时间：2023-07-18 16:36:04
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1、经营机制创新，有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
2、组织机制创新，可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。
创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。
不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。
强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。
3、管理制度创新，壮大企业经济实力
创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
关键词：建筑安装；施工企业；经营管理；创新举措
对于建筑安装施工企业来说，其经营管理的模式和方法必须与时俱进才能在市场中立于不败之地，而不能墨守成规，安装施工也是一个较为复杂的系统，从准备到实施再到竣工，都需要有健全的组织领导，完善的组织机构，相关的组织管理制度等等，这是提升经营管理效率的主要因素。实践中，经营管理的创新有很多种，诸如：管理方式的创新、管理目标的创新、管理对象的创新等等，但所有的这些创新都是传统经营管理向授权经营管理的转变，都是企业追求眼前利益向追求长远利益的转变，实现安装施工企业利润最大化的终极目的。
1建筑安装施工企业经营管理存在的主要问题
（1）经营管理成本控制不好。主要表现是：员工成本控制的意识不强，在进行安装施工管理过程中，管理层对于财务责任不够清晰，各部门的相关人员对于自身职责范围内的成本不够关注，认为成本控制仅仅是财务部门和成本控制部门的事，缺乏全员参与成本控制的强烈意识。另一个是成本控制的体系不够完善，主要受传统经济发展模式的影响，缺乏科学的评估体系，对于成本控制的重要性认识不足，在其制度与机制建设上，也不够健全和完善，现阶段还停留在体系内容上，从具体实际出发以及规范成本控制上做得还不够；此外，对于成本控制的监理做得也不够好，不同程度出现了浪费现象，降低了企业的经济效益；成本管理方式上，目前技术和方法还比较传统，已经不能满足当今施工企业经营管理的要求。（2）安装施工材料管理不够到位。建筑安装施工企业在材料方面有着与其他企业不同的特点：①所需材料不管从品种和数量来说，均日益增多；②对于材料质量的要求越来越高，用量也越来越多；③涉及到的行业和专业越来越多；④施工现场的地点变化不定，对于配送和仓储的要求较高。根据以上特征，结合日常建筑安装施工企业的存在的问题，现阐述如下：①在材料采购方面，由于计划制定的不完整，导致一些采购员多跑路，增加了不必要的成本运费；②在采购员方面，还存在素质不够或是吃回扣、受收礼金的腐败问题，后续还会导致一些质量不合格材料的进场，这些必将给企业带来巨大损失；③材料运输环节，还存在装配不到位、不完整的现象，导致反复运输的现象，同时由于运输人员责任心不强也会导致对于材料的把关不够，增加了工程质量方面的问题；④在材料使用和存储方面，还存在一些仓储管理员对于材料管理不能做到底数清楚，责任心不强导致物资的检查和清点不到位，发生领取材料随意，登记不认真不仔细的问题，导致浪费现象严重，此外就是对于防火防盗举措采取不到位，流于形式现象不同程度存在。（3）对于施工安全重视不够。这方面还存在：一些安装企业为了一味的赶工程进度而出现了忽视施工安全的问题，对于施工人员安全教育不够的问题，此外安全教育培训设施不够健全，风险防范和控制不够到位，安全教育形式单一等问题均不同程度影响了安全教育的质量，这也是安装企业要求按照规范实施施工，但实际工作中，却落实不力的主要原因。安装企业在安全上有着自身的特殊性，最典型的就是用电安全和高空作业安全，安装施工高空作业是经常性的工作，所以高空掉落就是安装企业需要重点关注的问题，也是安全防范的重中之重。此外，建筑安装施工企业一般均在户外作业，环境也较为恶劣，外界干扰因素较多，用电线路和设备均会受到不同程度的损坏，如果一些施工人员用电安全意识不强，极易发生触电事故，引发用电安全隐患。（4）对于经营管理的意识不强。现阶段，对于建筑施工企业管理层而言，对于企业经营管理的认识还存有一定的偏差，有的在实际工作中，将其经营管理等同于其他一般企业的经营管理，看不到建筑施工企业在经营管理上的特殊性，不能做到针对企业实际情况做出形式上的改变；有的企业对于自身认识不够，导致企业在从事经营管理工作中的偏差，有的认为管理仅仅是企业材料、人工和设备方面的管理，看不到安装企业的特殊性。比如在企业工作时间、地点、食宿、工作待遇以及施工安全，与一般企业均有很大的差别。所以在看待建筑施工企业经营管理上，观念不能出现局限性。（5）施工技术力量不足。现阶段建筑施工企业施工工人流动速度较快，所以关于其技术水平也处于非常不稳定的状态，实践证明，工龄在10年以上，岁数在40岁以上的施工技术人员才具备较强的技术实力，目前随着人们生活水平的提升和科技的发展，越来越多的年轻人不愿意从事建筑安装施工这个行业，这一情况将会导致建筑安装行业的人才断茬和“后继无人”，而一些具有丰富经验的工作人员为了获取较高的工资，将会在各企业之间不停“跳槽”，这也加剧了建筑安装行业技术人员的短缺和人才的流失。（6）关于工程款拖欠的情况仍有发生。近年来，国家非常重视工程款拖欠的问题，也相继加大了打击力度，综合治理的效果较好，但随着时间的推移，这一现象又有所抬头和反复，这主要是一些建筑安装施工企业的责任，只片面追求企业利润的最大化，对于施工人员利益不管不顾，完全不顾企业的社会责任和形象。一些政府部门在这方面监管也不够有力，作为政府职能部门要加大对工资发放的检查，确保施工人员足额将工资拿到手，对于那些恶意拖欠工资的，要加大打击力度，进行行政处罚。一些地区实行了施工人员支付金预压制度，较好的确保了工程施工人员的利益，这一做法值得推广和借鉴。
2创新建筑安装施工企业经营管理的举措
笔者结合多年工作实践，将经营管理区分细化为管理中设备的管理、体制的管理以及经济效益管理三个部分分别作一阐述。2.1加强建筑安装施工企业的成本经营管理经营管理不管采取什么方法，都必须紧紧围绕企业利润展开，所以成本的管理也至关重要，这其中既有制度不完善、不健全的问题，也有执行力不够的主观原因，这些都会导致企业经营成本的增加。为此，笔者认为：①必须具备一个好的管理形式，让每个人有权利、责任和义务，最大限度调动工作人员积极性；②对于安装施工工期和成本的关系要正确看待，在工期符合合同的前提下，降低工期成本，不能为了工期缩短而抢工，降低了工程质量，也不能因为材料等方面的因素，造成在规定的工期内完成不了任务，这两种极端均是不可取的，这就要求安装施工企业加强合同管理，防止不必要的官司和矛盾；加强成本预算管理，认真制定和严格落实开支计划，关于成本管理的主要内容具体如图1所示，这里不再赘述。为此，技术举措方面，要制定科学的施工方案，主要技术方案要认真论证，确保工程质量和工期，避免不必要的成本增加。经济举措方面，要严格不必要的支出，同时提升机械设备使用效率，提升工人劳动效率，合理使用材料，杜绝浪费。组织领导层面，就是要做到责权利的统一，做到责任清晰，一岗一责，避免出现部门责权的“打架”和“掣肘”，造成不必要的成本的增加。