时间：2023-07-16 08:30:04
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【关键词】采购 供应链 采购功能 体制
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。
加强B2C电子商务公司日百商品采购管理的意义
（一）缓解市场价格波动风险
我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。
（二）提高企业的市场竞争力
在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。
B2C电子商务公司日百商品采购管理
（一）采购价格管理
采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：
1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。
2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。
3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。
（二）库存管理
在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。
（三）销售管理
销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。
B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究
卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。
由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。
B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题
（一）采购价格管理制度不健全
目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。
（二）采购管控存在缺漏
当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。
B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议
（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度
每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。
（二）发展和培育长期主力供应商
对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。
（三）建立全面的采购信息系统
当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。
（四）加强采购管理队伍的培训
采购管理更是一项巨大而复杂的工作。因此，要求公司具备有业务能力强、逻辑思维好、分析综合能力敏锐的管理人员。故而加强对采购管理队伍的培训是一项艰巨而意义重大的工程。对采购管理队伍的培训需要着重培养采购管理人员对采购价格、库存管理、销售管理等进行科学分析比较总结的能力，并且能够快速有效地找出影响采购的主要因素，进而为企业采购提供准确的信息。作为采购管理人员还应掌握市场商品价格动态变化的趋势，能够及时捕捉到有价值的商品价格信息，为公司采购商品提供有利的信息。此外，高标准、高能力、高素质的采购管理队伍，将提高公司的人才竞争力，更有助于公司采购水平的发展。
关键词：石油化工工程；材料采购管理；成本控制
近些年社会经济发展迅速，石油化工工程项目的数量增加且规模不断扩大，在此背景下石化企业想要进一步发展壮大，就需要强化项目材料采购管理工作，特别是做好成本控制工作，促进采购管理能力的提高。本文中笔者由此展开相关论述，并给出具体的成本控制措施。
1石化工程项目材料采购现状
材料采购是石化工程项目建设展开的基础，而在整个材料采购管理活动中，采购成本与采购效率是需要考虑的两个重要指标。目前市场经济环境下采购是石化企业获得工程材料的主要方式。可以说材料采购管理直接影响到石化工程项目正常开展及成本控制。如今市场竞争变得愈发激烈，石化企业想要生存发展下去就需要重视材料采购管理工作。从目前的实际情况来看，石化企业都将材料采购管理纳入到石化企业管理范畴中，而且在石化企业管理中占据着越来越重要的地位。科技水平的发展石化企业将计算机应用技术引入到材料采购管理中，并且取得不错的成绩。通过计算机网络技术不但提高采购效率及质量还能了解到供应商的详细情况，确保采购过程中成本的合理性。虽说目前我国石化工程项目采购管理水平得到提升，但还存在一些问题影响管理质量，因此有必要深入了解问题产生的原因并给出具体的解决措施。
2影响材料采购成本管理的因素
材料采购管理过程中受到各种因素的影响，笔者通过查阅资料及自身工作经验，对这些影响因素进行深入分析。
2.1价格因素
采购价格是材料采购的决定性因素，如果采购的价格比较低，相应的采购成本也会降低，有助于提升石化企业的竞争优势；而如果采购价格较高则会增加石化企业的采购成本，进而影响石化企业生产经营活动的灵活性。
2.2数量因素
采购数量对采购成本的影响是必然存在的，例如批发价和零售价的区别。一般情况下，面对同样的供应商，材料采购的数量越多，所获得的优惠会更多，这也会在一定程度上降低采购成本。
2.3信息因素
在社会经济不断发展的过程中，物流行业的发展十分迅速，这就给石化企业提供了更多选择机会。但是综合而言，我们在采购材料的时候，不仅需要考虑产品本身的价格，同时还应将运输费用和交易费用等考虑其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人为因素
采购人员是材料采购活动的主要参与者，采购人员的综合素养也是材料采购管理的重要影响因素。素质过低的人员可能会有一些违规的行为，从而给石化企业带来不必要的损失。而专业的采购人员会综合考虑多方面的因素，使得石化企业的材料采购与管理更具科学性和合理性。
3石化工程材料采购管理的成本控制措施
3.1材料成本控制
材料采购环节，采购人员需要秉承着适度适量原则，避免出现采购过量或不足的情况。实际操作中可以从三个方面进行：开始采购前做好相应准备，了解市场情况，根据具体情况制定采购方案，包括采购范围、距离与价格等，选择优质供应商与确定运输路线；选择合适采购时机。结合工程进度与需求合理安排采购顺序，避免材料长期堆放造成不必要的损失，进一步降低材料耗量；控制材料发放，对工程施工环节材料的领取与发放工作进行严格控制，推行实名制领取方式，同时确定施工中材料的具体应用。与此同时，设定专门的检查岗位，安排专人定期盘点材料，对比材料实际消耗量与涉及预期消耗量，调整材料浪费的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本预算的控制
