时间：2023-07-21 17:12:33
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇企业多元化经营战略范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
步入市场经济之后，企业间的竞争逐渐激烈，为了得到良好的发展机遇，扩展发展空间，所以多元化经营战略逐渐受到中国企业的高度关注与重视，一定程度上说，多元化经营模式对企业的健康发展起着关键性作用。但任何东西都具备两面性，企业多元化经营战略自然也不例外，在提升企业竞争力的同时也面临着一定的风险，因此，企业需要理智分析多元化经营战略的重要性及优缺点，才能更好地发展。
一、企业多元化经营战略实施现状
我国大部分企业的多元化经营都没有取得良好的成效，甚至部分企业在实施多元化经营战略之后步入极度亏损的状态。虽然企业发展至一定时期时，可以实施多元化经营战略，表面上看可以促进企业发展，但我国存在的众多失败案例，在一定程度上为我国企业带来了警觉。多元化经营对我国而言是一种较为先进的战略，部分企业在不具备充足经验的基础上便盲目使用。大部分企业多元化经营最终惨遭失败的主要原因在于它们没有理智的判断与丰富的经验，没有挑选出合理的途径与行业，当然也有部分企业盲目涉猎相关行业，扩散已有资源，但又无法立足于新行业，从而转变了企业的原本地位与优势。
二、企业多元化经营战略实施优缺点
（一）优点多元化经营的优点
主要在于稳定企业受益与提升企业竞争地位。从企业受益来看，虽然企业在运作新业务时会经过全面的考虑，但市场环境的改变或者其他因素的改变是不可估测的，所以新项目的运作常常会和预定目标背道而驰，导致经营危机。而多元化经营刚好可以缓解这种危机，通过获取良好业绩的业务填补亏损业务，也就是说选用不拘于固有模式的互补政策，实现以盈补亏，从而均衡受益，稳定企业效益。从企业竞争地位来看，多元化经营可以控制众多较为重要的原材料与销售途径，从而有效控制相应竞争企业的活动，同时还节省了活动成本，减少市场风险，提升企业的优势，以此真正提升企业的竞争地位。
（二）缺点多元化经营的缺点
主要涉及三点：管理难度较大、经营风险较大、企业资源较分散。从管理难度角度而言，企业经营的业务领域较位广泛，所以企业管理与工作协调的难度逐步增大。一个业务领域的成本领先战略实施需要企业节约其他方面的成本，甚至是节约企业文化的成本，而另一个业务领域差异化战略的实施需要企业选用较好的原材料，突出产品特色，节约成本是企业的首要经营理念。所以，两个领域同时经营，企业就会出现管理理念相矛盾的现象，从而降低管理效率。从经营风险角度而言，多元化经营具备较多优势，其中较为突出的优势是将企业简单的产品结构与经营领域转化为多种产品结构与经营领域，减少对单一市场的依赖，扩散经营风险。所以，大部分企业为了扩散经营风险而实施多元化经营战略，而实际上，多元化经营虽然减少了某些的风险，但也带来了一些新的风险。企业步入了全新且陌生的领域，不熟悉企业开展与业务发展，这种做法无法存在较大的风险。由此可见，企业多元化很有可能不是扩散风险，而是扩散资源，增大风险。从企业资源角度而言，任何企业具备的资源都不是无穷无尽的，而多元化经营战略的实施自然需要扩散企业资源，这无疑阻碍了企业的发展。若企业在没有充足的经验与竞争优势的基础上就盲目拓展新业务领域，这样不仅降低了新业务领域的优势，而且会缺乏充足的资源陷入困境，形成经营失败。
三、企业多元化经营战略实施建议
（一）选择恰当的时机实施多元化
企业在选择多元化经营战略的过程中，需要综合分析企业内部环境与外部环境，切不可盲目选择，在确定实施多元化经营战略时，需要做一个合理综合的经济分析，发展与政策的实际情况，选取较好地方向与方式，紧抓机遇，促进多元化经营的健康发展，以及帮助企业在多元化道路上稳步前进。
（二）强化内部整合提升管理水准及品牌树立
基于兼并收购使企业步入到一个全新行业，处于新开始后便需要采取内部整合。企业内部整合设计较多内容，如组织结构、文化、目标与业务等内容，资源整合需要结合战略发展实际需求，集中发展企业具备的优势资源，从而获取更好地经营收益。但企业文化整合对企业生产与运营的所有环节有着决定性作用，且是一项极为艰难、复杂与重要的工作。良好的企业文化有利于促进企业的可持续发展。多元化经营战略的实施，还需要企业在市场竞争过程中逐渐创建属于自己品牌，开发特殊的核心技术。品牌作为企业市场的良好形象，其重要性不容忽视，企业基于品牌树立，可以增加人们对企业的支持与认可，吸引人们的目光，从而不断提升自身的市场份额。
（三）形成核心竞争力
