时间：2023-07-18 16:35:52
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关键词：旅游；上市公司；多元化经营
一、多元化的发展思路和发展现状
（一） 多元化战略的定义
多元化经营战略由美国著名学者，市场战略大师伊戈尔?安索夫于二十世纪五十年代提出，是指公司为了分散风险，提高资本使用效率和实现公司扩张，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的公司，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
多元化经营战略主要分为相关多元化和不相关多元化，在我国旅游上市企业中，一般运用的是相关多元化。而相关多元化又分为垂直多元化、水平多元化和多向多元化三种。
（二）旅游市场及企业多元化发展现状
近些年来，旅游业逐渐成为了我国经济发展的又一个着力点，它的发展优势逐渐凸显。我国经济社会的发展面没有发生本质的改变，居民收入也在稳步提升，我国的旅游消费需求也就保持着快速发展，加上我国改革开放以来的经济发展，给旅游业奠定了坚实的基础，国家的宏观经济政策也为旅游业提供了有力的支撑。而发展的局限也显而易见。旅游业作为一个依托性很强的行业，它的生产和供给都由各项不同的服务组合成一个完整的综合体，它的综合性也就决定了它的脆弱性。多链条多环节就导致了它容易受到其中任何一环的影响。行业竞争加剧也就导致了行业平均利润率的降低。相对于上市的其他行业公司，旅游板块规模小利润低，经营业绩也明显低于了其他行业的上市企业。因此，多元化的经营战略便成为了旅游上市企业的一个最终选择。
我国旅游上市公司一共有二十多家，他们的经营范围基本上是饭店，旅行社和景点以及娱乐业等与旅游有着密切关系的旅游产品开发等方面。但我国的旅游上市公司规模都较小，利润也较低，自身的实力也相对较弱。这样有些盲目的追求多元化也就使得很多企业在发展的过程中一味的改善绩效和扩大利润，完全缺乏理性的认识。多元化的经营战略其实不一定就能够直接的提升企业的核心竞争力，也不能够与企业的规模扩充和利润增长直接挂钩，它只是作为一种途径，建立在企业与竞争优势之间。它所要依托的一定是企业现存的优势以及企业核心资源和企业的核心竞争力，同时也要通过企业自身的不断探索和创造来展现它本身的优势，这样才能与企业的发展相结合产生出最大的经济效用。
二、我国旅游上市公司多元化发展分析
（一） 我国旅游上市公司的多元化经营现状
用专业化比率、相关性比率和垂直一体化比率将企业的经营战略分为单一业务型，主导业务型，相关业务型和不相关业务型几类，其中后三类都属于多元化经营战略。通过数据和资料，可将我国的旅游上市公司进行分类。
单一业务型公司只有ST东海A。主导业务型公司有西安旅游等五家，相关业务型公司有全聚德等11家。不相关业务型公司有金陵饭店等五家。通过他们的每股收益和资产负债率等的对比后发现，我国大多数的旅游上市公司选择多元化经验战略，而在实行多元化战略的企业中，又数相关业务型公司的经济效益最好。
（二） 我国旅游上市公司多元化经营的原因
我国旅游上市公司多元化的发展不仅是公司本身发展的需要，也是整个旅游市场和外部大环境对其的刺激和影响。
其一，是由于旅游行业自身的特点所决定。旅游行业本身有着综合性高，关联性高的特点。为了满足顾客群的需求，同时为了实现企业的最优配置，多元化经营战略便成为了大多数上市公司的选择。
其二，是由于公司的经营业绩不佳。企业在寻找扭转企业亏损业绩，改善经营困境的前提下，通过和一些有发展前景和上升势头的企业或行业进行重组来改善这一状况。
其三，是由于旅游业企业本身承担着不小的风险。为了分散风险，旅游上市公司便利用企业的规模和资金等优势来扩充自己的产业，使得多元化经营战略层次更加深入。
其四，便是所有企业的共同目的，利润的驱使。企业成立的目的就是为了获取利润。而在企业的发展过程中，不同行业不同领域经营的利润也就不同。这也就成为旅游上市公司的多元化经营战略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集团为例
香港中旅集团作为优秀旅游上市企业的代表，在创建之处只经营旅游及其相关的货运和仓储业务，在改革开放后，结合国家发展方针，开始逐步成长为以旅游业为主，多元化经营的现代企业集团。在1990年代后期，遭受亚洲金融风暴的冲击之下，加上自身存在盲目投资和债务过多等原因，公司的经营状况一度恶化，出现了严重危机。公司在此情况下，对企业的整个状况重新做出调研分析，调整公司的资产和项目。经过几年努力之后，将公司从事的行业调整为旅游、港铁、房地产和物流贸易四大板块。所有的这些调整，都使得香港中旅集团剥离了很多非核心的业务，逐渐形成自身的核心竞争力，使自身的发展态势得到扭转，对市场反应的敏锐度得到提升，整体的利润率明显提高。
由香港中旅集团的例子可以看出，企业在多元化经营战略的选择中，一定不能盲目跟风，要根据企业自身的优势和特点进行相应的选择，将核心竞争力提升为企业发展的关键点。在自己拥有优势的行业及其相关的产业进行多元化的经营，这样才能够规避其他产业的诱惑而盲目进入其他不相关产业进行经营所带来的风险。
三、我国旅游上市公司的多元化经营战略选择
（一）我国旅游上市公司多元化战略实施的路径选择
论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型,并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述,最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
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关键词：电力企业；多元化战略发展；思考
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
一、引言
实践表明，电力行业是国民经济的基础产业，同时也是国有资产集中的行业，电力企业不但要搞好电力生产经营，保证电力供应，还肩负着国有资产保值、增值的重任，因此必须树立现代企业经营意识，实现国有资产的高效运营。电力企业多元化经营是资产经营的一种重要形式。
二、电力企业经营现实中的不足
我们站在发展的眼光来看，且不论电力企业这几年的发展势头和成功之处，但且分析一下电力企业在参与市场竞争和管理发展中的不足之处，可以看到：(1)观念陈旧肤浅、缺乏多种经营发展战略；体制与机制不适应市场经济要求，企业缺乏自主性和活力，资本纽带关系尚未真正建立；(2)层次低，投资过于分散，整体质量不高，增长方式相放，支柱产业少，市场竞争能力差；(3)管理上不规范的地方暴露较多，缺乏健全的规章制度的保障和约束，经济效益不高；(4)多种经营企业人才缺乏，职工的整体素质有待提高。
三、电力企业多元化经营战略的问题表现
随着电力行业改革发展的不断深入，电力企业多元化经营发展迅猛，较好地发挥了依托主业、围绕主业、服务主业、安置职工等作用，取得了的经济效益和社会效益。但与发展形影相随的是，电力企业多元化经营暴露出的许多问题，已经严重阻碍了企业的进一步发展实践证明，电力企业要想通过多元化经营谋求非电产业的发展：(1)不能靠低技术、低税收、高污染、高耗能的工业项目；(2)不能靠依赖主业“输血”式的寄生方式；(3)不能靠在“流转环节”多剥一层皮的“皮包公司”；(4)不能靠既分散又重复、本小利微难以自我发展的“福利型”与“安置型”小企业。这就要求电力企业的多元化经营必须向经营效益型转变，必须从内部与外部市场需求出发，以市场为导向，按照效益原则办事，根据行来优势、资源优势、技术优势，确立产业定位和市场定位，走效益型规模化路子。
