时间：2023-07-14 16:33:20
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“凡事预则立，不预则废”。预算则是建立在预算和决策的基础之上，利用金额、数量的形式来表现出企业的将来投资、经营以及财务的各项规划，是为了达到企业目标而做出的各种详尽安排。而对于高校这种非营利组织而言，预算管理更是核心与关键。由于没有市场竞争的约束和利润的追求，通过预算管理进行高校的资源配置，保障高等学校的整体机制运行就显得尤为重要。
一、 高校预算管理的定义
预算管理就在对企业各项经营活动的各种预算以及控制的一种管理行为，它也起着对经济活动收入和支出的审查、编制以及结算等行使职能的过程。高校的预算管理则是高校在进行年度的收支计划的时候根据自身的基本情况进行规划，运用预算的功能对内部的各项财务活动进行合理的分配和调控，便于学校各项活动有序组织和学校的良好运行。
二、 高校预算管理制度
建立健全的预算管理制度，便于预算管理的贯彻与落实，同时使预算管理有所依托，更容易分清职责。预算管理制度由相关预算管理办法、预算编制指南、预算方案等构成，是预算编制的指导依据。
三、 高校预算管理面临的问题
（一） 国家政策对高校预算管理的影响
高校的资金主要来源于财政部门拨款，预算实行国库集中收付形式，由于情况比较复杂，高校的预算很难细化到财政预算要求的程度。以目前高校的专项资金为例，专项的预算在当年完成，而学校的整体工作计划则是到第二年的二、三月份才能出来，造成预算计划与学校的工作计划不相匹配，预算在执行起来也比较困难。同时，高校自主支配资金的权利受到了一定的约束和限制，从而需要高校的财务预算从多方面、多角度出发，合理调控资金的收支，科学且精细的使用资金，从而保证高校的平稳运行。
（二） 高校预算管理制度不够健全，缺乏全局意识
一直以来，高校的预算编制都是由财务部门以及少数的相关人员进行的，各项具体的财务分配情况并没有在学校公布，预算的内容仅限部分人知道，没有透明度，有失公正公平。再有，目前高校的预算仅仅是资金的分配机制，缺乏了一个统一的全局意识，只注重了分配忽视了管理。这就导致预算变得不具有科学性、长远性。
（三） 高校预算管理的执行随意性比较大，约束力不够强
高校一定确定了相关的预算规定，这项规定就应该具有严格的约束性和燕歌行，执行部门就必须要严格以此来执行，不能在过程当中任意变换。但是，由于高校在制定这些预算编制和控制的时候并没有细致规范，与此同时也没有及时有效的进行跟踪和监控管理，这就导致预算的进度不能及时进行有效反馈。预算执行部门随意性比较大，加上报销的手续繁琐，导致一些教师不能及时合理安排报销时间，导致了年底的突击花钱的现象，这就导致了预算执行丧失了原本该有的约束力，也失去了它的严肃性和权威性。
（四） 高校预算管理的绩效评价体系不够健全，编制周期不够合理
预算绩效评价工作是预算管理体系中的一个重要环节，强调的是责任和绩效，也有助于各部门优化资源配置。但是目前高校内部对预算执行情况普遍缺少完整和有效的预算评价和考核体系，仅依靠内部审计部门的简单抽查是完全不够的。同时部门预算的考核仅存在于形式层面上，用是否超出预算作为评判的标准，方法过于简单。由于节约没有奖励，超支也不相应的惩罚，造成资金的浪费，从而影响资金的使用效率。以高校的专项资金为例，每年的10月份申报预算，次年的3月份才能审批下来到达高校，只剩下9个月的执行时间。更有一些追加的项目资金，甚至在九、十月份批复到学校，导致使用的期限较短，使得预算的编制和实际执行情况不相符合，从而产生差异。
四、 高校预算管理的建议与对策
市场经济条件下，高校的预算管理的质量就决定了他们在资金使用效益的合理性，这也反映出了一个学校的整体调控能力和水平。要保证学校能够提高整体的管理水平。预算的良好执行，高校在预算管理的过程当中就必须要转变管理理念，进行制度上的健全和完善。
（一） 高校预算管理应转变观念，拓宽预算管理的思路
随着市场经济的突飞猛进，高校管理体制也在不断加强，这就要求预算管理要显得更加合理、科学，这不仅仅是学校财务部门的工作，同时也关系到整个学校的各项调配工作，预算的系统性和前沿性要求全校人员共同关注和参与。应该充分调动各职能部门工作的积极性，集思广益，同时应使预算公开透明。要建立健全预算管理制度，制定预算管理办法，拓宽预算管理的思路，使高校预算管理有制度可循，有理可依。
（二） 高校预算管理应采用科学的编制方法，提高预算的管理水平
预算编制方法有固定预算与弹性预算，增量预算与零基预算，定期预算与滚动预算，对高校而言，应根据事业的发展及事情的轻重缓急，合理进行资源配置，采用灵活的零基预算方法。每一个年度根据不同情况，进行重新核算和估计，从而编制出适合本年度的合理预算。同时，高校预算管理人员应不断强化后续的教育与系统的知识学习，提高预算管理意识和管理水平。
（三） 高校预算管理应强化负责人制度，实施奖惩原则
由于高校的收入来源不同，明细支出的要求和规定也不相同，从而划分了不同的责任人。财政补助收入在执行的同时，应该适应预算中的精细化要求，专项资金的执行也要强化负责人制度，坚持谁签字谁负责原则，从而可以实施奖惩原则。
（四） 高校预算管理应建立有效的内部绩效考评体系
绩效考评体系是高校预算管理体系中的重要内容，不能单纯依靠外部的审计与考评来监督。年度终了，高校内部应从各部门抽调人员，组成绩效考评小组，对各部门的预算指标和实际支出情况进行考核和评价，考核结果作为下一年度分配各部门预算的依据。这样可以使高校各部门重视预算制定工作，从而合理编制预算。
预算管理在高校管理中具有重要地位和指导作用，我们应该充分发挥预算管理的指导性和履行预算管理职能，为高校创造良好的经济运行环境，以保证高校的全面、稳健、可持续发展。（作者单位：北京工商大学）
参考文献
