲目实行多元化所造成巨大的损失。
3、选择合适的谈判与并购时机。谈判与并购时机的选择直接影响谈判的难度，讨价还价的能力，影响并购成交价格。为了保证并购决策的合理性，并购方必须首先确定目标企业的实际价值，并以此正确确定企业并购价格。然而，尽管根据MM理论，企业价值是企业未来现金流量的折现值，但是企业的未来现金流量会受多种因素的影响，如国家宏观政策的变动、地区经济环境的变化、经济周期的变动、所进入行业的成长性以及竞争的激烈程度、企业管理方式的变革等，在考虑到这些因素后所得出的折现值就不是企业的价值。要通过对目标企业长时间的信息积累，预测目标企业并购的时机，进行初步可行性分析与详细可行性分析，最终确定合适的谈判与并购时机，争取以最优的价格成功交易。
二、健全各项财务制度体系，防范财务风险
在市场经济条件下，财务风险是客观存在的，要完全消除风险及其影响是不现实的。从某种程度上讲，风险越大收益也就越大。因此，企业在确定财务风险控制目标时不能一味追求低风险甚至零风险，而应本着成本效益原则把财务风险控制在一个合理的、可接受的范围之内。如何防范企业财务风险，化解财务风险，以实现财务管理目标，是企业财务管理工作的重点。现着重从以下几点来谈谈如何防范企业财务风险：
1、完善企业内部控制制度，推行全面预算管理。完善的内部控制制度可以提高企业财产的安全性、保证会计信息的可靠性和财务活动的合法性，是企业防范财务风险的重要措施。因此要不断完善企业内控制度建设，提高制度的有效性。通过企业内部实行全面预算管理，加强对企业现金流量的控制，增强企业偿债能力，防止企业财务危机，降低企业财务风险。
2、加强资产管理，提高企业营运能力。企业资产对负债能力的影响，从短期看，企业资产的变现能力，尤其是企业流动资产的变现能力，直接影响企业可用现金流量的多少，决定企业负债能力的高低。因此，加强企业资产管理，防止不良资产产生，提高资产的变现能力是防范财务风险重要的管理手段。从长期看，企业资产的盈利能力直接影响到企业的整体盈利水平，因此，企业应通过合理配置资产，加速资产周转等措施，促进企业盈利能力的提升。同时，较高盈利能力的企业往往享有较高的信誉和良好的企业形象，这也使得企业有较强的融资能力，增强企业抵御财务风险的能力。
三、强化人力资源管理，降低人员及文化整合风险
涉及人员的问题是导致企业并购失败的最为重要的原因，所以，企业如果在并购中未能采取有效的人力资源管理措施，使各个环节相互配合，就很可能无法达到企业并购所期望的“综效”。企业唯有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并前后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正享受到购并所带来的效益。
1、加强员工并购风险防范意识。并购风险防范作为一种企业预控管理形式，要在思想上充分认识到建立并购风险防范机制对整个企业的现实意义，加强并购风险管理工作。风险管理与企业的命运息息相关，与企业各部门以及各方面的管理密不可分，它需要企业各部门甚至每个人的配合，需要让每个员工充分认识到风险防范对于整个企业发展的重要作用，树立全员风险防范意识。企业有必要借鉴国际先进经验和手段，建立有效风险防范体系，确定风险管理流程和风险化解、防范方法，对风险进行有效控制。
2、融合并购双方企业文化。并非适度规模就一定能够实现规模经济，两个企业文化是否融合也 会给企业并购带来风险。两个企业间广泛而深入的资源、结构整合，必然触动企业文化理念的碰撞，如果两个企业间的文化不能相容，则会使企业员工降低对企业的依赖，最终影响并购企业预期价值增值的实现。
具体而言，通过对两个企业的企业文化进行比较分析，取长补短，倡导一种积极向上的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等，并把这种企业文化渗透到其他方面工作中，使企业制度整合、人事整合、经营管理整合等工作有效率、有步骤地进行，提高并购企业与被并购企业的共同业绩，达到企业并购后的融合发展，实现真正的规模效益。
四、通过合法高效的方法获取多方面信息，降低信息风险
信息风险的防范与救济的要旨在于通过合法高效的方法获取真实的、全面的信息，排除错误的、虚假的信息，确认或者修正片面的、产生偏差的信息。具体防范措施包括主动和被动两种方式：
1、采取主动方式防范并购风险。主动方式就是并购方主动进行审查评鉴，即对目标公司的外部环境和内部情况进行审慎的调查与评估，充分发现、了解和评估目标公司的现状与潜在风险。对于可能存在风险的方面则应当要求对方提供相应的法律文件及正式书面承诺，作为防范风险的保证及进行索赔的依据。
2、采取被动方式防范并购风险。被动方式就是由目标公司自行披露信息，即目标公司根据并购方的要求或依据法律法规的规定，将其全部情况真实、完整、不会产生误导地披露并就此做出保证。相应地，出让方也应对并购方进行审查评鉴。这样，并购方可以全面了解目标公司及出让方的资信情况和相关风险，而出让方也可以了解并购方的经营能力及交易的诚意，从而既可以在并购协议签署前科学地确定各项协议条款，也可以在并购协议签署后根据情况随时调整并购策略和协议条款，并在发现对方资信情况或者承诺与实际情况有重大出入时，及时采取必要措施以避免风险和损失。
参考文献：
［1］张建儒，王学军.《企业并购中的组织文化冲突和文化评估》.《特区经济》，2006年5月.