四、电力企业多元化战略发展的途径与思考
1.积极培育企业核心能力是实现电力多元化的基础
多元化发展的目的在于分散风险和获得范围经济。多元化发展战略的确定，必须基于一个重要前提，那就是企业有能力在确定进入的所有行业都能获得不错的收益，这实际上就是要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。
2.机制创新是多元化战略的客观要求
多元化企业必须具有较强的经济活力，这种经济活力不解决资产责任是难以形成的，只有实行所有权和经营权的分离，才能在所有者与经营者之间形成具有相互制衡机制的公司治理结构。要通过制度创新，建立经营者由资产所有者聘任、其利益与资产所有者利益紧密联系、享有充分的选人用人权和分配权、敢于承担风险、具有长期行为的企业领导机制；建立劳动用工市场化、报酬凭贡献的企业劳资机制；建立效益第一、持续发展的内部运作机制；建立由资产所有者管理资产的管理机制。
3.管理体制创新是多元化战略的具体要求
多元化战略的实施将拓宽企业的业务领域，增加业务单元，带来企业规模的迅速扩张，企原有生产、经营、资本等要素的配置将愈发出现不匹配问题，按照“有利于资源优化配置，有利于专业化经营、集约化管理，有利于有效监管，有利于明晰产权，增强企业经营责任，充分发挥经营者的主动性和创造性”的原则，以发挥经济功能为基础，以权责明确为重点，整合相关产业，推行集团战略，实现组织管理体系由纵向直线型向扁平化转变，以此减少管理层次，使信息传递迅速快捷，缩减管理人员使管理费用极大降低，加大管理跨度和上级适度授权，使下属积极性和潜能极大发挥，提高管理效率，获取更大的协同效应。
4.以专业化与协同性回避多元化陷阱
多元化经营是个历史潮流，它使企业规模与日俱增，成为机构众多、实力雄厚的大公司。但是，过去国内有不少企业实行了跨行业、无关联的多元化经营，有的因缺乏资金实力半途而废；有的因缺乏专门人才而不知所措；有的因没有行销渠道而忙于促销；有的则危及原有的行业而导致破产，其教训之深不言而喻。因此，企业界不时有人问起：多元化究竟是“馅饼”还是“陷阱”事实上，多元化战略作为企业发展的—种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对—个成长型企业而言，发展的关键是如何将多元化与核心竞争力两种战略有机结合起来，建立核心能力为支点，协同性为主线的发展机制，科学地进行多元化经营。
在发展模式上建议：采用以多元化分散投资风险，寻求新的商业机会和运作方式，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，培育核心竞争力，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以协同性达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕市场转。
五、结束语
总之，随着市场经济的发展，电力企业也在面临本身的改革和发展课题，为迎接机制转换及竞争的挑战，不少电力企业选择了多元化经营战略。应当说，企业发展到一定阶段，拥有一定资源，又有一定的潜力可以开发，为应付千变万化的市场环境，分散经营风险，寻求新的利润增长点，实行多元化经营可以说是一种明智的战略选择，它可以利用内部优势提高企业的经营效益。但是如果多元化经营运用不当也会给企业带来负面影响，甚至是毁灭性的打击。如何正确认识多元化经营，怎样搞好多元化经营，是我们必须认真思考的一个问题，值得我们作一番探讨。
参考文献：
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关键词:多元化经营战略 核心竞争力 整合 商贸企业
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）05-269-02
在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有积极提升核心竞争力，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。杭州市土特产集团公司作为一家始创于上世纪50年代的商贸企业，进入21世纪，在锐意体制改革的基础上，调整优化经营战略，致力于通过发掘资源优势，在多元化经营的过程中，注重主业优势的打造，有效提升企业的综合经济效益和核心竞争力，目前集团公司已经发展成为一家具有较强竞争力的现代商贸企业，跻身于浙江省供销社系统“十强社有企业”和全国供销社系统“百强企业”行列。
一、企业核心竞争力
1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势，是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。
2.本公司核心竞争力的体现。目前，杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。
独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。
领先性。主要表现为观念的领先，企业人才储备充足，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍；管理技术的领先，即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。
持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中，与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团，建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系，积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。
二、多元化经营战略含义及其优势
1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。
实施多元化经营，商贸企业能取得以下优势：
首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营，能使企业降低成本，具备商品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种商品，凭借企业原有的品牌优势，为新品种开拓市场。
其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代和消费升级加快，企业的经营风险加大。企业实施多元化经营，调整经营结构，向新兴行业、新成长领域拓展，能降低企业整体风险。
最后，挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，提高企业整体盈利能力。
当然，多元化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。
2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程，杭州市土特产公司自上世纪80年代以来，公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段：