2.2加强经营管理中的设备管理设备的管理不仅仅包含着设备的保养维护等方面，这里着重研究的是设备的统筹配置问题，这关乎着企业的经营管理，对于安装企业来说，机械设备一般均落实集中统管，使用时一般进行综合配置，但随着研究的深入，这一指导可以变革为专业配置与综合配置并重，这样做的优点是：人随机走，设备的管理比较稳定，比如目前市场上的隧道企业、基础企业、架桥企业等等，这些企业就是专业化的施工安装团队，自身有着较好的设备管理体系，安装项目工程可以和其采取完全的合同关系进行经营管理，单独承担工程施工任务。在设备使用方面，要注重加强操作人才的培训，目前存在这个群体科文素质和技术素质较低的现状，对于设备的一些常见故障不会排除，不会维护和保养的问题还比较突出，这些无疑也会导致企业经营成本的增加。要实行设备成本控制责任制，对于机械设备每一台均要做到细化量化成本指标，严格单机核算，促进个人利益与设备效益的挂钩。要尽可能的提升机械的利用率和完好率，提升设备的使用效益。2.3加强建筑安装施工企业的经济效益的管理（1）要对安装施工企业的结构进行适时调整。企业的机构必须跟上时展的步伐，适应时展的需要，这方面每一个企业对于自身均要有一个准确的定位，作为建筑安装施工企业来说，每个项目也有每个项目的特征，不管从大的项目方面来说，还是从小的项目管理方面来说，都要找到符合自身特征的项目，使其进一步符合自身特征以及现有设备、操作人员和管理人员的现状，不管出现“小马拉大车”还是“大马拉小车”的现象对于建筑安装企业来说均是不够科学合理的。（2）要对安装施工企业传统技术加快科技革新。作为深处在科技大爆炸的年代，必须更加深刻的认识到“科技是第一生产力”这句话的真正含义，提升科技含量是取得经济效益的捷径，建筑安装施工企业也不例外，必须坚决走出传统的人力密集型向智力密集型的转变，必须紧紧盯住建筑安装市场，以市场需求为导向，不断提供越来越具体、深入、优质的服务。
3结束语
综上所述，建筑安装施工企业的经营管理是一项较为复杂和综合的课题，作为其所涉猎的内容来讲，包含的内容还有很多，比如人才管理的问题，经营管理意识方面的问题等等，还需要大家一起加强研究，相信只要认清建筑安装施工企业的特征，并以此为基础加强针对性研究，必定会将建筑施工企业经营管理的水平层次推上一个新的台阶。
作者:陈醒刚 单位:十一冶建设集团有限责任公司
参考文献
[1]杨建平.关于建筑施工企业创新经营管理的思考[J].河南科技，2013，11：222~223.
[2]尹穗.论建筑施工企业的经营管理[J].河南科技，2013，11：222~223.
采取措施，提高企业经济效益，确保持续发展。
关键词：施工企业经营管理；经济效益；措施
中图分类号：TU7文献标识码：A
前言
随着我国不断深入进行经济体制改革，与此同时，我国的市场经济也在高
速发展，建筑施工行业遇到了前所未有的竞争与挑战，内部竞争就显得日趋激
烈。只有以施工经营管理为中心,对实施的工程进行高效的运作和合理的组织,
有效的考核、跟踪及控制项目成本，增强竞争力,才能够获得最大经济效益。
一、建筑施工企业管理中存在的问题
我国的建筑施工企业想要在当今竞争激烈的市场环境中生存壮大，就必须
注重自己的经营管理活动。企业应当从思想上重视人力配置问题、经营方法问
题、人才培养问题等等。
1、.在企业建筑工程过程中，企业往往认为成本管理就是对人工、材料、
机械以及间接费用的管理控制，忽视了工程整理的统筹管理，对施工过程中重
点环节，以及容易增加成本的工序没有预见性，缺乏一套有效地整体控制成本
的管理制度。
2、施工技术力量不足，施工技术人员的缺乏是导致企业经济效益降低的重
要原因。虽然我国近年来比较重视建筑技术人员的培养，鼓励建筑企业职工学
习技术，但是大多数建筑施工企业在人才培养政策方面相对滞后，难以适应基
本建设发展的速度和市场对企业管理标准化规范要求。同时人才结构失衡也是
导致管理人才缺乏的原因。
3、材料管理是促进施工企业各项经济指标取得利益的根本环节，但现今企
业往往是出现问题最严重的环节，成为当今建筑施工企业亏损的重要原因。
建筑施工企业在建立和完善科学合理的承包体系的同时，应进一步加强企
业内部生产经营管理，挖掘内在潜力、降低消耗，这是当前提高建筑施工企业
经济效益的重要问题。
二、采取建筑施工企业经营管理措施，提高企业的经济效益
1、经营过程中的人员配置
企业经营部门人员配置一定要合理，人员配置是否能够适应现阶段发展情
况以及日后企业的发展所需。同时可以和各大建筑类院校签订输送用工协议，
保证人才不断涌入，施工建筑企业，既要有建筑经济方面人才，又要有施工技
术方面人才，既要有土建工程人才，又要有其他相关专业的人才。建筑施工企
业领导职对经营是否高度重视、人员配置是否合理、经营人员是否具有专业化
水平，是企业可以开展良好经营活动的基础，企业的兴旺发达靠的就是人才，
提高人员优化配置，以及提高人员综合素质，鼓励他们大胆工作，敢于创新，
通过学习交流等活动提高管理人员综合素质，对于提高建筑施工企业的经济效
益至关重要。
2、进行建筑企业的专项管理，最大限度地利用企业自身的资源。
在建筑施工企业的内部强调专项管理也是十分重要的，专项管理并不是针
对各个工作的分割，而是企业内部的一种针对性的管理，它不是一个封闭的空
间，而是具有很大的开放性。在建筑施工企业的管理中，有很多种类的工作都
需要进行专项管理，例如，对机械设备、施工环境、施工人员、施工技术、财
务、施工安全、等等，都需要进行专项管理。建筑行业由于在人员的流动上非
常迅速，在生产上非常分散，这些建筑行业的特殊性导致了建筑施工企业在管
理上比普通的企业更加复杂。虽然许多其他的企业设置了很多不同的科室，配
备了不同的管理人员，但是在实际的建筑行业中，这样的管理模式的效果并是
不理想。而专项管理就不同，遇到重大事情时，有专门的部门或人员负责，达
到了义务和权利的统一，改变了以前的设置模式中，各个部门的全责不明，各
个部门互相推诿的情况。例如在讨要工程款时，就可以采用这种方法，可以成
立专门的要债部门或者让专门的人员负责此事，这样可以使他们集中精力，利
用一切可以利用的条件和手段，在较短的时间内，取得较大的成绩，提高了办
事的效率。但是必须要注意的是，专项管理工作并不意味着放弃了工作的系统
性和综合性，有些工作是长时期内才能够做好的，需要很长的一段时间才能见
效。所以，我们在进行专项管理时，必须注意到工作的性质，根据实际情况，
作明智的分析，是人力、物力、财力得到最大限度的发挥，并最终使企业的经
济效益得到提高。
3、实现建筑施工企业全面预算管理体系建设
建筑施工企业财务管理部门务必要紧紧围绕企业预算管理“责任有主体，
预算有依据，执行有控制，调整有程序，评价有标准，考核有奖惩”六个方面
总体要求，从“编制、审批、执行、控制、分析、评价、监督、考核”八个环
节确定目标，并注重做好三个方面的工作。一是体现企业战略管理与战略决策
要求。编制预算充分考虑企业的战略导向，合理高效配置资源。二是实现全面
预算管理的一体化与模式化，努力形成公司与各项目部预算管理“内容、要
求、流程、方法”统一。三是促进基础管理工作提升。把全面预算管理与对标
工作、信息化建设、“良好业绩创建年”活动相结合，坚持分级归口管理、按
事项编制预算、落实预算责任、明确编制依据、强化过程控制、健全内控体
系，努力促进各项工作上水平。同时，强化预算管理，制定严格的监控措施，
密切跟踪其实施进度及完成情况。对总部确认的重大事项，各业务主管部门要
制定相应的预算管理规定，实施例外管理。各部门应根据分工明确责任，确保
重大预算项目在预算控制及监控范围内，有效防范及降低企业经营风险。与此
同时，扩大预算考核范围，加强考核力度。预算管理考核范围涵盖预算管理的
全过程，不仅对预算完成情况进行考核，对预算编制过程、预算完成准确率以
及预算执行状况分析等也纳入考核范围。建立全面预算考核机制，以考核促管
理，将各层预算组织全部纳入考核体制，促进各预算成员建立预算管理意识，
提高全面预算管理水平。
4、经营过程中的成本管理