一、人力资本投资的特点
人力资本的形成源于人力资本投资。人力资本投资既有与其它资本投资形式所共有的资本投资特性，又有着自己的独特性。这种独特性主要表现为：
(一)投资主体的多元性
在现代社会中，不同国家和地区的公共支出中都有很大一部分是对教育、健康设施或服务的支出，这使政府理所当然地成为一个投资主体。如果再考虑企业，人力资本的投资主体必然具有多元性的特征。
(二)投资客体的不确定性
人力资本的投资客体是人。由于人力资本与其承载者不可分离，因此，相对于物质资本而言，人力资本效能的发挥更具有不确定性，所有影响人类行为的因素都有可能影响人力资本效能的发挥。
(三)投资行为的长期性
人力资本投资属于一种周期较长的投资。投资周期长本身就意味着不确定因素增多，使投资的风险加大。短期看来，较好的投资项目有可能经不起时间的考验。除去一般性的市场风险外，还有来自投资客体的风险。
(四)投资收益的间接性
人力资本投资的直接结果是人力资本存量的增加，它必须通过与物质资本存量的有机结合，才能产生经济与社会效益。因此，人力资本投资并不直接作用于生产过程，也不直接生产物质财富，投资收益也不能通过物质生产过程直接反映出来。而且，人力资本投资的收益不是全部以使用价值的形式体现出来的，有相当一部分表现在非经济方面。投资收益的间接性与投资主体的多元性并存，使建立明晰的人力资本产权结构成为困难，有可能加剧投资风险。
二、人力资本投资风险的类型
(一)道德风险
这种风险是由投资主体的多元性和投资者与收益者的不一致性引发的。人是有主体意识的，不同的人具有不同的价值取向和个人目标。因此，当人力资本外流时，作为凝结在劳动者体内的知识、技能及其表现出来的能力的人力资本与其具有不可剥离的特性，从而使投资者遭受损失。从某种意义上来说，这种投资风险就是道德风险。
(二)中断风险
这种风险是由投资的不连续性引发的。人力资本投资的连续性体现为在生命历程的各阶段上都要进行人力资本的投资。一个人在完成一定的正规教育之后，即进入社会从事生产劳动，需要接受各种在职培训，退出劳动过程还要参与多种继续教育，不能因为处于生命历程中的某个阶段而中断人力资本投资，中断即是人力资本的贬值。
(三)产出风险
这种风险是由投资的长期性引发的。同样的人力资本投资。其回报往往差异很大，这与物质资本投资结果有着根本不同。人力资本投资是渐进性分阶段进行，而且属于一种周期较长的投资。投资周期长本身就意味着不确定因素增多，使投资的市场风险加大。
(四)折旧风险
这种风险是由投资效益的滞后性引发的。随着科技的发展，商品价值中来自直接劳动的部分成为从属要素，相反，商品价值的高低却主要取决于科学技术的进步及其在生产中的运用。因此，科技进步导致的人力资本投资风险的损失是惊人的。
三、人力资本投资风险的规避
从人力资本投资的特点出发，并结合不同的风险类型，减少人力资本的投资风险应考虑以下几方面：
(一)通过划分人力资本的投资领域，减少由于投资主体的多元化所引起的风险
尽管人力资本投资收益具有间接性和不易精确计量的特点，但是我们可以根据投资目的不同，通过对投资领域的划分，在最大程度上使人力资本的产权得以明晰，从而化解由于投资主体的多元性可能引发的在未来利益分配中的矛盾，以减少投资风险。企业作为盈利性组织，进行人力资本投资的主要目的是通过对员工知识的更新来不断提高企业的生产能力，从而实现利润最大化。因此，企业的投资对象主要是企业内部的员工，投资的领域是能够为企业带来收益的、企业发展所需要的专业性劳动技能。由于人力资本是存在于人体之内、与人不可分割的。因此，人力资本的承载者也就成为人力资本的天然所有者，也理应成为最主要的投资主体和风险承担者，这也是使产权关系简单化的根本途径。
(二)通过对企业外部和内部环境的把握与调整，减少投资客体的不确定性带来的风险
1 把握外部环境变化趋势，降低投资行为的盲目性
企业要仔细研究国家政治倾向和政府的产业政策，制定企业中长期的人力资本投资计划，保证企业在未来政策环境变化中对人力资本在数量和质量上的要求，使企业和个人得到长远发展。与此同时，企业也要加强市场调查研究，预测企业产品的市场需求量、价格水平等不确定因素，确定企业对人力资本投资不足影响企业正常生产的风险。
2 优化内部环境，降低投资载体的流动性
(1)建立或完善考评激励机制，调动投资客体的积极性。投资主体必须根据员工需求的多样性、层次性制定或完善科学合理的、全方位的考评及激励机制。首先，让绩效考核思想深入员工，让员工明白考核是实事求是地发现员工的长处、短处，以使其扬长避短，不断改进。其次，建立完整的绩效管理体系。企业在进行绩效考核时，应该建立一套关于绩效考核的管理流程，使其成为解决绩效考核的依据。再次，考核要有个性化。个性化就是根据每个员工的不同工作环境：结合公司的发展远景，而实施的不同的考核方式和考核目的。
(2)加强企业文化建设，增强企业的凝聚力。通过文化建设使员工与企业目标、价值观和企业精神相一致，从而尽量缩小企业与员工之间在人力资本投资方面的分歧，进而使投资收益能达到最大化。企业文化的形成是一个长期的过程，一旦形成之后，则会对企业的持续稳定发展奠定基础，使企业做到“事业留人，感情留人。政策留人”。通过企业文化建设，可以增强劳动者对企业价值观的认同，从而减少人力资本投资风险。
(3)利用法律武器来维护企业的权益。企业在化解人力资本投资风险时，应善于利用法律武器来维护自身权益。对一些一次性投资额较大的、培训学习时间较长的员工可同他们签订法律合同。来保证企业的权益。另外，一个人在企业工作，企业本身也为员工提供了一个学习实践的场所和机会，即“干中学”，这样会使个人的人力资本得到增值，所以企业和个人应共同分享人力资本增值的收益，企业就有理由要求员工服务一定年限才能离开，只有这样，企业才愿意加大对员工的培训力度，提高人力资本的含量。
摘要：中小企业作为我国经济实体的新生代正处于一个快速成长的阶段，然而，由于大多中小企业受家族因素影响，导致组织结构单一、高度集权、责权不分等，无形中给企业的快速成长设置了障碍。本文针对中小企业组织架构设计与运行中存在的风险，提出组织架构的科学设计与规范运行，以达到企业规避风险、持续发展的目的。
关键词 ：中小企业；组织架构；科学设计；规范运行；风险
企业组织架构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，其作用是对于工作任务进行分工、分组和协调合作及权限的划分。目前，我国中小企业正面临“快成长”时代，但事实上我国中小企业组织架构的设计与运行机制不容乐观，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力极大，企业面临内部的系统化挑战。因此，中小企业要尽早规划内部管理系统的搭建，建立科学高效、能随组织的重大战略调整而调整的组织架构，并将其作为一种管理程序，以适应自身不断发展更新的形势。
一、我国中小企业组织架构的现状
（一）集权管理，组织架构模式单一。在我国，中小企业的组织架构普遍为直线等级控制模式，企业内部按职能划分若干部门，其权力集中于最高领导，实行统一指挥和控制，各部门没有相对的独立性。从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别，组织架构模式单一，不能承接企业发展战略。
（二）组织架构设计不科学。过于扁平的组织中管理幅度不平衡，管理层次少，各职能部门之间缺乏横向交流与沟通，造成工作难于协调，甚至出现互相扯皮或推诿的现象。
（三）家族式管理导致责权不分。在调查中，大多中小企业家族氛围浓重，其重要管理人员基本为家族成员，造成产权封闭、高度集权和一股独大的现状，以至于难以引进专业管理人员对企业进行规范管理，阻碍了中小企业向正规化道路发展。
