时间：2023-07-20 16:23:49
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇工程项目预算管理范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
关键词：投标预算 施工预算 竣工预算
一、投标阶段的项目预算管理
标书的编制，除了合理、优化的技术标外，商务标的编制质量是关系到能否中标的关键，所以必须选调具有经验的专业技术人员，组成专门的项目投标小组。项目投标小组明确各自分工，责任落实到人，并注意及时收集掌握相关信息，善于比较、分析，果断决策，力争投标一举成功。具体如下：
1、认真计算、合理组价
（1）业主提供的标书、设计图纸及有关技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套执行的取费文件；（2）根据工程所在地现行材料预算价格、合同条件及供应方式等；（3）招标文件及设计图纸不明确的部分，应要求业主答疑回复，再结合业主答疑情况进行编制。
（2）全面测算投标风险费用
（1）施工过程中，往往会产生一些施工图范围不明确，但投标报价中确定已封闭包干的费用；（2）因国家政策性调整、建材价格上涨、人工费用支出增加等因素造成的差价；（3）突发事件所造成的损失和采取预防措施所产生的费用。
3、正确决策，确定最终报价
（1）进行全面的成本分析，剔除可忽略的部分费用，进一步优化工程预算；（2）充分利用企业实力参与竞争。企业的投标报价应该是实事求是、合理的低价，应该是在考虑自身施工实力、资金实力及与业主相互了解程度等方面后，再结合竞争对手的技术、装备、管理、队伍等方面的情况，正确决策，最终慎重决定的具有竞争力的报价。
条件允许的话，可以先行做高、中、低三份标，然后由决策者进行综合分析比较，明确此次投标的目标和目的后，再平衡三者或选定其一。
二、施工前的项目预算管理
工程开工前，必须编制出各类预算。1.根据施工组织设计，编制临建工程预算书；2.根据施工图预算书，及时编制出各种材料计划单、工料分析单；3.收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；4.认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后预算管理工作打下基础；5.对施工图中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。
施工前项目预算管理工作的到位，有利于加强施工企业生产经营中的计划管理。
三、施工阶段的项目预算管理
工程施工阶段，还应及时编制工程项目施工决算、设计变更预算、签证工程预算及与各分包方的工程结算，这一工作贯穿整个项目管理的始终，对工程项目的最终利润的产生影响深远。
1.对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工图、设计变更单、联系单重新编制施工图预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。
2.对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。
3.无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。
4.对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。
四、竣工阶段的项目预算管理
工程竣工阶段，应重视和加强工程竣工结算资料的收集和决算的编制。
1.工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：（1）施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；（2）甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。
一、加强项目预算编制管理
项目预算目标实际上分为项目整体预算（即项目标后预算）和项目年度预算。项目整体预算是根据合同金额、工程量清单、合同工期、人工成本、材料价格等测算出项目预计利润率。项目年度?A算是指根据施工组织设计方案及项目整体施工计划，将项目整体指标按年度进行分解。项目预算应该按照事前预测编制、履行公司审批、依据事实进行过程调控、执行考核与奖惩相统一的原则。工程项目应合理安排施工计划，提高精细化管理水平，合理确定年度生产经营目标，加强项目预算编制的准确性，实现项目效益最大化，进而促进公司整体利益最大化。
（1）编制方法
项目采用何种方法、何种程序编制预算，对预算目标的完成和预算管理的预期效果将会产生重要影响。项目预算编制应采取“自下而上、分别编制、统一汇总”的方式。项目预算编制必须有充分的依据，各项收入、成本、费用、现金流等预测要有具体的计算明细和合理的支持性资料。项目应在公司整体战略的指导下，结合项目实际情况，综合考虑，其中包括：可比历史成本、投标报价资料及工程合同、项目整体施工计划安排、市场预测分析资料、人工成本、材料价格及机械费用分析等，从项目实际出发，进行预算的编制。
（2）编制依据及过程
项目整体预算的编制依据及过程：一是根据项目整体合同工期及合同工程量，制定项目整体施工计划； 二是根据合同金额及计税方式确定出项目预计总收入；三是通过充分调查、详细测算出各单项成本，包括：分包费用、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费，最终汇总成项目预计总成本，进而测算出项目毛利率及利润总额。