工程的质量就是企业的信誉，降低生产过程中的成本就是增加经济效益。
企业想要在竞争激烈的市场竞争中掌握主动权，就应当建造出具有自己代表性
的优质工程，正确的处理好质量、方案、设计、预算、等各项工作的关系，实
现最佳优化防范，达到节约成本，建造高质量工程，提高经济效益的目的。把
成本的管理由生产经营决定成本向成本干预生产经营型转变。加强树立新的成
本管理理念是搞好企业成本管理的基础。建立健全内部成本激励机制，明确各
岗位的工作责任、目的以及成本控制内容，将工作责任与个人经济利益挂钩，
激励员工在日常工作中积极实现目标，使得企业经济利益提高。
正确处理成本与工期的关系，在确保工期达到合同要求前提下降低工期成
本，在工程质量方面要防止因质量低下造成的成本增加，又要避免生产质量过
剩造成的成本增加。建筑施工企业的经营管理是以合同或协议的形式确定的，
加强合同管理，根据自己实际情况制定合理的合同条款，防止合同条款遗漏造
成的不必要经济损失。工程项目成本管理采取的措施主要有：（1）制定经济合
理的施工方案，对主要的技术方案进行经济审核，以达到合理的质量与工期，
在施工方案实施中要加强控制防止表面工程。（2）严格控制各项费用支出，提
高人员生产效率，压缩非生产开支，合理使用材料，杜绝工程材料浪费。提高
机械设备的完好率以及使用效率，降低机械使用费用。（3）部门组织合理，一
项工程由多个机构组成，其各部门职责不同，有项目经理统一协调，合理安排
工作，避免部门之间竞争影响到整个工程的成本。
结束语
建筑施工企业的经营管理是巨大的体系工程，必须调动一切可利用资源，
扎实的开展工作，实现管理目标。企业应当以市场开发为导向，不断提高服务
质量，诚实守信，赢得市场。有好的管理策略并且可以真正的贯彻实施，提高
施工过程中资源的合理利用，降低不必要的成本，才可以不断提高企业的经济
效益，加强企业的竞争力。
参考文献
[1]李晓艳.建筑施工企业提高经济效益的途径研究[J].中国外资（上半
月）2013
[2]李建全.浅谈建筑施工企业经营管理及经济效益[J].中国经贸,2012,
新时期我国电力市场竞争加剧，电力施工企业面临更多的挑战，因此要加强企业的经营管理。电力施工企业经营管理过程中，要协调企业的各方面，提高电力施工企业的深入发展。目前，我国电力施工企业的经营管理要对思路、方式以及管理的内容记性创新，根据电力施工企业的实际情况，对企业的管理工作进行总结，并从总结的经验和教训中改革和创新，制定完善的管理体制，为电力施工企业的发展和改革提供良好的管理基础。
二、电力施工企业经营管理中存在的问题
1.管理模式陈旧
目前，我国大部分的电力施工企业经营管理模式较为陈旧。电力施工企业过于注重产值，忽视了企业内部的经营管理水平的提升，企业存在抢占市场、赶工期等现象。过于陈旧的经营管理模式以及淡薄的经营管理理念，难以满足新时期电力施工企业的发展需求。例如，电力施工企业只有年度产值考核目标，但没有成本控制的目标；只规定了项目的完成时间，但对竣工决算没有具体的实践考核等。
2.缺乏激励机制
目前，我国大部分电力施工企业对工程项目的管理采取粗放式的管理，同时缺少合理的绩效考核机制以及激励机制。大部分电力施工企业没有构建完善的绩效考核体系，企业经营的效果没有与管理人员的收入进行有效的挂钩，缺乏科学的约束激励体系，企业的经营管理人员不能够以积极热情的态度投入到工作中，在经营管理过程中也较为简单粗放，电力施工企业的成本核算时出现不准确的现象，企业的经济效益得不到保障。
3.人员配置难以满足企业的需求
目前，我国电力施工企业经营管理中存在着人员配置的问题。首先，企业各部门都存在着人员冗杂的问题，实际具备管理职责的人员少；其次，电力施工企业中缺乏高水平的专业化管理人才，很少有员工具备创新能力，企业整体的人才储备量较少。主要原因是目前大部分的大型电力施工企业都是根据传统电力系统的要求进行员工的安排，而小型的电力施工单位仅仅配置简单的内部管理机构，电力施工企业的人员流动性较大，难以留住高素质的专业化人才，同时有着冗员的问题。这些都影响了电力施工企业的经营管理，不利于企业的发展。
4.竣工结算滞后
目前，我国电力施工企业的竣工结算较为滞后，影响了电力施工企业的经济运行，带来了经营风险。电力施工企业承包的项目大多数为投资大、周期长、涉及广、技术先进的工程。该类项目施工管理较为复杂，经常出现竣工结算延迟的问题，施工竣工结算滞后、工程进度没有及时确认，导致账务不清楚，不能够及时的进行损益结转，给企业的运行带来了巨大的风险。
5.流动资金周转困难
目前，我国大部分的电力施工企业回款较慢，流动资金周转较为困难。大多数的电力施工企业都面临着账款回收不及时的问题，严重的影响了企业的运行和周转，由于资金难以回收，垫付了大量的资金在项目中，影响了企业的资金循环，企业的资金周转率低下，企业难以正常的生产和运作，不利于企业稳定发展。
三、提升电力施工企业经营管理的对策
1.完善电力施工企业的激励机制
人力资源是电力施工企业发展的重要因素，培养并且挖掘员工的潜能和创造能力，能够有效的促进企业的经营管理水平，最终促进企业的发展。因此，要完善电力施工企业的激励机制，培养员工的责任感，从物质和精神两个方面鼓励员工参与到企业的管理中，以敬业爱岗的精神服务企业，促进企业与员工的共同成长。
2.健全资金管理制度
新时期，信息技术快速发展，电力施工企业要借组新技术提升企业的资金管理水平。企业可以通过财务和资金管理、监督制度的实施，来保证企业资金的周转效率，保障企业的正常运行和安全生产。资金是企业运行的重点，通过对预算、执行以及施工情况的管理，对资金的使用效益进行评估，加强对资金的监督管理。同时，要提升企业财务管理人员的专业水平和综合素质，确保企业资金的安全周转。
3.树立正确的经营管理理念
电力施工企业静音管理中，管理人员要对以往的管理理念进行改革创新，树立风险意识。提升电力施工企业的竞争力必须要加强企业的经营管理质量，通过对经营管理水平的提升，将企业的经营管理理念融合到企业的管理结构和组织管理中，贯穿到企业经营的各个方面。电力市场不断改革发展，电力施工企业要根据时代和市场的需求，正确认识不断进步的市场，结合企业的实际发展情况，加强企业的经营管理，控制成本，对企业中不合理的业务流程和管理模式进行变革，提高企业的经营管理水平。
关键词：建筑施工企业；经营管理
Abstract: The construction enterprise to its economic benefits continue to improve as the management goal, analyzing the present situation of the enterprise management in the problem, find, analyze the problems and the formulation and implementation of effective improvement measures, based on establishing the modern management ideas and concepts, norms the enterprise management system and standard, make each department function into full play. At the same time, also the modern information and technology into the management process, so as to make the economic benefits of the enterprise to maximize.