第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出击，主要是依靠经营渠道、成本优势，以市场为导向，一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力，稳固经营；另一方面，在开发经营新领域新品种上加大力度，为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品，逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格局。进入90年代以后，随着市场经济体制的建立，公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击，几经沉浮。
第二，2001年～2008年，整固主业，适当拓展。主要是适应市场流通格局的变化，通过调整经营结构，有进有退，果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营，整合资源加大对生产资料经营的投入，逐步做大做强，形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立局面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，实施多元化经营，拓展经营方式，由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。
第三，2009年～至今，稳健经营，主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化，修正多元化经营发展方向，为企业新一轮发展做好充分准备，着力练好内功，夯实基础。坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元石化产品经营，同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。
三、核心竞争力与多元化经营的相互关系
1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。（1）核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用与延伸。因此，开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的营造。（2）核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。采取多元化战略时，正确利用企业已经建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地占领市场，扩大份额，进而维持或扩大竞争优势。
2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。（1）不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力，从而获得共享优势。（2）战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力，因为在发展新业务的实施过程中，企业能学到新的技能、经验，实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量，使核心能力得以增值。（3）企业如果将经营仅局限于某一特定领域，这可能会造成资源的闲置、浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势，有效利用资源，稀释经营风险，有利于进一步提高企业的核心竞争力。
因此，以核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上，杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系，在多元化的过程中，始终致力于将企业的主业务做强、做大，积极打造、壮大了自己的核心竞争力，并以此为基础，量力而行，审慎实施适度的多元化战略，保持企业经营的稳健发展态势。
四、基于核心能力的多元化经营整合策略
基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张,没有整合，不注重经营业务的整合，不突出核心主业，往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构，适时向核心业务回归和集中资源，以提高企业的可持续发展能力。
面对激烈竞争的市场，杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略，在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下：
1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中，围绕核心能力的构建，进行多元化业务的结构优化与重组工作，积极优化业务组合。
上世纪90年代以后，国内市场流通格局发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化，大刀阔斧地调整经营结构，收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营，整合经营要素资源，集中力量加大对生产资料经营的投入，以市场需求为导向，以做大做强为目标，一步一个脚印扎实努力，逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的局面。突出主导业务，发展核心能力，争取核心产品的市场份额最大化，培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发，取得了行业领先地位和竞争优势。
在经营整合的过程中，公司着眼于长远持续发展需要，着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系，精诚合作，相互支持提携，十年磨一剑，结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台，着力发掘资源优势，不断完善对接服务，努力满足客户需求，借以拓展市场份额，快速壮大经营规模，市场认知优势和行业领先地位逐步显现。
2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上，根据形势变化，充分发挥资源优势，抓住新能力和新业务开发的机会，进行新业务扩展，以培育、开发和利用核心能力。
近年来，杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略，在扩大主营业务规模，强化主业优势的基础上，凭借自身积累和融资、不动产等优势，适当拓展新的经营领域，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目，同时，以城市改造、企业网点设施拆迁为契机，加大投入扩充优质资产，为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元化产品经营，使得公司综合实力显著提升。
五、总结
商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势，盲目扩展，最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略，积极整合、优化业务，将企业的主业做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，这是企业保持成功的重要策略。