[1]黄建妮.高校财务预算管理存在问题与对策.事业财会，2007，（1）
【关键词】高校预算管理预算编制预算执行
目前，与美国等高校预算管理较好的国家相比，我国的高校预算管理仍存在较多问题，正视并改进这些问题，对于加强高校预算管理具有积极的作用。
一、高校预算管理存在的问题
（一）高校预算参与缺乏全员性、参与程度低
长期以来，高校预算的编制实际上主要由财务部门和有关的个别部门和人员参与。学校的教学、科研、管理等部门，没有积极主动地参与预算编制，而是被动的接受财务部门下达的预算指标，这就使得预算编制缺乏全员参与，各部门不重视预算管理的问题。
（二）预算编制方面存在缺陷
1、编制原则违背了高等教育的可持续发展规律
目前高校预算管理几乎都采取“量入为出、收支平衡”的预算编制原则，坚持“量入为出”是预算资金管理的特性所在，但同时一味坚持“收支平衡”，要求在形成的预算中一律不得留有结余，不考虑各期间资金需求的差异性，必然造成资金安排和使用的短期行为，无法考虑长期可持续发展的要求。
2、编制周期不合理、编制时间过短
高校现行编制预算是按照公历年度，而学校的日常工作是按照学年来安排的，这使得预算的编制和高校的实际情况不符。另外，在编制时间上，国内的高校通常是在每一年的12月份进行预算编制工作，而在一月底就开始向上级财政部门进行预算数据报告，时间较为仓促。
3、编制方法不科学
目前高校普遍采用“基数+增长数”的增量预算法，即以上年支出基数为基础，增加相关的变动因素，下达各部门预算指标的预算编制方法。这种方法简单易行，便于操作。但是预算目标的确定与实际结合不紧密，分配给予下属预算单位的指标基数缺乏量化分析以及科学论证，使本年度核定的支出指标与实际情况差距较大。
4、编制内容不够完整
根据部门预算编制要求，综合预算应当包括学校的全部收支。但是，随着高校资金来源日趋多元化，下属诸多学院、系部、处室多渠道创收的收入和相应的支出往往没有全部纳入到学校综合预算中，继续搞资金的体外循环，从而脱离了预算的监督管理。
（三）预算执行随意性大、约束力不强
目前，许多高校的预算管理很注重预算的下达，但是在下达后，却未能及时有效的跟踪，各部门的执行情况和进度信息也未能及时反馈。
（四）预算缺乏有效的考核
许江波和李春龙两位学者曾采用调查问卷的方式研究高校预算管理的现状，调查结果表明高校预算考核情况不容乐观：受调查的20所高校中，有13所高校表示不进行校内预算考核；在开展校内预算考核的7所高校中，也只就预算绩效的某些方面进行考核。
二、改善高校预算管理的建议
（一）提高高校全体人员预算管理意识
高校应从思想上纠正预算管理的旧有观念，强化预算管理意识。应认识到高校预算管理并非仅仅是财务部门的事，充分调动其他相关部门、职员的积极性，使得院校全体员工共同参与，从而提高预算管理的全面性和准确性。
（二）完善预算编制
1、制定“量入为出、持续发展”的编制原则
根据高校预算资金管理的特点，高校还是应当遵循“量入为出”这项基本原则，并在此基础上考虑“持续发展”，不能像现在的预算管理那样追求“收支平衡”，只考虑当期而忽略长远发展需求。应在保证圆满完成各期任务的前提下力求节余，避免各部门平时争资源、年终突击花钱，让有限的资源在可持续发展中发挥更多的效用。
2、采用零基预算法和滚动预算法编制预算
零基预算法，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要以及支出数额的大小。
采用滚动预算法，在编制预算时，将预算期与学校运营年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动。这使高校在预算管理中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，再仓促编制新预算，从而有利于保证高校的各项工作能稳定而有序地进行。
3、完善预算编制内容
财务预算体系按预算内容可分为收入预算和支出预算两部分，任何一种完整的预算都包括收入和支出两个方面，两者相互依存，不可偏废，共同构成预算整体。
（三）加大预算执行力度
在预算执行过程中首先应明确预算执行者的职责，为预算管理的执行和监督提供保证。其次，在预算执行过程中要严格执行，不得随意变更，预算中因政策调整和其他特殊因素需要进行调整的，须按规定程序报主管部门和财政部门批准后执行。财务部门也要通过网络财务管理系统定期追踪、检查和分析，及时掌握预算收支情况，并将信息反馈到决策部门，发现偏离预算指标的问题，及时与相关部门沟通研究解决。再次，还应逐步建立健全预算监督体系，监督预算资金运行和管理过程中会计核算、指标下达、资金拨付、资金追加是否符合程序，从而保证预算编制及其执行情况的合理性。
（四）加强预算考核与奖惩
1、构建科学、系统的绩效评价指标
为准确判断学校的整体经营情况、方便管理层做出相关决策，高校必须建立一套科学、系统的能够反映学校财务收支管理、经济效果的绩效评价指标，比如经费自给率、预算收支完成率、资产负债率等指标。各高校可以根据自身的实际情况，选取有代表性的指标进行绩效评价指标体系的设计；而校内各部门也可以参照学校层面的绩效评价指标，并结合各自特点进行部门绩效指标的设计。
2、制定并实施严格的奖惩措施
实施激励与约束机制，强化二级部门预算管理意识，将预算执行的考核纳入干部考核之中，制定配套的奖惩措施，对预算执行情况良好的院系、部门，在考核时给予一定的奖励；对违背预算管理规定或预算执行差的院系、部门，则给予相应的处罚，或在下年度该部门的预算指标中扣除一定的额度。通过考核与奖惩相结合，维护预算的严肃性和有效性，充分调动各方面预算管理的积极性，不断提高资金使用效益。
参考文献：
[1]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究.会计研究，2012（12）.
