时间：2023-07-20 16:23:58
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关键词：医院管理；精细化管理；实践价值
精细化管理是通过常规管理演化而来，该管理模式的主要特征为系统化、标准化、数据化、电子化，能有效协调医院各个部门，促进其精准、高效、合理及持续运作[1-2]。现阶段，有许多大中型公司已开展精细化管理的试运行，效果显著。近年来，精细化管理也逐渐渗透至医院的日常管理中，精细化管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的流程及科学合理的管理模式。本研究通过分析精细化管理在医院管理中的应用效果，探讨更具有优势的管理模式，现报道如下。
1精细化管理的特点
精细操作与精细管理是精细化管理的重要特征表现，该类管理模式充分体现精益求精的科学理念。在实施精细化管理的过程中，落实分工、规范执行是关键内容，同时精细化管理模式转变传统的粗放型管理方式，促进医院管理工作实现合理化、系统化、科学化，有助于加强不同科室间的关联性，为患者提供良好的管理服务。近年来，精细化管理是医学领域发展到一定程度的成果体现，目前有不少医院应用该类管理模式，进一步提升服务能力和服务效率，充分满足群众的医疗需求，能有效保障群众权益。精细化管理与规范化、人性化、标准化的现代化管理要求相符，可有效细化、分解和落实各项管理环节，促进医院实现可持续性长远发展。
2精细化管理的优势
在传统的管理模式中，医疗人员的工作内容较泛化，同时缺乏条理和规范，从而导致医院难以提供良好的服务质量，且易引发多起医疗纠纷。精细管控、精细操作是精细化管理的重要表现，体现追求细节的管理理念。
2.1改变常规的粗放式管理模式
精细化管理模式促进医院管理方式更合理化、可行化，有助于加强不同科室间的关联，能帮助患者获得真正所需的服务。精细化管理涉及多种层面，包括制度精细化、培训精细化、环境精细化、服务精细化等。推行精细化的管理理念，可有效提升医院管理的效率和质量，节省医院的各项开支和成本，促进经济效益的提高[3]。
2.2提升医疗人员的工作效率
精细化管理对院内各部门的工作进度起到直接作用，是医院管理中的重要组成部分，有助于建立起医院的良好形象，有效传达医院的管理理念和管理风格，并将核心理念落实到工作的不同环节中，能有效加强医务人员的工作效果，从而促进医院的可持续性发展[4]。
2.3确保医院工作顺利开展
医院管理是一项繁琐复杂的长期过程，若医院管理人员未充分掌握精细化的管理理念，仅根据规章制度完成分内工作，则会造成医院的精细化管理停止于表面，未能真正发挥精细化管理的效用和优势[5-6]。而精细化管理能为医院的发展打造坚实基础，在实施精细化管理的过程中，细节是其中的重点内容，精细化管理需对各个部门进行确切分工，并贯彻权责分明，保证精细化管理的有序进行。
3精细化管理在医院医疗设备管理中的应用
3.1借助信息化系统管理进行精细化设备维修
电话联系是传统医疗设备报修的主要手段，此类方式的效率有待提高，不利于增强设备报修管理水平。通过信息化系统准确记录设备工作状态，同时可及时发现设备的异常故障；此外，信息化系统有助于提升维修效率与效果。因每台医疗设备均设置编码，转化为二维码作为设备的身份标识，若发生故障，则扫描二维码即可掌握设备相关信息和维修记录等，进一步提升设备维修效率。
3.2优化院内物品及设备的精细化管理
加强医务人员对医院中物品及药品管理的重视程度，严密观测院内设备和药品是否充分贮存，且是否实施科学的药品储存方式，定时供给和整理院内设备和药品。注重医院内部的细节管理，包括院内设备是否需更换和维修，手术设备是否出现遗漏和丢失等，若出现细节处理不正确的情况则需进一步强化管理[7-8]。
3.3提升医院医疗设备档案的精细化管理
潘婷[9]的研究提出，对医院医疗设备的精细化管理还应做好以下几点：①确保医院档案管理过程中充分落实和渗透精细化管理理念。由于以往管理理念在医院工作中有较深的影响，限制各项工作的有效展开和实施，较难指导相关工作人员完成科学高效的档案管理，为此，医疗设备管理人员应深入了解精细化管理理念，同时在精细化管理理念指引下制定有效的档案管理方案。②细化与完善相应的规章制度，应针对医院的现实情况确定管理流程，并进一步简化与改善较繁杂的环节，减少时间耗损[10]。③保障精细化服务的落地，如在设备配送回收过程中，需确保设备的安全性和密封性。④王平等[11]认为加强档案设备资料的范围分类，防止资料混乱，明确档案资料管理的权责和分工，以避免发生档案管理问题后出现相互推诿的情况。此外，还需详细划分科室设备类别，提高归档工作效率，合理区分管理范畴，细化设备功能类别，帮助制定出完善的档案管理制度，以实现管理制度的可靠性、针对性、有效性、导向性，处理好管理过程中的细节性问题。
3.4报修环节与设备故障记录的需融入精细化管理
安培[12]提出，科室出现设备故障后，及时联系设备维修的相关人员，维修部门安排专门技术人员进行维修，根据资料判断故障的原因与解决方案，对严重故障则注意做好现场分析、资料统计，或成立相关的维修小组及时帮助设备恢复正常；对设备维修信息查询流程中，维修人员需根据故障现象查找设备信息，同时与设备厂商及技术人员保持联系，提升设备维修速度。还可通过信息数字化技术和电子自动化技术明确故障原因，配合技术方完善管理与维修方案。
4精细化管理在医院管理中的实施效果
郭丹[13]研究发现，实施精细化管理前出现17起医疗设备管理差错事件，实施精细化管理后则出现3起医疗设备管理差错事件，与之前的医疗设备管理差错事件比较，精细化管理后的差错事件率减少82.35%，且患者投诉率更低，满意度更高，则说明精细化管理能降低医院医疗设备管理的差错风险。张欣[14]研究中，比较对照组和观察组的患儿家属投诉率、患儿感染发生率、管理差错率发生情况、家属对管理的满意程度，结果显示，观察组实施精细化管理，其投诉率、感染率、管理差错率分别为1%、0%、1%，均低于对照组，且家属满意度为94%，明显高于对照组的70%，说明在医院医疗设备管理中采取精细化管理，可更好地降低投诉率和感染率，提高满意度。施安笑[15]研究中，通过在医疗设备管理中实施精细化管理，比较不同管理模式中手术室微创手术器械及出现设备管理不良事件的状况，结果表明，除镜头损坏、导线破损外，精细化管理的不良事件发生率均低于常规管理（P＜0.05），说明在手术室微创手术器械以及设备管理中，精细化管理可加强管理质量，合理规避设备不良事件的风险。
5小结
[关键词] 精细化管理；医院门诊药房；应用；实践
[中图分类号] R952 [文献标识码] B [文章编号] 1674-4721（2013）11（c）-0157-03
Application and practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management
XIE Zheng
Department of Pharmacy，the Second People′s Hospital of Jingmen City in Hubei Province，Jingmen 448000，China
[Abstract] Objective To study on management mode and application practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management.Methods According to the particularity of hospital outpatient pharmacy arrange fine management programme.On this basis，the effect of hospital outpatient pharmacy after the implement of fine management was investigated.Results Fine management scheme of hospital outpatient pharmacy was established.After the introduction of the scheme，transfers per day was increased significantly，waiting time and unilateral relief time were significantly shortened，patient satisfaction was increased from 63.58% to 89.30%，with statistical difference（P
[Key words] Fine management；Hospital outpatient pharmacy；Application；Practice