二、中小企业组织架构设计与运行中存在的风险
（一）组织架构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。采用盲目的组织架构进行企业运作，使得组织架构的发展跟不上战略发展的需要，从而阻碍了企业持续快速的发展。据不完全统计，我国中小企业约85%没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展。
（二）组织架构设计不科学，运行效率低下。首先，中小企业组织架构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计很少考虑企业性质和企业文化，只是一些部门简单的堆积，完全与企业管理要求脱节；部分中小企业各职能部门存在本位主义，相互间缺乏横向交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，造成工作开展不畅，效率低下。其次，家族式管理模式和个人决策机制影响了员工的积极性和创新意识，也不利于企业引进优秀管理人才，导致企业对外部环境变化的趋势及竞争态势反应迟钝，阻碍企业前进的步伐。
（三）过多地强调组织架构的设计，而忽略运行机制的建设，视组织架构为框架图，而不是企业管理的核心能力。大多中小企业的组织架构设计是按照有效分配和协调各种活动的要求进行的，它们更关注建立适合于稳定生产的结构，注重相互间明确的关系、清晰的职权和交往方式等刻板结构。却忽略了运行机制的建设，甚至将组织的结构（静态）与职能（动态）分离开来，不注重结构的过程，即组织协调性，不能创造出以结构为基础的企业竞争的核心能力。其结果是：组织架构欠灵活善变，不能适应环境的变化与战略的调整，削弱了企业在业内保持领先者的优势。
三、规避中小企业组织架构设计与运行风险的途径
组织架构包括静态的“基本结构”和动态的“运行机制”。基本结构考虑组织内部分工、任务和权责的有序安排，运行机制指的是控制程序、信息系统、报酬机制及各种规范化的规章制度，运行机制赋予企业基本结构以内容和活力，具有动态的特性。只有将二者有机结合起来，通过运行机制来强化基本结构，才能规避企业组织架构设计与运行中的风险。
（一）科学设计
第一，企业应当根据国家有关法律法规，明确各管理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。特别是企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照公司规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变决策意见。
第二，组织架构承接企业战略。企业组织架构在一定程度上体现了目标管理，设计时应综合考虑企业性质、发展战略、文化理念等因素。企业战略不同，其组织架构的模式和职能也不同，并应随企业发展不断优化，使企业组织架构与发展战略相承接。对于那些战略不清晰，只有一些具体目标的中小企业，则可根据其具体的目标设计组织结构及岗位。中小企业战略规划一般为三至五年，组织结构则考虑三年内不变，至少一年内没有大的变动，否则，容易造成员工无所适从，管理局面混乱。
第三，企业应当按照科学、精简、透明、制衡的原则，合理设置内部职能机构。设置时应对事不对人，因人设岗，会造成运行不畅。此外，企业应本着精干、高效、适用的原则分解管理层次、业务部门和职责权限，明确具体岗位的名称、职权和相互关系，并体现不相容职务相分离的要求，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，共同搞好综合管理。
第四，组织架构要能够很好的响应市场和客户需求。设计组织架构，一定要根据市场变化和企业管控要求，考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，做到组织内部分工明确、沟通协调、信息传递顺畅及时，避免多部门同时接触同一客户，提高市场开发和管理效率。
第五，企业应当制定组织架构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，来帮助企业明确各部门在组织中所处的工作位置，使各部门按程序有秩序地开展工作，也使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行岗位职责。同时出现各种疑难问题也可以相应地得到解决，对规避企业经营风险和提高工作效率有很大的促进力。
（二）组织架构规范运行的制度保障
1.管理沟通规范化，沟通是伴随管理全过程的管理行为，也是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素。沟通充分而有效，能激发员工工作热情和积极性，是下属员工做好工作的前提保障。因此，企业管理人员要熟练掌握沟通的基本要求和技巧，确定每个管理岗位要完成的管理沟通内容及对象，并把这一工作列入岗位工作标准进行考核；统一制定管理沟通过程效果记录表，对管理人员所完成的管理沟通工作进行详细地记录。沟通时要避免让下属被动地接受指令，因为权力在沟通中只会起负作用。
2.管理授权规范化，授权是组织运作的关键，它是企业主管将人权、财权、事权等决策权移转给部属，不只授予权力，还托付完成该项工作的必要责任。授权规范化的有效途径是权力细分，以达到权力制衡。即把一个笼统的权力分割为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。充分而适当的授权能使员工释放身上潜在的能量，导致在组织中的竞争风气。同时，可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。
（三）保证组织架构运行规范应采取的措施
指挥规范化，指挥是公司主管把他的意志要求下达给特定下属员工，让其按照指令行动。指挥管理规范化的标准是：有节而有序。随意而无节制的发号施令，让下属被动地接受指令，不利于激发员工意愿，可以说：靠指挥推动的鼓励是最没有效率的管理。
1.企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，特别是重点关注高级管理人员的任职资格、履行情况以及经理层的运行效果和内部机构设置的合理性及运行的高效性，以确保企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。同时，企业应定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估，发现缺陷，及时进行优化调整。
2.应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
3.对一些企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责的，可从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费，提高组织运行效率。
企业组织架构模式没有统一的标准要求，需要根据自身实际情况设计与运行，并不断优化。由于中小企业存在规模劣势，经营能力有限、管理水平较低、竞争能力差，要想获得更大的发展，其组织架构应该逐渐跨越传统的单一边界，健全以架构为基础的运行机制，使科学设计与规范运行有机结合起来，避免因组织架构不完善而带来的风险，使企业形成更强大的竞争力，从而实现持续稳定的发展。
参考文献：
[1]《中华人民共和国公司法》.