Keywords: construction enterprise; management
中图分类号：TU71
引 言
新的历史时期，建筑施工企业面临着新的机遇和挑战。在激烈的竞争中，需要企业不断转变观念和思想，在对本企业经营管理现状进行分析的基础上，结合实际、借鉴经验，强化自身的经营管理，从而使施工企业的各项经营管理活动得以顺利进行，使自身的经济效益得以大幅度提升，进而促使企业在加剧的竞争中取得胜利。
1经营管理现状
通过调查研究发现，我国建筑施工企业在进行经营管理活动时，主要存在以下问题：
（1）观念落后，思想陈旧。很多企业在制定其生产经营决策时仍然按照传统的观念和思想，对创新意识和开拓意识的缺乏，使其难以面对和参与市场竞争。另一方面，其经营管理思想陈旧，致使其工作效率低下，难以对竞争中瞬息万变的机会及时把握。
（2）素质低下，能力稍差。一些企业的经营管理人员层次较低，素质较差，对现代企业经营管理理念和模式接受较慢，对新工艺、新技术难以及时引进。对现代竞争意识的缺乏使其难以根据社会需求准确定位，对人际关系协调和处理能力的缺乏，使其难以有效发挥各个部门和员工的作用。
（3）机构臃肿，分工不明。对经营机构的陈旧、重叠设置，使建筑施工企业分工和上下关系不明；各员工和部门难以清晰认知自身职责，使面临的重大事宜难以快速有效解决；臃肿的机构设置和不统一的思想，使企业在增加成本的同时难以科学迅捷的制定和执行各项决策。
（4）目标不明，动力不足。企业对科学有效目标和激励措施的缺乏，致使员工难以形成强有力的战斗力和团结精神，不严格的劳动纪律和不信任的工作氛围，致使实际工作中推诿扯皮、消极怠工现象较为严重，相互间沟通交流的缺乏致使积极向上工作氛围和融洽和谐工作关系难以形成。
2应对现状的有效对策
针对建筑施工企业在经营管理活动中出现的各种问题，特提出以下有效应对策略：
2.1组织机制，增强动力
作为竞争激烈的服务行业，根据国家有关文件和精神指示，对建筑施工企业实行多元化的投资主体和增加资本，能够有效提高其经营管理活力。
（1）经营承包方式的创新。建筑施工企业要将风险较大与激励较大的思想相结合，遵循管理强化和经营放开的原则，通过对利、权、责三方关系进行明确界定，实现风险与利益对等的目标。可以实行经营权租赁承包，使义务与权利并存，在各单位下属承包班子将风险抵押金足额缴纳的基础上，在强化自身监管职能的前提下，对工程的承包时间和承包基数进行明确。另一方面，还要积极推进独立核算的实行，在亏损自负、超额归己、确保上缴、独立核算中，实现对经营各方积极性的充分调动。同时，还要建立经济责任追究制，对于因承包单位经营管理不善导致的亏损现象，要对其经济责任或法律责任进行严肃追究。
（2）经济工作责任制的实行。根据国家“彻底市场化、全面责任制”的要求，建筑施工企业还要重视将经营管理部门的一切遵循市场化的原则向市场推进，而对于难以市场化运作的相关部门则要系统全面。
（3）产业结构的不断调整。企业可以利用兼并、租赁、出售等形式，促使第三层面的剥离、重组和兼并等改革工作得以大力推进，可以根据激活机制、减员增效及新的经济增长点的培育等差异要求对传统企业进行不同方式、不同途径及不同观念的改革，在对相互间的产权关系理顺脉络的同时，使市场主体得以明晰，使企业资源得以整合，使机制灵活、适应性强“、专、精、尖、特”人才充足的企业得以组建。另一方面，通过对与企业发展全局和产业布局相关的经济主体，如：装饰、市政、钢构、安装等专业公司进行控股，使独立的市场主体和法人实体得以组建，使其自我发展能力和独立运作能力得以增强。
（4）主业的强化与副业的分流。施工企业在经营管理的过程中，要重视与市场的主动适应，在对后勤生活系统剥离改革的积极慎重推进中，实现对原有职工的妥善分流，在促使员工面向社会自食其力、自主经营中，使社会化管理与企业相关职能得以对接。
2.2严格管理，规范行为
在市场经济环境的新形势下，建筑施工企业要想持续生存和发展，就要对自身的经营活动予以特别的重视，要从经营方法角度重视，要从人力配置角度重视，更要从人才培养和经营思想的角度重视。一方面，企业在对内部管理体制积极进行改革的同时，还要及时全面的清理现有的规章制度。对于规章制度中难以适应的、过时的内容，要在对先进企业经验借鉴的基础上及时进行修订和废止，在狠抓落实规章制度建设的同时，要对企业内部的管理关系进行分析和理顺；通过内部标准体系的建立和完善健全，使各类定额得以修订和完善，在严格的管理标准和管理制度中使全体员工的各种行为得以规范，使企业的管理得以有章可循。
2.3成本管理，提高效益
建筑施工企业良好信誉的形成和维护要靠高质量的工程项目，而其效益的增加则要靠较低的工程成本。施工企业要想在激烈的市场竞争中占据主动权，就需要对代表性较强的名牌精品工程进行建造，在对成本、决策、方案、设计、预测、规模、质量等各项工作关系的正确处理中，通过最优结合实现其最佳效益的成本管理。在对员工的创造性和积极性进行最大限度调动的同时，还要善于采用新材料、新技术、新工艺，在精打细算中实现成本与质量的有机统一。通过将对生产经营进行干预的开拓型管理理念代替由生产经营决定的管理理念，使企业的成本管理工作得以高效顺利进行。另一方面，还要对成本的内部激励机制进行健全和完善，实现员工奖金、工资与企业成本内容、工作目标和岗位责任挂钩的制度，在上下浮动中确保员工努力实现自身目标的同时也使企业的各项利润目标得以实现。同时，还要将市场竞争机制积极引入成本管理中，在全过程、全方位、全员的动态立体成本管理中，使企业的经济效益得以提高。
2.4现代管理，提高效率
为满足现代企业进行经营管理工作时高效工作效率的要求，企业还要重视将现代化的信息和技术手段运用入经营管理过程。
（1）现代化的信息收集和传输手段。建筑施工企业在进行经营管理时，为便于其语言、信号、图表和文字等管理信息快速、准确、完整的收集和传输，企业可以将自动记录装置、自动收录装置、自动显示装置、工业电视、电脑控制系统及电传设备等现代化技术和手段灵活合理的运用入经营管理过程。
（2）现代化的信息处理手段。现代意义上的信息处理手段主要是指对电子计算机和互联网的系统运用。现代化的企业经营管理理念包括四个方面，即管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化和管理手段现代化，这四个方面相互依存、相互联系，共同组成了一个整体。其中，手段现代化是经营管理的工具，方法现代化是其措施，组织现代化是其保证，而思想现代化则是其核心。同时，作为国家四化实现的基础，现代化的科学技术和现代化的经营管理是我国高度物质文明建设中不可或缺的条件，两者相互促进、密不可分。
3结束语
综上所述，随着建筑行业的发展，施工企业面临着越来越激烈的竞争，在其利润空间日益缩小的形势下，强化企业经营管理，使自身盈利能力得以最大限度的提高成为各企业经营管理的目标。然而，通过调查研究发现，建筑施工企业在进行经营管理时也存在着一些问题。本文在分析其管理现状的基础上，提出新形势下对其经营管理的探讨。
参考文献
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[3]张庆杰.浅谈施工企业转变观念加强项目经营管理[J].石河子科技，2008，（04）.