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摘 要 目前，随着市场竞争的日益激烈，企业竞争战略的不断更新，多元化经营管理已成为各个企业快速发展的一种必然趋势，本文就计划经济体制下生产型企业的多元化经营管理模式进行了探讨。
关键词 多元化 多元化经营 企业管理 生产型企业 管理模式
引言：随着我国经济体制改革的逐渐深入，企业之间的竞争也愈演愈烈，传统的竞争战略也越来越不适应现代经济的发展，传统的竞争战略由于过分关注市场、行业、产品以及一些显性因素，忽略了规模经济、范围经济、速度和时间优势可以给企业带来的长期竞争优势，因此实施多元化经营战略成为企业寻求发展的重要途径。
一、我国生产型企业多元化经营中存在的问题
1.多元化经营理念认识不深
一直以来生产型企业的经营战略都依靠传统经营理念，大多数企业不敢推陈出新，自然地对于多元化经营的认识与运用也并不深入，但是随着市场经济的发展，多元化经营已成为生产型企业实现长久发展的必然趋势，加强对多元化经营的认识，合理的利用企业自身环境和外部条件，用多元化的经营战略武装企业，才能够促进企业长久发展。尤其在生产多样化的今天，多元化经营显得尤为重要。
2.企业生产经营规模较小
企业生产规模的大小是实现多元化经营的前提，生产规模大就更可能得到大的经济效益，从而实现多样化生产经营。中国的生产型企业最缺的就是生产规模的集中度，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比更是小的可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上仍不能从自身优势出发，对未来趋势缺乏冷静的分析思考和总体把握，而且对市场、行业技术信息的收集分析不足，使得企业不能实行多元化经营而陷入困境。事实证明：企业规模的大小是实现多元化经营的重要条件。
3.核心竞争力的培养不足
世界各大著名企业的经济管理、市场战略都已达到较高水平，更重要的是它们都有着自己的“看家本领”，即核心竞争力。核心竞争力是把企业的人力资源、技术优势、管理能力以及企业的优秀文化结合起来使之成为具有在本领域长久发展的动力，它的不可替代性决定了它将成为推动企业多元化经营的源泉，也是支撑企业的多元化走向成功的关键。而在我国企业的多元化经营中看不到这样的对核心竞争力的培养，我国的企业大多都把大规模跨行业的非相关多元化当做自己的发展战略，使得企业原来占优势的行业不仅没有得到发展，反而处于滑落趋势。
二、对我国生产型企业多元化经营模式的建议
1.从企业自身实力出发，制定符合企业自身发展的经营战略
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件选择适合自己企业的经营战略。a）企业应该拥有一定的剩余资源，这样才可以考虑发展其他的业务，企业应当根据自身资源的剩余情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的符合情况的多元化经营程度。b）要求企业原来经营的业务情况良好，能够为新业务提供持续稳定的现金流入。这是因为新业务在经营初期，一般都是入不敷出，需要不断的对其进行投入，原来经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的后续储备，为支持多元化经营的提供了有力的保障。
2.在培养核心竞争力的基础上实施多元化
目前，我国的经济正处于快速发展时期，而社会的需求也不断地增长，但是也有某些行业出现过度竞争，使得企业很难在其他的非相关产品领域占有一席之地，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争力。企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。所以，我国企业在实施多元化经营战略时首先应该追求同一行业的稳定增长，在培养核心竞争力的基础上实现多元化经营。a）发展紧密相关的多元化技术，实现多领域广泛发展，把优势技术应用于多个业务，使生产实现多方面同步进步。b）对生产的产品进行广告业务包装，进入共享销售系统，将一个品牌的信誉转移到新的产品和服务上，是新产品更快的进入销售。
3.实现企业规模经济，整合资源协同配置
企业发展的最大目的就是盈利，最终实现利润的最大化。a）生产型企业属于产品密集型企业，对产品的生产要实现规模生产，在投入一定成本基础上，加大对生产效率的提高，提高市场占有率，抢占更多的市场份额。b）对企业在日常生产中未能充分利用的资源，通过多种经营，整合资源配置，缩短业务流程，在多元化经营的基础上提高经济效益。c）敢于创新，互相支撑，促进企业产品和服务等各方面的发展，节约成本，实现多元化节约经济。
三、结束语
通过以上分析我们可以认识到生产型企业的多元化经营虽然存在着一定的问题，但是只要企业能够开拓创新，审时度势，也能够在经济全球化的今天实现市场的多元化经营，充分利用信息时代给我们所带来的有用信息发展自己，努力使企业做大做强。
参考文献：
关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0059-02
随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。
1 多元化战略的含义
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。
2 我国企业多元化经营的误区
2.1 有一定规模就可以搞多元化
根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。
而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目实行多元化
受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
2.3 多元化一定能分散经营风险
许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。
因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。
3 我国企业实行多元化战略的策略
随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。
3.1 选择多元化发展的适当时机
企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。
另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。
3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展
多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。
但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。
3.3 发挥企业文化的整合作用
众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。
参考文献
［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社,2005.
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［3］周军,王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.