关键词： 企业风险管理理论 中央企业 本土化
本世纪初以来，以不确定性为基本研究对象的企业风险管理（Enterprise Risk Management,ERM）理论逐渐进入我国实业界和研究者的视野。2006年6月,国务院国有资产监督管理委员会颁布实施了《中央企业全面风险管理指引》（下称《指引》）,该《指引》的颁行，可以看成是企业风险管理理论在我国大规模本土化的开始。
一、企业风险管理理论概要及在我国的规范化实施
1.企业风险管理（ERM）理论的一般框架。企业风险管理作为一种全新管理理念或管理框架的最终形成，是由美国发起人组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）在2004年9月提出的，标志文书是《企业风险管理——整合框架》（Enterprise Risk Management Integrated Framework，下称《整合框架》），这个框架是迄今为至企业风险管理最完善、最成熟的理论概括。COSO认为，企业风险管理是经由企业当局广泛参与，对企业面临的不确定性进行多要点掌控，以实现组织目标的过程。
《整合框架》提出了企业风险管理的8个核心要素，即，目标设定、内部环境、事件识别、风险评估、风险回应、信息沟通、控制活动和持续监督，这8个要素组成了一个有机体系。企业风险管理有4个目标，即，战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。理想的ERM框架是通过对不确定性的管理增加股东价值，以共同的语言和要素安排，落实企业的上述4项目标。企业风险管理的要素与目标之间是一种紧密的支持与保证关系。
2.企业风险管理在我国中央企业的初步实践。在《整合框架》的背景下，2006年6月国资委根据《中a华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业实施风险管理的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理信息系统等进行了系统规范，成为中央企业风险管理的权威指导文书。之后，一些省市区也出台了很多相关文件，对《指引》的实际操作进行具体化。《指引》所称企业风险，包括纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存），具体分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
《指引》对企业风险管理的目标、流程描述，与《整合框架》中的描述大体相同。它将企业风险管理的目标设定为五个方面：一是将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；二是确保企业内外部实现真实、可靠的信息沟通；三是遵守法律法规；四是通过企业制度安排降低实现经营目标的不确定性；五是建立针对重大风险发生后的危机处理计划。这五个方面的目标，分别对应着《整合框架》提出的4个目标。它将企业风险管理流程区划为收集初始信息、进行风险评估、制定管理策略、提出实施解决方案和监督改进等5个阶段，分别对应着《整合框架》中的企业风险管理8大基本要素。 二、企业风险管理理论本土化过程中应注意的问题
1.找到切合实际的本土化切入点
一方面，通过对《指引》的解读可知，与国资委以往出台的文件有很大不同是，过去国资委颁行的大多数文件都是在对企业大量实践经验进行分析总结的基础之上形成的，是一个从实践到理论，再从理论回到实践的过程。而《指引》则正好相反，它来自于成熟的理论，而且主要是国外的成熟理论，先于国内企业的管理实践。另一方面，每一个中央企业都有其特殊的行业特点、既有体制、历史传承、文化特色和企业员工队伍、管理当局的素质水平等，这决定了不同的企业在实施风险管理时应有不同的切入点或突破口，不能好高骛远，要从各自的实际出发，找准影响各自企业主要经营管理领域的不确定性来源，有针对性地进行企业风险管理实践。
2.建立起具有可操作组织规范
企业风险管理理论和《指引》都是针对企业所面临的时时处处都存在的各类风险提出的，都只是一个理论框架和方向指引，没有统一具体的模式。它要求企业围绕总体经营目标，通过在企业各个管理环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，营造风险管理的氛围，建设风险管理体系，等等。可见，无论企业风险管理理论还是《指引》，都没有为中央企业的现实经营管理给出一个具体的、可以搬来即用的药方，所以，将企业风险管理理论和《指引》具体化为每一个中央企业中看得见、摸得着的具体组织结构和规章制度，是当前我国中央企业需要下大力气去做的事情。
3.培育良好的气氛和合格主体
一般讲，一个良好的适合于特定企业的ERM氛围，应该至少包括以下几个方面内容：一是将企业的风险偏好与企业战略有机联系；二是能够保证企业的风险管理战略、企业的发展战略与企业的股东价值保持一致；三是可以提供鉴别和评估风险的工具，并有强大的企业舆论支持这些工具使用；四是企业各层面有统一的风险语言，和畅通的沟通管道。任何一个ERM框架都是在一定的氛围中由具体的企业成员最终实施的，没有良好的企业风险管理氛围，得不到企业各层面人员的支持，再好的企业风险管理框架和《指引》都会流于口号和形式。
参考文献：
[1]滕青:我国企业风险管理框架构建[J].经济管理，2007，（3）：45～48
1.企业风险管理（ERM）理论的一般框架。企业风险管理作为一种全新管理理念或管理框架的最终形成，是由美国发起人组织委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，标志文书是《企业风险管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下称《整合框架》），这个框架是迄今为至企业风险管理最完善、最成熟的理论概括。COSO认为，企业风险管理是经由企业当局广泛参与，对企业面临的不确定性进行多要点掌控，以实现组织目标的过程。
《整合框架》提出了企业风险管理的8个核心要素，即，目标设定、内部环境、事件识别、风险评估、风险回应、信息沟通、控制活动和持续监督，这8个要素组成了一个有机体系。企业风险管理有4个目标，即，战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。理想的ERM框架是通过对不确定性的管理增加股东价值，以共同的语言和要素安排，落实企业的上述4项目标。企业风险管理的要素与目标之间是一种紧密的支持与保证关系。