项目年度预算编制是根据项目当年施工计划安排，对项目计量收入、成本支出、资金收支的预测转化为具体的数据。项目预算编制的过程需要项目全员参与，各部分配合共同完成。营业收入预算由经营部门负责，根据年度施工计划测算当年应完成的施工产值，再根据合同计量规则测算出年度营业收入；分包费用预算由经营部门及工程部门负责编制，按照年度施工计划测算分包队伍需完成的工程量，根据分包合同价格、分包结算方式测算出当年分包费用金额；材料费预算由物资部门负责编制，按照年度施工计划测算出需消耗的主要材料、辅助材料、周转材料的数量，根据已签订的材料采购合同单价或是市场调查价格测算出当年材料费金额；机械费用预算由工程管理部门负责编制，根据施工计划及工程建设定额测算出当年需耗用的机械台班，再根据自有机械折旧、租赁机械的市场价格测算出当年机械费金额；其他直接费预算中的生产工具使用费，检测、检验、试验费，临时设施摊销费等，依据施工组织设计方案中相关计划及内容进行计算；现场管理费预算由财务部门负责，依据项目管理人员的数量、工资标准、福利标准、物价水平等进行测算；现金流量预算由财务部门和经营部门共同负责，一是根据合同计量规则、预计计量金额、业主资金情况等测算资金流入金额，二是根据各单项成本费用的测算数据等测算资金流出金额。最后由财务部分对项目各单项预算进行汇总，编制出项目年度预算。
二、加强项目预算执行管理
1.强化预算管理意识
一是要提高全面参与预算管理的意识，强调预算管理在项目管理中的重要性。二是项目预算经公司批复后，对项目正式下达预算目标，并要求严格执行收入、成本、费用、现金流等控制目标。三是项目要将公司下达的预算目标分解至各部门，落实到相关责任人。
2.预算执行控制
项目预算编制只是项目预算管理完成的第一步，只有在整个项目的生产经营过程加强对预算执行控制，不断进行过程监督、定期开展预算执行分析、根据项目内外部环境的变化不断改进，才能使预算管理发挥出真正的作用，有效提高项目管理水平。预算执行控制是预算管理的事后控制环节，一方面，项目应定期编制项目预算执行情况报告，进行差异分析、对比分析，及时发现预算执行过程中出现的问题及存在的风险；另一方面，项目对预算执行中发现的问题及风险进行详细分析，找出产生问题和风险或执行偏差的原因，提出切实可行的解决措施，在后续工作中对问题的改进程度进行实时跟踪，保证改进措施落实到位，确保项目实现预定的控制目标。
【关键词】工程项目； 预算管理 ；控制途径； 完善措施
一、工程项目预算管理概述
工程项目预算管理是指对工程项目在未来的实施或者其他活动过程中一定时期内的收入和支出情况所做的预算和计划，工程项目的预算管理主要通过加强企业公司的相关管理、对相关项目进行经济核算、计算工程成本等对项目工程编制施工计划，是工程项目招投标报价和确定项目工程造价的最重要依据。
工程项目的预算管理具有很大的必要性。首先工程项目预算管理能够提高工程质量和施工效率。对于项目工程进行全面的考核、计算和编制，能够更全面的掌控工程项目在实施过程中的一些细节问题，提高施工效率，保证工程|量；其次，项目工程的预算管理对于建筑企业公司的发展具有重要作用。一方面，工程预算要求对企业的财务收支活动、企业资源消耗等情况进行考核分析，对企业的资源进行优化配置，制定出更加科学合理的工程实施计划，也能够保证工程项目的招投标价格更加合理。这样能够提高建筑企业公司的经济效益，促进发展；另一方面，工程项目的预算管理有助于降低工程项目的实施风险和经济风险。对项目工程进行前期的预算管理，能够保证项目工程在实施过程中能够避免一些不必要的风险，提高工作效率，同时也降低了建筑企业公司的经济风险。
二、工程项目预算管理中存在的问题及原因分析
1.对工程项目预算的认识不到位，预算意识薄弱
很多建筑企业公司对于项目工程的预算管理意识淡薄，对于预算管理的认识不到位。一方面，部分工程项目在资金的使用缺乏成本管理意思，不注重资金的使用效率，合理安排资源意识淡薄。还有很多项目工程的预算管制知识表面工作，为了预算而预算，为了应付相关检查工作，在实际工作中并没有按照预算来，对于预算管理的重要性和必要性认识不足。没有建立完善的预算管理体制，导致项目工程的资金配置结构不合理；另一方面，预算管理人员的专业素质不高，很多项目工程的预算管理人员专业性不高，预算管理工作缺乏经验，对企业全面预算管理认识不足，专业能力低下，不能及时发现预算管理中出现的问题并给出科学改进措施，大大降低了企业预算执行效率。
2.缺乏科学准确的预算编制
预算编制的方法在很大程度上直接影响预算管理的效率。预算编制能够加强项目工程工作人员的岗位意识，完善项目工程中的各项工作。但是目前很多项目工程的预算编制方法都不科学不合理，对于项目工程中的各项问题考虑不全面，在预算编制时，预算编制一般都是财务人员完成，限于财务人员的能力，难以精确掌握预算编制的各个环节，导致预算编制数据错误。预算编制不能根据项目工程的实际情况进行编制，缺乏弹性预算和固定预算的有机结合，大大降低了预算的准确性。
3.预算执行不到位，缺乏监督
目前，很多建筑企业的项目工程的预算执行与预算计划是分离的，对于预算计划的执行不到位，在执行过程中也缺乏有效地监督。工程实施过程中，各部门之间对于工程预算计划和预算执行情况以及工程实施过程中出现的问题没有及时地沟通交流，有的甚至出现问题之后自行决定解决方法，为了某种利益欺瞒相关问题，这就会导致项目工程的预算管理部门在工程实施过程中不能及时获取相关信息，对于预算漏洞和出现的先关问题不能及时作出分析，对预算执行不能实时动态分析调整；缺乏监督还会造成一些人乘机从工程项目中捞取不法利益，造成工程项目质量的下降。
4.缺乏严格合理的预算管理的绩效考评制度
很多建筑企业公司都缺乏合理的预算考评制度，对于预算管理相关工作的考评更是流于形式，不规范、不新颖。很多建筑企业的工程项目预算管理考评制度不严格，大多数只是根据工程实施的结果数据，存在很大的随意性。对于预算的执行结果，考评工作人员不能很好地进行分析并根据结果公示考评结果，考评结果不透明。绩效考核的执行力度不够，考核指标不明确，对于各部门的执行效率没有激励和惩罚制度，这在很大程度上挫败了工作人员的工作热情。
三、工程项目预算管理控制途径
1.加强预算管理意识，健全预算管理的组织结构
建筑企业要认识到预算管理对工程项目的重要性，树立预算管理在项目工程中的战略地位，合理化项目工程预算管理的组织结构。首先，要认识到预算管理在项目工程实施中的重要性，要考虑全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。其次，要对项目工程中的预算管理的组织结构进行合理安排，提高预算管理工作人员的专业素质，提高工作效率。
2.实行零预算编制