关键词：民办高校；预算管理；作用；问题；对策
一、民办高校预算管理及作用
预算管理是指各经济组织根据自身的发展战略目标，结合当前社会经济环境和发展趋势，对未来的收支给予充分的评估、预测、筹划，同时在实际执行过程中进行动态的监督管理，将实际收支与预算对比分析，发现问题，解决问题，从而帮助管理者改善和调整经营管理方法，最大限度地实现单位的发展战略目标。预算管理是当前国内外各经济组织普遍采用的一种现代化管理手段。民办高校也一样，预算管理对其发挥着更为重要的积极作用。(一)预算管理有利于民办高校规避风险。预算编制是一个规划分析的过程，它要分析过去一年高校的收支、运行情况，并结合下一年的发展规划来进行。在编制过程中，高校决策层会考虑发展的不利因素，从而可以在未产生影响前采取必要的措施给予规避；同时在预算管理过程中，对高校内外部环境变化进行动态的客观分析判断，面对不利因素及时作出反应，迅速调整及完善，确保预算得到有效执行，从而使预算决策更具科学性。(二)预算管理有助于民办高校开源。节流，实现股东投资回报的利益最大化民办高校由于缺乏政府的资金支持，对财务资源的安排上往往相对被动，这要求学校必须有着合理安排资源、确认投资回报的清醒头脑。由此说来，民办高校就不容忽视预算管理在当中所起到的作用。预算管理是一个动态的管理模型，管理人员会根据高校的发展规划并结合内外部环境编制预算，确定投资规模，把有限的经费用到最为需要的地方，从而高效地使用财务资源，并对其进行最佳的安排和使用，避免资金浪费和低效使用。
二、民办高校目前在预算管理中存在的问题
(一)预算编制方法相对简单。由于高校的运行业务范围相对狭窄，并且这些业务年复一年，反复运作，因此增量预算法成为一种被民办高校普遍采用的预算编制方法，而其他方法很少被采纳。顾名思义，增量预算就是在前一年的基础上给予适当增减调整。这样简单编制的预算，容易造成高校预算的冗余与浪费。(二)缺少长期预算编制计划。投资要有投资计划，这个计划包括评估、分析、规划、立项、执行等多个程序。作为教育投资的民办高校也一样，需要有一个长期投资计划，这里面就包括预算按排，预算编制等。预算编制是预算管理的第一要务，它要体现民办高校的投资规模，与民办高校的战略目标息息相关，因此预算编制对民办高校来讲十分重要。可是当前，很多民办高校对学校的长远发展并没有一个合理的预期，在预算编制上存在目标短视问题，即重视目前(一年内)预算目标，而忽视了远期的发展，或者短期目标没有配合长期目标进行，从而造成高校的发展方向不清，误导高校管理层的决策行为，最终严重影响高校的正常运营和发展。(三)预算不够严肃，预算目标、责任没有落实。预算管理是一件十分严肃的事情，它一经学校最高决策管理层审核同意就必须严格执行。可在实际工作中，预算被随意调整的情况颇为普遍，同时预算在执行过程中极少对它进行跟踪监督。在资金使用上，有些部门领导不按预算规划使用资金，列项的没支出，没列项的反而支出了，另外超支预支现象也时有发生，总的说来预算执行不严肃，预算作用不明显，责任不到位。
三、完善民办高校预算管理的对策
(一)灵活预算编制方法。各种预算编制方法都有自己的优缺点和适用范围。对民办高校来说各种方法可灵活应用，从而使编制的预算更适合于自己。例如：对于学校历年产生的底蕴性业务，可使用增量预算编制法，在上期决算基础上结合当期实际情况进行适当的增减调整；对于以前年度未有的新增业务，可采用零基预算法编制。(二)结合自身战略发展目标合理编制预算计划。民办高校的预算目标的制定应站在学校战略发展的高度，将学校自身的发展与预算紧密结合起来，使学校的资金有一个的合理规划。民办高校的预算目标要结合学校的实际情况以及发展目标来确定，根据保障各项目标顺利完成的预算标准合理来确定资金投入，从而做到成本最小化，效益最大化。民办高校的预算编制要领导重视、上下配合、全员参与。1先由各院系、行政科室等预算中心根据业务发展规划提出自己的预算目标。2财务部门汇总整理后报高校决策管理层，供其决策参考。3高校决策管理层根据学校的整体发展规划，整体形势，决定学校预算目标规模。4财务部门根据学校预算目标规模，以及工作的轻重缓急，把预算指标分解到各院系、行政科室等预算中心。5各院系、行政科室根据财务部门给的预算指标，根据本单位的情况，重新修正本部门的预算，并再上报财务部门。6财务部门重新汇总并生成学校的总体预算后报高校决策管理层予以批准执行。(三)建立预算执行分析。与考核监督机制，落实预算管理责任制执行预算要责任落实，执行过程要加以监督，执行结果要给予分析评估考核。这道理很简单，如没有则难以保证预算管理的科学性，也难以发挥预算管理的作用。1落实预算管理责任制。预算是一件十分严肃的事情，预算一经高校决策管理层同意通过，就要不折不扣的执行。高校要将预算管理的责任落实到各院系、行政科室以及相关负责人身上。让他们各司其职各负其责，确保预算工作正常开展。2建立预算执行考核监督机制。首先高校内审部门要加强对预算执行监督审计，要着重对预算资金的使用过程给予监督，特别是预算的追加调整程序进行监督，发现问题及时报财务部门甚至高校领导给予严肃处理。其次高校要建立一套切合实际可行的预算考核制度，将预算执行结果与各院系、行政科室的年度考核挂钩，与各院系、行政科室的领导政绩考核、升迁挂钩，奖优罚劣，促使预算执行到位。3配套预算执行分析制度(事中、事后)。预算执行过程中，每月根据实际发生情况，分析热点，反馈给各预算中心，引起必要的重视，以便在余后执行中更为准确。在预算年度末，高校财务部门要对预算执行情况进行整体考核分析，结合往年预算的执行情况及本年度预算执行总体环境，进行认真分析，查漏补缺。如发现问题要查明详细原因，并给予相应的解决方案，以挖掘预算管理的潜力，从而更好的开展以后年度的预算管理工作。
四、结论
总之，民办高校想要在当前复杂的高等教育竞争的环境中得到生存并健康发展，就必须采取正确的发展战略同时加以实行以教学为主导的财务预算管理体系。通过严谨的预算管理，促进民办高校内树立预算要科学编制并严格执行的观念，从而在学校运行管理中提高预算执行力，确保民办高校的有限的资金发挥最大的经济效益和社会效应。除此之外民办高校管理层应清楚认识到预算管理的重要性，提高各预算中心预算管理的积极性，为民办高校预算管理工作的有效进行提供精神动力，从而为民办高校的可持续健康发展奠定根基。
作者:叶喜 单位:香港浸会大学联合国际学院
参考文献：
[1]罗小兰.民办高校财务预算管理现状、问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2014(11).
关键字：财务预算 措施 高校财务预算
高校虽然是人才集聚的地方,但是担当财务核算和管理任务的学校财务部门及其他行政部门,在观念上长期存在重核算、轻预算管理的现象，随着高校招生规模日益扩大,教学、科研业务不断增多,资金流动更加频繁，高校一方面要从多种渠道筹集资金,增加收入,满足教学、科研的需要;另一方面,教育经费毕竟是有限的,只有合理、节约地使用有限的资金,把资金切实用到实处,才能充分发挥其效益,达到低成本、高效益的办学目的，增收节支是一个系统的财务管理的问题,它需要学校财务部门、学校有关领导和二层机构领导以及各个执行部门的共同努力，而高校财务预算贯穿着这个系统财务管理运作的始终,占着极其重要的作用。本文仅就预算管理的操作,与大家探讨一下高校预算管理中的有关问题。
一、高校财务预算管理中存在的问题
1.1预算缺乏统一性和目标性。
由于校内各部门存在相对利益差别,各部门发展目标不一致,对整个学校当年发展规划和目标很难达到一致共识,导致各部门争经费现象严重,经费支出效益不高,经费紧张和乱花钱现象并存,资金体外循环严重,不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征,既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金执行情况,从而不利于总体目标的实现。