行业现有核心竞争力是企业多元化战略实施的起点，这无疑对企业有了更高的要求，即企业多元化战略的实施需要合理对比同领域的相应竞争者，寻找自身优势，并加以解析，精心选出核心竞争的优势。在此基础上，再统一汇集企业的整个资源，围绕核心优势大力发展重点企业，随后，这些核心优势便会受到企业的高度关注与重视，并日益成为企业极为重要的竞争力，提升企业健康发展的能力。只有这样，职业才能更好地朝着多元化经营目标不断前行，应用现有核心竞争力有力步入新领域，在新行业中提升竞争优势，以及得到市场的欢迎与认可，从而得到较好的发展。
参考文献：
[1]霍立新.多元化经营的是与非[J].中国经贸导刊,2012(18)
关键词：企业多元化经营思考
一、引言
企业要在其生产经营过程中赢得竞争优势，良好的发展战略起到决定性的作用。因此，企业的发展战略是每一个企业在发展过程中都必须面对的问题，而且，是决定企业成败的一个关键因素。多元化经营，指的是企业同时在几个不相关或者相关的领域内，同时经营相关或者不相关的业务，是企业能够突破市场约束，实现跨越式发展的一条有效途径。多元化经营，一方面可以降低企业经营过程中的风险，利用企业的内部化优势，提高经营效率，增强企业的竞争优势；另一方面，在不同领域实行多元化经营可以风险企业风险。除此之外，在相关行业的多元化经营还可以产生协调效应。然而，多元化的经营战略和实践是一把双刃剑，带来益处的同时还存在很多问题，因此，本文希望通过对公司多元化战略和实践的问题分析，
对如何才能成功实施多元化经营提供一定的建议和对策。
二、企业多元化经营中存在的问题
（1）多元化战略选择时机不当。每一个企业都有自己独特的经营特点，企业需要根据自身发展状况以及市场变化、国家政策变化等在合适的时机把握机会，探索出一条适合自身的多元化经营战略。然而，很多企业之所以在多元化经营道路上失败，一个很重要的原因就是盲目地跟风，没有认真的对市场、政策等进行观察和分析，没有仔细分析自身情况和各种宏观和微观环境的变化。企业在不同的发展阶段，其适合的经营战略也是不同的，如成长期和衰退期的企业就会存在很大的区别，企业多元化经营的不当选择只会使其走入迷途，错失机遇，在一定程度上还会增加企业的风险。例如，在20世纪80年代作为电视行业的著名品牌――环宇，在1988年，其经营正处于快速发展的成长期，按理来说这个时期环宇应该投入大量资金发展扩大自身的市场份额，大力发展电视行业，但是环宇选择了多元化的经营战略，采用贷款的方式先后兴建空调厂、兴华配件厂等，说明企业还不具备多元化经营的条件，多元化的时机选择不合适，导致其在1995年破产。
（2）多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力。企业的核心竞争力一般具有价值性、独特性和难以模仿性，是企业所具有的一种特殊的资源和能力，能够为企业带来利润和发展优势。近年来，很多企业为了在日益激烈的发展中脱颖而出，选择执行多元化的经营发展战略，然而，在进入多元化经营之后，很多企业就忽略了对自身核心竞争力的培养，导致企业的竞争优势逐渐的小退，在多元化经营中失去原本的凝聚力，导致资源浪费，不利于企业提高管理效率。
（3）多元化经营过程忽视经营的质量。很多企业对多元化经营存在一个误区，认为多元化经营就是越多越好，以为多撒网就可以多捕鱼，其实多元化的经营并非如此。对于非相关多元化而言，企业是面临着一个全新的领域，面临更大的风险和不可预测性，很多企业进行非相关多元化经营纯粹是看到某个行业良好的发展前景，但是并没有对自身有一个正确的认识，也不清楚适不适合自身就盲目地跟进。这样不仅不会带来收益，反倒对企业的整体发展不利。例如，巨人集团在开始创立的前几年，以自己独有的软件技术取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地产行业之后就严重陷入了财务危机，巨人集团的失败正是其盲目的非相关多元化经营，忽视了经营的质量造成的。对于一些相关多元化经营的企业而言，同样也是只在乎多元化的经营速度，而往往忽略多元化的经营质量。大部分相关多元化经营，都是通过收购等方式来实现，在收购之后，虽然在表面上实现了多元化发展，但是企业内部资源的整合还存在很大的问题。可能导致企业无法按照以前的管理方式来管理导致经营的混乱，无法产生预期的协同效应。
三、多元化经营战略和实践的改进策略