零预算是指一切从零开始，根据实际需要进行合理的资金收支预算。零预算没有参考资料和历史标准，在实践工作中根据相关需要对资金的收支进行预算，这种预算方法可以减少项目工程实施过程中不必要的浪费，优化资源配置。对于项目工程的预算编制，要对项目工程的各项信息进行科学采集整理分析，对预算编制和批复时间进行调整，且要加强预算项目的细化，保证预算编制的科学合理和真实可靠，加强弹性预算和固定预算的结合。
3.建立健全预算监督制度，加强预算执行
项目工程险关企业可以通过信息化技术建立项目执行监督平台，自动对预算执行情况进行监控，主责部门要根据信息化平台反映的数据及时的分析上报执行效果。还可以设立专门的预算监督小组，虽然自动化信息平台能够根据相关数据对预算执行情况作出分析，但是不能保证先关工作人员在工作过程中有偏差，监督小组要及时的监督项目工程相关人员的实际执行工作情况，避免系统数据和实际工作有偏差的情况，保证相关信息的真是可靠，监督小组可以由各层级、各部门的人员共同组成，相互牵制、相互监督，杜绝内部。
4.建立严格的奖惩制度
工程项目企业应当建立健全相关考评制度，严格奖惩制度，量化考核指标、明确奖惩办法。考评指标和考评范围要合理设置，考评不仅要参照工程项目实时过程中的相关数据信息，还要参照民主评价意见。将各部门、各员工的预算指标完成情况列入绩效考核测评，对于考评结果要及时公示，公示后要有意见反馈时间，考核相关意见后公示最终结果。激发员工的工作积极性，对出色完成指标的部门和工作人员进行奖励，对完成情况不好的部门和员工，要找出原因及时补救并进行适当的惩罚。
四、结束语
工程项目预算管理的失误严重影响着建筑工程的实施进度和质量保证，也是阻碍建筑企业发展的重要原因，因此，建筑企业公司应当正视项目工程预算管理中存在的不合理不恰当现象，针对相关问题原因，作出改善措施。要认识到工程项目的预算管理对于建筑工程的重要性，加强相关制度的建立健全，探究问题的根本原因，加强预算管理的执行和监督，从根本上提高工程质量和工程建筑效率，促进建筑行业的发展。
参考文献：
[1] 唐金辉.浅谈工程项目预算管理与控制[J].江西建材.2015（01）.
关键词：工程项目；预算管理；问题；对策
中图分类号： F812 文献标识码： A 文章编号：
工程预算管理是工程项目管理的一个重要组成部分，在工程投资管理中起核心主导作用，工程预算是工程的预期价格。它是通过以“形”到“量”转化成价值的过程，是工程项目所需人、材、机消耗量及其所表现的货币形式。随着我国建筑市场管理的逐步完善，工程预算管理也出现明显的观念和机制转变，但在工程预算管理实践中仍暴露出一些常见的问题。
一、预算管理的重要性
1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。为能实现企业预期效益，企业管理者会把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各种因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化。
2、明确工作目标，激励员工积极性。目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
3、强化企业管理中的控制工作。预算本身就是一种硬性约束。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于治理的全过程，是一种全员、全过程的控制。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程项目预算管理中存在的问题
1、 预算管理体制落后，缺乏全过程的综合管理
我国现行的预算管理体制落后，项目施工、设计以及监理为不同利益主体，而且缺乏统一的监管组织对其行为进行约束，导致各利益主体各自为战，只考虑自身利益而忽视了整个建设项目成本的控制。缺乏统一的成本管理目标，使得对建设项目全过程无法进行综合管理，我国施工项目管理模式呈现出明显的阶段性特征。
2、 预算编制方法滞后，计算结果易发生偏差。
当前缺乏高效快捷的工程造价管理信息系统，预算管理人员无法及时获得所需的成本定额信息，各地造价管理部门只能通过定期一些调整系数来进行弥补，这难以与国际通用的预算编制实物法接轨，也无法满足市场经济发展的要求。而且，随着科学技术水平和人民生活水平的不断提高，许多新技术和新材料在我国建筑领域广泛应用，这需要建筑标准相关管理部门时时改进原有的工程预算编制机制和预算定额。但我国现行的确定方法缺乏弹性，往往以定额做为预算确定的依据，定额单价更新速度慢且很难实时换算，严重滞后的统计基础无法反映工程真实成本，使得工程量计算取费容易产生偏差，从而影响预算编制的效果。
3、设计阶段预算管理存在漏洞
在对影响工程建设成本的因素分析中，设计阶段影响工程造价的可能性大大高于施工阶段影响工程造价的可能性。而在现行的管理体制下，建设单位并没有对设计工作予以相关的重视，设计单位也没有获得激励措施去精心设计和限额设计，对设计方案没有进行优选和改进，同时，设计招标制度在一些项目中并没有真正实施。由于管理体制的不完善，对设计单位没有必要的成本约束机制，使得许多设计单位缺乏精品意识，没有全面采用限额设计，片面追求设计工作的经济效益，为降低其自身分先，不惜采用过于保守的结构设计，造成资源浪费的同时还增加了建设成本。
三、加强工程项目预算管理的对策
要解决以上所提到工程预算管理问题，合理准确的去确定工程预算造价，有效控制成本预算与控制，必须从基础的工程成本造价预算管理体系建设着手，完善工程造价预算体系。
1、加强工程全过程造价预算管理
在工程预算管理中最为重要是严抓成本造价全程管理控制。在工程项目的预算管理中我们应首先在员工中树立他们控制成本的科学意识，令这些一线生产人员、施工直接参与者成为成本控制的源头及主体并通过对施工材料费、机械设备费及人工费等成本的有力控制变相提升工程项目管理的综合经济效益。因此我们应全面调动一线员工的成本控制积极性，肯定他们自主管理的重要性，在企业范围内营造一种节约性企业文化，使员工形成人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。同时我们应为预算管理建立综合、完备的信息数据，将工程项目总体目标成本、资源分配、消耗材料及实际成本涵盖其中，为有效的预测、制定与决策管理提供科学的实践依据。可以采取这样的可行解决方案。