精细化管理是指运用程序化、标准化和数据化的手段，实现企业“精、准、细、严”的管理，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行[1-3]。近年来国内外将精细化管理引入医院管理，发现其能明显“改善服务流程、提升服务质量、提高患者满意度”[4]。医院门诊药房是医院对外服务的重要窗口，而目前大部分门诊药房，由于受工作场地、工作人员、工作模式的制约，其仍处于粗放式管理阶段[5-7]。笔者将精细化管理理念应用于本院门诊药房的管理中，旨在通过具体应用方式、实施效果考察等研究，为医院现代化药房管理的改革提供借鉴。
1 资料与方法
1.1 一般资料
荆门市第二人民医院是一所集医疗、急救、科研、教学、预防和康复为一体的国家三级甲等综合医院，拥有编制床位870张，下设36个临床科室，19个医技功能科室，24个职能管理科室，年门诊量55万余人次，年住院患者3.3万余人次，年开展手术1.4万余台次，医院门诊药房现有工作人员14人，其中本科以上学历8人。资料来源于本院精细化管理实施前（2011年1～12月）和实施后（2012年6月～2013年6月）的门诊药房工作量资料、患者满意度评价表及投诉情况。
1.2 方法
按照精细化管理方案，以本院文化理念为指导，以本院门诊药房为研究对象，根据医院门诊药房的特殊性，按照“精、准、细、严”的精细化管理核心，设计并实施医院门诊药房“目标管理、人员管理、药品管理、科室用药信息管理、药品和窗口排布管理”的精细化管理方案。
1.2.1 目标管理
通过本院门诊药房精细化管理模式的创新，着力强化药房服务细节，让患者充分感受到亲情般的温暖，以顺应医院倡导的“仁爱、和谐、严谨、卓越”的人文精神，坚持“医诚、业精、质优、价廉，对生命和健康尽职尽责”的服务准则，建立“一切为了患者，为了一切患者，为了患者一切”的现代化医院门诊药房服务模式。
1.2.2 人员管理
1.2.2.1 以老带新、以新促老、合力互补 近年来各项新技术不断在医院门诊药房中应用，门诊药房信息化程度不断提高[5]。新的工作人员接受的是现代新技术教育，掌握大量新技术、新理论，拥有许多新思想，较容易接受各种新兴技术；老的工作人员长时间一线调剂积累了大量的实践经验、深谙流程、规范；而药房调剂工作经验性和技巧性较强，因此，对门诊药房工作人员进行定期整合，实行新老配对，以老带新，以新促老，通过老的“传”“帮”“带”，促进新的工作人员快速成长。同时，在带新过程中，老的工作人员也会从中学到许多新技术、新理论，通过相互学习，形成合力，实现优势互补，使彼此能更好地适应现代化药房工作。
1.2.2.2 以学促进、以进带学、学以致用 医院门诊药房工作人员必须不断学习才能适应现代化药房管理需要。本院筹集专项学习资金，创造时间、场地及资金条件，让每个员工都有学习机会，形成“短期学习班，学历、学位进修，学术会议，药房双高人士（高级职称、高学历）学术讲堂，药学学术论坛”等学习方式，制订“一周一论坛、两周一讲堂、半年一会议，三年一进修”的学习制度，确立“药事管理与法规，药品专业基础理论知识、常规假、劣药鉴定常识、药师处方分析要点及技巧、药品规范化调剂流程及操作、新品知识介绍，新技术应用”等学习内容，设置1年60基本学时的学习目标，建立考试题库，定期考核，让每个员工都有学习任务和目标。以学促进，通过学习促进员工的全面进步，在进步中让员工不断发现问题，再通过学习来解决问题。
1.2.2.3 以评促优、以优促优、建优迎评 随着全民素质的提高，患者对医院门诊药房工作人员的要求不仅是局限于准确的配方发药，其往往渴望得到比如自身的用药个体差异、各种用药隐私的咨询等高附加值的专业服务[2]，因此，每位药师应认识并树立“一切为了患者，为了一切患者，为了患者一切”的服务理念。本院门诊药房制订了多种竞赛性评比措施，定期举行“服务礼仪竞赛、药学专业理论知识竞赛、社区爱心帮扶竞赛、药房排布设计竞赛、药物调剂技能竞赛”等，通过竞赛性评比促进优秀，建立星级管理制度，实施不同星级员工的奖励制度，比如按星级顺序，优先评职称、优先进修等。树立榜样，以优秀员工促进优秀药学服务，建优秀服务迎接患者的认可和好评。
1.2.2.4 以严促管、以管促精、精在创精 门诊药房工作人员直接面向患者，无论是服务质量还是服务态度均需使患者满意。门诊药房成立专项执业人员奖励基金，制订《门诊药房管理制度》《门诊药房岗位操作规范》《门诊药房考核积分细则》，实行严格的人员量化积分考核办法和执业准入证书制度，对每项操作规程实现细化考核积分，以季度为单位、6分为合格分（满分10分），对考核不合格的人员，没收证书，待岗培训合格后方可重新获得证书进行执业。对连续>2次不合格的员工实行转岗和扣除奖金等惩罚。使每项任务能明确落实到人，责任到岗，有法可依，奖罚分明，有章可循。在确保无差错的前提下，要求以最短时间将药品送达患者手中，以最专业、最易懂的话语给患者提供用药咨询。
1.2.3 药品管理
实现药品的严格管理、细化管理和准确管理是门诊药房全面落实精细化管理重要措施之一。
1.2.3.1 严格管理 进入门诊药房的药品，严格验收，做到“资质必查、批号必查、效期必查、每盒及每支必查”的管理态度，形成“库房审查、药房上架复查、审方给药终查”的三级审查制度。国家规定的管制药品（精神类、毒性、麻醉类药品）按国家相关规定进行严格管理；指定专职人员每日对贵重药品进行认真盘点，严格填写检查报告，如有丢失和差错事件，及时报告，以便立即组织核实和追查。
1.2.3.2 细化管理 门诊药房药品的细化管理主要包括药品有效期管理、拆零药品管理、药品采购管理。药品有效期是药品质量管理的核心，本院门诊药房设立专人每10天对所有库存药品进行逐一检查，对有效期在半年以内的药品逐一进行登记，及时清理过期、破损、变质的药品。拆零是门诊药房药品发放的主要特征，拆零药品的细化管理可以尽量避免药品的损坏和变质。本院规定零散注射剂必须存放于原包装、冰箱或者避光盒内先用；拆零片剂必须做好标记，及时存放于原包装瓶内，严格密封。周详的采购计划，可以减少药品积压、降低贮存成本、保证药品质量[2]。本院门诊药房除特殊、急救药品外，其他药品实施药品零库存管理计划，各药房必须严格统计前期药品的用量和库存，结合季节天气变化情况和疾病发生规律，再参考药房设定的库存高、低限（药房管理者进行动态关注和管理），通过医院信息管理系统自动生成药品采购计划单，递交至药库，实现合理采购。
1.2.3.3 准确管理 门诊药房药品的准确管理主要包括药品调剂差错管理、药品养护管理。本院门诊药房为了减小药品调剂差错，采取“对包装相似的药品贴放警示标语，并将两者分开放置；各窗口抽屉统一规划，对抽屉摆放的药品进行规定，禁止乱摆放其他药品”等措施。同时，制订调剂差错的档案管理制度，门诊药房发生调剂差错的相关数据每周收集一次，建立差错档案。药房每月定期召开错误研讨会，共同研讨并分析药品调剂差错的原因、类似情况如何处理、今后其他药师应该如何注意、能否更好的改进和避免措施等。药品养护管理的根本原则和目的是“安全储存，科学养护，保证质量，降低损耗”。本院门诊药房每3个月对所有库存药品进行一次养护，每个类型药品均抽查40%的药品，观察其质量情况，有浑浊、破损、无变色、污染等，保证目检下药品质量均需合格。
1.2.4 科室用药信息管理及药品、窗口排布管理
不同科室面临的病种、患者群体各有差异，逐渐形成以科室为特色的用药习惯。本院门诊药房对各个科室的用药习惯进行定期的收集、整理，形成专有科室药品和公共科室药品的分类排布管理，在窗口排布方面设立综合窗口和专有科室窗口（用药品种集中、量大的科室），以缩短审方给药的时间。
1.3 实施效果评价
收集本院精细化管理实施前后的门诊药房工作量资料、患者满意度评价表、投诉情况。满意度调查表由本门诊药房统一制订，满分100分，≥95分为满意，85～
1.4 统计学方法
采用SPSS 17.0统计软件对数据进行分析和处理，计量资料以x±s表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P
2 结果
2.1 精细化管理干预前后工作效率的比较
实施精细化管理干预后，平均候药时间和单方调剂时间明显缩短，每人日调剂量明显增加，差异有统计学意义（P
2.2 精细化管理干预前后患者满意度的比较
干预前患者的满意度为63.58%，干预后患者的满意度为89.30%，干预前后患者的满意度比较差异有统计学意义（P
表2 精细化管理干预前后患者满意度的比较[n（%）]
与干预前比较，*P
3 讨论
20世纪50年代日本兴起的企业精细化管理理念，是基于常规管理的一种集约化管理模式和基本思想[8-10]。精细化管理在门诊药房的应用，对于医院门诊药房而言，不是简单的自我超越，而是实现医院门诊药房和医院可持续发展的必然选择[5]。医院门诊药房落实精细化管理，既不是教条的照搬精细化理论，也不是片面的实施精细化管理，更不是一种形式，而是将精细化管理的思想和作风贯彻到医院门诊药房所有管理环节的一种管理模式[7，11]。全面推行精细化管理活动，逐渐建立医院门诊药房自身的科学组织构架，形成完善的管理制度、规范的业务流程，强调将门诊药房的管理工作做准、做严、做细、做精，以全面提高管理水平，从而为患者提供完美的持续，真正体现“以患者为中心、以药品质量为核心”的服务宗旨，取得社会和经济效益的双丰收。
综上所述，医院门诊药房管理精细化，能有效提高工作效率，优化药房人力资源，提高药房管理水平。