企业核算造价成本时，可以利用工程报价清单的方法对造价成本进行科学预算，促进企业核心竞争力的提高，将成本控制向市场与公开方向推进，通过市场调节的方式进一步降低施工造价成本。当工程施工方案有着较高的质量要求时，可以采用单方造价包干的方式，明确施工环节中涉及的材料品牌、价格与数量等，规避垄断情况的出现。目前我国石化工程项目承包方式呈现出一种多元化的发展趋势，施可以根据工程实际需求选择合适的方式，保证施工进度与质量的同时控制施工造价成本。
3.3深入分析采购环境
市场环境的变化对设备采购和管理的影响不容忽视，在采购的过程中，需要对当前的采购环境进行全面性分析，尽可能的掌握最新的市场信息。一方面，构建有效的市场信息机制，收集和整理不同阶段的市场信息数据，总结其中存在的规律，并且对未来可能出现的市场变化进行预测，这是降低采购成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供应商和客户的信息平台，应用先进的计算机技术，通过对各种数据的分析和整合，对采购环节实行有效的控制。该平台能够将采购工作有效的联系起来，能够有效的提升采购效率，降低采购过程中的风险。
4结语
石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。
作者:赵忠洵 单位:洛川县交口镇延长石油集团炼化公司物资管理部
参考文献：
[1]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[J].化工管理.2016(08)：24.
关键词：供应链管理；采购管理；理论；应用
中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01
近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。
一、供应链管理与采购管理的相关理论概述
传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。
二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析
（一）采购中的全面策略
以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。
（二）采购中的分阶层策略
该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。
三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略
除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。
（一）注重物料分类管理
许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。
（二）供应商的选择
现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。
（三）采购策略的制定
采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。
四、结论
企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。
参考文献：
[1]雷霆. 供应链管理模式下的采购理论及应用研究[D].湖南大学，2010.
关键词：企业 敏捷供应链 管理体系
一、敏捷供应链的内涵
采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。
所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。
二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施
为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。
1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。
2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。
三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果
1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。
2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。
3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。
四、结论
敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。
参考文献：
[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购，2009
[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2009
随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。
1 供应链管理与采购控制内涵
1.1 供应链管理
企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。
1.2 采购成本控制
采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。
2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题
在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。
2.1 采购成本控制极端化
企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。
2.2 采购管理人员的素质有待提高
在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。
此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。
2.3 供应商管理不到位
对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。