2.企业风险管理在我国中央企业的初步实践。在《整合框架》的背景下，2006年6月国资委根据《中a华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业实施风险管理的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理信息系统等进行了系统规范，成为中央企业风险管理的权威指导文书。之后，一些省市区也出台了很多相关文件，对《指引》的实际操作进行具体化。《指引》所称企业风险，包括纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存），具体分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
《指引》对企业风险管理的目标、流程描述，与《整合框架》中的描述大体相同。它将企业风险管理的目标设定为五个方面：一是将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；二是确保企业内外部实现真实、可靠的信息沟通；三是遵守法律法规；四是通过企业制度安排降低实现经营目标的不确定性；五是建立针对重大风险发生后的危机处理计划。这五个方面的目标，分别对应着《整合框架》提出的4个目标。它将企业风险管理流程区划为收集初始信息、进行风险评估、制定管理策略、提出实施解决方案和监督改进等5个阶段，分别对应着《整合框架》中的企业风险管理8大基本要素。
二、企业风险管理理论本土化过程中应注意的问题
1.找到切合实际的本土化切入点
一方面，通过对《指引》的解读可知，与国资委以往出台的文件有很大不同是，过去国资委颁行的大多数文件都是在对企业大量实践经验进行分析总结的基础之上形成的，是一个从实践到理论，再从理论回到实践的过程。而《指引》则正好相反，它来自于成熟的理论，而且主要是国外的成熟理论，先于国内企业的管理实践。另一方面，每一个中央企业都有其特殊的行业特点、既有体制、历史传承、文化特色和企业员工队伍、管理当局的素质水平等，这决定了不同的企业在实施风险管理时应有不同的切入点或突破口，不能好高骛远，要从各自的实际出发，找准影响各自企业主要经营管理领域的不确定性来源，有针对性地进行企业风险管理实践。
2.建立起具有可操作组织规范
企业风险管理理论和《指引》都是针对企业所面临的时时处处都存在的各类风险提出的，都只是一个理论框架和方向指引，没有统一具体的模式。它要求企业围绕总体经营目标，通过在企业各个管理环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，营造风险管理的氛围，建设风险管理体系，等等。可见，无论企业风险管理理论还是《指引》，都没有为中央企业的现实经营管理给出一个具体的、可以搬来即用的药方，所以，将企业风险管理理论和《指引》具体化为每一个中央企业中看得见、摸得着的具体组织结构和规章制度，是当前我国中央企业需要下大力气去做的事情。
3.培育良好的气氛和合格主体
一般讲，一个良好的适合于特定企业的ERM氛围，应该至少包括以下几个方面内容：一是将企业的风险偏好与企业战略有机联系；二是能够保证企业的风险管理战略、企业的发展战略与企业的股东价值保持一致；三是可以提供鉴别和评估风险的工具，并有强大的企业舆论支持这些工具使用；四是企业各层面有统一的风险语言，和畅通的沟通管道。任何一个ERM框架都是在一定的氛围中由具体的企业成员最终实施的，没有良好的企业风险管理氛围，得不到企业各层面人员的支持，再好的企业风险管理框架和《指引》都会流于口号和形式。
参考文献：
[1]滕青:我国企业风险管理框架构建[J].经济管理，2007，（3）：45～48
[2]陈颖杰赵阳:谈企业整体风险管理[J].商业经济研究，2007，（28）：44～45
[3]张东毅:浅谈国有企业风险管理[J]，山东煤炭管理干部学院党报，2007，（3）：11～12
关键词部队建设 基础工程 风险管理
中图分类号:f272.9 文献标识码:a 文章编号:1009-0592(2010)12-257-01
企业风险管理作为一门新兴的科学,兴起于20世纪50年代的美国。它是企业在对其生产中的风险进行识别、估测、评价的基础上,优化组合各种风险管理技术,对风险实施有效的控制,妥善处理风险所致的结果,以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。它强调在损失发生前避免或减少风险事故发生的机会;在损失发生中控制风险事故的扩大和蔓延,尽可能减少损失;而在损失发生后则应该努力使损失的标的恢复到损失前的状态。
2004年,国际权威组织美国发起人委员会(coso)出台了《企业风险管理——整合框架》(erm),标志着企业风险管理发展到全面风险管理阶段。erm框架对企业风险管理的属性进行了明确地界定。它认为,企业风险管理是一个过程,持续流动于企业之内,应用战略制定的过程中,旨在识别那些一旦发生将会影响企业的潜在事项,并把风险控制在风险容量以内。它贯穿企业整体,在各个层级和单元应用,并由组织中各个层级的人员来实施的。
在这一整合框架中,全面风险管理有三个维度:第一是风险管理目标维度。企业风险管理框架提出了四类目标:一是战略目标,即高层次目标,它与使命相关联并支撑使命;二是经营目标,高效率地利用资源;三是报告目标,追求企业各项报告的可靠性;四是合规目标,应该符合适用的法律和法规。第二是风险管理要素维度。企业风险管理包括八个与管理过程整合在一起的构成要素:内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等等。这八个要素相互独立、相互联系又相互制约,共同构成了全面风险管理这一有机体系。第三是企业组织层级维度。企业的各个层级包括组织的高级管理层、各职能部门、各条业务线及下属各子公司,组织里的每个人对全面风险管理都负有责任。在管理过程中,全面风险管理的八个要素都是为组织的四个目标服务,组织各个层级都要坚持同样的四个目标,每个层级都必须从以上八个方面进行风险管理。
erm框架一经提出,就被国外很多知名的企业如杜邦公司、微软公司、加利福尼亚联合石油公司、曼哈顿银行等采用。管理实践证明,企业风险管理框架在企业的风险管理中发挥了重要作用,有力地促进了企业的健康、良性发展。