[参考文献]
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关键词：市场 新产品 调研
2013年5月，兰州石化公司赴华东市场调研塑料、橡胶市场情况，先后走访了中石油华东公司、中石化华东分公司、上海石化，与杭州娃哈哈集团、中策橡胶以及部分经销商进行了市场研讨和客户意见征求。以下是市场调研概况和建议。
1 调研单位概况
1.1 中石油华东公司
2012年，中石油华东公司销售以统销产品为主，同时开展了扩销业务并取得了较好成绩，其中兰州石化的合成树脂、合成橡胶销量占其统销产品销量的16%。产品线涉及合成树脂的LDPE、LLDPE、HDPE、PP；丁腈橡胶、ABS等的多个牌号。其中瓶盖料在华东地区的销量占我公司产量的60%以上。近年来，中石油华东公司和兰州石化，共同开发和培育瓶盖料市场，占国内总需求的15%左右，极大地满足了市场需求。
在质量改进和产品需求方面，华东公司提出一是要持续改进和稳定供应，二是华东市场PE、PP消费居全国首位，橡胶也占到国内需求的三分之一，希望增加受市场欢迎的产品配置量，并尽快开发生产硅胶筒专用料。
1.2 中石化华东分公司
中石化华东分公司隶属于中石化化工销售有限公司（以下简称化工销售），有统销和自营两大块业务，经营区域包括沪、浙、苏等四省一市，上游化工生产企业包括上海石化、高桥石化、齐鲁腈纶等10家大型石化企业。化工销售按照有机化工、合纤单体与聚合物、合成树脂、合成纤维、合成橡胶五条业务线对下属分公司实行垂直管理，已建成国内领先的商务、物流和经营管理信息化平台，形成了以资源计划管理系统（ERP）为核心，客户关系管理系统（CRM）、物流信息系统（LIS）、数据仓储系统（BW）以及IC电子提货卡等系统紧密集成的信息化业务支撑体系，对公司的业务运行和经营管理提供了全方位的支持。对物流运行状态进行自动跟踪与监控，实现了物流全过程的动态管理和静态追溯分析，并通过移动电话短信平台为客户提供一站式咨询和服务，对销售订单、资金往来和货款余额等关键信息进行实时查询。
2012年中石化华东分公司统销产品销量达到千万吨级数量，自营也达到了百万吨级数量。
1.3 中石化上海石化
上海石化的前身是上海石油化工总厂，是中国第一家股票同时在上海、香港和纽约三地上市的股份有限公司。至2012年底，已具有原油综合加工1600万吨/年、乙烯84.5万吨/年、有机化学品440万吨/年、合成树脂100万吨/年、合纤原料114万吨/年、合纤聚合物59万吨/年、合成纤维34万吨/年的生产能力，总资产311亿元，营业收入956亿元。
上海石化有三套聚丙烯装置，1套和2套采用Basell公司Spheripol工艺，产能20万吨/年，主要生产BOPP膜料、烟膜料T280T、乙丙共聚GM750E、丙丁共聚热灌装饮料瓶料E980BHF、丙丁共聚水杯料M1500B，以及三元共聚聚流延膜热封料和BOPP热封料。3套PP装置采用国产第二代环管聚丙烯工艺技术，产能20万吨/年，主要生产T300扁丝料；FC801MX、FC801流延膜料；M180R、M180RI等共聚注塑料。
聚乙烯装置有3套，2套LDPE装置，1套HDPE装置。 LDPE装置主要生产轻膜、农膜、涂覆料、交联电缆料、重包装薄料等。
2 中石化企业一些好的做法和经验
2.1 企业管理层和员工的市场意识、效益观念强
在中石化交流走访过程中，无论是在销售企业还是生产企业，给我们的强烈感觉是企业完全与市场接轨，各个环节都盯着市场和效益，按价值规律办事，企业的综合计划、生产经营、新产品开发和产品销售等各项工作更符合市场经济的运行规律。
2.2 生产计划、生产组织管理精细
由化工销售公司组织生产、销售企业沟通商定年度生产计划（包括新产品），生产企业严格按照年度计划进行月度分解。计划制定和执行的严细，保证了生产企业按计划稳定生产，销售企业按计划稳定渠道和市场。同时销售企业和客户也掌握生产规律，有利于市场和客户的稳定。
2.3 生产企业装置结构调整、优化算细账
上海石化对装置的开停算三本帐：购进原油石脑油乙烯下游产品的盈亏状况；当期外购原料生产的盈亏状况；若装置停工，外销乙烯、丙烯盈亏状况；对于运行中的装置，每天也要进行盈亏测算。根据测算结果，适时进行装置优化排产和产品机构调整。
2.4 销售企业从“销售”向“营销”迈进
化工销售华东分公司不仅销售本企业的产品，也做贸易，目前贸易量占15%左右，远景规划是成为贸易型销售公司，贸易量要提高到30%左右。经过多年的实践探索，其成功做法有：形成销售网状结构、销售符合国际通行做法、统销产品买断价透明。
2.5 新产品开发注重顶层设计
新产品开发工作由化工销售统一组织，化工销售依托生产企业、科研开发单位和应用加工研究中心，有时也会邀请客户参加，建立统一的产、销、研、用“四位一体”新产品开发体系和新产品开发团队，从而确定统一的新产品开发计划，不仅切合市场需求，也避免了系统内的重复生产和无序竞争。
3 化工产品行业信息
化工产品市场近期形势预测
亚洲化工产品市场整体过剩，橡胶过剩近50%，近期化工产品市场低迷仍将持续相当时期；
目前化工产品同质化严重，市场竞争最终结果是拼价格；
虽然市场低迷，需求仍然存在，但客户对价格的敏感度提高，对产品质量、包装、供货稳定性、出现问题的容忍度下降，市场竞争更加激烈。
4建议
4.1开展中长期原料加工路线的研究规划
由于国内化工产品产能不断扩张，甲醇制烯烃装置的不断崛起，外盘低成本乙烯原料路线产品低价进入（以乙烷、丙烷、页岩气为基础原料），导致国内市场供大于求、同质化现象严重。我国现有年产30万吨以下石脑油裂解制乙烯的装置在未来几年将缺乏竞争力。中石化已经将“积极发展煤化工” 列入 “十二五”规划， 2011年10月10日，中石化自主研发的首套煤化工示范装置―中原石化60万吨乙烯，原料改为甲醇制烯烃（S-MTO）建设完成并开车一次成功。
从长期看，石脑油制乙烯加工路线成本高，下游产品缺乏市场竞争力难以盈利，最终会被低成本乙烯加工路线取代，以石脑油制乙烯为原料的特大型炼化一体化企业应开展原料加工路线的规划研究。
4.2 牢固树立效益第一的观念
以市场为导向强内功，以增效为目的强管理。在原料采购、生产组织、装置开停工调整、产品结构优化方面，每月加强市场评估和方案比对，作为编制月度计划的依据。同时加强生产运行过程中的效益监控，对于开工装置反复进行优化测算，进一步调整业绩考核中效益占各单位的比重，引导工作的总体方向以效益为中心。
4.3 进一步完善新产品开发的产销机制
完善“新产品开发管理制度”，强化新产品开发团队作用，重视新产品的技术创新和增效作用。
一、地市级油品销售企业经营管理存在的问题
（一）经营管理思想认识不足
作为国家经济命脉的石油化工行业，在国家经济建设中有着举足轻重的作用，在商品短缺的计划经济时代，担当着卖方市场明显的主导者角色，享尽了国家方方面面的扶持和保护政策[2]，因此在思想观念上，不论是管理人员还是普通员工，普遍存在着思想保守、观念落后的现象。尤其是企业领导者，多年以来按照统一计划进行销售，旧的管理理念根深蒂固，具体表现为较重视销售量或产品质量的提高，而忽视了经营管理的重要性，把企业发展中的困难归结为社会的各个方面，如市场、诚信、利润低、效益差等。但随着我国进入社会主义市场经济初级阶段，石油价格与国际油价全面接轨，昔日那种“有女不愁嫁”的日子一去不返。企业管理者如不能积极主动地把握市场动向，没有因市而变制定相应的企业经营目标，或者安于现状，改革思想和忧患意识都比较薄弱，缺乏发现问题的眼睛，导致经营目标与实际市场发展不适应，就会增大经营风险发生的概率。因此，在社会主义市场经济初级阶段下，地市级油品销售企业只有不断更新其管理思想，根据实际情况不断调整其经营管理策略，制定合适的经营目标，才能获得长远的发展。
（二）销售渠道得不到有效的拓展
在进入新世纪后我国改革开放的程度稳步加深，全社会的经济获得空前的解放与发展，社会对石油化工产品在内的全部资源的需求量呈现出几何倍数增长，同时也促进了我国能源市场发展的快速发展，出现新能源逐步替代石油等传统能源的趋势，在这种市场条件下，由于管理者没有转变经营观念，仍有部分地市级油品销售企业持有“以产定销”的观念，表现为重产品生产轻产品销售、重产品质量轻顾客需求，导致销售渠道得不到有效的拓展，这种模式无法保证企业在多边市场竞争中占据优势地位，造成部分企业逐渐丢失其交易主体的地位，而其对立面消费者由于选择增加销售渠道逐渐地在交易中把握主动权。
（三）销售成本管理控制难度大
销售成本管理的水平直接影响企业经济效益的高低。目前部分地市级油品销售企业对个别项目的成本控制管理措施制定和实施过于简单化和粗放，没有对成本指标进行逐级分解和考核等，成本核算仍有较大的控制空间，企业效益得不到最优化的保证。具体表现为，一是运输成本大，由于油库位置选址一般临近工业区或是沿海、油田地区，生产地以及销售地之间产生运输成本，同时危险品运输属于高风险的运输，受到多种外界条件的制约，以及存在很多不确定的因素，为保障运输安全，选择资质齐全的运输车队，必将抬升运营成本。二是通常情况下，油品采购由省公司掌控，通常“以产定销”，缺乏一定的灵活性，采购成本的高低直接决定销售成本的高低，制约了经营提升，而采购品种的数量也牵制着销量，间接影响着成本回收的效率。