（1）选择恰当的时机实施多元化。企业实施多元化经营，其实面临很大的风险，首先，进入新领域就需要大量的资金和资源，比如新建厂房，产品研发和促销等。选择多元化经营的企业必须具备一定的经济条件，没有充足的资金支持，过多的依靠贷款来实施多元化经营，不仅会给企业带来一定的压力，同时对企业的正常生产经营也会产生不利影响。其次，企业进入新领域还会面临着市场需求发生变化的风险等。因此，企业在选择多元化经营战略的时候，需要多内外部的环境以及风险进行全面的分析，不可盲目行事。当决定选择多元化经营战略之后，就需要对经济形式、政策、自身发展情况等做一个全面、认真的分析，选择最佳模式和方向，力争在最佳的时机把握住机遇，在多元化经营经营道路上不断发展壮大。就神火集团而言，当其意识到煤炭公司的经营风险较高，现金流不稳定时，为了解决该问题，其将神火集团的煤电铝进行了一体化的整合，有效地解决了这一问题。
（2）培养核心竞争力。企业发展中核心竞争力是多元化战略实施的基点。所以企业在选择多元化经营战略之前，一定要明确自身的竞争优势，分析其竞争优势，找到自身超过其他企业的核心竞争力，并围绕着自身的独特的竞争优势来发展壮大企业，这样企业才能够在多元化发展道路上不断地发展，利用原有的竞争力不断的进入新领域，发展新领域的核心优势，慢慢地朝着更多的方向进行扩张。例如，神火集团，其在1958年到1999年间一直实行一体化的经营战略，主要经营煤炭，并取得了很大的成功，赢得了其他对手的核心竞争力。在2000年初，神火集团凭借自身的核心优势，成功地兼并了永城铝厂，在充分发挥自身竞争优势的基础上，并进行了有效的后期整合。从神火集团多元化发展战略可以看出，核心竞争力在一个实施多元化战略的企业中起到极其重要的作用。
（3）提高多元化经营的质量。为了企业能够在多元化经营道路上取得成功，首先，企业多元化战略所涉及的行业不应该过多，要进入非相关行业，企业必须具备一定的经济实力和行业经验，否则，企业不应该盲目的选择非相关多元化。其次，对于通过并购等方式实现的多元化经营，企业要把重点放在并购之后的整合上面，要按照企业经营战略的要求，有效地配置资源，充分发挥协同效应，实现“1+1>2”的效果。另外，多元化的经营战略要求企业管理层不断地提高自身的能力，提升自己对新产业的了解和长期的管理经验，有效解决企业在经营过程中遇到的各种困难和风险，使企业朝着良性的方向发展。例如，神火集团铝厂就是由神火集团兼并永城铝厂而产生的，在神火集团发展初期，主要以煤矿为主营业务，在企业不断发展壮大的基础上，2000年初神火集团成功兼并了永城铝厂，兼并重组之后，神火集团重点对其进行了后续的股份制改造和技术升级扩产改造，很好地完成了合并后的整合。这就使得神火集团成功的走向了多元化经营的道路。
关键词:企业多元化动因;交易成本理论;委托―理论
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0042-01
1 西方企业多元化经营战略的动因
1.1 资产组合理论――分散风险的动因
分散风险说这种观点认为,多元化经营能够分散企业经营风险,鸡蛋不能放在一个篮子里。从理论上来说,这种理论的基础是资产组合理论。不同的投资组合分散风险的程度不同,投资项目之间相关性越小,投资组合分散风险的能力越强。从这个理论引申出的结论就是,公司多元化经营应该尽量选择非相关产业,非相关多元化优于相关多元化。
1.2 委托―关系理论――内部人行为动因
委托―理论表明,委托人与人之间的契约关系存在问题。现代企业制度中所有权和经营权的分离,产生了所谓“内部人”问题。道德风险的存在使得股东无法对经理进行有效监督,只能依靠经理的“道德自律”进行业务经营。一旦经理与股东分离,经理目标就可能偏离股东目标。企业多元化有时就会被经理用来谋求自身的利益。经营者把公司的经营范围尽量地向自己熟悉的或自己具有专长的领域发展,这样使得公司越来越依赖于经营者本人(接近于套牢模型)。这时多元化战略的目是经理保全其现有职位的一种刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。
1.3 范围经济和规模经济观点――获得最优经济利润动因
范围经济理论这种观点认为追求范围经济效应是企业从事多元化经营最基本的动因。所谓范围经济是指企业把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产时总成本要低。范围经济的存在,本质上是由于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊。范围经济是公司多元化经营的最基本的优势来源。
1.4 交易成本理论――体现企业本质的动因
Coase《企业的性质》的交易成本理论,是对传统新古典经济理论的重大突破,也是解释企业组织形式与经济绩效的重要经济学范式。Coase认为,企业的存在是节约交易成本的结果,企业之间存在专业化分工, 当专业化分工的收益超过市场交易成本时,企业便会出现。企业的交易成本理论同样也适应于企业的多元化经营。
1.5 核心竞争能力理论――孕育核心竞争能力动因