2、严抓组织工程项目预结算检查
在工程的成本预算中，要针对工程的进度具体情况对工程实行预结算，加强对编审从业人员的工作监督管理。我们要把建设工程项目的执法监察作为重点，并根据实际的具体情况进度组织工程预结(决)算的检查。
3、建全造价成本预算管理系统
工程预算管理工作是多变复杂的，动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。为了实行对项目造价的动态管理，建立一套工程造价管理系统是十分必要的。所谓工程造价管理系统，是在使用计算机的条件下，由人机组成，对工程造价信息进行搜集、传输、加工、保存、维护和使用的系统，它由定额管理系统、价格管理系统、造价估价系统和造价控制系统组成，利用该系统，既可以代替人工繁琐的各种日常业务处理工作，也能为管理人员提供及时有效的信息，成为领导者进行决策的支持系统。
4、 在宏观政策上造价有益公平竞争
工程项目从开工至竣工是一个较长的过程，国家的宏观政策以及地方性法规的变化都会影响建筑市场买卖双方的供求关系，从而引起投资要素、利润及风险费的调整，最终影响到工程的造价。在造价信息系统上，造价部门应在工程的量价分离上进行认真研究。统一量有利于公平竞争，而价格则应由现在的指导价逐渐过渡到由市场形成价格为主的机制上。在招标阶段，造价管理人员除了要把握住工程造价具有市场动态特征外，还应考虑招标方式、合同条件、工程环境和工程实施等多方面因素。
5、 推行限额设计
推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算及初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。促使设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。
总之, 工程项目预算的编制与管理是一项涉及面广、部门多的工作, 一个好的预算的形成, 需要预算人员不仅懂工程、预算, 而且还要懂一定的成本、财务的知识, 不但要会活算、细算、精算成本这个帐, 还要能把成本这个帐算活、算实、算优, 为领导及时、准确提供有效的成本信息。只有切实加强工程项目预算的编制与管理工作, 才能做到对项目盈亏了如指掌, 对成本过程控制心中有数。
参考文献：
[1] 姜淳.建筑企业的工程项目管理探析[J]. 科技资讯. 2006(01)
1.基层单位认识不足,观念落后
全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。
2.组织定位不合理，职责分工不明确
对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。
3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度
预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。
二、全面预算的执行控制
在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。
1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织
工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。
2.工程项目部预算控制主要内容。
2.1合同控制
项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。
2.2材料采购
采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。
2.3资金支付控制
资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。
2.4劳务分包结算及支付控制
在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。
2.5机械租赁控制
机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。
2.6施工材料的控制
工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。
2.7现场管理费控制
项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。
2.8预算外事项控制
预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。
3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整
【关键词】工程项目 预算管理 问题 策略
一、工程项目预算管理的作用
（一）电网工程项目的预算管理是施工组织设计的基础
随着社会经济的飞速增长，电网工程项目的投资也越来越多。工程项目施工阶段，施工企业编制施工组织设计以及对工程项目完成情况的考察是，不但要考虑到建筑的形象和面积的进度之外，还应该加强对工程项目的预算管理力度，从而准确的认识到在施工过程中的各项材料的消耗和货币工作量。另一方面，电网工程项目的预算管理还是编制施工做也计划的基础之一，在施工组织设计的过程中，如何将施工的工序进行组合和排列从而形成协调的施工顺序，在空间上和时间上都能够最大限度的实现人员的交接，和工程的交接，从而更好地对工程项目进行划分，争取在最短的时间内，保证工人的工作面积和人力的利用，最终实现按时完成工期甚至是提前完成工期。
（二）电网工程项目预算管理能够加强成本控制
目前，我国电网工程项目的投资较大，如何控制工程的预算成本对企业经济具有深刻的影响。电网工程项目的预算管理能够有效地对工程项目的成本进行控制。一方面，加强工程项目的预算管理能够有效地为施工单位进行经济核算时提供可靠、准确的依据，是控制施工单位的工程项目的成本的基础。施工单位可以根据工程各个阶段的经济情况进行核算，从而准确、及时的了解单位的成本控制的动态，对控制工程的成本有着不可忽视的意义。另一方面，电网工程项目预算中对施工的损耗和造价管理都有相应的定额标准，施工企业应该根据工程预算的成本进行控制，分别对人力和材料进行核算，从而降低工程的成本，提高施工单位的经济效益。