部队安全管理和企业风险管理都是基于对不确定性因素的管理和控制,追求包括安全隐患在内的各种不确定性因素所导致的损失最小化。借鉴此理念和方法,加强部队安全管理,就应该树立起全面安全管理的理念,健全各项管理机制,形成完善的部队安全管理体系。
第一,建立部队安全管理目标体系。管理目标对管理实践具有极强的导向和规范作用。部队安全管理是一项涉及部队建设各个方面的活动,必须具有明确的管理目标体系。完善的安全管理目标体系,应该是一个具有纵向梯次性和横向并列性的目标体系。纵向上的梯次性是指管理目标具有层次性,有最高目标和基本目标之分。结合部队安全管理自身的特点,其最高目标应该定位在战斗力的维持和提升上,中间层次的目标则因该定位在保证军事活动能够顺利进行;目标横向上的并列性是指由于军兵种的不同、安全管理的对象指向不同而产生不同的安全管理目标。因此,建立完善的管理目标体系,需要针对管理对象的不同特点制定不同的管理目标,这些管理目标自身应该包含不同层次的子目标,从而形成具有较强操作性的安全管理目标体系,为安全管理的实践提供明确的导向。
以立法的形式促进企业加强内部控制
针对安然、世通等财务欺诈事件，美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》。该法案由美国参议院银行委员会主席萨班斯和众议院金融服务委员会主席奥克斯利联合提出，又被称作《2002年萨班斯—奥克斯利法案》(sarbanes—oxleyact，以下简称sox法案)。法案的核心在于促进企业完善内部控制，加强信息向公众披露的质量和透明度，并对公司管理层提出了明确的责任要求。尤其是该法案的第404节，要求所有在美国证券交易委员会(sec)备案的公司，包括在美国注册的上市公司和在外国注册而于美国上市的公司，企业的管理层需要对内部控制系统的有效性进行报告，其中，上市公司还须负责保持内部控制系统的有效运行。
目前，受该条款影响的我国企业，主要是数十家已在美国证券市场挂牌的公司，其首要的影响主要是报告其内部控制系统的有效性：管理层需要投入大量的时间和资源建立健全内部控制系统，以确保公司内部控制系统的合规性；管理层必须每年评估并报告内部控制对财务报告的有效性；外部审计师必须对公司管理层有关财务报告之内部控制的有效性的评估结果出具审计师意见；公司董事会和审计委员会应对管理层制定和执行404条款的计划程序、发现和改进工作进行监督等。然而，更深层次的影响来源于对公司董事会和管理层的巨大挑战：
sox法案大大的改变了在美国上市公司的商业环境。对公司管理和内部控制的强制性关注，使公司内各个阶层都涉及到一定的程序中并承担定的责任，而且，该法案很有可能对今后数十年的商业习惯产生影响。
在法案遵循的第一年，有关各方忙于迎合法规的要求。然而，在接下来的年度里，企业如何设计出持续的遵循框架，形成最佳的内部控制治理结构，来帮助企业发展更加合理和有效的程序并减少总体的遵循成本则非常重要。
同时，s0x法案还将影响到公司的各项管理行为，公司的会计和财务、内部审计、风险管理、人力资源政策和程序、公司治理等诸多方面，均将面临在萨班斯—奥克斯利时代的最优化选择问题。
可见，以立法的形式来要求企业加强其内部控制，其影响和意义是深远的。但是，与之相比较，我国企业的内部控制体系建设尚存在许多差距：尽管财政部已经颁布若干内控规范，如贷币资金、采购与付款、销售与收款、工程项目、对外投资、预算、担保、成本费用、固定资产、存货、筹资等内控规范，证监会、银监会等监管机构按照行业．如商业银行、证券公司等，了若干分行业的内控指引，但从整体上缺乏如coso(美国反欺诈性财务报告委员会)——《内部控制——整体框架》那样的统一框架。也没有如sox法案那样的法律强制性要求企业加强内部控制。
而从我国企业的实际情况分析，企业内部控制的不足主要表现在：内部控制过分关注如何达到财务报告目标的要求，忽视内部控制的经营目标和满足法律法规要求的目标，并受限于会计控制；在内部控制的整体结构上，重视业务层面控制，忽略公司层面和信息系统层面的控制：缺乏完整的内部控制文档，以及对主要业务环节／程序／目标／风险／控制的全面分析；内部控制按传统的职能部门开展，缺乏流程观，内部控制不系统化；缺乏正式的内部控制测试方法，管理层内控报告依据不充分等。正如coso在其《企业风险管理——整体框架》中所指出的那样，内部控制是企业风险管理必不可少的一部分，风险管理框架建立在内部控制框架的基础上。我国企业要加强风险管理，首先从内部控制人手，而通过立法的形式子以强化，将推动我国企业的内部控制体系的建设。
逐步推行全面风险管理
与国际领先企业相比，除了我国的金融、保险等高风险行业非常重视风险管理外，大部分企业尚没有引起应有的重视，风险管理尚处于起步阶段，在企业风险管理方面存在诸多差距：董事会和管理层对企业风险管理缺乏统一的认识或认识不够，普遍存在以内部控制替代风险管理的现象；缺乏如coso《企业风险管理——整体框架》那样的权威框架对企业风险管理的指导；由于有的风险是可以计量的，因此，部分企业重视采取大量复杂的技术来管理这些风险。但是，一些定性的风险却被忽视，如声誉风险、管制风险、遵循风险、安全风险和政治风险等。企业缺乏系统和全面的风险管理。
过分强调企业的增长和效益，没有处理好增长、效益和风险之间的平衡。因此，要提高和改进我国企业的风险管理，需要从如下方面进行努力：政府或有关机构应积极推动制定如coso《企业风险管理——整体框架》那样的框架，以指导我国企业的风险管理；我国企业应积极借鉴国外先进的企业风险管理理念和方法，建立和完善全面的风险管理体系，通过持续地的风险管理来评估决策和交易中的风险，计算实行风险管理所取得的报酬和不实行风险管理所得到的惩罚。其目的是发现和处理好企业在减轻财务、经营和战略风险与为股东创造竞争价值之间的恰当平衡。
对于我国企业来说，具体的步骤是：第一，非常简单，立即动手。即使你不能识别全部的风险管理任务，但你不得不开始着手风险管理工作。第二，整合风险管理到企业所做的每件事情之中，即通常所说的将企业风险管理“植入”到企业从组织高层到业务程序和系统之中。第三，一旦管理风险时，必须正确面对而不回避。
目前应首先加强台规性风险管理