关键词:多元化;专业化;协同效应
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0041-01
1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程
多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。剧统计,1970年美国的500家企业中有94%的公司采用多元化经营战略。同一时期,日本经济企划厅做的调查表明,日本制造业中有74.7%,商业、服务业中有58.7%的企业在实施多元化。英国最大的100家企业中,从事单一部门的生产仅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家实施多元化战略。目前,我国许多的大中型企业,甚至相当一批中小企业也都采取了多元化的战略。
为什么多元化战略会受到世界范围内企业的推崇呢?难道它适用于所有的企业类型吗?带着这些问题,文章将一一展开分析讨论,在分析之前让我们先回顾一下多元化战略的发展历程。
20世纪50~60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。
20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981~1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。
尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。
2 正确看待多元化战略的作用
企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:
(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。
(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。
(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。2005年一汽丰田花冠上市,并且继续采用原有的销售渠道,即各地区的4S服务店。这样一方面节约了销售成本,一方面却提高了销售量。
(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。
(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。
此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。
3 企业多元化发展战略的科学实施
哈佛大学教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者认为,权衡多元化战略的优劣势,如何在当中选择一条适合的本企业的多元化道路,取得多元化的协同效果必须从以下方面着手:
3.1 实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性
时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。
节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1:0.5调到1:3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1:3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。
适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。
3.2 客观的选择多元化经营范围、行业
多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。
因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。
3.3 综合考虑企业所处的外部环境
企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。
宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。
微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。
参考文献
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[关键词]广电产业 多元化经营 战略
[中图分类号]F426.6 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）10-0119-02
改革开放以来，我国广电产业有了长足发展，随着我国经济的进一步发展，传媒产业技术、管理模式的不断革新，以及广电系统数字化、网络化、信息化的建设和发展，多元化的经营模式不仅是世界广电传媒产业的发展潮流，也是我国广电产业发展面临的“新科考试”。
一、多元化的经营模式是当前我国广电产业发展的现实需求
长期以来，我国广电产业的经营性收入主要来自广告，其他经营性收入较少，尽管我国广告市场尚具有一定的潜力，但是从世界广电传媒行业的发展经验来看，仅仅依靠广告不足以维持产业经营收入的稳定与持续增长，因此要满足广电产业持续稳定的发展，必须进一步推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，拓展多元化的经营渠道获取多元化收入。
当前，多元化经营战略是国内外企业的共识。多元化经营战略又称为多角化经营战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。其优点在于可以在比较大的范围内重新进行资源的配置，将一项优势与另一项优势结合，通过交叉宣传降低促销费用，凸显规模经济，同时分散经营风险，一旦市场变化或其他因素导致业绩下降或亏损，也不至于全线溃败。
（一）广电产业多元化的经营模式是市场经济体制的要求
在我国，媒体作为党宣传作用的喉舌，曾经作为事业单位，一直由财政拨款。但是随着市场经济改革的深入，“官养体制”难以为继。中国广电产业要持续高速发展，需要大量的资金支持。2002年开始，广播电视业不再有或者很少有来自政府的财政拨款，完全依靠在市场中自营收入维持运营和发展。因此，广电产业必需寻求自身多元化的发展运营，以及转变目前很多传媒集团的产业收入比例偏低甚至亏损的现状。