该理论认为,只有不断积累起来的竞争力才能使企业更快、更有效率地建立起新的战略资产,获得超常利润(Markides ,1996)。这些对可持续性竞争优势有贡献的资源又被称为战略性资产或者核心竞争力,是多种有形和无形资产总和。其包括企业管理技术、组织程序和知识。这些战略资产非常有价值,而且稀少、不可分割,无法进行完全的交易。企业要获得长期竞争优势,最有效的方法是提高资产的交易成本,使之不可复制、替代。
1.6 企业家个性特质理论――内在主观动因
企业家尤其是创立者对于企业的影响非常大,能够影响甚至主宰企业的经营理念和发展模式。包含着创新意识和冒险精神的企业家精神是企业发展的重要原动力。罗莎(Rosa, 1998)从企业家的角度指出,企业家的特质,如冒险、洞察力以及高度事业心等也是中小企业多元化的重要原因。尤其是当创新意识和冒险精神是一位优秀企业家必不可少的条件时,多元化的内在主观动因就不难解释了。
2 一个新的理论框架初步构想
综上所述,虽然存在多种企业多元化动因的理论,由于它们遵循不同的理论范式,因此只有研究观点的差异,而没有孰优孰劣之分。然而,其中任何理论都不是完美无瑕的,一个普遍存在的问题是,它们只能解释部分的多元化现象,而不能为企业多元化动因提供一般性的解释。笔者认为,一个可能的解决思路是从企业存在的本质开始入手,即企业的契约性入手,理解(周其仁1996)市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约(这里的人力资本指的是职业经理人和技术团队)。由于企业主要是由经理人在经营管理和控制,因而要结合人力资本(主要指的是职业经理人)的特点、动机和约束条件来研究企业组织的多元化发展动因。用一种人力资本使用权交易的粘性组织(聂辉华2003)来理解企业和企业的多元化发展过程。把企业的多元化过程看成是企业在市场中进行人力资本使用权交易的过程来研究多元化动因。所以笔者认为沿着企业存在本质(企业和市场的替换、非人力资本的获取)和人力资本的特性(人力资本的获取、人力资本的创造价值过程及价值分割、人力资本的激励、及人力资本的本身投资和增值过程)相结合的路径进行研究,并由此构建一个新的理论框架,可能有助于摆脱当前研究的限制,促进多元化动因理论研究的进一步发展。
参考文献
[关键词] 企业 核心竞争力 多元化经营战略
江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。
近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。
1 企业核心竞争力
1.1 企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。
企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。总之，核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力、并能满足经济和市场不断发展的需求。
1.2 本公司核心竞争力的体现
江苏江山制药有限公司创立于1990年，目前已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大工程技术人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新、技术创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展的“百年江山”提供了可靠的保证。
独特性：主要表现为有独特的企业文化、有较强的国际市场和国内市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销、化工工艺、微生物发酵、动力设备、化验分析、电气仪表、质量管理、环境工程等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的科技人员和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。
领先性：主要表现为观念的领先，即指企业人才储备充足，如技术工人资源丰富，不仅有700多人的专业技术人员、30多名高级工程师、10多名MBA学位的高级管理者，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代化大生产和专业化分工需要的工人队伍；技术的领先，即指企业在生产领域、尤其是在微生物发酵、膜分离等专业技术方面已经形成了先进的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖北美、欧洲和亚洲地区的国际销售网络和国内销售网络，并与国际上一些大客户建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系。