3 提高供应商管理下的采购成本控制措施
3.1 提高采购人员的综合素质
采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。
3.2 树立正确采购理念，完善采购体系
企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。
此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。
3.3 加强供应商的管理力度
供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。
此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。
4 结语
关键词：高校；大数据；设备采购；SMART模式
一、高校设备采购管理的瓶颈
我国高校设备采购工作大多仍以传统手工方式为主导，即使实现了部分信息化管理，也仅仅是针对业务程序的简单执行，尚未实现采购战略优化和决策分析的程度，其面临一系列突出问题：1、买卖资源的不对称造成采购人与设备属性的信息失联，被动抬高采购成本；2、采购人能力薄弱，途径单一，未实现设备需求、供应商来源的标准制定；3、采购资源配置不合理，供需双方矛盾凸显；4、采购过程信息透明度不高，缺失分析与监管。
二、大数据对高校设备采购管理的影响
“大数据”的概念是由著名咨询公司麦肯锡创造，如今已成为各行各业关注的热点，据IDC的分析数据显示，到2020年，我国数据总量将达到2013年的10倍，超过8.5ZB，可见互联网的大数据时代，各行各业的管理运作无时不在制造数据。信息化时代的大数据建设对整个社会带来巨大变革，不断深入到我们工作的方方面面，它给高校设备采购也带来潜在影响：
1.认知思维的改变
在大数据理念的带动下，高校采购工作者加强了信息化的建设，包括软硬件配套构建和员工信息专业技术的培养，甚至针对采购工作中数据管理和监控的应用开展专项研究。采购人逐步认识到采购工作中的海量信息不再是简单无用的数字，而是基于事实运营中积累的独有资产，大数据思维造就的服务意识和能力成为推进高校采购工作变革的无形基础。
2.采购技术的革新
大数据本身并不是一项新的技术，但对采购工作引入大数据概念，却有效地将其推向一个新的层次，成为采购数据的收集、管理、计算处理、分析和表现等信息技术的集合对象。大数据带来的网络信息技术革新已在高校中悄然出现，随着国内高校信息化建设投入，不同规模的的资源数据系统、信息共享数据系统、招标采购系统近年如雨后春笋般出现，如中山大学、上海交通大学等高校通过信息化建设实现了招标采购过程的在线流转与电子数据记录。新的采购技术有效地整合供应商、采购人等相关的各种社会资源、网络资源、信息资源，信息技术在高校采购管理中爆发式引用都是大数据带来的直接结果。
3.关系范围的改变
大数据的出现不仅改变了高校设备采购的方式方法，可以说一定程度上更改变了采购关系范围，采购管理将不再是传统的买卖关系，而是一个战略问题，是向科研、人事、资产等多个领域延伸和渗透。对于高校运行管理有关的一切数据的收集、跟踪和分析都可能成为决定采购管理的因素。简而言之，大数据时代一些原来不属于采购范畴的事物都会纳入采购视野，与近年热门的“大资产”、“大财务”等新生概念相似，“大采购”也是基于大数据的一种关系范围的理念衍生。
三、高校设备采购的“SMART”管理模式
大数据时代的高校设备采购不应是简单的采购电子化，也不仅是应对采购信息管理的方案研究，而是一项融汇高校人财物的战略机制。驾驭好大数据，在规划、业务架构和资金投入方面作出决策更是采购资源配置的根本。根据高校设备采购管理存在问题，在此提出“SMART”智能采购管理模式，即Share-Model-Analysis-Response-Trace。
1.Share—共享
利用大数据、云平台技术手段扩大高校采购资源信息共享，例如设备信息共享、供应商信息共享、制度流程共享等，逐步建立高校内部及高校之间的设备采购信息共享机制，统一信息标准和管理标准，组创高校公共采购信息联盟平台，打破因信息不对称造成的采购垄断，提高信息透明度以减少采购活动中的暗箱操作和违法行为。
2.Model—模型
高校科教机构众多，管理形式不一，仪器设备使用需求分散，建立仪器设备的固有配置模型，形成大批量采购规模效应，在保证资金使用效益、降低采购价格的同时，有助于高校规范采购流程，统一采购标准，杜绝采购的随意性。逐步扩展设备模型资源，及时更新配置内容，保持产品更新节奏，会同采购部门、使用部门定期调研，准确掌握市场动态，增强模型库的合理性和可操作性。推进供应商库建设与诚信管理，构建采购方式选择模型，根据采购设备的种类、数量和时间的不同采取不同采购模型，以求采购效率与价值的最优化。
3.Analysis—分析
对采购全周期产生的大数据进行多维度分析，才能赋予大数据“生命力”。数据是各项工作的基础，更是搭建高校采购、资产、财务信息桥梁的基石，例如财务部门设备采购预算编制工作可利用积累的大数据来分析，实时了解设备价格动态信息，分析采购设备价格变动趋势，更准确评估预算定额，提高预算编制可靠性。数据同样是高校采购监管工作的支点，监管部门通过对采购大数据的解读，有效监督采购人“钱袋子”并非难事。结合采购数据分析结果制定预警功能，及时叫停违规采购，将采购由传统的事后监督报备，升级为实时过程监管，采取针对性管控措施预防采购预算与执行情况出现大的偏差，利用大数据规模性大，决策性高，实时性强的特点为采购智能化提供全面支持。
4.Response—反馈
建立以数据收集、存储和分析技术为核心的采购评估体系，推动采购执行管理由粗放式到精细化的转变。利用最终结果数据对采购全周期管理进行逆向总结，包括：执行阶段存在的问题、采购任务完成情况、设备验收情况、采购结果对教学科研的支持程度、资金使用效益情况、后续采购计划、供应商信用度记录等内容。融合设备采购特征特性的分析与评估，实现反馈信息准确化，反馈速度快捷化，反馈内容全面化的采购反馈机制，形成采购全生命周期闭环系统。
5.Trace—留痕
“数据追踪，全面留痕”，依托大数据优势推进高校设备采购过程透明化，编织数据天网，将采购内容全部纳入电子化运行。通过制定统一的数据技术标准，优化、细化采购流程和办理环节，确保采购预算、计划、招投标、合同执行、验收数据的一致性与同步性，实现采购全程环环相扣，处处留“痕迹”，让信息在“阳光”下清晰、透明，在公众的监督之下无死角展示。
四、结语
随着国家财政资金监管加强，过去大投入、过度消耗的模式已一去无返，未来高校的采购必将成为是一种奢侈的公共行为。以前沿技术做支撑，保证采购经费的每一笔支出能经受住推敲，是高校设备采购监管工作的重点，综全文可见，大数据技术的应用势必对我国高校设备采购工作带来革命性的变化。
作者:程翔 单位:北京航空航天大学
参考文献:
[1]栗蔚,魏凯.大数据的技术、应用和价值变革［J］.招投标与管理,2013,07:6-10.