经济的全球化给我国各个行业带来了新的机遇，也带来更多的挑战，对于建筑项目管理这一行业，必须积极应对全球化的趋势，把握好发展的新趋势，积极采取措施应对挑战。建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量和工程业务上，而且更重要的是体现在建筑企业内部的管理理念和管理水平上。能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于是否拥有自身的核心竞争力。其中经营管理水平高低是衡量企业核心竞争力的重要标志，企业只有不断提高经营管理水平，不断改革和完善企业经营管理模式，现企业内部资源优化配置和最佳效益来提高企业的竞争能力。才能为持续、健康、快速发展提供有力的保障。
二、建筑企业经营管理的现状
建筑企业管理就是指对建筑企业生产经营活动而进行的管理。建筑企业的生产经营有两大方面：一方面是指建筑企业自身的建设活动，它企业的生产为中心，包括项目施工过程、辅助施工过程、施工技术准备过程等等；另一方面指的是建筑企业对外交流的活动，它是建筑企业与其他企业单位机关进行来往周旋的活动，包括建筑工程项目招标投标、施工材料的选择和企业员工的招聘、考察等。
目前来说，我国建筑企业尤其是一些比较大型、资历比较老的企业，实际上技术力量还是比较强大的，具有招揽、建造大型工程项目的实力。但由于这些企业在前期计划经济的影响，许多大型企业以及大部分的中小企业并未按照国际惯例，在企业内部建立和市场自由竞争相符合的企业管理制度。企业的分配制度、人事关系及运作模式等基本建设方面不能够适应日益激烈的市场竞争，因而企业缺乏创造性，很难适应市场经济发展的需要。
从经营模式上来说，当前很多的建筑企业依旧是劳动密集型产业链，采用粗放式和外延式的发展方式，虽然有一定的技术力量，但技术因素在建筑施工中的作用没有能够体现出来。此外此模式的发展容易受到资源的拘束，和国外先进企业相比，仍然存在很大的差距。因此，我国大部分建筑企业工程管理水平较低。
三、当前建筑企业经营管理中存在的主要问题
（1）当前多数建筑企业仍采用粗放式发展模式。建筑企业重视施工、获取盈利，重视产值，忽视投入，忽视实际的效益。这些企业产出的提高几乎完全依赖与增加各种资源的投入，像是手头项目的数量搭与从业人员数量的变化呈现正向关系，在一定程度上，企业盈利的实现与增加是靠从业人员数量的增加来保障的。另一方面，实际技术因素在建筑施工过程中的作用没有实现。因此，受到资源的很多限制，而要达到不增加或少增加资源投入的前提下，通过依赖科技进步取得更高的产出的内涵式发展，尚有很多需要努力的。
（2）尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。由于一直以来受到一些地方保护主义、大型企业行业垄断的影响，许多中小企业发展并不充分。建筑项目施工过程中，无论是大型项目还是小型项目，建设的规模总相当，施工的方式雷同。此外，许多企业有机构臃肿、职权不清、人力资源浪费等问题，一方面使得相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的多次建设；另一方面使得建筑企业“大而不强、小而不专”。大企业对外很难有足够的竞争了，小企业则没有其特色来增加其竞争力。
（3）大部分建筑企业项目管理水平较低。依然存在着许多的问题，如质量安全、工期延误、费用超出等问题始终存在，尤其是这两年来出现的较多的重大工程质量事故，给社会财产、人民生命安全造成重大的影响，具体表现为没有专业的负责人员，各个项目都是开始了就组织建立班子，完成之后就散伙，没有一个始终负责的人员，对项目的后果承担责任，而责任不完善，后期管理就很难继续进行；法律、法规不完备，对现有的法律、法规执行不到位，相关监管制度不完善；没有进行可行性分析；相关管理软件不够先进。另一方面建筑从业人员素质参差不齐。很多一线生产人员主要是来自农村的多余劳动力。由于自身文化水平不高，又没有得到企业的岗前培训，因此人员素质普遍不高。管理也难以进行。
四、建筑施工企业经营管理的创新思考
要在激烈的竞争中掌握主动，克服目前经营管理中存在的弊端，关键是紧紧抓住改革创新这条主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，立足内外环境，结合组织特点，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，坚持组织机构创新、体制机制创新和制度创新。
（1）经营战略创新。建筑施工一定要树立坚持做大做强的原则，高度重视项目经营开发工作，做到在企业范围内加大项目建设开发力度以及优化配置项目建设班子和项目建设队伍。在项目建设方面要做到三要：一要把握市场趋势，不断调整和完善本企业的发展战略。二要把技术开发工作和资本运营有机结合起来，形成主业专业化、适度多元化的发展。三要重视发挥管理创新和人才效应在经营开发中的作用。
（2）组织结构创新。为顺应多元化发展需求，企业要将管理的要点放在上，减少行政上去多层次，及时裁减冗员，提高效率；在横向组织结构中逐渐推进综合化管理，变更部门工作重复的现状，实行专业化分工，强调团队合作以及综合管理部门统领全局的作用；寻求分权化方式进行管理，实现合理的集权和分权，对于有关部门授予足够的决定权，调动起各部门、各层级的智力和管理的激情；将市场机制纳入企业管理中，把分工协作变为契约关系，企业内各部门都在内部市场竞价交易、自选调节、自行运转、相互制约，员工行为由被动执行转向创新与创造。
（3）管理体制创新。建筑施工企业的管理体制十分重要，必须做好企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的关系。经营决策层是公司管理层，施工管理层是项目部，劳务作业层是施工队伍。企业管理层次与项目管理层次的相同之处在于二者都是企业管理的范畴内，都是为了促进企业进行自主经营、主动发展、承担盈亏、加强约束，二者都必须遵循市场规律。不同之处主要是企业层次对项目的管理主要是一种整体的把握，是通过设计和规范企业章程和运营模式来实现管理的目的，而项目管理是通过对一个具体的施工项目进行设计实、组织施工人员、监管、指挥是对项目实施过程的直接管理。
（4）管理制度创新。管理是调整企业各部门、各组织有序运行、步调一致的好方法。科学的管理，是企业内部各部门和人员有效工作的关键。管理制度创新的关键就是要利用市场机制对企业内部进行管理，使得各个部门成员的收入和项目的收益直接挂钩，实现单个项目的责任制，从而把施工企业自身面临的市场竞争转化为所有员工追求收入的内在动力，从而建立起一个把企业各个形态的资产和生产要素相互结合，共同运作，以谋求最大综合效益的良性的企业经营管理模式。
（5）管理手段创新。主动推进企业管理技术化的运用，尤其是要把信息化管理全面覆盖到投融资、经营、进度、质量、技术、安全、资产、设备、物资、成本、项目、现场、资料、办公自动化、档案、人事、劳资、绩效、招聘应用等各项企业项目施工管理和基础行政管理的工作中；并且把会计工作、管理、经营、审计监督纳入到线上记录，并且将其公开，实现有效管理与控制。
五、结语
关键词：建筑企业、管理机制、管理理念、管理制度、改革方案
施工企业经营管理是建筑施工单位根据自身经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业的运行规律，通过对生产要素的优化和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济和社会效益。从最本质上来说，要想改革首先得从企业的价值观的转变入手，因为思想是实践的基础和方向。再加上社会价值观不断变化，建筑施工企业也只有对自己的价值观进行革新，才能创造性地满足需求，由被动地适应外界形式的变化转变为主动地、创造性地适应外部的变化。