1.2预算缺乏全面性、科学性。
首先,高校财务预算一般只是财务收支预算,其主要任务是保证学校年度内的正常运行,而忽视了资金预算,即:一年中不同时间段资金需要量与供给量的预算,筹资需要和筹资能力的预测。往往是资金用到那算到那,导致财务上经常被逼着付款,以致学校发展规划与学校的资金供求计划脱节,从而不利于学校规划的实施。其次,在财务预算的编制过程中,因循守旧,方法单一,以历史的情况作为评判现在和未来的依据,预算仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定,没有按照学校当年事业发展的目标和任务的有关标准和定额编制。从而使预算和实际数发生很大差异,使预算失去了严肃性和有效性,达不到原有的目的。再次,预算编制缺少弹性,往往是编制一年执行一年,一成不变,而且对极细微的支出作了繁琐规定,使各职能部门缺乏应有的自主性,进而影响到校内各部门的效率。
1.3预算控制不力。
在高校预算管理中,缺乏完整的预算控制机制,难以令预算管理部门对由于预
算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行及时反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算管理制度却有章不循,随意更改,预算形同虚设。事前,由于编制时间及指标下达的滞后,根本不可能进行事前的控制;事中,没有制定有效的控制制度,使得无章可循,预算调整过繁;事后,对预算执行情况的分析不够详实,缺少刚性考核依据和考评措施,很难调动员工对预算管理的积
极性。而且通常预算指标的下达在预算年度的5、6月份,而这时已有12的经济业务成为过去,无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容,同时也反映学校的事业发展规模和目标。所以,如果预算编制的时间滞后,必然会使学校管理的有效性降低,目标的实现受到一定程度的阻碍。
二、加强高校财务预算的措施
随着高校经济体制改革的不断完善和发展，预算管理已成为高校财务管理的
核心。加强高校预算管理，是为了最大可能地节约资金，科学地细化预算编制，
以依法理财、科学理财为核心，提高预算管理水平和资金使用效益。加强高校预算管理，笔者认为可以从以下三个方面着手:
2.1转变观念，走出高校预算管理的误区；
高校预算管理的作用如前所述，但是要使其真正发挥功能，离不开高校各级领导的大力支持和各个部门的积极参与。为此。必须在高校内部管理中突出预算管理基本知识的普及，在高校新的运行机制中与预算执行结果挂起钩来，从而转变认为高校预算管理就是预算的编制，只是财会部门的专项工作，不紧密结合高校事业的发展计划，不与激励约束机制挂钩的错误观念。
按照旧的财务管理模式，高校是全额预算管理的事业单位，其资金来源主要靠财政拨款，预算按上级批准的计划编制，开支要与所列项目一一对应，预算内和预算外严格分开，有多少钱办多少事，没有对口的钱，该办的事也无法办，即使别的项目有结余款也不得自主调剂使用。搞预算只是账上来，账上去的一种消极应付局面。随着市场经济的拓展和高等学校教育体制改革的推进，高校财务改革也在不断深化。在预算管理方面，重新定义了高校预算的概念及内涵，制订了统一的预算编制原则和方法，把学校的全部收支均作为预算统一管理的对象，完全打破了原有的管理模式。按照新的预算管理要求，学校预算一经核定，必须自求平衡，不允许搞赤字预算，拨款不足的矛盾必须通过自筹教育资金予以弥补，这就形成了高校教育经费来源，除政府拨款外，还必须依靠高校多渠道筹集资金的新格局。这与过去相比是一个巨大的变化。如果财务人员的认识还停留在“收入等于拨款、平衡依靠财政、开支不问效益”的消极被动状态下，势必贻误工作。因此，财会人员要加强学习，转变认识，不断更新观念，积极主动地把预算工作推进到一个新的阶段，尽快适应市场经济条件下高校竞争与改革的步伐。
2.2是选择科学的预算编制方法
为适应社会主义市场经济的需要，打破传统的单位之间预算支出不均和预算基数只增不减的问题，现实的预算分配方法有待于改进。鉴于高校经费支出的特殊性，笔者认为高校预算宜采用以零基预算为主，滚动预算为辅的预算编制新方法。
2.3是强化预算分析，积极监控预算的执行
预算分析是预算管理的后期工作，是对预算的实施过程进行总结与评价，包括支出与预算的比较、相关因素的分析、评析的文字说明和合理的建议等。年终决算报告出来后，财务部门应对各大项目的经费支出与预算相比较，看哪些项目节支了，哪些项目超支了，然后运用相关分析法进行因素分析，说明哪些属于合理超预算支出，哪些属于非合理超预算支出，对非合理超支应有具体的措施和方法。详细的文字说明是对预算管理的概括评价，并最终提出加强财务预算管理的合理化建议。预算分析可以发现预算管理中的可行之处和存在的不足，取长补短，使财务管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。
同时，要规范预算管理，必须加强制度建设。学校要根据上级的有关规定，结合自己的实际，制定出适合本学校财务管理的有关规章制度，如审批权限管理、国有资产管理、内部收费管理、电话费管理、水电费管理、招待费管理、差旅费管理、医疗费管理等，建立健全内部牵制制度和内部控制制度，使大家做到有章可循，严格按规章制度办事。
参考文献：
[2]李春英. 重视财务分析，加强高等学校财务管理［J］.山东经济,2003.
[3]贾庆印. 我国高校财务管理存在的问题及对策［J］.沿海企业与科技,2005.
关键词：高校 预算管理 建议
1.高校的预算编制原则
随着现在高校体制的不断改革，预算在高校的财务中占据重要的地位，也受到了越来越多人的关注，如何编制出更适应高校管理的预算方法，最为重要的是遵守预算编制基本的原则。首先是真实性原则，各个部门之间的预算与学校实际的发展计划应该相互匹配，对于每一项收支的项目数据都应该认真的计算；完整性原则，对于预算的管理应该严格的体现出综合预算中的思路。相关的各种收入以及支出都应该各自纳入各部门之间的预算的管理，对于单位内外部的各项财政收入进行统筹管理，并且统一的进行安排；合法性原则，对于高校的预算资金，要确保其资金从哪里筹集，筹集的数量，分配的地点相关的每一项预算具体的安排，都有其确定的法律政策以及法律依据；收支平衡原则，这里主要是对于经费支出作出合理核心的以收定支重视效益的原则，收入的预算作为支出预算编制的重要基础。由于学费方面、银行贷款以及财政拨款这些作为办学资金的一个最基本的来源，实行一个经费支出的总体额度的控制，确定出学院的可持续发展状况，确保高校之中综合的竞争力；重点性原则，在高校整个预算编制的过程中，应该通过轻重缓急的情况进行编制，并且优先考虑可以实行的项目，对于这一项目，必须确保有专门合理的编制依据，确定详细的统一性强的定额标准，逐渐发展成为专项的经费按照项目来进行确定。
2.高校的预算管理中存在的问题
2.1预算编制的方法不够合理
高校预算内不的编制主要是根据学校的报送省市级以上财政部门预算的情况以及内部预算这两个部分进行的编制。预算的编制方面应该采取科学合理的零基预算的方法，但是目前很多的高校并没有真正的采取这种方法，多数的学校才采取了基数加增长的办法，就是在身上一个年度实际的收支情况作为基础的范畴中，加上下一年分的各种财务的变化并且确定出新年度预算编制的方法。这种办法没有相关具体的计划并不能够合理的与高校的发展规划相互配合，缺少科学的论证以及量化的具体分析，让一些预算的编制附带许多的盲目性以及随意性。造成了学校内部的管理部门出现种种不和谐的状况，所以对于预算编制的方法缺少合理科学的方法，直接对于预算管理的约束性质以及严肃性这造成了影响。
2.2预算的编制没有收到重视