1.采购计划管理组织运作模式
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
关键词：火电企业;燃料煤;燃料煤供应商
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年2月13日
一、绪论
（一）研究背景。随着我国加入WTO，以及市场经济的快速发展，国家对火电企业燃料煤采购完全市场化。越来越多的火电企业开始意识到燃料煤市场价格的变化，以及燃料煤供应量的波动对企业生产经营产生的重要影响。特别是近几年来，虽然燃料煤市场价格受国际经济大环境影响不断地徘徊，但作为不可再生能源，其市场价格仍会回到高位。对于占生产成本近七成的火电企业，如何降低燃料煤的采购成本，已被越来越多的火电生产企业所重视。意识到必须提高对燃料煤供应商的科学管理，来降低火电企业燃料煤采购成本和保证其供应的稳定性。
（二）研究目的。经济要发展，电力要先行。火电企业生存与发展的意义就在于为社会经济发展提供基础保障。然而，火电企业要实现持续的发展就需要保持良好、稳定的生产运营，保持一定的盈利空间。在目前环境下，对于燃料煤采购成本占生产成本较大比重的火电企业来说，如何降低燃料煤采购成本，保证燃料煤供应稳定，使火电企业获得更大的利润空间呢？我作为一个从事火电生产企业采购与供应管理的专职人员，通过多年的工作实践经验和研究，认为目前国内燃料煤市场价格还有重回市场价格高点的可能，只有运用所学的采购与供应管理方面的专业知识，对本企业目前燃料煤供应商管理现状进行认真分析，积极寻找在燃料煤供应商管理方面存在的问题，探究存在问题的根源，提出有建设性的改进措施，才能降低燃料煤的采购成本，为火电生产企业提高利润空间，实现可持续发展奠定坚实基础。正因为如此，越来越多地火电生产企业已把如何提高燃料煤供应商管理水平作为其重点研究的领域和方向。这也正是我选择其作为研究课题的主要原因。
二、火电企业燃料煤供应商管理现状及存在的问题
火电企业燃料煤供应商是指为火电企业发电生产提供用于发电的燃料煤的企业，燃料煤供应商既可以是燃料煤生产企业，也可以是燃料煤流通企业。对于火电生产企业来说，由于燃料煤需求量较大，重要的燃料供应商群体主要是燃料煤的生产企业。要保证火电企业正常的生产，就必须有一批可靠的燃料煤供应商为其提供生产所需的燃料煤。
燃料煤供应商管理是指火电企业的燃料采购部门以经济效益为目的，对本企业燃料煤的供应商进行选择、考核、评比并不断优化的动态管理过程。好的燃料煤供应商是高质量的保证，卓越的燃料煤供应商是企业的一项重要资产，将为火电企业的生产经营带来丰厚的经济效益，从而促进彼此的共同发展。
（一）火电企业基本情况介绍。火电生产企业是以煤炭、石油、天然气等固体、液体、气体为燃料，燃料在锅炉内燃烧将燃料的化学能转变为热能，将水加热成水蒸气，然后用水蒸气冲动汽轮机，将热能转换为汽轮机转动的机械能，最后让汽轮机带动发电机旋转，从而将机械能转换为发电机产生的电能，通过变压器升压输送到高压电网，电网将源源不断的电能送到全国各地，为企业的发展提供电力，为人民的正常生活提供电力保障。
现阶段，我国的火电生产企业90%以上是以燃料煤（又称“动力煤”，质量稍差，有别于用于提炼的化工煤）为燃料。2000年以前，火电企业的燃料煤供应市场价格一直受国家调控，从而保证了火电企业燃料煤的正常供应。2000年以后，国家逐步取消了火电企业燃料煤的调控政策，逐步实现了火电企业燃料煤供应的完全市场化。
（二）火电企业燃料煤供应商管理现状。由于受欧洲经济衰退、通货膨胀加剧等国际经济大环境影响，目前燃料煤的市场价格呈现下降趋势，供应量充足、稳定，没有质量掺假的现象发生。火电企业的发电利润较高。这让一些火电企业疏于对燃料煤供应商的管理，不注重对燃料煤采购人员专业技能的学习、培训，燃料煤供应商评价、选择、绩效考核等制度流程没有或流于形式。通常都是燃料煤供应商提出优惠条件主动给火电企业供货，为形成有利买方的市场竞争环境，火电企业不愿意与燃料煤供应商建立更紧密关系，而是与其保持一种对立的关系，通过燃料煤供应商的激烈竞争实现火电企业利益的最大化。