二、工程项目预算管理中存在的问题
（一）电网工程项目预算管理的模式不够先进
目前，我国所采用的电网工程预算管理模式还处于阶段性管理模式之中，缺少项目建设的全过程的综合管理意识。设计单位、建设单位和施工单位之间缺少统一的认识，对工程项目预算管理的目标不明确，缺乏相互沟通。另一方面，工程监理单位在对施工质量和施工进度进行管理的过程中，只是单纯的对施工阶段进行控制，很少会对工程的整体投资决策进行分析，而设计单位虽然在设计阶段对工程的信息和成本进行了预算，可是因为缺少对一定的控制和约束，其工程项目的预算总会和实际成本不相符，在施工的招标和投标的阶段，标价和标底的估价不够准确，从而是工程实施的阶段往往会出现成本管理力度不够、资金短缺的情况，从而导致项目的投资管理失控，电网工程项目如果不能够按照预定的工期完成，单位的贷款和利息就会不断的增加，这样，原有的资金短缺情况骤然加剧，从而给金融机构、企业和国家都带来了较大的损失。
（二）电网工程项目预算的方式老旧
目前，电网工程项目的预算管理中缺乏高效的预算管理信息系统，所以，在进行工程预算的成本预算时，预算人员不能及时、准确的获得工程的成本定额的信息，所有的地区的造价管理的部门对定额信息的采用只能通过不断的一些系数来进行调整，这样的方式很难和国际上通用的实物法进行编制，也不能满足当前的市场经济的要求。另一方面，随着我国科学技术水平的不断发展和人们生活水平的提高，很多新的材料和新技术在我国的电网领域都得到了广泛的应用。所以电网管理部门必须及时的对相应的电网标准和预算定额进行相应的编制，可是我国目前还缺乏一定的弹性的确定方式，工程预算成本的确定依据都只是通过定额进行的，而定额的单价所采用的统计都是很久以前的机械台班、材料和人工，更新的速度无法满足实时换算的要求，从而无法准确的反映出工程成本的真是情况，因此，在进行工程量的计算时很容易产生费用的偏差，进而影响到预算的编制。
（三）电网工程项目预算的人员素质水平不够
我国建筑行业的发展十分迅速，目前，我国电网工程项目预算的人员普遍存在着素质偏低的情况，无法适应当前的工程预算管理工作的需求，主要表现为，预算人员的专业技术水平较差，无法独立的处理好各种复杂的经济问题，对投资的预控管理能力较差，在预算管理的过程中有许多的工作都是处于事后处理的阶段，另一方面，预算人员无法组织并协调工程项目的各个主体之间的关系，缺少一定的法律知识和经济知识，在处理工程项目中出现的索赔现象的能力不够，特别是对国际工程管理中所采用的FIDIC合同的理解认识程度不够，直接影响到工程预算成本的准确性。
（四）电网工程预算设计的管理制度不够完善
在施工阶段，工程项目存在一定的随意性变更，在现有的工程管理的制度中，建设单位并不是十分的重视设计工作的情况，对设计的方案认识不够，同时设计单位也会因为单位的限额设计和缺乏相应激励制度，初期的时候不会对工程项目的方案进行优化及改进，另一方面，在工程项目实施的过程中并没有严格的按照设计招标的制度进行，因为工程预算设计的管理制度不够完善，缺乏对设计单位的约束机制，从而导致设计单位在设计的过程中敷衍了事，缺少精品意识，只是单纯的追求经济效益，所以再设计是采用较为保守的设计方案，从而造成资源浪费，提高了工程项目的成本。
三、对工程项目预算管理问题的策略分析
（一）加强对电网工程项目建设的全过程周期的管理
在工程项目预算管理的过程中应该采用工程各行预算的动态管理方案，对工程的全过程的预算管理进行监督，通过工程竣工时的经济指标的估算，确定较为合理的估算指标及设计预算的以及。在进行工程项目建设时、工程验收时应该对设计方案进行对比和检查，如果工程的设计额度会有较大的变更设计的影响，就应该要先获得原有的项目批准机关的认可，没有经过批准是，在审查工程造价的过程中部予以承认，其次，有关的部门还应该追求相应的管理人员的责任。工程项目建设的过程中应该顺应当前的市场经济的趋势，对行业中的价格设备以及材料的价格进行相应的调整，政府部门制定出有关的政策和应多措施，将建筑行业中的动态因素结合到工程造价中来，对工程预算的收费标准以及计价标准不断的进行改进和调整，从而实现全方位的工程造价动态管理。
（二）严格的按照预算管理的形式进行预算
在对电网工程项目进行预算的过程中应该严格的按照国家、地方的造价的定额标准进行计算，根据施工图纸、施工变更情况和签证，正确的对预算进行编制和审核。接受工程部所提交的预算审批表、结算资料并对其进行复核，确认预结算成本是否满足公司的有关要求。
（三）提高预算人员的综合素质水平
如果预算管理人员的综合素质水平无法满足工程预算管理工作的要求，就无法独立的处理好在工程项目预算管理中所要面对的经济问题和技术问题，也就不能对预算进行较好的经济分析，更不能组织并协调好工程项目各个部分之间的关系，从而影响到工程造价的管理。因此预算人员必须通过严格的资质审核，如果建设公司不能对工程建设项目进行管理，就可以委托相应的公司或成立相应的工程造价控制的监理组织，该组织由经验丰富的人员组成，对预算进行监督。
（四）完善电网工程项目预算的制度
公司可以采用限额设计的方式，按照已经批准的投资估算以及设计任务书，按照批准的施工图纸设计以及初步的总成本概算，采用价值工程的原理分解工程造价，从而确定合理的设计方案。建筑结构设计人员在进行结构设计的过程中，选择梁柱的截面面积、截面形式以及混凝土的强度及配筋等，要在满足建筑强度要求的前提下，选择最合理的经济方案，但是在限额设计的过程中也不能一味的只考虑成本，应该始终秉持着质量第一的原则，在限额的同时选择最优化的设计，在保证工程项目质量的同时节约成本，建立相应的奖惩制度，对较好的设计者进行奖励，在保证成本和质量的前提下，采用新的方案和技术进行设计，从而达到完善工程项目预算制度的目的。
四、结束语
优质的电网工程项目的预算管理，不但能够保证工程的质量，还能最大限度节约工程成本，能够有效地保证建设单位和施工单位的经济成本，所以，面对工程项目预算管理中存在的问题，我们应该经常对其进行分析，选择合理的方案解决工程项目中存在的问题。
参考文献
[1]陆福春，陈俊.工程预算管理中存在的问题及对策分析[J].建筑经济.2012年03期.