目前，我国各级电台大多都是多元化经营，不但涉足第三产业的经营，有的甚至对第二产业也有所涉足。其中，以与广电媒介业务本身有直接隶属关系的商业销售和技术开发项目为最。还有许多与广电媒介平行相关的音像、电子出版等业务；当然，还有很多从事一些与广电业务无关的或者说是关系不大的产业，如房地产、娱乐业和餐饮业。其他一些多元化经营项目则包括自生产业，媒介、图文电视公司，节目译制，部分有线电视增值业务、购物、影视有线附属器材、金融证券广播，文化服务、声讯业务等。目前已经成立的广播电视集团中，多元化经营已经成为了集团产业经营的重要组成部分。
（二）广电产业多元化的经营模式是行业自身发展的要求
广播电视节目具有商品性，需求是提品的源动力，供给是满足需求的前提。同时，广播电视产品和一般的产品有着很大的区别，传媒经济学家指出的，媒介产业与其他的产业相比，具有双重产品市场。广播电视业作为准公共产品――私营公用事业的货物，主要是由广播电视台传送的各种节目。这类产品在科技与经济形式上是公共产品，但在文化形式上却更近于私有产品――因为它们的设计都是针对个人在私人场所里的消费，因此称之为准公共产品，以区别于纯粹的公共产品。更特殊的是，对商业广播电视机构而言，这类产品的价值实现并不是由受众直接完成的，而是通过获得广告补偿的方式间接完成的。因此要推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，以满足广电产业自身的发展需求。
对广播电视媒体产业来讲，其多元性的经营模式就是适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的整合，内部资源向外部其他行业或部门渗透和扩张的战略行为。通过生产和提供多种广播电视产品和劳务，达到以基本业务为主，同时涉足多个行业或部门，以创造优势，降低风险，实现高额利润。
二、我国广电产业多元化发展可能面临的问题
（一）观念不适应市场经济的需要
广播电视作为一种“公益事业”，在计划经济时期，其经费支出一直由政府拨款这一主要渠道来解决，这就使相当一部分从业人员经营意识淡薄，不讲究经济核算，思想中从来就没有投入产出的概念，观念不适应市场经济的需要。
（二）资源配置过度分散
广播电视实行多元化经营必然要将企业资源进行分散、重组、配置，以期在新行业中产生经济效益。分散的资源配置方式下，企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持。
（三）经营运作费用过高
广电行业进入新的经营领域，从投入资本、开始运作到产生效益，企业要从头学习技术、制作生产、总结不足、市场营销、管理运作、环境协调等，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失以及时间长短等都将使企业“学习费用”过高而最终影响其效率。
（四）产业选择失误
广电行业多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型：一类是相关多元化产业选择；一类是非相关多元化产业选择。若忽略对一个产业前景、经营者必备条件、自身的优势和劣势、是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身能力的准确概括，而盲目地开始跨行业多元化经营，结果往往达不到预期效应。
三、我国广电产业多元发展战略
（一）勇于创新、开拓进取
广电产业多元化经营要以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提，在此基础上勇于进行观念创新、机制创新。现代市场要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。以市场机制激活广播电视发展的思路，进一步建立领导班子目标责任制为核心的激励机制，根据考核结果决定领导干部的任免，收入靠业绩，上岗靠竞争。要实现经营、管理、财务上的统一，完成了向现代企业的过渡。同时中国的广电产业，特别是广告资源贫乏地区的广电产业，要能及时抓住资本市场出现的转机，将产业资源最优化的配置，正确的动作，以创造产业发展新的转机。 其次，正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。对于广电产业而言，要以名牌栏目牢牢地吸引众多电视观众，打造自己的节目品牌，不是让节目封存在带库里，而是让它出去在市场上交流，为栏目创造效益；以政策激励让争办名牌栏目的采编人员增添动力，合理调配人才资源，以达到优势互补，形成了一种有偿的人才兼职工作模式。实现以相对具有优势的主业作为主产业，优先发展主业的基础上，根据市场需求和变化，及时地在其他相关产业中寻找机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足。
（二）以广电产业核心竞争力为经营战略的生长点
谈到企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争力问题。对企业而言，核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会，核心竞争力是没有发展条件的。着力打造广电媒体的核心竞争力，在激烈的竞争中，谁保持强大的竞争力，谁就能立于不败之地。要优先发展广电产业主要核心业务，将人才、品牌和媒体文化作为着力点和落脚点，同时开始主动涉足其他行业，跨行业经营，着眼于科技含量高、盈利预期良好的产业，就是从核心业务的增值运作出发，滚动发展，以此带动相关产业，最后拓展到跨行业经营的多元化经营模式。
Abstract： This paper innovatively studies the capital structure of small and medium sized enterprises from the perspective of competition strategy，and established diversification regression model，set up plurality variable， financial leverage variable， state subsidies and income variables， and according to the actual data from the Shenzhen stock exchange platform， used the method of correlation analysis to the empirical research， the results show that： it is not significantly carrelated between diversified operation and asset liability ratio index in the small and medium-sized enterprise； financial leverage were significantly correlated with ratio of liabilities to assets； state financial subsidies support to the small and medium-sized enterprise are remarkable effect.