笔者认为作为一次不可再生资源，曾经在高位徘徊很长间，让全国大部分电厂处于亏损状态的燃料煤市场价格还会不断上涨。特别是在用电高峰的夏季和冬季还会出现燃料煤供不应求情况。
一些火电生产企业意识到燃料煤供应商管理的重要性，开始重视对燃料煤供应商关系的管理，未雨绸缪主动出击积极开拓燃料煤供应渠道，寻求与供应商建立良好合作关系。但在管理上受到传统的供应商管理模式的影响，对燃料煤供应商缺乏信任，不愿意与燃料煤供应商共享资源信息，供应商仍只能被动的履行双方签订的合同，不会开展更深层次的合作，也不会积极主动为火电企业在燃料煤供应上提供更多帮助。
由于在合同执行过程中，没有规范的、持续的供应商绩效评估制度和流程或流于形式。一些没有诚信的燃料煤供应商为了获取额外利润，对燃料煤采取掺假、以次充好的弄虚作假行为，导致燃料煤的质量出现大幅下降，严重威胁到发电机组的安全稳定运行，也使火电企业由于燃料煤采购成本增加。尽管各火电企业为应对燃料煤供应商的掺假行为，配置了煤质检测设备、化验仪器等检验工具进行防范，但仍不能完全防范燃料煤供应商的掺假行为。
经测算，一个装机容量为1200MW的火电企业，一年所需要的燃料煤应在300万吨以上，平均每吨燃料煤掺假导致发热量下降10～20大卡（以标准煤市场价格含税价700元每吨计算），造成火电企业的直接经济损失就在300～600万元以上。
如不改变火电企业与燃料煤供应商目前存在的对立、松散的交易关系，建立一种更紧密地战略合作关系，甚至发展成为供应链关系，火电企业的燃料煤供应商管理困境不会彻底改变，燃料煤煤质不会得到有效的控制。即使燃料煤市场价格上涨趋缓，火电企业的安全、稳定、经济生产同样受到威胁。
（三）火电企业燃料煤供应商管理存在的问题。经过对火电企业燃料煤供应商现状的分析和研究，认为目前火电企业在燃料煤供应商管理方面主要存在以下几个方面问题：
1、火电企业与供应商之间的关系对立。在计划经济时代，火电企业已习惯于用传统战术利用物资的供应商管理模式来管理燃料煤供应商。认为与燃料煤供应商关系紧密，不利发挥市场竞争优势。只有与供应商保持一种对立的、松散的关系，在采购谈判中才能实现本企业利益最大化。所以不愿与燃料煤供应商建立较紧密的战略合作关系，导致双方彼此信任度降低，无法实现信息、资源共享，更不可能实现企业间的协同，从而增加鉴定成本、物流成本、预防成本等导致采购成本增加。
2、供应商缺乏商业信誉。燃料煤供应商商业信誉风险防范需要火电企业建立持续的供应商评价、评估及选择机制，在对供应商的评价、评估过程中，才能觉察到供应商的不诚信行为。将信誉差的供应商限制在合格供应商之外，或通过担保、违约金等形式将供应商信誉风险实施合理转移。然而，火电企业没有燃料煤供应商评价考核制度或流于形式，燃料煤供应商的管理就不可能做到事前预防。通常只能在燃料煤到货验收环节进行化验、检测，由于现场检测条件有限，很难完全防范供应商的掺假、以次充好行为。即使检测出不合格的燃料煤，此时退货势必造成火电企业因燃料煤供应中断而影响正常发电生产，不退货又会造成经济损失的两难境地。
目前，由于燃料煤供应商信誉问题导致火电企业燃料煤供货合同不能全面履行、燃料煤质量下降、采购成本增加，已严重影响到火电企业的正常生产。
3、缺乏供应商管理技能。目前，采购与供应管理专业人才缺乏，火电企业的供应商管理人员大部分来自其他专业或岗位，没有系统的学习过采购与供应管理理论知识，缺乏对供应商管理的专业知识和技能。不重视采购管理知识的学习、培训和经验交流。认为燃料煤采购与其他日常物品采购一样，不需要什么专业知识，也不需要供应商管理技能。
不注重对燃料煤供应市场信息的收集和分析，也不关注未来燃料煤供应市场的发展趋势。在目前严峻的燃料煤供应形势下，到底要和燃料煤供应商发展成一种什么样的关系，没有中长期规划和目标。只按传统采购模式或已形成的采购模式做一些类似常规物资采购的管理，不会根据燃料煤采购市场的变化以及燃料煤采购地位的变化及时调整自己的采购管理方式，并与燃料煤供应商发展相适应的关系。