高校的长期发展以来，编制预算多被归纳为财务部门的工作对于其编制的结果，各个教学院校部门以及科研部门等多事被动的接收。总体来说预算编制工作整体全员性的参与达不到要求，对于高校内部缺乏相应的主人翁精神，导致了在实际的工作之中学校部门性的预算编制与内部编制预算的时间都不符合。这样的预算编制成为了一种形式指标，作为一种汇报文件，没有充分的将高校内部各个部门的理财积极性调动起来，缺乏相应的预算管理以及整体的预算观念。从这些现状可以看出高校内部没有充分的将预算制度在财务管理方面的应用重视起来，这样也没法将高校预算管理上的协调性以及合理性发挥出来。
2.3预算编制的内容不够全面
根据具体的预算编制要求，精确反应出高校总体的手指水平预算管理的编制范围应该是覆盖到高校里面涉及到全年的各个方面的收入以及支出的方面。目前高校的资金来源由单一化逐渐向多元化发杂很难，新增了一些培训收入、上级部门专项的经费的拨款以及各个院部创收的收入等等。所涉及到的收支项目在进行预算的编制过程中多数情况没有给出具体的计划行事由于其不确定性比较高，相关的收入支出没办法完全的纳入具体预算的编制过程中。另外，由于各个部门自身的原因，导致其一些部门的预见性很弱，在其编制的过程之中会出现许多不和计划的事情，导致了预算的编制出现遗漏以及内容不全等现象。
3.完善高校预算管理的建议
3.1采取“零基预算”的编制方法
零基预算的方法主要是指在进行预算编制的时候根据实际的经济活动自身的必要性和合理性，另外在不受到过去实际经费的收支情况的约束，不考虑现有的实际基础，所有的都是从零开始计算从而测量收入支出的一种方法。这种方法的核心就是在于一切从零开始的理念，立足于现在拓宽思维，有利于合理的利用该校内部有限的经费，继而有限的去安排教学、科研以及学科建设等业务重点经费的问题；这种方法是部门预算中最基本的属性之一，从管理学的角度看更具有前瞻性并且不会受到现有的预算约束，最终保证在预算的变时尚做到具体化、决策化以及规范化。
3.2提高对高效管理工作的思想意识
从思想对于预算管理的工作给与重视，不仅仅是财务有关部门涉及的工作，也应该是整个高校中各个部门中的工作。在实际的工作中高校应该积极的展开对于相关部门主要的负责人员的参与到相互沟通、共同讨论最终明确出各自部门的任务以及职责，从各部门预算编制的情况到对于预算的执行和管理的工作进行全过程的部署。另一方面进行认识上的统一，明确出预算的编制程序把握好预算收支的范围，将该校内部的预算以及部门预算相互结合，进一步的细化预算收支的各个项目，形成统一的标准，让全体的成员都参与到对于可行制度的监理方面，并且最终确定高校中预算管理工作的高质量要求。
3.3强化资金使用过程的问责制，完善责任体系
说及问责制度主要是指对于管辖范围内部的相关成员以及各级组织的承担责任以及履行义务方面承担以追踪明确的责任追究的制度。只有科学管理的机制以及健全管理体制才能够发挥出更好的管理效益。并且通过健全不仅有利于高校内部管理层统领全校并且有助于扩大各个院校自理其管理权限的预算机构，才能够让高校预算的管理体制发挥出应有的作用。在日常的工作之中，主要的工作是处理各个部门的预算会走走那个并且审查各类收支的计划，通过强化资金的实用问责制度，保证高校内部各个部门的工作相互协调，制定出鞥据科学性的预算方案，进一步的完善预算管理的责任体系，促进搞笑事业健康的发展。
参考文献：
[1]王海虹.高校财务预算管理探析[J].洛阳师范学院学报.2010（06）
一、目前高校预算管理存在的问题
(一)预算编制缺乏长远性，违背高等教育的可持续发展规律
目前，我国高校均只按“量入为出，收支平衡”的原则编制年度预算，在这种管理模式下，财务预算仅仅预计预测一年的收支，不考虑未来几年的资金需求以及各时期资金的差异性，并且要求年内形成的预算一律不得留有结余。这种资金安排和使用的短期行为，没有考虑高校发期的长远目标和最高目标，更没有考虑高校长期可持续发展的需求。
(二)缺乏绩效评价及奖惩机制
预算绩效评价机制是一个由绩效目标、绩效运行跟踪监控、绩效评价实施、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。它强调预算支出的结果导向，注重支出的责任和效率，重视预算支出成本的节约和单位效率的提高，使资金处于全过程监控与高效率使用之下。由于绩效评价机制的缺乏，目前我国高校的预算工作尚且停留在编制与执行的阶段，很多高校往往只是形成了一些预算管理的文件，对预算资金使用效率与预期效果的评价与奖惩追责工作尚未启动，造成了一定层面的资金浪费。
(三)预算执行的管理效率不高
长期以来，我国高校预算执行的管理效率普通偏低。主要表现在：财务部门把主要精力都集中在对花钱进度的记录上，把主要工作都投入到记帐、算帐和报帐等日常事务上，没有随时关注预算执行进度，不注重收入、支出和效益的实现；各职能部门在预算执行过程中缺乏协调性，认为预算执行只是财务部门的事，各职能部门只是形式上参与。在其使用预算资金的过程中，存在资金、资源浪费现象。在预算执行中常常出现无预算、超预算列支经费、预算随意调整、超范围、超标准使用经费的现象。
二、完善高校预算管理的几点拙见
(一)中长期预算与年度预算相结合
根据资料显示，加拿大高校以学生的学制为期限编制预算，这样不仅对测算和控制教学成本有利，还对制定教学系部的拨款定额和学生收费标准有利。作为高校预算编制者，我们不仅要根据学生的学制与学校的远期规划编制出适合学校发展的中长期预算，还要注重眼前，将中长期预算划分成以年为单位的短期预算，即年度预算。在中长期预算的框架中，年度预算要打破现在的“收支平衡”原则，允许其在中长期范围内有结余。这样既保障了学校日常运转所需资金，又能将结余下来的财力集中起来，保障学校重点项目的发展。
(二)构建“预算编制有目标、预算
执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制首先，根据预算经费与使用经费要达到的工作目标，设定相应的绩效考核评价标准，设置如专项经费产出比率，仪器设备利用率，资产创收率，预算收入执行率，财政专项拨款执行率等评价指标，部门申报预算时，申报绩效工作目标，财务部门审核后，与预算文件一同下发；其次，为了避免为评价而评价等不规范做法，财务部门要对绩效目标的实施过程进行跟踪监控，发现预算支出绩效运行与原定绩效目标发生偏离时，应及时采取措施予以纠正，情况严重的要暂缓或停止该项目的执行。最后，要对绩效考核结果进行评价，评价结果直接与部门经济利益挂钩。
(三)转变预算执行管理观念，强化预算约束力，切实提高预算的管理效力
笔者认为，学校预算应当明确各类经费的开支范围及支出标准，应当成为一项具有权威性的约束文件，成为一项必须严格执行的财务制度。对于实际工作中，一些确需调整或追加经费的预算项目，应当制定一套严格、规范的调整审批制度，明确调整范围、调整金额及审批程序。同时，学校各部门要把对项目执行进度的管理作为头等大事来抓，做到项目有预算、管理有专人、使用有审批、进度有检查、实施有效果、全局有统筹。对预算经费的管理模式要由过去的包干管理向项目管理转变，由单项管理向综合管理转变。财务部门要对预算执行情况进行定期、及时的总结与分析，通过对比有关财务指标的预算与实际完成情况，找出偏差，撰写出详细的分析报告。同时要加强各部门之间的沟通，在预算执行过程中，要注重资金的使用效率分析，找出执行进度慢的原因，同时也要注意使用效益的分析，通过量化的指标来分析资金金投入所取得的成果。
三、结束语
高校预算管理是一个不断改革和创新的动态过程。在这个过程中需要我们不断更新预算管理理念，细化预算管理，科学编制预算，严格执行预算，规范调整预算，加强预算监督控制，完善预算执行分析与绩效考核，逐步形成一套科学完整的预算管理体系，让有限的资金发挥最大的社会效益和经济效益，为维持高校持续、协调、健康发展提供财务保障。
参考文献：
[1]夏先德：预算绩效管理要抓住六大关键点[J].中国财政，2013(07).