[2]孙世君.浅析工程预算管理中的常见问题及应对措施[J].中国科技信息.2011年17期.
[3]史先珍.如何加强建筑施工企业的工程预算管理[J].河北煤炭，2014年第3期.
关键词：市政工程；预算；管理；对策
中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：
市政工程
市政工程指的是城市建设中的基础设施建设，包括道路、桥梁、给排水、燃气、热力以及照明工程等。这些基础设施是城市存在和发展的必要组成部分，长期以来备受政府和社会的重视。市政工程项目的建设一般具有以下特点：一、除了少部分零星配套项目外，普遍投资较大；二、绝大部分项目是公益性的，不以盈利为目的；三、在资金方面，由政府负责；四、和人们的生活息息相关，工程质量的好坏将对人民生命财产造成直接的影响。
市政工程项目预算管理也就是所建工程的造价管理，是整个项目管理中一个极其重要的组成部分，具体表现在三个方面：一、企业计划管理的有效依据；二、组织施工的重要工具；三、施工企业成本管理以及经济核算的基础所在。所以，做好市政工程项目预算管理是十分必要的。
市政工程项目预算管理中存在的一些问题
2.1各地标准存在差异
随着我国城市化进程的不断加快，市政工程项目的日益增多，设计单位、施工单位也在逐年增多。我国幅员辽阔，导致市政工程项目在预算定额、取费标准、取费基础以及预算编制等方面表现出了一定的地区差异。设计单位、施工单位由于没能及时地、详细地了解市政工程项目所在地的相关规定，因而导致预算发生较大偏差或者错误。[2]
2.2工程项目预算管理模式和方法落后
当前的预算管理大部分属于阶段性的管理模式，缺乏一种全局意识，没能在市政工程项目的整个过程中展开综合管理。在招投标阶段，没能准确估价工程项目的标底与标价，导致施工阶段出现资金不足或者管理不严等情况，进而造成投资和管理失控的局面。工程项目进度滞后，不能如期完成，再加上银行贷款利息的持续增加，资金问题便会陷入恶性循环。施工企业、国家政府以及金融机构都会受此拖累，蒙受巨大的损失。
我国目前使用的市政工程预算方法中有很大一部分属于静态的或者滞后的方法。定额单价所参考的资料过于陈旧，甚至是多年之前的人工、材料以及机械台班价格的统计数据。另外，新增补的单价定额也常常出现不具代表性的情况，给市政工程项目计算取费埋下了隐患。静态的或者滞后的价格取定方法难以满足当前市政工程项目的实际需要。
2.3设计工作和招投标制度存在漏洞
限额设计制度没能做到彻底推行，设计工作一方面没有受到应有的重视，另一方面也没有得到有效的监督。大部分市政工程项目没能开展设计招标，在设计环节缺少一个优胜劣汰的过程。部分设计单位经营理念存在问题，过分重视设计的工作量以及经济效益，不具备精品意识。在招投标管理中，部分承发包单位在编制标底或者投标报价时，人为地抬高或者降低工程项目的预算造价，使其造价和正常平均水平之间出现了较大的偏差。[3]
2.4预算管理人员素质不高
大中型施工企业才配备专业的预算管理人员，绝大多数施工企业不具备这样的条件。通常做法是在工程项目建设时才招募相关人员，组建一支临时的预算管理队伍。这样临时组建起来的队伍是很难高效开展工程项目预算管理工作的。工程项目的预算管理效果自然不尽人意。
2.5施工阶段设计改动较大
部分市政工程项目工期紧迫，因而常常出现准备不足的情况。投资额度、设计深度、招标文件以及承包合同等环节没有做到严格把关，造成施工阶段设计改动较大，同时对改动也缺乏必要的科学论证，从而导致市政工程项目预算管理工作的混乱局面，增加了一些本不必要的工程预算成本。所以，施工企业应该做好预算管理工作，提高自己在市政工程方面的竞争力。
3.加强市政工程项目预算管理的对策
3.1建立并完善动态造价信息管理系统
通过建立并完善动态造价信息管理系统可以有效地控制市政工程项目的投资。就现状而言，我国市政工程项目投资控制环节超资超额现象频繁发生，一般都是由于信息工作没有落到实处造成的，相关信息资料不仅在完整性和精准性方面较差，而且时效性也有待提高。市政工程项目大多属于长期工程，受到国家宏观调控和地方规定的双重影响。工程造价受上述二者的影响，在投资要素、利润以及风险费等方面会发生相应的变化与调整。所以，造价部门应该充分利用造价信息管理系统这个有效工具，深入研究工程项目量价分离的相关问题。统一工程量有利于开创一个公平竞争的局面，另外，在价格方面应完成指导定价到市场定价的转变。招投标阶段，预算管理人员在控制工程造价的过程中，一方面要充分参考市场的动态信息，另一方面还要深入研究招投标方式、合同条件以及工程环境等各大要素。施工阶段，预算管理人员不仅要做好工程计量计价的工作，还要对工程项目的一些变更进行详细、准确的记录，按照规定编制详细、准确的月工程预结算书。[4]
3.2推行工程项目全程造价预算管理模式
对竣工工程项目各项经济指标进行测算，从而确定科学的工程投资估算指标以及设计概算基础。对投资估算加大管控力度并积极推行限额设计，平衡并处理好静态投资和动态投资，确保在建的市政工程项目不存在资金问题。在设计阶段就应该及时展开造价的控制工作。施工阶段和竣工阶段，要做好工程项目实际与设计方案的比较分析，发现较大的设计变更，要追查相关手续是否齐全，如果属于未经批准的情况，则在审查造价环节不予认可，并对相关部门和人员追究责任。
3.3优化设计取费办法
推广并落实设计质量奖优罚劣质制度。设计单位在已经获得批准的工程项目投资限额范围内，通过对价值工程相关原理的有效运用，开展多种方案的技术经济比对，在不影响工程项目的使用功能以及安全性前提下，采用新方案、新技术、新材料收到了节约工程投资的效果。这种情况下，可以参考节约的工程投资额，给予设计单位一定的奖励；反之，则给予设计单位一定的惩罚。[5]