随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营管理机制已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。下面简要说明几个比较突出的问题。
一 建筑施工企业经营管理机制中存在的问题
1.项目目标偏离企业战略目标
项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制能力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱。然而在实际中却出现了项目是利润中心，施工企业是成本控制中心的畸形发展状况，导致了项目是盈利的但企业却亏损的局面。企业欠项目的资金无法兑现，只好挂在账面上 ，甚至直接打白条。职工收入很低，怨声载道。这对企业是不负责任的行为，也是对社会的一种不负责任的行为。
2.管理模式不合理
我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式沿袭的是之前的计划经济的管理模式。具体表现为以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑施工企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使的建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。
3.对资源的管理相对薄弱
就目前国内各大建筑施工企业的实际情况，它们在人力资源管理这一块还是比较薄弱的。有的施工企业人力资源管理还停留在对劳动者工资管理的层面上。深入分析会发现，很多施工企业缺乏专业的人力资源管理人才，此外还缺乏相应的经营管理机制和制度。如今人才外流的现象越来越严重，在建筑施工企业中也体现的比较明显。很多国有施工单位中的中、高层骨干被民间私人施工企业挖走，这已经不仅仅局限于人才的流失这一个方面了，它还造成一连串的不利后果，因为他们带走的除了他们自己，还有他们丰富的工程实践经验以及人脉和产品市场。
4.建筑施工队伍整体素质低
据权威统计，在我国目前从事建筑施工行业的从业人员中，有将近八成的人是从农村进城务工的农民工。由于建筑施工企业主要需要的体力劳动，对高素质人才的需求并不像其他行业那样高。这一行业特性也在一定程度上影响了施工人员的整体素质的提高，当然也不能吸引更多专业性高、素质高的管理人才的加入。还有一点就是企业不具备与同行业的巨头抗衡的竞争力，使得企业施工项目不连续，影响企业的效益，造成企业的员工流动性大，人才的大量无序的流动也对提高建筑施工队伍的素质的提高起到了抑制作用。
二 经营管理机制的改革方案
1.改革管理理念
商场如战场，建筑施工行业也不外乎于此。要想在激烈的行业竞争中得以生存与发展，在行业中占得一席之地，就必须加强对施工项目的管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确处理好这三者的关系，这是管理理念改革的关键所在。在实际操作中不可能一下子就能做到使三者最优化，因为使其中一个最优的同时势必会对其他的两个方面造成影响。因此我们需要在确定每点时考虑到该点对另外两个方面的影响，进行全方位的分析比较，反复权衡，力争做到使三个方面都达到最优化。需要注意的是，施工安全和工程质量是前提，在这两者得到保证的情况下才能够去考虑利益问题，满足目标值的相对满意。企业管理者的管理理念的改革创新，必然会极大地推动整个企业经营理念的改革，形成一种不换理念就换人的良好氛围。此外还有一点很重要，那就是在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系，施工企业为了在竞争中谋求生存，与业主的合同条款中的承诺必须兑现。所谓做人做事需以诚信为本，只有兑现了承诺，才能赢得业主的信任，在业主中树立良好的口碑，当然这就是对企业最好的宣传和广告了。
2.制定适应市场的战略发展规划和经营策略
市场战略发展规划和经营策略是企业经营管理机制中起决定性的因素。企业经营管理必须适应市场发展的需求，管理不能偏离企业的战略发展规划的框架，必须遵循经营策略。因此需要针对当前建筑市场行情进行认真分析，同时考虑同行业的竞争态势，本着将企业做大做强的宗旨，合理选择企业经营项目的分布，使得企业的项目覆盖范围与市场需求相衔接同时也要与自身资源配置相匹配，尽量减少经济宏观调控对建筑施工企业带来的不利影响。要认真调研业主的资信、项目的前景，不盲目出击。争取有利的合同条件，处理好规模扩张与利益增长的关系。
3.改革经营管理制度
企业必须要依靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能地统一项目管理模式，处理好企业经理与项目经理的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履行合约上的内容。二是对企业本身的职能结构要在现有的基础上不断的改革优化，分清楚企业和项目直接的不同之处，理清两种之间的关系。同时对于发展战略、服务职能等要不断深入，对于那些行政方面指令或者命令要逐渐弱化。三是要引入绩效考核制度，在制定考核制度的时候要秉着公平性、合理性、人性化的宗旨。对于工作成绩突出的人员进行精神和物质的奖励，提高从业人员的工作积极性，更好地完成好既定的施工目标，最大限度地提高建筑施工企业的利润。
4.改革人才管理机制
人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，因此改革人才管理机制就需要做到以下几点：第一点，在社会对优秀的项目经理都求知若渴的大背景下，需要重视项目经理，同时也可以从自身拥有的人员中选择资质较高的有意识地对他们进行培养，培养成自己企业的优秀的项目经理，形成自己企业内部项目经理的人才市场。对项目经理实施动态管理模式，用市场机制进行宏观调控，促进项目经理队伍的职业道德建设；第二点，要赋予项目经理适当的权利，在施工现场遇到一些突发事情时，能及时有效地进行处理，提高他们的信心。让他们把握好责任、权利以及利益这三者的关系，从而保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。第三点，建立优胜劣汰的机制，在企业人事中引入市场化的管理模式。能者上位，庸者退之，为有真才实学的人提供发展的平台，让他们大显身手，从而更好地促进企业的不断发展，加快企业朝着职业化、经济市场化方向发展的步伐。带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争力，真正实现建筑施工企业又好、又快地可持续发展。
参考文献：
【1】 买亚锋 建筑施工企业项目管理创新研究 新西部 2010年第16期
【2】 聂凯 建筑施工企业项目管理要点探讨 水力发电 2004年11月第11期
【3】 付红星 浅论建筑工程项目施工管理的创新 华章 2009年
关键词：施工企业；经营管理；策略
Abstract: the effective strategic management in the current fierce competition in the environment is very important, for construction enterprises are no exception. This paper discusses the new economic situation, construction enterprises should adopt the management strategy, hope to be helpful to the readers.
Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
当前,金融危机最困难时期已经过去,世界经济开始出现回缓势头，也就是人们常说的“后金融危机时代”已经到来，国内经济也步入了回升的时期。作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。一方面，国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面，普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，显得尤其重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。
然而，有了明确的战略目标还不够，重要的是如何将其落实并转化为实际行动并确保实现。笔者认为，在当前形势下，建筑施工企业要增强市场竞争力，提高经济效益，就必须转变传统的企业经营管理理念和经营方向、方针以及经营管理方式，由单一的、小规模的生产型、生产经营型向多元化的规模经营型、资本经营型转变，由劳动密集型向资本密集型、技术密集型转变，由国内经营型向国际经营型转变。具体来说，可从以下几方面进行策划。
1、可持续发展战略
加强企业内外部环境、市场和顾客的研究，动态地监控市场和顾客情况，充分收集国内外宏观信息、建筑行业信息、微观信息、竞争对手和标杆企业的信息，利用战略制定的分析工具对信息进行加工、处理，同时加强内部诊断，定期和不定期地进行企业与内外部环境的动态分析，根据企业外部环境的变化及时调整企业的内部条件，适应瞬息万变的企业外部环境。实施市场前导策略，将外部环境信息研究作为引导企业发展的方向、动态调整产品结构、产业结构和市场结构、调整企业资质和施工能力、改进开拓和占领市场策略、提高市场响应速度和竞争能力、建立未来竞争优势的先导。
2、外向带动战略
我国建筑业要获得持续稳定的发展，就需要加大步伐走出去，在更广的空间里规划战略布局，拓展企业“版图”。究其原因，一是目前国内建筑市场竞争极其激烈，许多建筑企业的效益不断下降，需要通过国际业务来支持其未来的发展。二是随着国内建筑市场逐步对外开放，国外先进的大型国际建筑企业逐步进入我国国内市场，我国建筑企业将面临严酷的考验，必须通过发展国际业务，带动、提升我国建筑企业各方面的水平，才能在外国建筑企业进入我国以后持续发展。目前，大量发展中国家和不发达国家与地区，经济发展水平与我国相当或落后于我国，因此，我国建筑施工企业更应该坚定实施“走出去”战略，这样既可以避开国内建筑市场的恶性竞争，又能创造更多的时间和空间融合吸收更为先进的技术工艺和管理措施，实现国际国内相互促进、良性循环的局面。
3、多元经营战略
随着科技发展和经济全球化速度的加快，对建筑企业的要求越来越高，再加上国际建筑市场工程承包方式发生变化，扩大了业务范围，传统的承包方式已不适应当前形势。例如BOT在国际市场中已普遍推行，要求承包商参与工程项目的融资活动。因此，在传统建筑施工基础上，我国建筑施工企业应通过项目管理方式、融投资方式的逐步改变，不断延伸扩大服务内容，将项目设计、维护、运行结合起来，为企业多元化经营打下基础。同时，在多元化经营、延伸式服务纵向开拓的基础上，通过实施规模经营战略，实行战略联盟，建立战略合作伙伴，达到强强联合，优势互补的效果。这样，我国建筑施工企业就可以开拓更大的建筑市场和发展空间，发挥更强的融资优势和管理优势，来适应国际市场承接任务的需要。
4、履约经营战略
严格履行合同规定的义务，充分维护合同赋予的权利，追求最大经济效益和社会效益。要进一步提高施工主业管理能力，加强过程控制，只有严格履行合同义务，提高履约率，企业才有市场竞争力。但在签订合同时，也要充分注意到企业利益，尤其要明确索赔条款。索赔是国际惯例，是在合同履行过程中发生的应由对方承担的实际损失的一种补偿。施工企业应在履约过程中严格管理，降低失误，正确行使索赔权利，保证企业经济效益的实现。当前，建筑施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须随着建筑市场的发展变化不断提升企业的施工生产能力。一方面，要根据企业发展规划，引进急需的工程技术及管理人才，并有计划地对员工进行新技术、新规范培训，使之适应企业发展规划的需要；另一方面，要对企业现有施工能力进行优化、调整，并根据企业发展规划的要求，研制、添置施工设备，以满足新工程建设项目的需要。
5、企业形象战略
企业形象战略，通常又称CI战略，即适应市场竞争要求，着意塑造企业形象，把企业综合实力、技术优势、名牌工程，乃至优秀的企业经营者和优秀的项目经理全面展示于市场。笔者认为建筑市场发展到今天，只有名牌工程加企业形象，才是企业获得成功的奥秘。因而，当前建筑施工企业应重点从以下三方面着手实施形象战略。
(1)推进施工现场项目管理。“上面千条线，下面一根针”，建筑企业实施形象战略离不开施工现场管理，现场的“窗口”概念已日益显现。如今，业主选择承包商，先要察看现场，给项目经理提几个问题答辩，这已成为选择优秀项目管理者的惯例。因此，现场如战场，要抓好过程质量控制，提高施工现场管理水平，抓好安全生产，多创文明样板工地。
关键词：火电施工企业；经营管理；法制化；工程招投标；工程索赔
由于历史原因以及火电厂建设复杂性，火电建设招标历来是以初步设计阶段说明、设计原则、图纸（系统图纸、布置图纸）、措施等为依据，而作为招标阶段中主要依据的施工图纸，在后期的施工过程中才逐步到位，由此埋下隐患，在项目执行过程中各种矛盾凸显。
1施工图纸未到位，招标阶段埋隐患，合同签订不科学