[2]王小兰.浅谈高校预算编制与执行[J].武汉科技大学学报(社会科学版)，2003(02).
[3]李林秀.高校预算执行中存在的问题及其对策浅谈[J].市场周刊(理论研究)，2007(11).
[4]梁伟民.浅谈高校预算执行管理[J].经济师，2014(4).
关键词：高校：绩效预算；实践探索
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1672-4038(2012)04-0007-03
2011年，财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，明确了以绩效为核心确定资金的投向，将绩效考评结果作为下一年预算编制、项目安排的重要依据，优先考虑和重点支持绩效好的项目，取消无绩效和低绩效项目。同时，加大预算绩效问责力度，出台绩效预算管理问责办法，建立和完善绩效问责机制，把预算绩效问责作为行政问责的主要方面。由此可见，政府在推进绩效预算改革方面的信心和决心。高校作为财政资金的重点使用者，对推进和实施绩效预算管理有着责无旁贷的责任和义务。
一、绩效预算的本质
绩效预算强调资金投入是为了实现绩效目标。包括绩、预算、效三个要素。其中，“绩”是指预算主体办了什么事，“效”是指预算主体办事的效率和效果，而绩效预算就是根据预算主体的“绩”和“效”来确定预算，也叫结果导向型或产出型预算。与传统的“支出预算”或“投入预算”相比。绩效预算是一种更重视产出或结果的“效益预算”。具有以下特点：
1.绩效预算关注的重点是资金投入要达到的目标和要取得的成果：
2.绩效预算实现从管人向管事的转变，强调按照年度工作安排和财力状况安排预算，把有限的经费用在刀刃上：
3.绩效预算融入了成本核算的理念，便于财务的过程管理和监督。使财务管理工作更加有针对性：
4.绩效预算体现了“财权与事权”、“责任与义务”的有机统一，有利于调动预算执行人的积极性，促进资源合理配置。
5.绩效预算通过建立起一套反映部门工作绩效的评估体系，可以有效地改变工作的盲目性。促进预算管理精细化、科学化，形成重绩效的管理文化。
绩效预算既是预算方法的重大改变，更是政府管理理念的一次革命。突出强调预算管理的责任和效率，通过制定预算绩效目标、建立预算绩效评价体系，逐步实现对资金从注重投入的管理转向注重执行效果的管理。
二、高校内部实行绩效预算管理的必要性
1.政府管理的需要
作为全额拨款事业单位的高校，其财务预算是公共财政预算的主要方面之一。随着我国教育改革的逐步深化，国家对教育的投入力度不断加大，特别是在刚刚颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010一2020年)》中明确提出，提高国家财政性教育经费支出占国内生产总值的比例，今年达到4％。这就意味着高校所占有和使用的资源将不断增加。尽管如此，随着高校的快速发展，激增的经费需求与有限的教育资源供给的矛盾仍然十分突出，教育资源仍然存在一定程度的低效率配置。实行绩效预算是促进高校内涵发展。实现资源的合理配置，降低成本、提高效益的重要途径，也是社会各界和政府十分关注的问题，更是高校责无旁贷的重要责任。
2.高校内部管理的需要
现阶段，高校普遍实行校内二级预算管理，管理办法是“仁者见仁、智者见智”，在不同时期都取得了一定的成效。但随着教育改革的不断深入，财务管理体制改革的不断加强，原有的预算管理方式存在的一些弊端更加凸显，主要表现为“四多四少”，即：以资金为导向的预算分配方式多，以结果为导向的预算分配方式少；校内各部门被动执行预算多，主动参与预算少；预算执行控制多，绩效考核导向少；预算执行者与管理者信息沟通不对称的多，财务政策及时了解的少。这样的预算管理，造成经费和工作目标捆绑不紧、与工作绩效挂钩不直接、预算管理与实际工作职能不相匹配；预算管理缺乏刚性，预算期内调整、追加指标现象比较普遍，争夺资金、花钱随意的现象比较普遍。年底突击花钱的现象比较普遍。实行绩效预算，将部门经费与部门任务、工作目标挂钩，通过绩效考评及考评结果的合理运用，将充分调动各部门及人员的工作积极性，有效提高经费使用效益。
三、高校内部实行绩效预算管理的实践探索
1.树立绩效预算管理的新理念
树立以战略计划引导资金分配的理念。传统的校内预算管理普遍存在“先要钱、后想事”的思想观念，从部门领导到具体人员，在申请预算之前没有明确的使用方向，而是先想方设法把资金申请下来，然后再考虑用在哪些方面，“为预算做结果”，往往形成“预算与执行两张皮”，执行结果是为预算而做出来的。学校采用目标管理的方法，将学校总体战略发展规划作为总目标，各学院、各职能处室围绕学校总体目标设定的详细工作计划作为分目标，然后据此编制、申请预算，使经费使用部门和使用人员首先要明确做什么，做到什么程度，再考虑申请多少经费，实现了“为结果做预算”，引导大家牢固树立“用钱效益”的观念，把关注点从“要钱、花钱”转移到“效益、发展”上来，科学、合理、高效地配置学校有限的资源。提高经费使用效益。
树立“全员预算管理”的理念。传统的管理理念认为预算管理纯粹是财务人员和少数领导的事，其他人员只是“被动执行”，“钱花多少、花的是否有价值、是否用在刀刃上”都是财务部门需要回答的问题，业务部门没有直接责任。这种管理理念造成“财务管理与业务管理相互脱节”，“管钱的不了解事，管事的不负责钱”。高校财务预算其主体是全体职工，客体是资金运动及其形成的财务关系。在高校发展中，财务管理的绩效如何，从根本上取决于管理主体。要激发全体职工关心学校发展和建设的热情，发挥其积极性、创造性，变“被动执行”为“主动参与”，促使大家为学校聚财、生财、用财，按最优化原则合理使用资金，降低成本、提高效率，形成全员理财格局，从而使资金的管理、运作处于与学校发展紧密配合的良性运行状态。