3.4严格审查预算管理人员的资质
市政工程项目预算管理中，预算管理人员的业务素质是极为重要的一个方面。预算管理人员的业务素质不过关，就无法满足市政工程项目预算管理工作的实际需要，难以有效解决错综复杂的工程技术经济难题，不能协调好工程项目各大主体之间的关系，影响是十分巨大的。所以，施工企业有必要对市政工程项目预算人员进行必要的、严格的资质审查。那些不具备管理监督能力却又需要进行工程项目建设的施工企业，应该委托有能力、有资质的机构代为行使这方面的权力，或者成立一个建设监理组织。成立该组织时应注意以下两点：一、获得相关部门核实批准；二、组成人员要专业且经验丰富。成立该组织不仅可以节省一定的人力、物力，也促进了施工企业预算管理水平的进一步提升。[6]
3.5强化市政工程项目预算管理的监督
市政工程项目预算出现误差是在所难免的，为了将误差控制在合理的范围之内，强化市政工程项目预算管理的监督很有现实的必要。校审是工程项目预算管理的重要组成部分，是工程造价控制和管理目标得以实现的有力保障。开展市政工程项目预算校审工作时应注意以下几个方面：一、划分阶段和重点；二、明确各方职能和责任；三、落实到位，防止形式主义；四、校审人员业务素质过关，能较好地完成市政工程校审工作。[7]
4.结语
市政工程关系到国计民生，做好市政工程项目预算管理不仅有现实的需要，而且刻不容缓。通过上述分析可知，预算管理工作带有极强的政策性，对技术要求较高，工作量大且繁琐，同时还存在诸多问题，如各地标准存在差异、工程项目预算管理模式和方法落后、设计工作和招投标制度存在漏洞、预算管理人员素质不高、施工阶段设计改动较大等。这些问题的存在给市政工程项目预算管理工作带来了一定的困扰。探索新的解决对策，应对新的问题，仍然是市政工程项目预算管理工作中的一个极为重要的主题。
参考文献：
[1]刘万莲.对某市政道路工程预算分析与成本控制措施的探讨[J].商场现代化.2010(23).
[2]陈杏华.浅谈如何做好市政工程概、预算编制工作[J].中国水运(下半月).2010(06).
[3]姚伟格.对工程预算的编审中几个问题的思考[J].中小企业管理与科技(下旬刊).2011(05).
[4]高维维.浅谈如何加强建筑企业预算管理[J].中国外资.2011(15).
[5]应月琴.关于市政工程施工预算的分析[J].民营科技.2011(03).
论文摘 要：当前形势下施工企业项目部如何采用合理高效的经营预算管理模式，是施工企业项目部需要处理的主要问题。本文首先介绍了施工企业工程项目预算管理存在的主要问题，然后针对这些问题，结合笔者多年来的工作经验，讲述了工程项目预算管理的对策和建议。
作为施工企业，其工程项目部门是否能够采用合理高效的经营预算管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目预算管理的好坏。
一、施工企业工程项目预算管理存在的主要问题
自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算管理方面，通过多年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：
（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程预算管理工作把握不足
工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。
（二）制定的内部定额脱离企业实际
首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。
（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足
质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。
（四）忽视了对工期成本的管理
所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。 转贴于
二、工程项目预算管理的对策和建议
二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。
（一）建立健全预算管理的总体模式
施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。
（二）改变定额的制定方法
改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。
（三）扩展预算管理的内容
对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。
（四）加强工期成本预算管理
由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。
三、结束语
通过本文的研究，我们更加深刻的了解到施工企业只有对传统观念去粗取精，形成现代化思想，努力做好企业预算管理工作，以科学的方法进行施工项目管理优质、高效地做好每一个工程项目，才能够获得更好的经济效益与社会效益并健康长远的发展。希望通过本文并不十分深入成熟的研究，能够抛砖引玉，引起国内相关专家学者的重视，帮助国内施工企业做大做强。
参考文献
[1] 范芹，郑斌.建设工程预算、投标管理探讨[J].黑龙江科技信息，2010，(22).
[2] 简贵琴.浅谈住房建筑工程预算管理的问题及对策[J].四川建筑，2010，(03).
[3] 顾伯兴.工程进度与工程造价的有效控制[J].科技创新导报，2010，(16).