（四）管理体制不健全
以2002年10月中石化股份在伦敦、纽约、香港三地资本市场成功上市为标志，中石化由原来的国有独资公司变成了由国家控股、银行的资产管理公司参股及国内外策略投资持股的投资多元化国际公众公司。伴随着资本结构的变化，中石化的管理机制也相应发生了变化：由过去的多级法人、分级决策，变成了一级法人，集中决策、分级管理。就销售系统而言，总部成为投资决策中心，省级公司成为利润中心，地市级公司成为成本控制中心和资源配送中心，财务实行收支两条线管理。资本结构变了、机制变了、面对的市场变了，这就要求地市级石油销售公司要在管理理念、管理方式、管理人员的素质等方面尽快适应这种转变，做到与时俱进，尽快向建立大型连锁配送企业的目标迈进[3]，但是改革尚不够彻底，目前大部分销售企业的经营管理办法内容过于单一，地市级油品销售公司笼统地接受上级监管，没有因地制宜地提出适合当地的管理体制，对预算管理、收入管理、资金管理等均没有形成一套完整的管理体系，进而影响了企业效益最大化。
（五）销售服务的不完善
随着我国进入社会主义市场经济的初级阶段，客户对产品及企业服务提出越来越高的要求，客户不再仅仅需要一套销售方案，而是全面的集成解决方案，从售前、售中、售后给出全面的合理化意见与建议。因此客户对服务的质量提出了更高的要求，但部分企业没有转变自身的市场理念，缺乏与客户之间的密切沟通和交流，没有为客户提供其所需要的体验，进而导致经营的机制与管理措施同客户需求区别比较大，客户与企业没有形成较为稳定的合作关系，导致企业的销售优势得不到充分的发挥。
二、地市级油品销售企业经营管理质量提升的措施
（一）运用现代化管理理念，提升管理思想，发挥经营管理的核心作用，提高企业管理水平
经营管理是对企业整个生产经营活动进行决策、计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的管理活动。[4]它贯穿于企业管理的全过程，经营管理是企业最基础也是最重要的工作，是自上而下的管理活动。人本观念要求每个管理者明确，管理工作的根本在人，要做到向管理要效益，首先要求企业各级领导充分重视经营管理这一基本理念，并将这种理念贯穿于企业的各项日常工作中，起带头作用，与时俱进改善经营管理思想，要有忧患意识，将市场动态与经营管理结合起来。其次，管理人员还要认识到企业管理与每一个员工的工作息息相关，要广泛听取员工的意见，让员工充分的表达自己的看法和见解，去其糟粕，取其精华，发挥集体主观能动性，助力经营管理提升。再次，企业中所有员工都要参与到经营管理上，要让员工认识到公司的经营管理和每一个员工都是息息相关的，公司所作的每一项经营管理决定都直接影响到员工的切身利益。员工在工作的过程中，若是发现公司经营管理存在问题，要及时向公司领导进行反映，提出合理化建议。某地市级销售企业深知以管理促经营的要义，自2011年起，通过转变观念，严细内部管理，不断凝聚全员力量。如建立大监管格局，紧紧围绕“完善制度、规范流程、强化监督、突出创效”的工作思路，不断充实督查巡查力量，完善视频监管平台，搭建监管大数据库，以严细实的管理模式促进了经营管理及各事项按进度、按规范扎实有效开展。同时，优化薪酬和激励制度，引导广大员工发扬钉钉子、拧螺丝精神，发挥岗位优势，参与企业的管理，达到了调动全司力量，刻苦攻关各项难题，获得显著成效。2011-2017年来，成品油销售屡创历史新高，2011年总量63万吨，同比增量6.8万吨；2014年总量跨越74万吨，2017年总量更是冲破80万吨大关，取得历史性的突破，同比增幅9.2%，在全省地市公司里排名第三。体现了转变经营理念的重要性，是兴旺企业、凝聚人心、提高效率、引领方向、把控节奏的有效手段。
（二）优化自身的销售渠道
中石化销售渠道重组的总体思路为：依据区域化、专业化、扁平化的原则，以优化物流配送与强化成品油市场为营销的重点，充分地利用现代的高科技手段，对物流、零售直销实行专业化的管理，构建管理层次扁平化、业务垂直、岗位权责明确、市场反应灵活的新型经营管理体制。[5]为了顺应时代与市场发展的实际要求，近年来，地市级油品销售企业致力于拓展非油品业务、天然气业务以及在网络盲点发展“他有我营”油站，进一步抢滩布点，优化销售渠道，并取得了初步成效。某地市级公司，多措并举，深度融合油品和非油品的业务优势，实现油非互动量效双增，2017年，通过油非互动带动非油品销售7064万元，带动的非油品销售毛利2303万元。线上营业额452万元，其中保险业务1165单，销售374万元，有效提升客户黏度和品牌忠诚度。
（三）提升成本控制的质量
一是最大化本地销售量，减少资源跨区域流动。加大本地终端客户的维护力度，最大限度节约运输费用，降低销售成本；二是优化物流，在保持经营量增加的情况下，持续降低成本是关键。通过优化车辆调配，节约运杂费支出；通过严格监控运输全过程，降低途耗；三是控资金、提效率。精析现状，深掘潜力，严把流失，层层实措施，在严控和压缩资金占用上多管齐下。某地市公司细化管理，促降本减费。一是合理分解下达2017年经营部、加油站定额费用指标，强化费用预算管理，全年吨费全省最低（289元），对比预算节约15元。二是梳理过去一年千元以上未能取得增值税专用发票清单，逐项确认，争取增值税专用发票降费，创效567万元；四是积极沟通，拓展采购渠道，一方面，对于销售产品含有的原始材料、销售成本以及结构成本、石油产品的市场基础价格开展综合的分析以及集中的管理，进而保证自身掌握信息的完整性以及科学化程度。另一方面加强与上游企业的联系，为自己的销售过程提供科学的指导，同时有采购条件的公司努力拓宽采购渠道，通过采购物美价廉的产品，降低销售成本。
（四）建立健全管理制度
制度是一切工作的基础．没有制度作保证，任何工作都得不到有效的贯彻落实，有了管理制度就有了明确具体的标尺，才能使各项工作真正做到有章可循。地市级油品销售企业要想在夹缝中求生存、求发展，必须要加强经营管理工作，要把企业的经营管理理念渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层次，覆盖企业的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的体制，利用信息技术、互联网等现代化手段，以成本、效益为核心．加大环节和过程控制，改造企业落后的业务流程和运作模式，进一步提升企业核心竞争力。鉴于制度的重要性，2018年石化销售公司改革管理工作要点明确提出，要围绕效率提升加强制度建设，紧密结合公司改革管理实际和未来发展需要，进一步优化制度体系架构，强化制度闭环管理，加强制度执行情况检查，加大制度问责力度，着力培育尊崇制度的从严管理文化。
（五）优化客户服务质量，提高售后服务水平
在实际管理机制应用时，需要针对企业销售的优势开展集中的管理与整合，促使优势资源得到整合；需构建完善的客户需求调查小组，针对客户的实际意见进行详细的调查与分析，从而依据客户现有的真实需求，在根本上提升其销售的质量，针对不同的客户提供更为多样化的服务内容以及服务的项目，保证服务的质量得到优化与升级，保障销售质量管理的意义得到切实的发挥。
三、结语
目前我国部分地市级的油品销售企业由于缺乏经营管理观念，导致企业经营管理得不到应有的发挥。另外，新能源的出现对于油品销售企业来说挑战巨大，企业需要认清现实，通过多种的手段提升经营管理，进而保证自身的竞争优势。
参考文献：
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[2]王成:国有石化企业营销人员的管理模式[J].市场研究,2010(8).
[3]宋代峰:论新形势下石油销售企业的管理创新[J].石油库与加油站,2003(6).
Abstract: This article analyzes the problems in the development of gas industry in Dongying from the current status of operation and management , natural gas supply and demand industry conflicts, gas market operations order in Dongying city, based on the problems, the countermeasures and suggestions are put forward: taking government leadership and the introduction of natural gas source and high-pressure pipeline network construction to achieve the franchise, completing set of management and implementation and price linkage mechanism, etc., which creates a favorable external environment for the gas industry.