每个企业由于所处发展阶段不同，因而面临的最大风险也存在差异。有的企业是战略风险问题，有的企业是经营风险问题，也有企业是财务风险问题。但我们认为，我国企业目前普遍面临的最大风险问题是法律法规的遵循风险，也就是合规性风险。它主要是由于企业无法满足法律、法规、规则要求，也没有遵循自己制定的标准，以及运作的行为准则，而造成企业面临着财务损失的风险或者声誉风险。
合规性风险主要体现在两个方面：
常见的是有“规”不“循”。比如中国航油(新加坡)股份有限公司就是典型的实例，其内部控制体系在形式上一直存在，《风险管理手册》与其他国际石油公司操作规定基本一致。中航油(新加坡)内部设有风险管理委员会。每名交易员亏损20万美元时必须向风险管理委员会汇报；亏损37．5万美元向ceo汇报；亏损50万美元时，必须斩仓。但是，这些制度却没有执行，最终导致企业濒临破产。
关键词：内部控制法规 内部控制与风险管理整合 体系建设
我国内部控制建设工作已经如火如荼的开展了几年，笔者结合在企业和咨询公司的工作经验，针对企业对于内部控制法规和体系建设的疑问，对我国内部控制法规的现状进行解读和比较，以及如何应用这些法规体系，建设内部控制和风险管理体系的整合。
一、我国内部控制法规的现状
（一） 我国内部控制法规的多样化
我国内部控制法规存在多样化，一是颁发的机构不同，二是法规的内容针对性不同，三是法规适用的主体不同。
在《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》未出台前，都是各监管部门自行制定的，并且有些对内部控制的要求并不是以单独的法规的形式体现，而在融合在其他法规中。《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》是由五部委共同出台的，对我国企业内部控制建设有了统一的规定和执行要求，以后所有与内部控制建设和执行有关的法规规章都依据两项法规执行。
毕竟我国企业行业、类型、经营管理等存在多样化，《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》规定的内容不能面面俱到，加之不同的监管法规的存在，企业在建设和企业内部控制时，除了依据最基本的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，也要执行与企业相关的监管部门的规定，才能确保企业内部控制建设的全面性和重要性。
（二） 风险管理法规现状
对于风险管理的要求，除国资委出台《中央企业全面风险管理指引》专门的风险管理的法规外，其他法规对风险管理要求都是也体现在与内部控制相关的法规体系里。因此，对于企业在建设内部控制和风险管理整合的体系时，需要借鉴国资委出台《中央企业全面风险管理指引》，在对风险信息收集、识别、评估、应对等进行遵循和参与。
因此，我国内部控制法规包含多种类型，一是对对所有企业都适用，二是针对上市公司和金融机构；颁布的监管机构包括了财政部、国资委、银监会、保监会、证监会、审计署、中国人民银行、深交所、上市所。
二、内部控制与风险管理的整合应对
（一）内部控制与风险管理的关系
我国内部控制建设融合了风险管理和内部控制两种理念。
内部控制和风险管理不是独立两个体系，内部控制的基础是基于对企业风险的识别，内部控制建设的目的是防范和控制风险；风险管理体系的建立是依赖于内部控制体系的建设，所以两者相互协调、统一的整体，其最终的目的都是促进企业实现发展战略目标。
基于风险管理为基础的内部控制整合体系，是企业内部控制建设和实施的方向，规范和指引各种类型企业的内部控制建设。
（二）内部控制与风险管理整合体系
内部控制与风险管理整合的步骤如下：
第一步：组建风险及内部管理架构
确认企业风险管理及内部控制管理的目标、原则，组建风险及内部管理（以下简称“风控”）架构，明确治理层、管理层的管理层级、权限、职责，以及具体风控实施的部门、职能、人员构成、任职要求、汇报层级等，要保证风控部门的权威性和一定条件的参与权、处置建议权。
第二步：风险信息收集及整理
企业治理层确认企业风险管理目标，明确风险管理的重点和原则。
由风控部门牵头，各职能部门、业务部门共同参与，以风险管理目标为基础，对企业所面临的各种风险进行收集，之后进行信息的整理、筛选和汇总工作，形成的风险信息因素要有普遍性、针对性、行业特性。
在此基础上，共同讨论形成企业的经营管理活动的初步业务循环。
第三步：风险评估及分析
由风控部门，或由风控部门牵头，业务骨干参与组成风险评估小组，对企业经营管理活动，按循环、部门对业务流程进行梳理，明确企业目前重要的业务经营单元有哪些，这些业务经营单元由哪些业务流程构成。
流程梳理后，企业将从风险管理的角度分别对每个流程进行分析，同时结合整理后的风险信息因素进行对比，这些流程中目前是否存在风险，存在哪些类别的风险，风险在什么情况下会发生，风险对企业的影响是否在企业承受范围之内，目前企业针对该风险的防控措施有哪些，是否还有效运转，实施了这些防控措施后风险的影响是否有所降低，经有效防控后的风险影响是否符合企业目前的风险偏好和企业目前的承受范围内等。
在此基础上，对企业的业务流程进行重新的界定和划分，循环划分的详细程度，依据业务管理的精细化程度不同而定，以达到企业经营管理活动的全面性、重要性和成本效益的原则。
第四步：缺陷的确认与整改
风控部门在评估检查后风险，对企业目前确实已经发生且存在的，编制缺陷汇总，包括可能产生的风险及形成原因、可能造成的风险损失、重要性程度、责任部门等，与缺陷发生的部门讨论确认，按审批权限审批后，下发整改执行。
第五步：制定风险应对方案
在上一步骤基础上，结合企业的风险偏好，确认针对风险的控制措施。
第六步：编写风险数据库
企业风控部门组织各部门编写风险数据库，依据划分的流程，说明企业可能会面临的风险、所属的循环、风险可能产生的后果、风险影响的程度、风险的应对政策、风险的责任部门等。
企业在风险数据库编写的要结合风险信息收集和评估的内容，有针对性进行编写，不是风险信息的内容越多越好，而是要体现企业所处的内外部环境、发展周期、经营规模、人员状况等。
企业风险数据库，要定期进行重新的识别、评估，进行更新，以符合企业的状况。
第七步：编写内部控制体系文件
企业在风险和流程梳理完成后，依据识别出的风险、企业的风险应对策略，对现有的控制活动的控制措施进行修改或完善，以达到规避风险的目的，控制措施的体现载体为企业风险和内部控制管理体系文件。
企业修改或完善内部控制体系文件时，首先要对现有的评估的风险与现有体系文件中规定的控制措施进行一一核对，找出体系文件存在遗漏、不完整、不规范之处，在此基础上进行完善。