学校通过“两上两下”的预算编制程序，使学校各级领导、各业务部门和有关教职员工都参与到预算的编制、执行当中，对财务预算都有参与权、话语权、知情权和执行权，从而明明白白的承担预算责任；财务预算不再是财务处一个部门的事情，而成为全校各部门共同参与，各级领导共同审核、把关。全体教职员工共同执行的一项全员性工作，实现了“财务与业务”相互协同，“预算与执行”相互保障。同时，通过不断完善有关制度，强化了财务部门对资金统筹协调的责任和业务部门对资金使用绩效的管理责任，使“管钱的了解事，管事的负责钱”，大家从思想上也对绩效预算有了更深刻的理解。
2.建立绩效预算组织管理和执行体系
为保证学校内部绩效预算的顺利实行，学校建立了分层级的预算管理体系：第一层是学
校的内部绩效预算委员会，由学校主要领导牵头，负责学校绩效预算方案的审批、预算的批复下达和预算绩效考评结果的应用；第二层是由主管财务的校领导和财务处、资产处组成的绩效预算管理办公室，主要负责依据学校总体资源配置状况编制绩效预算方案、预算执行结果的监督检查和绩效预算管理过程中工作的协调：第三层是由各业务主管领导和教务处、科技处、人事处、后勤处以及财务部门组成的绩效预算专项领导小组，加大主管校领导对所管辖职能处室预算的调控权，分别牵头对学校不同业务方向的绩效任务进行分解、确定不同业务方向的绩效预算草案及绩效考评的组织；第四层是由各学院和各职能处室及各有关教职员工组成。根据具体工作目标，确定绩效预算的具体实施方案。
3.改革预算管理体制。实现“财权与事权”的合理匹配。相互统一
实行绩效预算管理，将资金的管理权、使用权按照不同的工作目标、工作任务进行层层分解、落实、实施，在赋予各级领导、各业务部门的绩效管理责任的同时，赋予相配套的资金管理权力，充分体现了“财权与事权”的合理匹配，相互统一。
学校根据各职能部门和二级学院的工作职能划分，改变原有的“条”型预算管理体制，实行“条块”结合的预算管理体制。将人员经费、后勤管理经费、科研经费、校内教学专项业务费等绩效预算任务目标统一下达给各职能处室，各职能处室再根据工作任务、工作目标的分解确定资金投入额度的划分，实现了资金跟着任务走，“财权与事权”相匹配。
在确定各二级学院日常办公经费分配标准时，按照各学院办学条件、承担的工作任务和工作职能的不同，区分统一性与差异性。在确定统一分配标准的基础上，根据不同情况确定差异性分配标准，使学校的预算分配标准由“统一标准和差异标准”组成，将预算的规范性与灵活性相结合，实现“财权与事权”的相互统一。
4.建立学校内部绩效预算管理评价体系
内部绩效预算能否成功，关键在于能否建立合理的预算资金分配与绩效挂钩的绩效预算管理评价体系。评价体系包括两个方面：一是合理反映各部门绩效情况的绩效评价指标：二是合理的绩效预算奖惩机制，确保绩效考评结果得到合理应用。
绩效评价指标的设定是绩效预算管理成功与否的核心内容。科学的绩效评价指标可以有力的促进和推动绩效预算管理工作的开展，反之将形成阻力，甚至造成绩效预算管理的失败。科学设定绩效评价指标是一项十分复杂的系统工程，我校采用了以设定专项经费绩效评价指标作为切入点，提出了“统一管理、分类考评”的工作思路。学校按照经费不同的使用方向和效益体现方式，将专项项目大致分为实验实训室建设类、教育教学改革类、信息化类、基础设施改造类等四类。设立不同的绩效考评指标体系，充分体现分类指标差异性原则。同时研究开发了“绩效考评信息系统”，设计了信息汇集、存档、客观分评价、综合绩效考评、统计分析等功能，使项目负责人从繁重的信息收集工作中解脱出来，通过运用信息化管理手段提高绩效考评的工作效率。
5.切实落实信息公开制度，畅通信息沟通渠道。提高管理者的责任感
信息公开是绩效预算管理的重要环节之一，是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。信息公开的前提是信息的准确、及时、对等，特别是对资金的使用者和管理者，更需要对有关信息进行及时、准确的了解和把握。
通过召开“两会”(即预算编制布置会和预算批复会)及时将财政政策进行宣讲和解读，并将有关政策，通过校园网、公共邮箱等方式向全体教职工及时进行传达，使大家及时了解和掌握有关政策，合规、合法的编制、执行预算。
资产管理处、教务处、科技处、人事处等有关业务职能处室建立“绩效预算”管理联合体，在预算申报时开展“一站式”办公，由业务主管职能处室对预算申报进行任务目标的确认及业务审核和指导，财务处负责进行财务政策的审核和指导，在提高工作效率的同时提高申报质量。
在每年的教代会上主管校领导向教职工代表全面的汇报上一年度的绩效预算执行情况，使学校的总体绩效预算置于全体教职工的监督之下，提高信息的公开性，从而强化各级管理者、领导者的责任感和使命感。
绩效预算管理在我国尚处试点阶段，在高校内部更是探索性的工作，需要在今后的实践中不断总结经验、不断完善制度，使其更好发挥促进学校科学发展的作用。
参考文献：
[1]财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》(财预[2011]416号).
[2]廖晓军，明确目标扎实工作全面推进预算绩效管理[J].中国财政，2011.11.