关键词：燃气经营管理；政府主导；特许经营；价格联动
Key words: gas operation management; government-led; franchise; price linkage
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0307-02
0 引言
胜利油田丰富的油气资源为东营市的发展做出了突出贡献，但随着大面积长时间的开采，其天然气的产量发生了很大变化，加之天然气主要为伴生气，受气温变化影响非常大，现在黄河三角洲开发列入了国家大战略，对天然气的需求量急剧增加，能否解决好这一能源问题已成为影响东营市事业发展的关键因素之一，现就东营市天然气运营管理存在的问题及对策探讨如下:
1 天然气运营管理现状及存在的问题
1.1 气源不足，供需矛盾十分突出 从市燃气热力管理办公室调研材料来看，我市天然气需求量约为260万方/日，其中居民生活用气60万方/日，工商业用气200万方/日；而当前胜利油田天然气产量，夏季为90万方/日，冬季为70万方/日。胜利油田供应能力仅为全市需求量的三分之一，天然气供需矛盾异常突出，只靠胜利油田挖潜已不可能从根本上解决用气问题，引进外来气源已十分必要。
1.2 设施不完善，缺乏统一规划 在燃气设施建设方面，政府、油田和企业分头建设，缺乏统一规划，存在管网布局不合理、设施不完善、发展不平衡和重复建设等问题，特别是中心城区，油田和地方各自建设，资源利用率低；在气源规划利用方面，分散供应，造成了资源流失、浪费严重。东营市没有大型的储气设施和调峰设备，胜利油田自产气，夏季时无处存放，冬季时无气可用。这些问题都需要由市政府主导进行科学规划，合理布局。
1.3 各自为政，市场秩序混乱 东营市现有大大小小的燃气公司38家，由于缺乏统一的管理及资源的调配和调度致使居民用气紧张、汽车加气难等问题无法得到有效解决，影响社会稳定。
2 针对我市天然气运营管理存在的问题提出如下对策及建议
随着经济社会的快速发展，特别是黄河三角洲高效生态经济区建设的快速实施，我市对天然气的需求量远远超过胜利油田天然气产量，即使引进中石化返供气（30万立方米/日）仍无法满足我市需求，天然气供需矛盾日益突出。要从根本上解决我市燃气市场存在的诸多问题，在充分发挥市场优化配置燃气资源作用的同时，必须整合政府资源，加强宏观调控和监管，对燃气资源实现统一调配和特许经营。省政府对城市燃气供应也有明确要求，即“政府要控制气源，加大对天然气调控力度，维护社会稳定，要做到‘四个统一’，即统一接气、统一分配、统一调度、统一管理，‘三个坚持’，即坚持多气源供应、坚持对下游市场实行统管、坚持政府控股”。从我市气源紧张、市场混乱的实际情况来看，统一接管气源、控制输配环节尤其重要。
同时，打破垄断，让气源生产、输配、供应等环节进行分离，实现合理竞争。
2.1 政府主导引进外来气源 气源引进方案：结合我市实际及天然气门站、主管网铺设方案，我市可利用气源主要来自中石油、中石化、中海油。可在不同气源管线进入东营市区域后建设配套门站，作为我市燃气主管网的节点。中心城区的次高压管网铺设，可考虑沿中心城区最外环铺设环形管网，四个节点接入环形管网，统一调配气源。
2.1.1 中石油气源。首先，考虑自泰-青-淮管线寿光段开口，自大王进入我市。在大王设门站接受中石油气源，既可就近解决大王工业用气，又可作为我市主管网节点，并入大管网统一调配。该气源主体为国外进口气，受境外气源限制，预计2-3年内供气量有限，随后会逐年增加，但价格偏高。由于其后续供应能力大，将是今后引进我市的主体气源。其次，可考虑沧州至淄博管线，可在滨州境内开口，自利津进入我市，在利津西部设门站，作为节点并入我市大管网，统一调配。该气源价格便宜，但供气量小，预计每日可提供天然气30万方。
2.1.2 中石化气源。东营至齐鲁石化天然气管线建设于1972年，虽在1993年分段改造过，但部分设备承载能力已严重下降，运行能力不足，占压管线现象严重，存在很大隐患。中石化返供气作为东营市的可用气源，按照“四个统一、三个坚持”的原则，可在广饶县南部中石化管线沿线建设天然气门站，接受中石化返供气，统一调配。
2.1.3 中海油气源。可在东营港中海油LNG卸气码头附近设置门站，接受来自海上的中石油液化天然气，气化调压以后并入我市大管网。该气源气量充足，供应能力较强，但价格偏高。
2.2 政府主导编制东营市高中压天然气管网规划、油地合资组建政府控股的管道输配公司，建设东营市高中压管网 胜利油田处于我市腹地，既可生产天然气，又可引进天然气。在气源方面具有明显优势。在燃气建设上同样具有优势，一是燃气市场相对集中的东城及东营经济开发区燃气主管网已建成；二是市政府设有燃气价格调节基金可用于主管网建设；三是编制燃气专项规划可决定燃气主管网的铺设路线。目前我市丞需引进外来气源。但中石化不允许胜利油田丢掉其总部所在地的天然气市场，市政府一旦引进中石油、中海油等气源，必将对其产生很大冲击和影响。市政府与胜利油田共同组建燃气输配公司，不仅可化解上述问题，而且可以起到优势互补的作用。
2.2.1 结合现有已成型管网，特别是胜利油田天然气主管网，市政府可委托相关部门编制东营市高中压天然气管网规划，确保以后建设的有序性。
2.2.2 成立政府主导的管道输配公司。成立政府主导的管道输配公司一是有利于机制创新。实施黄河三角洲开发总战略，迫切需要创新市政公用事业投资运作模式。通过成立政府主导的管道输配公司，在整合燃气市场的同时，搭建起政府市场化运作城市公用事业的平台，筹措更多资金，支持燃气基础设施建设。二是有利于调控资源。政府可利用掌握总气源、拥有主管网的优势，充分发挥好调控燃气市场的能力，保证天然气市场的有序竞争和规范管理，提高资源的利用效能。三是有利于统一规划的实施。管道输配公司成立后便于在全市范围内实施统一规划建设，确保燃气发展规划和管网布局的科学性、系统性，提高燃气设施的承载功能。逐步达到多气源并存、气量充足；环网式运行、不留死角，既能保证中心城区和各县区燃气行业的发展，又可推动燃气进乡镇的建设。四是有利于保障民生。由市政府主导，通过市场化运作，建立保障有力、关注民生、服务发展的新型燃气企业，并以此作为融资平台，加快促进全市燃气事业的健康发展，最大限度的确保供气安全，提高服务质量。
管道输配公司的建设，必须牢牢把握政府主导，考虑到油地的实际情况，可实施油地共同出资，东营市人民政府政府占51%，胜利油田占49%，符合规划的现有天然气高压管网及一级门站要全部纳入公司统一管理。
2.3 建设东营市高中压天然气管网 环绕东营市的高中压天然气管网既可作为东营市调压、调峰设备，又可统一调度分配气源，管道输配公司成立后，可根据东营市燃气专项规划和城市基础设施建设计划，利用管道输配公司市场经营所得利润及部分燃气价格调节基金，利用5-8年时间，为我市建设完善的供气管网，建立中石化、中石油和中海油三种气源、四个节点同时供气的气源保障体系、实现气源充足、价格合理、供气平稳的城市供气新格局，为黄河三角洲建设提供充足的天然气能源保障。
3 完善配套相应管理机制
3.1 实施特许经营。燃气主管部门可根据各燃气公司实力和市场需求，划分区域，实施特许经营，彻底解决无序和恶性竞争的问题。
3.2 实施燃气价格联动机制，价格主管部门在确定好各燃气公司首次销售价格后，燃气市场的运作可实行燃气价格联动机制，确保燃气市场公平、公正。
3.3 燃气管道规划、建设法规；管道占压、破坏处理等法规要迅速建立和完善，以确保新局面的良性发展。
3.4 燃气主管部门对各燃气公司的监督考核等机制，特别是安全管理和规范化服务的考核监督管理机制必须尽快完善、实施。
关键词：财务稽核 问题 对策
一、财务稽核工作存在问题
中石化自决定在中石化财务部门设立财务稽核专岗，已经经历了六年的发展历程。六年来，中石化广大财务稽核人员，不辱使命，认真履行财务稽核工作职能，为加强财务管理，有效防范内部控制风险，保证会计资料的真实性、合理性、合法性作出了应有贡献。但在实际工作中，也暴露出了一些问题，具体问题如下：
1.财务稽核人员素质不高。财务稽核人员大多从其他会计岗位转岗而来，他们的专业知识结构参差不齐，大多对国家法律、法规知识及会计稽核知识，掌握得不够系统、全面，还不能完全满足财务稽核工作的需要，与中国石化建设世界一流企业，打造一流财务队伍的要求仍有一定差距。
2.稽核手段单一。财务稽核现在还是采用传统的会计稽核模式具多，主要是手工审核会计凭证为主，审核会计帐薄和会计报表为辅，而在SAP集成会计核算模式下，供应、销售、项目等前端生成的凭证，最终都集成到成本中心或利润中心中来，凭证数量大，财务稽核人员的稽核工作量也随之加大。由于没有开发针对SAP系统的稽核应用软件（数据过滤和数据加工），在SAP系统中进行在线稽核也费时费力，导致财务稽核效率低下。
3.事前稽核被忽视。在财务稽核过程中，我们总是自觉或不自觉地重视事中、事后审计，忽视了对预算、计划、项目立项、合同招投标等事前事项的稽核，造成财务稽核的缺位，这样就使得一些不太合理的未来经济事项失去了被纠正、被防范的机会，增大了其实施的机率，并最终酿成过错。
二、主要对策
1.提高财务稽核人员的道德素质和业务素质