关键词：工程项目；工程预算；问题；对策
中图分类号： F812.3 文献标识码： A 文章编号：
引言
在工程项目管理过程中，工程预算管理环节是其中一个重要组成部分，在工程项目投资规模控制方向发挥了核心主导作用。所谓工程预算，是指工程项目的预期建设价格，是工程项目实施过程中各项人、材、机消耗的货币表现形式。工程预算也是编制基本建设计划、确定工程项目投资额、开展工程招投标、签订施工合同和办理工程贷款的重要参考依据。
一、预算管理在企业管理中的作用
以目标利润为导向的企业预算管理在企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：
1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。为能实现企业预期效益，企业管理者会把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各种因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化。
2、明确工作目标，激励员工积极性。目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
3、强化企业管理中的控制工作。预算本身就是一种硬性约束。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于治理的全过程，是一种全员、全过程的控制。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程项目预算管理常见问题分析
1、设计工作和招投标制度存在漏洞
限额设计制度没能做到彻底推行，设计工作一方面没有受到应有的重视，另一方面也没有得到有效的监督。大部分市政工程项目没能开展设计招标，在设计环节缺少一个优胜劣汰的过程。部分设计单位经营理念存在问题，过分重视设计的工作量以及经济效益，不具备精品意识。在招投标管理中，部分承发包单位在编制标底或者投标报价时，人为地抬高或者降低工程项目的预算造价，使其造价和正常平均水平之间出现了较大的偏差。
2、工程项目预算管理模式和方法落后
当前的预算管理大部分属于阶段性的管理模式，缺乏一种全局意识，没能在市政工程项目的整个过程中展开综合管理。在招投标阶段，没能准确估价工程项目的标底与标价，导致施工阶段出现资金不足或者管理不严等情况，进而造成投资和管理失控的局面。工程项目进度滞后，不能如期完成，再加上银行贷款利息的持续增加，资金问题便会陷入恶性循环。施工企业、国家政府以及金融机构都会受此拖累，蒙受巨大的损失。我国目前使用的市政工程预算方法中有很大一部分属于静态的或者滞后的方法。定额单价所参考的资料过于陈旧，甚至是多年之前的人工、材料以及机械台班价格的统计数据。另外，新增补的单价定额也常常出现不具代表性的情况，给市政工程项目计算取费埋下了隐患。静态的或者滞后的价格取定方法难以满足当前市政工程项目的实际需要。
3、预算缺乏切实可行性
预算的制定一定要符合实际情况，要有专业的技术人员根据相关的数据标准，结束实际情况进行相应的配套调整，以使出现不切合实际的事情，影响施工的进行。做出的工程预算即不能有相当大的空间，也不能难度太大无法实施，这样都是不合理的，会影响施工人员的情绪，使工程的进度受到影响，预算对于一个工程特别是施工企业来讲具有相当大的意义。它是一项比较系统的科学的综合的学科，需要有多方面的知识结构，不仅要有专业知识，同时还应该有大量的实际经验，这样在制定预算的时候才会全面的进行考虑，将施工过程中可能发生的突况充分的考虑进来，为施工企业的顺利实施提供巨大的保障。
4、现行的工程预算管理处在滞后静止状态
工程预算管理处在滞后静止状态在工程预算成本造价上无法满足日益变化的市场经济要求。虽然各地造价管理部门也通过定期一些调整系数或补差来达到与当前的市场结合，但工程造价管理信息系统的开发和运用还不能及时提供造价管理人员所需的信息，难以实行与国际惯例接轨的实物法预算编制。在工程预算管理上不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格，无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异，再者在我国现行的工程预算确定方法往往是以定额为依据，从而造成人工、材料、机械等造价上有偏差。
三、强化工程项目预算管理的对策
1、推行限额设计
推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算及初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。促使设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。
2、加强预算基础工作，改进预算管理工作方法
预算管理基础工作主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等，是专业管理工作中最基础的部分，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。结合预算管理的经验，企业应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。
3、加强工程全过程造价预算管理
在工程预算管理中最为重要是严抓成本造价全程管理控制。在工程项目的预算管理中我们应首先在员工中树立他们控制成本的科学意识，令这些一线生产人员、施工直接参与者成为成本控制的源头及主体并通过对施工材料费、机械设备费及人工费等成本的有力控制变相提升工程项目管理的综合经济效益。因此我们应全面调动一线员工的成本控制积极性，肯定他们自主管理的重要性，在企业范围内营造一种节约性企业文化，使员工形成人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。同时我们应为预算管理建立综合、完备的信息数据，将工程项目总体目标成本、资源分配、消耗材料及实际成本涵盖其中，为有效的预测、制定与决策管理提供科学的实践依据。可以采取这样的可行解决方案。
4、针对整个工程项目的造价实施汇总
以上所得的全部项目的具体活动造价，最终需要通过工程项目资金预算管理加以汇总，并且获得最终的工程项目总造价。按照具体实际利用计算利税和有关费用来选择取费标准。综合考虑竞标队伍的总体素质以及工程的具体实际来选择合理准确的计费。编订的预算必须严格按照国家有关造价标准，并且充分考虑工程自身的具体实际以及相应的取费标准。
结束语
与工程项目管理的发展时间进行比较，预算管理的兴起更晚，其理论有待于进一步完善。更加关键的是工程项目管理过程中的预算理论系统尚未建立。目前，工程管理的发展方向是朝着全过程管理，具有更强的灵活性。资金预算管理的方法也肯定会成为项目管理研究的一个重要的课题。
参考文献
[1]梁健华.强化工程预算管理的策略分析[J].现代商业,2009(30).