4、供应链环境下的供应商管理意识不强。与供应商保持对立关系是大多数火电企业长期以来的共识，在当前环境下，一些火电企业开始意识到发展与供应商更紧密的合作关系的重要性。但对供应链管理及其发展趋势了解甚少。意识不到供应链管理下的企业协同能给供应链中各企业带来的巨大的竞争优势。反而认为供应链管理会束缚核心企业的发展，不利于实现本企业利益最大化。殊不知未来的企业竞争不是单个企业之间竞争，而是依靠供应链之间的竞争。
5、供应商管理技术落后。随着计算机、互联网络技术及信息技术的飞速发展，一些现代企业已通过专业采购管理软件实现了采购及供应商管理的信息化、专业化。而许多火电企业仍停留在最原始的采购及供应管理方式，不利用高速发展的网络信息技术及时地收集采购信息，还是依靠采购人员深入燃料煤供应市场收集信息。然而，在采购人员返回时，其收集的信息可能已经过时了，成为没有价值的信息，且采购人员的工作繁重、效率不高。
落后的供应商管理技术不能对供应商绩效进行及时、准确地评估，不能有效支持采购管理和辅助采购决策，在现代信息社会中，没有及时、准确地信息很难做到正确策决，在激烈的竞争市场中处于劣势地位。
三、火电企业燃料煤供应商管理问题原因分析
火电企业目前所面临的燃料煤供应商管理上存在的问题压缩了火电企业的利润空间，甚至使企业陷于经营困境中。分析其中的原因主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏用变化的观点看待与供应商之间的关系。在完全市场化的燃料煤供应市场中，随着燃料煤从供过于求向供不应求的市场过渡过程中，其燃料煤在火电企业采购物资中的地位也在发生变化。火电企业在供应商关系管理中缺乏变化的观点，没有供应定位模型管理燃料煤供应商的经验。这是与供应商关系对立的主要原因。
我们可以从供应定位模型中了解到采购企业通常根据采购物品的相对成本的高低及采购风险、脆弱性、风险发生的可能性等因素将其分为战略关键、战略安全、战术利润及战术获取四种类型。（图1）
在燃料煤供过于求时，燃料煤在火电企业的采购地位中处在战术利润象限。该类物品是那些可以通过市场及时和明智的为提供客观节省成本的机会的物品。其典型特点就是，存在大量的备选供应商，不需要在供应商管理或选择方面作任何特殊行动。通常是那些被看作就有中等或高价值的“日用品”。对于这些产品的主旨是“交易和利润的驱动”，供应商管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处。选择与供应商建立紧密、长期的关系没有太大的价值，可以通过加强供应商的绩效考核和监督以及潜在优秀供应商的开发来为采购组织获取利益最大化。
现阶段，燃料煤市场价格虽有所下降，但燃料煤市场正处于供不应求状态，燃料煤在火电企业采购地位中已转变为战略关键物资。此范畴的产品对于企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。
可见，在火电企业燃料煤逐渐从战术利润物品转变为火电企业的战略关键物品时，其原来可以通过加强供应商的绩效考核和提高燃料煤供应商之间的竞争行为、采购组织获取利益最大化的供应商管理模式已不再适应对战略关键物品供应商的管理。这种对立的供应商关系必定对火电企业的燃料煤采购的经济性产生不利影响，甚至威胁到燃料煤供应的安全性。
（二）供应商评价、选择、评估等管理制度缺乏或流于形式。尽管大部分火电企业都成立了专门的燃料煤采购部门，但采购部门制定的燃料煤供应商管理评价、选择管理的制度操作性不强，没有具体、客观量化的管理绩效指标，大多流于形式。甚至有的火电企业根本就没有专门的燃料煤供应商评价、选择体系。
燃料煤供应商绩效考核、评估机制没有真正、持续地实施，导致燃料煤供应商履行合同的好坏都一个样，这会制约优秀燃料煤供应商的积极性和创造性，不愿主动改进和完善自己，进一步为火电企业做好燃料煤供应。同时让绩效差的供应商有可乘之机，会助长绩效差的供应商质量掺假、以次充好的不道德行为。