企业在编写内部控制体系文件时，要结合《企业内部控制基本规范》五要素的要求，并且企业在编写内部控制体系文件时，要结合国家的相关法律法规的要求和监督部门特殊要求。
第八步：编写评价文件
企业编写评价文件，主要是为了内部监督部门对风险和内部控制管理实施情况进行评价。
编写的依据是企业完善后的内部控制体系文件，针对每一项业务活动、控制措施，制定评价的方法、频率、文件抽查名称、抽查的数量、缺陷定义的依据等。
评价手册的编写，要使实施评价活动的人员，在实施评价活动过程有依有据，填写的评价手册底稿内容，要能如实反应企业的存在的问题，所以评价手册的编写的要素要完整，格式要简练，操作性强。
第九步：实施评价活动
企业在实施评价活动之前，要先确认评价的重点、评价的频率。
企业对风险的承受度、企业经营管理的复杂程度、人力资源素质、实施成本，决定企业实施评价的频率，企业至少每年要实施一次评价活动。
实施评价活动的频率，也与每次进行评价的内容相关，如果企业在一个年度内，进行数次的评价活动，考虑成本的原则，每次可以选择不同的重点内容进行评价，如果每年度只进行一次评价活动，就是进行全面性的评价活动。
第十步：编写评价报告
1.1高风险、高收益风险投资主要投资于具有良好市场潜力，预期能够在风险投资介入期内快速成长，能带来较大经济效益的项目。在现阶段，风险投资的大部分项目都聚集在科技企业项目。但是从高新技术与新产品的研发、生产到最终走向成熟的过程中，存在很多的不确定性，比如说在技术、市场、管理方面都存在很大的不确定性，稍有不慎，所有的投资就会毁于一旦。风险资本所投资的项目都是经过非常专业的风险投资家筛选和评价之后，具有巨大潜在市场和发展前景的项目。近些年来，大多数的风险资本投资的对象是处于信息科技、生物工程等高科技领域的企业。
1.2风险投资是一种权益投资风险资本是一种权益资本，而不是一种借贷资本，因此其着眼点并不在于其投资对象当前的盈亏，而在于他们的发展前景和资产的增值，以便资金退出市场后取得高额回报。这有别于传统的贷富不贷贫的信贷原则。风险投资选定企业或项目后，通常要进行投资结构和方式的设计，同时要取得被投资企业的股份。这样风险资本和被投资企业可以很好地结合到一起，信息相对来说比较对称。
1.3风险资本具有再循环的特点风险资本以投入、回收、再投入的资金运行方式为宗旨，是一个循环的投资过程。投资者把着眼点放在风险企业的开拓阶段而不是成熟阶段，一旦创业成功，风险投资家即在风险市场上抛售股票，收回资本，获得巨额利润，风险资本退出。风险资本退出后，便会带着新的更大的投资能力去寻找新的风险投资机会，使科技企业不断涌现，从而推动高新技术产业化的进程，带来经济繁荣。
2科技企业风险投资的策略
2.1建立完善的财务信息披露机制在加强科技企业风险投资项目中，应当通过政府和科技企业共同努力，建立完善的风险投资项目管理体系，合理控制和规避科技企业风险投资项目中的风险。首先，进行政府采购，提供政府担保。科技企业在其建设发展的初期，其贷款行为受到商业银行的严格限制，进而导致其融资能力不足，因此科技企业的风险投资项目迫切需要一个担保人为其担保，以获取商业银行的贷款。由政府作为企业担保人为风险投资项目进行贷款，可以大大提高贷款速度，因此，政府可以针对科技企业风险投资项目设立科技贷款担保基金等策略为科技企业风险投资项目提供贷款担保。此外，对于国家直接控制或参与，关系到我国经济发展的风险投资项目，可以直接通过政府投资或政府采购予以政策等方面的支持，为科技企业风险投资项目提供担保。其次，制定相应的地方法律、法规予以支持。相关司法部门应当根据科技企业风险投资项目的发展状况制定支持其发展与技术创新有关的地方法律、法规。科技企业是地区科技成果转化的重要载体，但是由于科技企业发展较发达地区起步较晚，因此其基础稍显薄弱，这样就减缓了科技企业风险投资项目的发展。同时，相关司法部门应当进一步规范科技企业风险投资项目运作的法律、法规，完善风险投资的法律体系，使风险投资行为权责明确，对风险投资保证科技企业风险投资项目正常运营，合理避免其操作与运营风险，推动地区科技企业风险投资的长远发展。最后，将风险投资项目纳入政府创新体系。风险投资项目是促进科技企业发展的重要组成部分，而高新技术的发展对经济有着重要的影响，科技企业风险投资项目的成败在很大程度上取决于当前的创新能力、创新环境和创新资源，因此，地区的相关政府职能部门应将科技企业风险投资项目纳入政府创新体系中，对其制定统一的推行计划。同时进一步完善地区的创新体系，提升地区创新体系层次，以此改变当前科技企业创新工作的现状，保证其风险投资项目的顺利进行。
2.2积极培养科技企业复合型风险投资人才在风险投资项目过程中，对风险投资项目的运行不但需要熟练掌握高新技术，且具有创新精神、敢于冒险、富有进取精神的技术人员，更需要具有金融知识并有较强风险意识的风险投资管理者。就目前来看，地区科技企业风险投资项目的相关复合型风险投资人才较少，而近年来科技企业风险投资项目与日俱增，所以复合型投资人才难以满足当前科技企业风险投资项目的发展。科技企业在发展其风险项目的同时应当积极培养复合型的风险投资人才。一方面，科技企业可以利用高新技术开发区内高校等优势资源，通过与高校或相关科研机构合作，开设相关风险人才培养专业，以此满足市场对相关复合型风险投资人才的需求。另一方面，加强对国内外风险投资人才的学习力度，积极学习国内外先进的风险投资项目管理经验，同时相关管理部门应当积极鼓励国内外优秀的风险投资者进入，以此提高复合型投资人才的质量。
2.3建立有效的信息沟通渠道科技企业在进行风险投资项目的过程中，资金、技术、人员、市场等相关信息还存在着沟通不畅，甚至是无法沟通的状况，这样的现实状况在一定程度上会造成风险投资项目的资金脱节、人员沟通障碍以及市场信息滞后等不良影响，这些都会影响科技企业风险投资项目的正常运行，使其风险投资项目因为信息沟通不畅而遭受不必要的风险，使本来就短缺的风险投资资金也不能正常发挥其作用。所以政府应当根据科技企业的实际需要，由政府牵头，企业参与，组织和建立畅通、便捷、高效的信息沟通渠道，通过局域网或者是互联网等方式进行连接，使科技企业能够及时掌握国内外最新专利、技术等技术市场的行情信息，并获取风险投资资金的信息，保证科技企业风险投资项目的资金需求量，这样既可以为相关的风险投资者提供适合的风险投资项目，也可以为科技企业的创业者提供更多的资金来源渠道，进而保证科技企业风险投资项目资金的充裕，为企业创造更大的经济价值。