1.1稽核人员要做到清正廉洁。稽核人员一定要加强廉洁从业教育，认真学习《国有企业领导干部廉洁从业若干规定》、《中央纪律检查条例》、《镜鉴》等宣传教育资料，筑牢自己的思想防线，增强抵御各种诱惑的能力，“廉”字当头，从严要求。只有这样才能保证稽核人员廉洁从业，在工作中保持应有的独立性。
1.2稽核人员要做到客观公正。稽核的目的是为了保证企业加强财务管理，有效地防范风险，不是为了检查而检查。因此，稽核人员在稽核工作中要以平和的心态和客观公正的态度要求自己。稽核监督检查要以事实为依据，以国家财务法规、企业内部控制管理制度为准绳，客观公正，实事求是。对检查发现的问题，要认真分析产生的原因，向决策层和管理层提出有针对性的建议和措施；对主观违规的事件，要找出内控失灵的原因，从制度上去规范和完善。
1.3稽核人员政策水平的培养。财务稽核工作涉及的法规、制度很多。大到国家财经法规，小到企业内部各项财务规章制度、操作规程及实施细则等。如《会计法》、《经济合同法》、《审计法》、《票据法》、《企业内部控制实施手册》以及企业的内部管理制度等。财务稽核人员只有正确掌握国家政策法规和企业制度，熟悉稽核等业务操作规程，工作起来才能得心应手。
1.4稽核人员业务技能的培养。稽核工作作是强化企业内部控制的重要组成部分，要求稽核人员具有较之于一般会计人员更高的业务技能和综合知识水平，还应该具有足够的创造性。因此，稽核人员要采取培训与自学相结合、理论与操作相结合，使自己早日成为既精通财务稽核管理、通晓ERP专业技术知识，又熟悉企业生产工艺流程的复合型财务稽核人才。
1.5稽核人员判断表达能力的培养。稽核人员判断表达能力高低直接关系到其稽核工作完成质量的好坏。稽核人员判断表达能力是稽核人员分析问题能力、表达问题能力及写作应用能力的综合体现。就某项稽核工作来说，从制定稽核计划、发出稽核通知，制作稽核工作初稿，到写出稽核报告，每个环节都离不开稽核人员的判断表达能力。如果在稽核过程中，对检查出的问题判断不清、分析不透、表述不确，那么就很难全面、准确地评价被稽核单位（或部门）经营管理现状，同时也就不能提出针对性强、操作性强、高效实用的稽核建议，从而导致稽核效果不佳，不能真正起到控制、化解风险的作用。因此，稽核人员必须注重培养和提高自身的判断表达能力，努力提高财务稽核工作效率和成果。从而达到纠错防弊，维护财经纪律，改进经营管理，提高企业的经济效益和社会效益，最终达到促进和保障企业稳健、持续协调发展的目的。
2.财务稽核的方式、方法要不断创新
财务稽核的方式、方法只有不断创新，不断的与时俱进，才能适应现代企业经营管理模式不断创新的要求，才能适应建设世界一流石化企业风险防控与内部控制管理的要求。关于方式、方法创新，笔者认为应从以下几个方面着手：
2.1序时财务稽核与重点稽核相结合。序时财务稽核，就是按照时间的先后顺序，做好每月的会计凭证、会计帐薄、会计报表的稽核，审核会计凭证附件资料是否完备，签字是否齐全，有无超过规定的审批权限，发票内容是否真实、合规、合法，会计运用的会计科目是否准确等；审核会计帐薄，看帐薄设置是否合理，总帐、明细帐是否相符，有无错记、漏记、重记的现象等；审核会计报表，看表间勾稽关系是否正确，提供的会计信息是否真实、准确、可靠，是否能够满足政府、管理者、投资人、债权人、社会公众对会计信息质量的要求。重点稽核，就是根据企业的发展战略和财务战略，根据企业的经营特点，根据稽核风险评估结果，而开展的专一稽核，比如货币资金稽核、经营绩效稽核、预算完成情况稽核等。序时财务稽核与重点稽核相结合，能真实体现成本与效益原则，既保证重点，又兼顾一般，实现稽核效率最大化。
2.2自行稽核和交叉稽核相结合。自行稽核就是各单位财务稽核人员根据年度稽核工作计划，依据稽核岗位工作职责，进行自我稽核检查，自我纠正、自行完善内部财务管理的过程。交叉稽核，就是在石化系统内部，在相邻单位之间，稽核人员互换进行稽核，促进稽核人员工作能力的提高，达到拓宽工作视野，互相取长补短，进行交流学习的目的，以克服稽核人员整天囿于一个狭小的圈子，形成固化的思维方式，出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的状况。
2.3事前稽核、与事中稽核、事后稽核相结合。事前、事中、事后稽核相结合，就是把稽核贯穿经营过程的全过程，进行“全覆盖”式的稽核。事前稽核主要检查预算编制、计划、合同招投标等事项的合法性、合理性、规范性、有效性，事前稽核可以避免或减少在事后监督才能发现的失误和损失。但由于经济业务尚处于起始队段，既无法评价经济活动成果，也不能认识事物全貌，只有通过事后监督，才能进行更全面的评价；事中稽核可以对经济事项的运行，适时跟踪反馈，并纠正执行偏差，为事后监督提供分析依据；事后监督所发现的问题，其经验教训可供以后的事前监督借鉴。
2.4在线稽核与现场稽核相结合。在线稽核就是在SAP/R3系统中的连续稽核，在稽核过程中，要加强与财务紧密相关的采购、销售、库存等模块结合部的日常稽核，完善日清月结监控规范，明确监控要点和监控流程，提高对直接影响财务信息数据源的监控能力。为提高财务稽核效率，应积极开发财务稽核应用软件，从SAP/R3海量的库存数据中，过滤、筛选、提取财务稽核信息，使财务稽核网络化、信息化。现场稽核，就是财务稽核人员深入仓库、车间、生产装置、施工现场，通过问询、观察、监盘、抽查等方法，验证帐帐、帐实是否相符，成本费用核算是否真实准确等。
3.信息共享，形成监督控制的合力
现在，在中石化企业内部，既有财务部门的财务稽核管理，经营计划部门的内部控制管理，又有内部审计部门的审计监督、纪委的廉洁风险防控，监督控制力量不谓不强。但往往自成体系，难以形成合力。只有把四个部门的力量有效整合，才能达到防范、化解企业经营风险，构建良好的企业管理、监控文化，实现企业经营战略的目的。
4.加强稽核工作的量化考核
财务稽核人员是企业财务制度的“守门人”和财务风险的“预警人”，各级领导特别是财务部门的领导，应对财务稽核人员的工作给予大力支持，要充分调动他们的积极性和创造性。对财务稽核人员要量化考核标准，建立科学、客观、公正的稽核评价体系，将财务稽核人员的工作实绩，纳入财务管理综合考评和个人绩效考评中，给予精神和物质上的奖励，使他们不辱使命，圆满地完成财务稽核工作任务。
参考文献
关键词：中石化；企业；财务共享服务模式；必要性；措施建议
随着经济全球化的不断发展，企业逐渐向国际化、多元化以及信息化的方向发展，使企业面临着更加严峻的发展形势，市场竞争日益激烈，在这种情况下，各个企业都在寻求高效的管理模式，财务共享服务模式受到众多企业的亲睐，特别受到集团化企业的欢迎。中石化属于一个大型国际化、集团化企业，实施财务共享服务模式有利于提高管理的效率和质量，降低管理的成本，实现企业经济效益最大化，使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。在这种情况下，财务共享服务模式成为一个重要的研究课题。鉴于此，本文对这一课题的研究具有十分重要的现实意义。
一、财务共享服务的内涵以及中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
（一）财务共享服务的内涵
所谓的财务共享服务模式就是指一种适合用于大型跨国集团的全新的管理模式，它主要的目的就是通过优化企业的管理工作来提高企业生产经营的效率，从而提高企业的经济效益，使企业经营范围和业务规模都上升到一个更高的层次上，促进企业更快更好的发展[1]。
（二）中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
中石化企业实施财务共享服务模式具有其必要性，可以发挥重要的现实意义，主要体现在以下几个方面：1.实施财务共享服务模式有利于大幅度提高企业财务管理的水平，降低管理成本和财务风险，提高企业的经济效益，促进企业快速发展。2.财务共享服务模式是中石化获得持续发展的必然选择，推动了企业财务管理模式的创新和改革，促进财务管理职能的转型，提高企业的竞争力和市场价值[2]。
二、中石化实施财务共享服务模式的可行性分析
财务共享服务的管理理念是外国提出的，如果要使用在我国的企业当中，则需要对实施财务共享服务模式的可行性进行分析。中石化企业实施财务共享服务模式是可行的，可以发挥一定的积极作用，这主要得益于两个方面的因素：一是ERP系统的逐渐得到推广和应用，为实施财务共享服务模式提供了重要的系统支持。二是会计集中核算系统得到实施，为中石化实施财务共享服务模式提供了重要支撑[3]。
三、中石化实施财务共享服务模式的措施建议
（一）加强对财务共享服务模式的学习，提高对财务共享服务模式的认识
要想更好的利用财务共享服务模式加强对企业的管理，受到更好的管理效果，首选就需要企业认真对财务共享服务模式进行认真的学习，全面了解财务共享服务模式的内涵，提高对财务共享服务模式的认知程度，从而将其更好的应用到实际的管理工作中来，并充分发挥其积极作用。另外，在对财务共享服务模式进行全面了解的基础上，还需要结合自己企业经营管理的实际情况进行有机的整合，提高财务共享服务模式的针对性，从而提高企业管理的效率和质量，获得更大的收益。
（二）提高企业员工的综合素质，为实施财务共享服务模式提供重要的人才支持