关键词： 中小企业；多元化经营战略；资本结构
Key words： small and medium-sized enterprises；diversification strategy；capital structure
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0113-04
0 引言
资本结构是指企业债务资本和权益资本构成比例关系（即自有资本和债务资本及其内部各部分之间的比例关系）。资本结构是企业财务战略的核心。企业规模、经营的性质、外部动态的经济宏观环境等因素的复杂性，给构建一个有效的、可供参考的企业资本结构模型带来了一定的难度。美国著名经济学家斯图尔特·梅耶斯（S. Myers，1984）曾将资本结构问题称之为“资本结构之谜（The Capital Structure Puzzle）”。可见，资本结构研究不能仅仅从理论上进行定性说明，还需要针对不同的经济体和政策环境进行量化研究。鉴于此，本文创新性地着眼于中国中小企多元化经营战略的资本结构效应，找出影响企业长期发展的因素以及其动态机理，构建了一个有效的资本结构分析模型。这对中小的企业的长期持续的发展有一定的参考价值。近些年来，国内外关于资本结构方面实证研究也已不少，基本上都是针对主板上市的大公司，对创业板中小企业资本结构的实证研究相对而言比较少，对中小企业资本结构的研究有较强的现实意义。
1 文献综述与假设提出
学者们将市场均衡理论用于研究企业资本结构，提出了MM理论（Franco Modigliani 1958；Mertor Miller 1958），为资本结构的研究开辟了先河，构建了现代资本结构理论体系。不考虑企业所得税，认为企业无论以负债融资还是权益资本融资，都只改变企业总价值在股权与债权人之间的分割比率、而不会影响企业的市场总价值。米勒和莫迪格利安尼成功地运用数学模型进行实证分析，但假设条件比较苛刻，具有高度的抽象性，导致其对经济实践的偏离，缺乏现实的意义。在现实财务实践中，各种负债成本随负债比率的增大而上升。为了解析这一现象，美国著名经济学家詹森和麦克林（Jensen and Meckling，1976）、瓦勒（Warner，1977）、梅耶斯和海吉拉夫（Myers and Majluf，1984）针对MM理论的缺陷提出了“税负利益一破产成本”的权衡理论。他们放宽MM理论的各种假定，考虑了税收、财务拮据成本、成本等因素，认为负债企业的价值等于无负债企业价值加上税赋节约，减去与其财务拮据成本的现值和成本的现值，从而得出最优资本结构在税赋成本节约与财务拮据成本和成本相互平衡点上的结论。权衡理论将研究视野建立在“人的行为”，开辟了资本结构理论研究新的研究方向，但这一理论没有作出本源性的解释，而且以静态或局部均衡角度来展开分析研究，没有考虑外界经济环境与企业自身生产经营条件变换对资本结构的影响。在市场经济条件下，企业资本结构不仅决定着企业收入的分配，而且决定着企业控制权的分配。股本和债务比例的变化主要与融资方式的选择有关系，选择什么样的融资方式就会形成什么样的股本与债务比例，从而就会形成什么样的控制和治理结构（Willamson，1988）。因此他们得出的结论：对项目融资方式的选择要取决于项目资产的本质特性。Stulz研究了企业表决权对企业价值之间的关系，认为企业表决权的分布状况影响企业资本结构，进而影响到企业的价值。他假设管理者所能掌握的表决权比例为a，当a值较低时，债务的增加提高了a值，进而提高企业发行在外股票的价值，表明企业的价值与a成正相关关系；反之，则相反（Stulz 1988）。但Stulz的研究忽略了公司控制权市场所产生的积极的激励作用。哈里斯和雷维吾则对Stulz研究模型进行了改进，认为在其他因素一定的条件下，企业融资结构中债券、优先股和认股权证这类无投票权的融资工具越多，那么管理者的控制权就越大。企业的价值取决于股权收购的结果，而这种结果反过来是由管理者所有权份额决定的（Harris & Raviv，1988）。Israel从现金流的视角研究了资本结构问题，较高的债务
水平也导致大部分协同利益为目标公司债权人所攫取，从而产生负债的价值减少效应，导致收购利润下降，降低了收购概率。因此，管理者要对价值增加效应与价值减少效应的相互权衡中选择最优公司资本结构（Israel 1991）。Novaes从接管威胁的角度研究了杠杆与企业价值之间的关系，认为在接管的威胁情况下，杠杆与公司价值正相关。因为管理者在提高杠杆以抵御接管后，也提高了被股东更换的可能性（Novaes 2003）。
除此之外，很多学者站在产业的理论的基础上来研究资本结构。Titman考虑债务水平与企业客户、供货商、雇员等利益相关者以及竞争对手之间的互动关系，得出一个利益相关者都会关注公司的财务状况结论。Brander & Lewis提出在激烈的市场竞争中，增强经营杠杆和财务杠杆的作用，可以诱使股东追求更具风险的投资战略，企业会选择较高的负债水平。因此企业的资本结构与其产品市场策略之间有着密切关系，企业的举债能力随产品需求弹性增加而增加，随折现率提高而减小（Brander 1986，Lewis）。Glazer研究了负债的期限结构因素对产品市场竞争的影响，认为与仅拥有短期债务或无负债的企业相比，拥有长期负债降低了企业的进攻性（Glazer 1994）。可见，企业资本结构与竞争战略有一定关系。Istaitieh & Rodriguez研究了债务与竞争战略的关系发现：高的债务水平使企业选择消极竞争战略，采取消极竞争战略的企业通常会选择高的负债水平。资本结构和企业的竞争战略的影响是双向的（Istaitieh2003，Rodriguez，2003）。谭元戎、孙剑平等人研究财务杠杆与竞争战略的关系，认为财务杠杆与竞争战略有较强互动关系。（谭元戎2007，孙剑平2007）