一是实行一个部门一本预算，编制综合预算。根据《预算法》和《高等学校会计制度》的有关规定，高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是学校经济状况的综合反映，是高校进行各项财务活动的前提和依据。结合部门预算改革的要求，高等学校实行一个部门一本预算，集中高校的所有财力，编制综合财务预算。
综合财务预算将部门所有收支统一纳入预算管理，将基本建设预算和高校事业收支预算一起编制，根据高校事业发展和建设的需要进行统筹安排；将预算支出划分为基本支出和项目支出两部分，在预算安排上，先保证基本支出，后安排项目支出，而项目支出则根据高校财力情况，按轻重缓急，突出重点，逐年解决，对非重点项目，则要从紧安排，坚持“有所为，有所不为”。
二是增强预算的约束力和权威性。自《预算法》颁布实施以来，教育部要求各高校按照《预算法》的规范要求，编制学校的年度财务预算，各个学校也根据事业计划编制了年度财务预算，但由于各高校事业计划经常变化，预算追加和调整频繁，实际上使预算的约束力软化。实行部门预算后，需要自下而上编制预算，而且要求各高校提前编制，具有较强的约束力。
三是基本数字在预算拨款中的作用得到增强。各高校的基本数字反映事业规模和事业计划完成情况，它既是编制各项支出预算的主要依据，也是财政部门核定财政拨款的依据。以往，各高校为了赶编报表，提供的基本数字准确性较差，而且学校各部门所提供基本数字的口径和具体数字不一致，不仅影响教育部对基本数字的部门汇总，也不能真实反映学校的事业规模和事业计划完成情况。部门预算将基本数字作为核定财政拨款的主要依据，使各高校逐渐重视基本数字的准确性和一致性。
四是预算管理从“重分配”逐步转变为“重管理”。由于部门预算的基本支出按定员定额核定，而项目支出按轻重缓急进行分类、排序，并要通过严格的评估和审核，实行项目库滚动管理和绩效考评管理，因此，高校减少了预算分配的主观随意性，促进了预算管理观念由“重分配”向“重管理”的合理转变，为了加强管理，必将倾注更多的精力对预算资金的使用过程进行监督，对使用效益进行考核分析，以便进一步提高预算资金的使用效益。
笔者建议从以下方面进行相应的改革，以加强高校预算管理：
一是财政部门和教育主管部门应从更长远的角度考虑，制定切实可行的预算制度，相应改革现行高校会计制度，并保持相对稳定，以利于高校的会计核算，并为预算编制提供口径一致、可比的核算资料。
二是适当延长预算编制时间，要求高校相关业务部门积极参与学校的预算编制工作。预算编制是预算管理过程中最为重要的一环，预算编制的质量很大程度上决定了预算执行的质量和资金的使用效益。除采用科学、规范的方法编制预算，提高预算的准确度外，还应当适当延长预算编制的时间。此外，立法部门对预算的审批时间也应提前到预算年度开始前，以解决预算实际执行与审批的时间差问题。同时，预算编制是一项与学校事业活动密切相关的重要工作，应当由多方人士参与研究、讨论及论证，并接受师生员工的监督。高校预算不仅是财务部门的工作，也涉及到各个院系、职能部门；预算反映的不仅是财务指标，还应包括高校的各项事业计划和任务，包括教学、科研、管理活动的各个环节。所以，财务部门应当做好宣传工作，调动学校相关职能部门参与预算编制工作的积极性，使编制出的学校年度财务预算客观反映学校财务收支的全貌，并尽量细化预算的编制，以符合学校教学科研等各项事业活动的实际情况。
三是加强预算管理，提高预算的约束力和权威性，确保预算的圆满实现。高校应当制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理、控制；定期、不定期地检查预算执行情况，尽早发现差异，找出原因，加以控制；通过预算执行反映出来的各种信息应及时传递到各有关管理部门，以利于学校进行宏观调控；预算年度终了时，学校在年度财务报表中，应对预算执行情况进行分析、评价，及时找出存在的问题，并提出改进意见及改进措施，不断完善预算执行的监督机制。
在我国各类组织的预算管理实践中，预算松弛是普遍存在的。对于高校而言，预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异，包括成本松弛和目标松弛。具体来说，成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值，而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”，具有两面性。理论认为，预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程，由于上下级之间的信息不对称，若基于预算执行结果进行业绩考核，就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛，以实现自身利益最大化，从而产生管理低效和资源浪费，不利于高校的总体发展。而权变理论认为，组织的发展面临众多不确定性因素，在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险，根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论，预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲，一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是，权变理论的观点要满足一个前提，即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量，是没有办法精确把握的，在实践中，预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了，使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此，尽管理论和权变理论都能解释预算松弛，但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。
二、高校预算松弛的驱动因素分析
（一）管理机制驱动———分级管理体制
新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。
（二）动力机制驱动———成本补偿机制
所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。
（三）利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制
高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩，预算执行程度高，绩效就好；预算执行程度低，绩效就差，直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下，预算执行者在一开始参与制定预算时，就会与上级管理者讨价还价，将预算目标尽量压低，通过制造这种目标松弛，降低自身预算目标的实现难度，最终保护自身利益。同样以W高校为例，假设该高校规定，为鼓励取得高水平研究成果，年终绩效考核要参考预算执行结果，如若超额完成预算，会有奖励政策。作为预算执行者，在利益的驱使下，会想方设法制定较低的预算目标，以便轻易完成目标，取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平，无法做到“人尽其责”，最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外，管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中，上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准，若下级越努力，好的业绩出现的可能性就会越大，这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然，棘轮效应对组织整体发展是有利的，但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时，他努力的积极性就会下降，通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。
三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计
（一）创建预算文化，从根本上解决“人”的因素
通过上述高校预算松弛的驱动因素分析，可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象，最根本的应该是对“人”实施正向引导，植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能，形成一种全新的高校预算文化管理理念，以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手：
1.领导走基层
预算松弛之所以存在，原因之一就是上下级之间的信息不对称，预算执行者利用自身对实践工作的了解，不同程度地“糊弄”上级，而上级由于长期居高位，加上尽快完成预算工作的心理，从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象，高校领导首先应该从自身做起，多走基层，从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。
2.下级培养职业素养
产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此，对于高校来说，最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范，正确引导教职工的工作思想和行为，形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外，最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力，最终形成良好的高校预算文化。
（二）设计利益制衡制度，实现多赢
对于高校而言，上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算，鼓励二级部门（学院）参与到预算制定的过程中。但二级部门（学院）与上级、各个二级部门（学院）之间又存在不同的利益，如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此，设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛，就是想减轻自身压力，在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说，这种预算目标就是一种外在强制，因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力，从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的，那么高校就应该遵循这种本性，以既定的预算指标为标杆，运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制，促使各个二级部门（学院）自愿参与到竞争之中，最终确保高校、各个二级部门（学院）均能得到利益最大化，实现多赢。同时，高校要善于正向引导，在执行制衡制度的过程中，积极鼓励预算执行者做好本职工作，避免不同二级部门（学院）的恶性竞争，高标准完成既定的预算目标。
（三）完善风险控制制度，注重过程控制
预算松弛包括成本松弛和目标松弛，其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛，高校应该加强内部控制，引入绩效审计制度。相对于企业，高校的支出要简单许多，主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此，要从财务审计着手，加强对费用支出的审计，保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位（学院）的绩效审计，防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中，预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此，高校应具备全局意识，建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制，尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性，做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位，加强过程控制，才能从总体上防控预算松弛。此外，高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”，便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法，只能是一个长期学习和探索的过程。基于此，高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养，增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力，从而更好地识别预算松弛。
（四）引入更科学的业绩考核机制
为应对预算执行者的目标松弛行为，高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说，就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时，可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者，如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励，并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚，这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标，从而起到很好的正向引导作用。同时，在设定预算目标时，可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中，都倾向于最高能实现的程度，并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易，也正因如此，预算执行者才会想方设法地制造预算松弛，降低预算目标。为解决这一问题，高校可以将预算目标设定为最低标准，即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解，同时参考其他高校的数值，取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平，则会面临淘汰，相反，如果达到该水平，其个人利益就会得到保证，如果超过该水平，就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标，整体拉低预算执行者实现预算目标的难度，同时辅以不同层级的激励措施，在保证预算执行者个人利益的基础上，反而会刺激预算执行者付出额外的努力，获得额外的收获。
四、研究结论