财务管理在企业管理当中占据着非常重要的地位，涉及到多种风险管理、资产管理、预算管理等多种核心工作，其工作质量直接影响到企业的发展状况，并且财务管理工作属于一项非常复杂的系统工作，专业性非常强，想用的对工作人员就提出了更高的要求。因此，企业应该注意提高工作人员的素质，为更好的实施财务共享服务模式提供重要的人才支持。首先，企业要加强岗位管理。根据岗位的要求将选择合适的员工，主要方式包括选聘、竞聘、人员划转以及大学生补充等，组建一支高素质的财务管理队伍，提高财务管理工作的效率和质量。其次，企业要重视对财务管理人员的继续教育，定期组织员工学习专业的财务管理知识，提高管理的技能，保证财务共享服务模式顺利实施，实现企业经营和发展的目的[4]。
（三）加强对企业工作流程的管理
财务共享服务模式并不是简单地对企业的资源进行集中的管理，而是先对容易集中的资源进行整合，然后再对原有的管理流程进行再造，从而实现标准化的管理，以达到降低管理成本，提高经济效益的目的。由此可以看出，加强对工作流程的管理具有重要意义。首先，中石化企业应该提高流程管理的意识，树立全面流程管理的观念，认识到加强流程管理对实施财务共享服务模式、提高管理质量的重要意义，从而提高对流程管理的重视程度。其次，提高对流程管理制度的执行力度，保证流程管理工作落到实处。同时，还需要建设一支高素质的流程管理团队，提高流程管理的质量。最后，由于流程管理并不是某一个部门就可以完成的工作，需要多个部门的配合，因此，石化企业应该加强对全部员工的文化教育，使全体员工都可以树立起流程管理的意识，从而在企业内部形成一种良好的文化氛围，保证流程管理工作顺利进行。
（四）建立科学有效的绩效考核指标体系
建立科学有效的绩效考核指标具有重要的作用，可以客观真实的对企业的绩效进行管理，实现财务共享服务模式和绩效管理的有机结合，实现企业经营效益最大化。因此，中石化企业应该建立有效的绩效考核指标体系，在这个体系当中主要包括两个方面的指标，即财务指标和非财务指标。首先，中石化企业应该根据企业绩效考核的情况来制定有效的绩效考核指标，引入平衡计分卡这一绩效管理工具，平衡企业各方面的发展，提高企业发展的质量。其次，制定财务共享服务模式下的平衡积分卡以及战略图，保障每一个工作环节都可以环环相扣、层层递进，最终达到企业总体绩效和员工个人绩效相衔接的目的，保证每一位工作人员都为实现企业发展的战略目标服务，发挥每一位员工的潜力，为企业的发展做出自己的贡献[5]。
（五）建设财务共享服务信息化平台，并进行不断地优化
财务管理信息化平台是实施财务共享服务模式的重要前提和基础，因此，中石化企业要建立一个完善的信息化平台，并不断进行优化，以实现对多种财务管理工作进行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企业需要对原有信息平台进行进一步的优化，构建以ERP为基础的财务共享服务信息化平台。其次，加强对各种信息技术的整合，提高信息传递的效率和质量，并可以使企业的员工通过这一平台进行信息交流，提高资源共享的程度，为实施财务管理提供方便。
结语：
总而言之，在新的历史发展时期，中石化企业实施财务共享服务模式顺应了时展的潮流和趋势，可以有效的解决传统管理模式存在的问题，提高企业的经济效益，是企业获得更快更好的发展。因此，我国的企业应该积极学习和借鉴先进的财务共享服务模式的思想和理念，积极采取有效的措施促进财务共享服务模式顺利实施，只有这样才能使企业提高国际竞争力，促进企业长期、稳定、持续发展。
参考文献
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[3]黄庆华，杜舟，段万春等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（7）：108-112.
关键词：创效；管理；优化；
中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02
按照建设世界一流能源化工公司的总体目标和要求，中石化提出“经营一元钱，节约一分钱”的管理理念。江汉油田部分单位，主营的产品和劳务不是“皇帝的女儿不愁嫁”。按照中石化确定的目标和推行的理念，江汉油田部分单位优化调整产品劳务结构、价格策略、销售渠道，按照“以销定产，以产定供、以产促销”的原则，深化精细管理出效益，以单位效益最大化，做好创效优化工作，越来越显得非常重要。
一、深化“经营一元钱，节约一分钱”的精髓，是将优化经营、强化管理、降本增效等措施模式化、具体化、科学化
深刻领会“经营一元钱，节约一分钱”的理念，将“开源增效、降本减费”落实到具体工作中，通过深化经营管理，确立营销创效措施，在科学分析经营管理关键控制点的基础上，把握营销管理的核心，实现降本增效措施模式化、具体化、科学化，形成长效创效管理模式，将“经营一元钱，节约一分钱”理念贯穿营销管理全过程，体现市场经营意识，提升营销理念和水平，以单位利益最大化为目标，从卖产品到卖服务转变，提高单位总体市场形象。
二、把握营销管理各关键环节，在产品、渠道、市场、价格等方面，构建创效基本框架，体现营销管理的策略和效益
结合营销管理的基本原理和理论要素，深入分析营销产品、价格、渠道、促销关键控制点，结合单位营销系统实际，研究制定科学可行的挖潜增效措施。明确项目实施节点，落实责任部门，实现制定科学、责任明晰、过程受控、循环促进的目标，并全过程按照公司效益及价值最大化，推进营销系统创效管理。
三、强化产品营销创效措施管理，在措施制定、过程控制、成果激励等方面，全过程优化管理，形成长效经验管理模式
为确保项目全过程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激励体系，为各创效项目稳步开展提供制度保障。项目制定阶段，按照营销管理关键控制点，组织相关责任部门，通过全面细致分析，把握效益控制点和利润流失点，群策群力，发挥整体优势，研究制定创效项目，并落实责任部门和责任人，确保创效控制责任清晰。
四、结合市场营销组合要素的基本特点，细化营销策略，结合实际研究制定降本减费、挖潜增效措施
（一）针对产品要素实施创效策略
一是推进高附加值新产品销售。按照单位产品结构特点，加大高附加值新产品销售推广力度，争取利润最大化。结合新产品市场定位，考察新产品的各种特征属性，制定出针对产品新颖性的市场策略，向目标市场用户传递新产品的信息，激发购买动机，进而产生购买行为，实现产品创新利润；二是调整和优化效益产品结构。优化产品结构，实现经济效益最大化，加强与区域销售公司及相关部门沟通和协调，产品结构安排紧贴市场；三是按照价值链结构细化市场及产品。结合产品用途、质量差异以及企业自身储运设施和服务情况，在综合考虑产品价值以及价格比率高低的基础上，实现市场的有效细分
（二）针对价格要素实施创效策略
一是紧贴市场行情，实施量价配售；发挥经营销售“雷达”预警作用，深入分析市场行情走势，把握市场机遇，控制销售节奏，产品卖出当季最好价；二是加大自销产品对标比价。针对产品价格，确定比价目标，充分拓展产品链宽、使产品多样化，参照部门比价考核指标及市场相关产品售价，提高产品市场盈利能力；三是提升新产品价格梯度。针对新产品价格的确定，在测算产品价格梯度的基础上，分析产品特性，结合市场销售实际，确定新产品销售价格高于单位价格梯度以上目标，提升新产品利润空间。
（三）对于营销策略要素创效措施
制定营销策略，调整销售政策。根据产品特征及市场形势，加强对营销策略的研究。通过分析进一步优惠销售产品政策，严格把控数量和单价。在承兑汇票收取方面适当收紧承兑汇票比例，严格控制在单位要求比例范围。
五、分析单位营销体系特点，把握营销管理各关键环节，构建畅通的市场信息渠道，实施有效过程管理，确保各项创效实施处于受控状态
（一）“雷达”预警体系的构建和有效运作
一是构建经营销售“雷达”体系。将产品销售与营销管理的市场信息分析、价格研判以及产品销售跟踪等功能进行整合，构建并完善经营销售的“雷达”体系，该体系拟分“预警”和“监控”两大模块，实现销售全覆盖；二是密切产销衔接，合理调整销售计划。对严峻的市场形势，加强市场研判、生产计划及产品销售的衔接与协调，加大各业务线条的沟通，确保信息沟通顺畅及时，加快市场反应决策速度，努力争取效益。
（二）加强客户关系管理，提高产品售后服务水平
一是加强客户管理，争创品牌效益。要始终坚持“诚信规范，合作共赢”的经营理念，结合“创先争优”活动，以一体化贯标为契机，加强客户关系管理和销售技术服务，及时跟踪客户产品使用情况，对客户意见和建议，逐项进行研究分析；二是优化客户结构，提高直销比例。坚持实施差异产品信用销售，对信用用户在合同签订基础上做好保障措施落实工作，坚持以质押等方式实行信用保障，确保不出现新的坏账，规避经营风险；三是提高销售服务，建立长效机制。按照一体化体系管理要求，进一步规范销售服务管理，加强产品售前、售中、售后服务工作。
（三）加强应收帐款风险控制，强化合同管理
一是应收账款分类控制，确保资金安全。针对应收账款的管理，结合不同种类产品销售方式，不同性质用户特征，采用区别对待、分类控制的办法二是规范合同管理，规避经营风险。按照合同管理原则，规范自主销售产品合同标准文本及销售合同文本描述
六、构建创效考核评价体系，制定考核标准和程序，明晰责任部门及责任人，加强成果激励导向，形成循环激励机制，确保创效措施取得实效