（三）不注重采购人员采购与供应管理技能的学习和培训。不注重采购人员的专业理论学习和技能培训是火电企业燃料煤供应商管理技能低下的主要原因。认为燃料煤供应管理工作同采购其他物品一样，会与供应商讨价还价就行，在实际工作中运用的采购与供应管理专业理论知识很少。所以火电企业燃料煤采购人员不注重采购与供应管理专业知识的学习和提高，也很少参加采购与供应管理专业知识的培训。在燃料煤采购管理工作中，采购人员不会运用供应定位模型、供应商偏好模型、供应商关系图谱等采购与供应管理基础理论知识在变化的市场中处理燃料煤供应商管理过程中出现的问题，建立与采购战略相适应的燃料煤供应商管理模式。
另外，国家还没有要求采购从业人员必须参加全国统一的采购职业资格考试，持证上岗。也是导致目前火电企燃料煤采购管理水平较低的原因。
（四）没有建立以火电企业为核心的供应链。没有形成以火电企业为核心的供应链管理模式，供应链之间企业协同效应没有体现出来，是导致火电企业缺乏供应链环境下的供应商管理意识的直接原因。总觉得与燃料煤供应商关系发展较紧密，限制了供应商之间的有效竞争，也会降低燃料煤供应商进一步提高其产品质量、服务质量的积极性。
然而，在激烈的市场竞争中，没有协同的单个火电企业是不可能将燃料煤采购过程的全部成本都做到最小或最优化，只有通过供应链的优化，实现供应链企业的协同效应，才能将燃料煤采购成本优化到最小。当今时代的经济发展，已从单个企业之间的竞争发展到供应链之间的竞争。未来供应链的发展将会给供应链中的各企业带来无限的生机和活力。
（五）不善于运用专业的燃料煤采购管理软件。火电企业燃料煤采购管理一直依靠较为落后的人工管理方式。在当今信息时代，一些专业软件开发公司已开始进行火电企业燃料煤采购管理系统软件的开发。并逐步在火电企业内使用和推广。然而在软件使用和完善过程中，一些火电企业采购人员受传统思想影响，在软件推广过程有抵触情绪，基础数据输入不全、定义不规范，导致采购管理软件的强大功能和作用不能发挥出来。这也正是火电企业燃料煤供应商管理技术落后的原因。软件的开发和使用是一个持续的完善过程，只有在使用中进行不断完善和改进，才能使软件满足用户的实际需要。燃料煤采购管理软件不仅能大大提高采购人员的工作效率，而且能使燃料煤供应商管理水平得到提高。
四、火电企业燃料煤供应商管理改进措施
要想改变目前火电企业面临的经营困境，降低燃料煤采购成本，并保证燃料煤的及时、保质、保量供应。火电企业就必须解决在燃料煤供应商管理上存在的问题，改善与燃料煤供应商的对立关系，建立务实、高效、双赢的长期战略合作关系。逐步将有实力的燃料煤供应商纳入到火电企业的供应链中来，形成更紧密的合作关系。所以，火电企业在燃料煤供应商管理方面必须进行以下改进：
（一）积极与有实力的煤矿企业发展更紧密合作关系，构建互利双赢的战略互惠关系。火电企业要改变目前与供应商的对立关系，需改变传统的供应商管理观念。在合作中勤于沟通，提高双方的信任度。然后通过供应商评估、绩效考核等制度有针对性地选择有实力、讲诚信的燃料煤供应商，与之建立更紧密战略合作关系。通过长期的友好合作，双方的信任度进一步增强，逐步实现双方资源信息的共享，合作层面进一步深入，合作范围进一步扩大，双方通过签订长期战略合作框架协议等形式来巩固和加强双方的友好关系，并在长期的友好合作过程中实现双方的互利双赢。
（二）制定并落实供应商绩效考核和激励机制，实现供应商动态管理。要彻底解决燃料煤供应商缺乏商业信誉的问题，火电企业要科学制定燃料煤供应商绩效考核制度，客观量化绩效考核指标，并严格执行供应商绩效的评价、考核制度。实行燃料煤供应商动态管理，将不讲诚信的燃料煤供应商排除在合格供应商名录之外。同时积极开发一些有潜力的燃料煤供应商，与之小范围开展业务合作关系，通过绩效评估补充到合格供应商名录中。
通过燃料煤供应商的动态管理机制，淘汰那些缺乏商业信誉的燃料煤供应商，同时激励那些讲诚信的燃料煤供应商更加讲信用、重质量。既保证了燃料煤采购的质量，又能提高供应商之间的良性竞争。也为火电企业与燃料煤供应商发展更紧密战略合作关系奠定了基础。
（三）加大采购人员专业技能岗位培训，实现采购人员持证上岗。火电企业可以通过采购人员岗前技能培训，加强采购与供应理论知识的学习来提高燃料煤供应商管理的理论知识。定期开展企业内部燃料煤采购经验交流会，积极参与企业之间采购与供应管理经验交流来提高燃料煤供应商管理的实践经验。将学习到的理论知识和实践经验运用到实际的燃料煤采购工作中，采购人员的燃料煤供应商管理技能将会取得明显提高。