第一，火电建设招标阶段，建设方以初步设计阶段说明、设计原则、图纸（系统图纸、布置图纸）、措施等为参考，予以招标，并附以严苛的条件和意想不到的风险。由于现阶段建设市场的不对等性，为响应招标文件，防止废标，施工企业不得不接受。如西北某一2×660MW工程中的升压站绝缘材料表面涂敷RTV涂料项目，在双方签订的合同中无此施工项目，并在建设方提供的初步设计中，只有“本工程电气设备选型暂按Ⅳ级污秽条件选型，电气设备外绝缘爬距均按3.1cm/kV（最高运行电压为基准）选择”，我方也按照此规定采购相关设备或材料，施工完成后，建设方在不追加合同价款情况下，强行要求涂刷RTV涂料。据了解，升压站绝缘材料表面涂敷RTV涂料属于新工艺，当时在建火电厂很少涂刷，仅在标准要求高的无人值守变电站中使用，作为施工企业仅从初步设计和当时经验根本无法预计。第二，未按国家相关规定签订工程量清单合同，且合同中霸王条款较多。按照中华人民共和国电力行业标准《电力建设工程工程量清单计价规范火力发电工程》（DL/T5369-2011），全部使用国有资金投资或以国有投资为主的火力发电工程项目，必须采用工程量清单计价。而在现场实际操作过程中，因为具体施工图纸未到，编制清单工作量较大，编制精准度不高，实际执行过程中争议较大，扯皮较多，有时甚至影响现场工程进度的推进，竣工结算因争议较大，久拖不结等原因，实际采用工程量清单计价的工程非常少，大多采用总价包干形式。合同中除涉及变更外，其他涉及合同价款调整的条款几乎没有。与之相比，在工程量清单计价模式下涉及合同价款调整的有法律法规变化、工程变更、项目特征描述不符、工程量清单缺项、工程量偏差、物价变化、暂估价、计日工、现场签证、不可抗力、提前竣工（赶工补偿）、误期赔偿、索赔、暂列金额等，能更好地解决与之相关的风险，管控相关分歧，更能有效约束双方。更有甚者，总包方在概算费用与业主签订的合同中，将涉及的预备费作为其既得利益，刚性控制，不论你现场发生多大的不可预计、漏项，一概不予支配，未能起到应有作用，是一种变了味的预备费。合同中霸王条款比比皆是，如“本合同价格不会因为任何未预见的外界条件、困难、风险和成本而进行调整”，在“变更”定义的解释后面增加“合同价格不作调整”等。
2非施工方原因造成非正常工期（拖延、赶工）无补偿费用
非施工方原因，造成非正常工期（拖延、赶工）无补偿费用，且在合同中关于工期的考核只有施工企业每推迟一天的处罚。随着国家在环境保护方面力度的不断加强，绿色发展、节能发展、创新发展方面的提倡和要求，结构性和供给侧改革不断深入，电力需求减少，火力发电产能过剩，投资方对其投资意愿不足，使已立项未开工、已开工中途停工以及未审批立项已开工中途环保升级改造致使整体工期拖延火力发电项目不断增多。有中途停建四年的项目，有整体工期推迟比原合同工期还长的项目。而这种推迟非施工企业造成，施工企业只能被动承受，造成成本不可控，如现场机械租赁费、脚手架管租赁费、刚性管理人员的人工费、看护维保人员的人工费、人工降效费等。而合同中对施工企业的误期赔偿约定非常详细，具体到每个里程碑节点、具体日期、考核标准、处罚金额；相反，合同中对业主方/总包方的误期赔偿约定含糊其辞、隐隐约约，如某一总包项目合同约定“业主发出的暂停指令非由于乙方原因引起的，乙方应协助甲方向业主提出相应的工期延长和费用补偿的索赔，甲方在收到索赔款项后及时向乙方支付应付给乙方的部分”。这种约定在实际操作中很难得到补偿，（1）业主方为避免索赔，暂停指令几乎不会发；（2）乙方得到补偿前提是甲方得到补偿，换句话说甲方得不到补偿乙方根本得不到补偿，典型的为规避自己风险，强加于施工企业的霸王条款。
3设计不严谨，变更设计和设计变更随意
设计是工程造价控制的关键，设计应该是非常严谨的，设计变更更不应该随意。而实际实施过程中，因为总价包干合同约定设计变更的调整额度起点较高（如某项目设计调整起点为50万元，50万元以内不作调整）以及合同中其他霸王条款协同，设备厂家与设计院之间提资差错，设计院受建设方付款的制约，设计院部分员工素质不到位、责任心不够，以及把关和审查不严，造成变更设计和设计变更的随意。如某项目除氧器吊物孔电动葫芦（型号规格CD3-24），现场安装完后，建设方要求改为起吊高度为33m的电动葫芦；某项目腹肌冷却水泵安装完成后，设计院以“由于厂家要求辅机冷却水管上二阀门间距不小于780mm（原设计间距为744mm），现对辅机冷却水泵出水管上二阀门进行调整”，造成现场重新拆除和安装。
4工程索赔异常困难，工程结算久拖不结，工程尾款遥遥无期
工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。为保证双方公平，加强各自责任建设，风险的管控非常有利，而且是双向的，在工程建设环节起非常重要作用。而在实际过程中作为施工企业很难得到应有索赔，实现起来非常难，原因有三条：（1）合同中关于建设方（业主/总包）的约束或责任几乎没有；（2）强加于施工企业关于责任、风险相关的霸王条款比较多；（3）业主方设置关卡较多，要么部分过程资料很难取得，要么不按程序接收。为了维护建设市场秩序，规范建设工程价款结算活动，财政部和建设部于2004年10月20日出台了《建设工程价款结算暂行办法》，在实际操作过程中未严格执行，工程结算久拖不结，原因有三个：（1）误把交付使用后质保期的消缺工作当成工程验收前的消缺工作，工程迟迟不能通过验收和交付；（2）结算资料中涉及费用方面双方争议较大（主要是上述所讲不公平条款所致），很难达成一致；（3）实际工程中关于工程竣工结算审查期限约束力不强，无具体监管单位，无具体处罚细则。工程尾款遥遥无期，附加不合理额外条件，如某工程约定“甲方在与业主办理完相关质保手续并取得相关款项后，按以下原则办理质保金支付和质保保函的返还”，把“甲方在与业主办理完相关质保手续并取得相关款项后”作为收款方收回质保金的前提，（1）收款方无从知晓甲方需要与业主办理哪些相关质保手续；（2）收款方怎么知道甲方与业主方已经办理完相关质保手续；（3）收款方怎么知道你是否已经尽最大努力办理与业主方相关的质保手续，使收款方既看不到希望也不知道怎么能看到希望。更有甚者，不但延期付款，也不按双方合同约定付款方式“支票、电汇或承兑汇票”予以支付，强迫收款方以甲方房子作为抵押或房屋租金作为支付方式，因为如果按合同约定的付款方式执行，收款方根本不知道什么时候能执行到位。
5相关建议
第一，强力推行行业标准《电力建设工程工程量清单计价规范火力发电工程》（DL/T5369-2011），完善和加强过程监督体系，出台实施细则，真正使行业标准落地，从源头上解决相关分歧的发生，风险的管控。以问题为导向，倒逼设计的深入、合同的完善、清单的规范、实施的标准。第二，规范合同的签订，维护合同当事人的法律地位平等，权利责任义务的对等，健全强有力的措施，严厉打击霸王条款。建议全部使用国有资金投资或以国有投资为主的火力发电工程项目，在招标前，合同文本一定要监管备案、审核批准，凡有霸王条款合同不予批准招标。第三，细化工程价款结算和付款相关规定，加大对责任方的处罚力度，使责任方不能为，更不敢为。同时有利于从源头上解决欠薪资金来源，更有利于资金流动，增强企业活力，助推经济发展。
作者:马天亮 单位:中国能源建设集团湖南火电建设有限公司
参考文献:
[1]中华人民共和国合同法[S].
[2]电力建设工程工程量清单计价规范——火力发电工程（DL/T5369-2011）[S].
[3]建设工程价款结算暂行办法（财建[2004]369号）[S].