针对我国中小企业发展的特殊性，利用中国上市中小企业数据研究多元化经营战略与其资本结构之间互动关系，相信会得出一些有益的结论。
假设1：多元化经营战略与中小企业资产负债率相关性不明显。
多元化战略（Diversification Strategy）是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展思路。中小企业在成长的阶段处于市场竞争中脆弱群体，主业还不是很强大，抵御市场风险的能力比较差，实行多元化的竞争战略造成资金分散，削减了核心产业的研发和市场营销投资支出抵消了其充分挖掘社会资源的优势，核心竞争力不足，因此，多元化经营战略对中小企业资本结构改善不明显。
假设2：在多元化经营战略的影响下，中小企业的财务杠杆对其资产负债率呈显著正相关。
目前，我国的金融体系制度方面不足，造成江苏和浙江两省民间集资盛行。处于这种情况下，中小企业的融资成本比较高，高昂的融资成本可能会抵消负债经营带来税盾收益和资金经营的收益，造成中小企业财务杠杆系数与资产负债率呈正相关。
2 研究模型设计与变量界定
2.1 多元化衡量指标 本研究采用DO作为测量企业经营多元化程度的指标。
DO=N N表示企业所经营产品总数，DO越大，企业的多元化经营程度越高。本文按照国家统计局的分类标准进行中小企业产品分类，并据此对所收集的经营性质相近的产品的财务报告数据进行了合并。
2.2 企业财务杠杆 财务杠杆效应具有放大企业息前税前利润的变化对每股收益的变动程度，这种影响程度是财务风险的一种测量，财务杠杆的大小一般用财务杠杆系数来表示。财务杠杆系数越大，表明财务杠杆作用就越大，财务风险就越大；反之，则相反。因此，本文选取这个财务杠杆系数来测量资本结构指标。
DFL=■其中，DFL表示财务杠杆系数，？驻EPS表示每股收益变动额，EPS表示表动前每股收益率， ？驻EBIT表示息税前利润变动额，EBIT表示息税前利润。
2.3 宏观环境指标 政府对企业的扶持会响企业融资能力以及财务结构和经营的外部环境，因而本文用国家对企业的补贴额来表示中小企业在政策方面得到支持的力度。
Si=■
2.4 资本结构指标 资产负债率表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。因此本文选取其来表示资本结构的指标。
DAR=■
本文设计的研究模型如下：
DAR=？茁+？茁1DFL+？茁2DO+？茁3Si+？茁4ROA+？茁5ROE+？自
其中DAR是资本结构的衡量指标，DFL表示公司财务杠杆系数，DO表示多元化指标，Si表示国家补贴指标，ROA和ROE表示收益率指标，？茁i表示回归方程参数，？自表示残差项。
3 实证分析与结果
数据来源与处理：为了进行实证研究，本文作者进行了深交所所有中小板上市企业数据的采集、分析工作。为研究中小企业多元化经营战略的资本结构效应，从样本数据中遴选出具有两年以上市经历的中小企业。根据国家2011年8月颁发关于《中小企业划型标准规定》进行选择数据样本。由于中小板上市企业发展时间不是很长，能持续经营的企业不多，本文选取了108生产型的企业财务报表数据，采用SPSS17.0软件对数据进行分析，下面就以2011年的财务截面数据进行实证分析。
①相关性分析：
表1表明：财务杠杆系数对中小企业的资产负债率呈显著高度正相关，多元化经营指标DO对其并没有显著的相关性，国家补贴对中小企业的资产负债率呈显著负相关，总资产收益率对资产负债率呈显著负相关。国家的补贴对中小企业自主创新能力、产业的升级提升带来一定影响。正在高速发展的中小企业，需要大量的资金来进行产品的研发、优化和服务销售网络扩大和升级。同时，中国中小企业的融资渠道限制较大，融资成本较高，在这种情况下政府的财政补贴能改善资本结构，提高信誉，提升产业升级，增强市场的竞争力，有利于中小企业的长期的发展。
②回归分析：
表2可知，在多元化经营战略交互作用下，财务杠杆与中小企业的资产负债率显著相关。这说明中小企业规模小、实力弱，抵押与担保受到限制，融资渠道狭窄，这就导致很多中小企业很难通过正规的金融系统融到投资的资金，造成其融资成本较高，同时中小企业的在规模经济方面较弱，生产经营的成本比较高，再加上国有企业垄断竞争的外部环境，因此，过多负债经营对中小企业的发展是不利。多元化的指标DO对中小企业的资产负债率影响不显著。这表明：中小企业在成长的阶段实行多元化的竞争战略造成资金分散，削减了核心产业的研发和市场营销投资支出。虽然中小企业实行多元化的竞争战略在短期内有利其充分挖掘社会资源，改善企业财务结构，但其处于市场竞争中脆弱群体，主业还不是很强大，抵御市场风险的能力比较差，在这种情况下多元化经营战略不是挽救了企业，而是分散了企业的资源，企业绩效很难提高。
4 结论与建议
本文总结前人理论的基础上，从多元化竞争战略的视角进行了研究中小企业经营情况。中小企业处于市场竞争中的弱势群体，拥有的资源有限，很难通过规模生产来降低生产成本，因此成本的优势很难体现出来。同时产品跟一些大型企业相比，在知名度和美誉度方面竞争也显得不足，市场竞争价格不强。国家财政补贴对中小企业的发展带有一定影响。实证研究发现，国家财政补贴对中小企业的资产负债率呈显著的负相关。中小企业财务杠杆对中小企业的资产负债率显著正相关。通过以上分析提出如下建议：
4.1 中小企业本身拥有的资源有限，如果长期进行多元化经营战略，会造成资金过度分散，造成核心产业投入不足，核心竞争力不明显。同时，随着企业发展壮大，会产生更多和高层管理者与部门之间信息不对称问题，抵消多元化战略分散经营风险的优势。因此，中小企业在发展的阶段，不宜过度多元化经营。
4.2 财务杠杆对中小企业的资产负债率显著正相关，对总资产收益率呈显著负相关。在高速发展中的财务杠杆的发大中小中小企业的融资成本比较高。因此有必要改善一下中国金融体系，加大中小企业在政策体制方面的扶持力度，尤其是短期小额贷款方面规定，解决中小企业融资难和成本高问题，促进中小企业的发展壮大。
4.3 财政补贴与中小企业资产负债率显著呈负相关，表明国家的补贴扶持对中小企业的影响是比较明显，有利于改善中小企业的财务结构状况。中小企业虽然规模没有国有大企业大，但也涉及到了基本需要的生产，且其能实现资源的有效配置，激活整个市场活力，创造了60%的国内生产总值，贡献了50%以上的税收，提供了80%的城镇就业岗位，完成了全国65%的发明专利和80%以上的新产品。中小企业是比较粗放型经济主体，国家有必要在培训服务、咨询服务和创业服务加大扶持力度，使之能良好发展。
本文研究也有一些不足的地方，中国中小版上市企业的历史不是很长，研究数据的样本容量稍有不足之处。
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