随着国家对采购管理从业人员专业水平的重视，将在全国范围内逐步推广采购师职业资格考试制度。火电企业应积极引导燃料煤采购管理从业员参加全国采购师职业资格认证考试，逐步实现燃料煤采购人员持证上岗。
（四）兼并或重组燃料煤生产企业，构建以火电企业为核心的供应链。供应链管理将会成为未来火电企业燃料煤供应商管理的发展趋势。对于有实力的火电企业集团，鼓励实施走出去战略，通过联合、兼并或重组有发展潜力的燃料煤生产企业，建立以火电企业为核心的供应链，通过供应链优化和供应链企业之间的协同，简化和取消燃料煤采购的中间环节，将会大幅降低燃料煤的采购成本。实现供应链企业间共同增值、共同发展、共同繁荣。只要供应链管理的优势在火电企业得到充分发挥和体现，火电企业的供应链管理意识才能提高。
目前，国有五大发电集团公司都已通过联合、兼并和重组等措施，实现了一部分火电企业燃料煤供应链供应方式，集团内部火电企业及燃料煤供应商的协同效应得到体现，经济效益明显增强。既保障了火电企业燃料煤供应的可靠性，同时也降低发电企业燃料煤的采购成本。
（五）利用计算机信息技术平台开发专业采购管理软件，提高管理水平。随着计算机技术和互联网技术的广泛应用，信息的快速传播，对燃料煤采购管理和燃料煤供应商管理提出了更高的要求。只有借助快速发展的计算机信息技术平台和专业软件公司的开发实力，建立火电企业自己的燃料煤采购管理信息系统。才能提高火电企业燃料煤供应商管理水平。
目前，火电企业已开始使用燃料煤采购管理系统和燃料煤市场信息分析系统等专门软件应用系统，大大提高了火电企业燃料煤采购与供应管理的水平和燃料煤采购决策的准确性。
（六）积极开拓燃料煤供应市场，实现多渠道供应。为保证燃料煤的可靠供应，火电企业在积极发展与现有燃料煤供应商战略合作关系的同时，积极开拓新的燃料煤供应渠道，实现火电企业燃料煤市场供应的多元化，降低对现有燃料煤供应商的过分依赖。同时能形成燃料煤供应商之间的有效竞争机制，在保障稳定供应的基础上，降低燃料煤的市场采购价格。
在立足国内燃料煤供应市场的同时，一些资金雄厚的火电企业集团开始将目光瞄准国际燃料煤市场。积极开展国际间的燃料煤供应合作，进一步拓宽火电企业燃料煤供应渠道，同时在一定程度上弥补了国内燃料煤供应的不足。
（七）成立火电企业燃料煤采购行业协会。为积极应对当前燃料煤采购价格谈判中的被动局面，提高与燃料煤供应商谈判的话语权，各火电企业建议成立火电企业燃料煤采购行业协会，引导、规范各火电企业燃料煤采购管理行为，协调和处理各火电企业在燃料煤采购过程存在的问题。提高火电企业在燃料煤供应市场中的地位，积极维护火电企业利益。
五、结束语
火电企业通过以上改进措施，将会大大改善与燃料煤供应商的对立关系，其燃料煤采购成本将会降低，利润空间得到进一步提高。随着火电企业燃料煤供应商管理水平的进一步提高，火电企业一定会改变目前的经营困境，实现盈利并保持企业的可持续发展。
探索适应市场化的燃料煤供应商管理方法，对于燃料煤采购成本占到发电成本超过70%的火电企业来说，是一项重要的、长期的、具有战略意义的实践工作，需要火电企业采购部门的从业人员不断学习和努力、持续改进和提高，坚持用变化、创新的观点在市场竞争中始终保持有利的竞争地位，实现本企业的长期经营战略目标。
当然，一个完全市场化燃料煤供应市场是一个不断变化的市场，其管理方法和经验也不是一成不变的。本行业内的燃料煤供应商管理最佳实践案例对其他企业并非适用。各火电企业只有根据自己的企业目标及经营战略，客观分析采购产品的特点、供应环境、行业发展趋势以及国家的产业政策等影响因素，探索适合本企业的燃料煤供应商管理方法。对于目前处于火电企业采购战略关键地位的燃料煤的供应商管理来说，只有树立世界级供应商管理理念，建立以火电企业为核心企业的供应链，并不断进行供应链优化，才能在未来的市场竞争中保持有利的竞争地位。
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