（一）构建考评体系及标准
为确保创效措施按照计划目标稳步实施，按照项目控制要求，研究构建有效的考核评价体系和规范流程，保证各项目实施过程受控。
（二）定期组织实施成效考评
根据创效措施实施情况，确定考核频度，专业部门定期组织实施考评。由经营管理部门根据各项目实施情况，进行效益核算，比对增效预期，考核各项目推进成效。
作为国企巨头的中石化，2010年又是其赚得钵满盆盈的一年。受到国内石油产品需求旺盛、石油价格大涨等因素的影响，中石化2010年的销售额预计将达到1.96万亿元，而2009年的销售额为1.39万亿元，增长了41个百分点。
在这1.96万亿里，并非全是销售油品的所得，这里面也包括由其非油品销售贡献的57亿元。这一数字相较于中石化的销售额总量虽属小头，但它发展迅猛，已使国内的传统零售业备感压力，而非油业务也已被列入中石化的主业之一。这对中石化产业多元化的作用，对于国内零售业已有格局的冲击，都将是巨大的。
参照中国连锁经营协会公布的数据，中石化非油业务2010年的销售额已经在全国连锁企业排名中列第28位。内部人士透露，中石化2012年非油业务的销售目标是100亿元，2015年为200亿元。而2010年，中石油省级销售公司除了加速烟草、酒类、化肥、农膜等非油业务的拓展，彩票销售、充值卡业务等也已成为其新的利润增长点。可以肯定的是，石化双雄未来将在非油业务上有更大的动作。
隐形的翅膀
2010年12月1日，位于深圳侨香路的中石化深港加油站的易捷便利店开业。店内商品种类繁多，小到一个针线包，大到饮用水、大米、粮油，各种日用品一应俱全。而据了解，中石化广东深圳石油分公司已经在旗下各油站，配套建立了110家同样的易捷便利店。
在普通公众眼里，中石化一直是搞石油买卖的。但其实，中石化在卖油的同时，很早就开始卖水――开展非油业务。而这就以易捷便利店为主。
2008年，中石化非油品业务正式启动，开始推出“易捷”这个非油品品牌，建立统一的运营模式和业务流程。之后，借助于中石化的雄厚实力，遍布全国的加油网点，“易捷”犹如雨后春笋，短短两三年获得飞速发展。有数据显示，2008年，中石化开设便利店5300家，2009年增加到1.2万家，2010年则发展壮大至1.58万家。在让易捷“飞”的同时，中石化的非油业务销售额也在“飞”，2008年仅为11亿元，2009年则上升到30亿元，同比增加166%，2010年更是达到了57亿元。
如果说油品零售是中石化终端零售业务一翼的话，非油业务则是中石化的另一个翅膀，而这个隐形翅膀的张开并逐渐清晰，正在给国内的零售业带来一股旋风。
分析人士表示，石化巨头对非油业务愈发重视，根本原因在于成品油零售市场竞争加剧，利润压缩。而进军非油业务有着许多的优势，正好借势而上。
中石化被称为油品销售业的老大，归因于它的垄断。也因为此，相比于其他企业，它进入非油业务有着得天独厚的条件。首先，网点众多。中石化旗下有近3万座加油站，并且延伸至乡镇等偏远地区，这是发展便利店最大的依托，也是最大的优势。据中国石化销售有限公司副总经理左兴凯透露，截至2010年年中，中石化旗下的易捷加油站便利店已达13077座，占到公司旗下29698座加油（气）站总数的44%，成为国内最大的非油品零售网络。
中石化的非油业务实际早在2003年就已起步，其很多省市级销售公司那时就开始尝试，如跟民营连锁超市合作，引入专业公司经营等，但一直没有形成规模。2007年，中石化启动加油站的形象改造工程，投入15亿元打造数千家样板加油站，并延伸加油场所的概念，将之定位为集加油、中途休息、餐饮、购物、车辆维护于一身的综合网络。2008年推出易捷便利店，2009年，中石化再度投资2亿多元计划发展非油业务，并制定定岗定编标准。中石化明确提出发展非油业务“三年收支平衡”扶持政策，其内容包括 “三年收支平衡，单独核算，费用不计入吨油考核”。2010年年中，中石化专门组织召开了非油品业务工作会议，总经理苏树林在会上称，要把非油品业务发展为中石化的主业之一。作为主营业务发展，是在新形势下进一步做强营销网络的新战役。
这一系列举措促进了非油业务的超速发展。
2010年2月，商务部了《关于促进加油站非油品业务发展的指导意见》，要求各大加油站“积极发展非油品业务”，建设加油、购物、用餐、休息、汽车保养与维修等为一体的综合服务体系，以方便消费、扩大内需、增加就业、提升土地和设施综合利用效率。这无疑给国内油品销售企业吃了一颗定心丸，更加加速了中石化等企业的非油业务扩张。
零售行业专家指出，随着汽车保有量的日渐增长，车主们需要加油站能提供更加多元化的服务。而加油站不仅网点众多，且拥有“有车一族”这一高端客户资源，加油站进军服务行业潜力巨大。
“昆仑好客”被购风波
面对非油业务这个香饽饽，作为国内石油双雄之一的中石油自然不能视而不见。实际上，他们也早已涉足其中。如中石化一样，依托旗下加油站，2008年，中石油正式推出“昆仑好客”品牌，对便利店实施一体化经营管理。中石油集团年报显示，截至2009年底，集团全年非油品业务销售收入同比增长69%，已有8800余座加油站开展了非油品业务，占到其国内17262座加油站总数的51%。公开数据显示，2010年上半年中石油非油品销售收入21亿元，同比增长75%；便利店开店数量同比增长27%。
然而，2010年11月18日，一则收购的传闻，在业内引发极大关注。
英国《金融时报》新兴市场博客Beyondbrics当天援引华润零售集团高级副总裁王维勇的话，称该公司已盯上了中石油经营的1.1万家加油站便利店，其中不少店面使用的是“昆仑好客”品牌。王维勇表示，华润和中石油都是国企，华润也已经与中石油的管理团队沟通过，建议中石油将这块业务转给华润，不过遭到了中石油的拒绝，“他们更愿意自己做”。
虽然被拒，但作为拥有约2500家超市，以收入衡量，位居国内零售业第三的华润并不死心。王维勇认为，这是华润未来的一个收购机会，因为尽管目前中石油不想出售这块业务，但也许未来会改变主意。
零售巨头防守反击？
此次收购风波，让人看到了国内外有实力的零售企业对油企非油业务的觊觎之心，同时，这也可被看作是对油企的一次防守反击。
近年来，连锁便利店发展极其迅猛。以7-11、好邻居、快客、易捷等为代表的一大批连锁便利店快速发展起来。专家指出，国内整个便利店行业本身处于过度竞争状态，此外其他超市、卖场等连锁业态也相当发达。对于中石化、中石油非油业务的迅速扩张，北京华联快客便利超市有限公司总经理杨爱国曾表示并不担心，“我们的顾客群体不重合，实际上并不存在竞争”。
但如果说一点不担心，似乎也不可能。而油企依托加油站这一特殊的平台，迅速占领了全国的市场。这一便利的模式，对于正在苦苦寻求发展空间的大型零售企业，自然是块不可放弃的肥肉。目前，收购油企现有便利店尚有困难，但与它们合作，借助油企的加油站进行扩张却已经成为现实。早在2006年，麦当劳就与中石化签约结成战略联盟，约定在中国石化全国加油站内开建“得来速”餐厅。而随着霍尼韦尔公司的加盟，三家世界500强企业在加油站项目合作上又迈出了重要一步。2008年1月8日，中石化在北京龙禹玉泉加油站推出了全国首家“三合一”加油站。该加油站不仅能为消费者提供车辆加油，还能为顾客提供麦当劳快餐、霍尼韦尔汽车美容保养快修、便利店购物等一站式服务。
这一强强联姻，资源互补，对于合作者来说，是双赢。中国石化销售有限公司副经理柴志明表示：“今后中石化将携手更多世界知名企业，将加油站打造成综合性的服务平台，为广大消费者提供更周全、更优质的服务。这种融多个世界知名品牌为一体的服务新模式，也将为中石化加油站业务的发展带来深远的影响。”
但正如华润觊觎中石油的非油业务一样，未来，大家是合作共赢还是收购单干，仍须拭目以待。
如何飞得更高
油企经营非油业务固然有着诸多的便利，但并非没有弱点。这些弱点包括，产品不丰富，经营尚不专业，消费者购物习惯没有完全形成等。如果这些弱点不克服，正如专家所言，即使有加油站聚拢客源，也不一定能够达到赚钱的目的。
来自中石化的调研资料称，相比于国外成熟的非油业务，中石化的非油业务还处于起步阶段。国外非油品业务对加油站的毛利贡献率高达30%~40%，而目前国内大部分加油站的这一比例只有5%~10%。
为丰富产品种类，中石化目前正在建立商品物流配送体系。加快非油品物流体系的整体规划，并且联手包括可口可乐、伊利、中国移动等相关合作伙伴，整体协商、集中采购。同时，包括快餐、汽车服务等项目也在开展中，中石化还要求力争做到店店有烟草专卖证。在统一经营的模式下，中石化还将经营权下放。各个分公司、加油站可以根据当地的情况，发展适合地区特色的非油业务。中石化广东深圳石油分公司旗下110家易捷便利店，除了提供日常用品之外，还销售茅台酒、普洱茶、高档红酒等2000余种高档商品，满足不同人群的需求。某些地方的县镇加油站和一些农业主产区，中石化加油站甚至销售农药、化肥、农膜等农产品。
华润欲收购中石油“昆仑好客”，王维勇给出的一个理由就是中石油在便利店方面并不是很专业。他指出，华润已派出培训人员与中石油便利店的员工共事。
这个问题中石化当然也存在。为此，在中石化的规划中，现阶段要快速拓展非油品网络，建立专业队伍，培育易捷品牌，做大经营规模。中远期，要实现规模与效益并重，实施专业化经营，把零售网络打造成为功能完备、服务精良、具有较强竞争力和品牌价值的综合网络。