持久性：主要表现为企业在20多年的经营过程中，无论在产品出口还是在设备引进等方面，经常与国外一些大企业发生商务往来，还与国际知名医药巨头就合作事宜进行过深层次谈判，积累了丰富的与国际企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国际合作的优势。
2 企业多元化经营战略
2.1 企业多元化经营战略的定义
企业多元化经营是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一、多元化经营能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低生产成本；第二，多元化经营能分散风险,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元；第三，多元化经营可以充分利用企业内部的资源和优势，创造新的利润增长点，并获得规模经济效益。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。
自20世纪90年代以来，多元化经营在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化经营的理解和运用存在着一定的误区，使部分企业在多元化经营道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化经营的过程中急功近利、扩张过度、只求规模、不重协调等，只是简单地套用西方国家的投资组合，而忽视了企业核心竞争力的培育过程，导致原来的优势被削弱、甚至消失，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使国内部分企业走上了覆灭的道路。
2.2 本公司多元化经营战略的经历
江苏江山制药有限公司从1990年成立以来，应该说经历了三个发展阶段：
第一，1990年～1998年，主要是通过Vc专业化经营，依靠规模效益、成本优势、技经指标优势以及产品从成长期进入成熟期的稳定客户关系的依托，不管市场如何发展演变，一方面在Vc专业化经营上挖掘潜力，保持领先地位；另一方面，在开发新品种和发展上加大力度，为实施多元化经营打下基础。
第二，1998年～2007年，主要是通过实施多元化经营，在Vc专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，积极发展成药、保健品，逐步使三大类产品形成三足鼎立之势，把企业建成一个集原料药、成药、保健品为一体的在国内外具有较高知名度的综合性现代化制药企业。
第三，2008年～至今，主要是修正多元化经营发展方向，为企业上市做好充分准备，主要是去除成药业务的发展，新增动物营养素业务的发展，重新确立原料药、人用保健品及动物用保健品（含饲料）三大类产品业务的发展方向。同时在发展过程中注重围绕市场、技术切入、进中求稳，在泰州地区与其他医药企业采取错位发展的战略，充分发挥企业在大宗原料药方面所具有的人才优势和技术优势。
3 实现企业核心竞争力与多元化经营战略之间的有机结合
企业的核心竞争力与多元化经营战略之间有着密切的关联，二者之间相互影响、相互制约，关键是如何把二者有机地结合起来，形成一个有机的整体，才能发挥具大的作用。
3.1 以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉
核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托，也是企业长期发展的产物，并具有独特性、领先性和持久性等特征。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的影响，分析企业核心技术、采购战略、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性等，并研究判断其机会的大小和风险的高低。许多以核心竞争力为基础而实施多元化经营战略的企业，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终能在其他领域也取得一定的成功。
以海尔集团的发展为例，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂，1984年仅从事电冰箱的生产和销售，到目前为此，海尔集团主要产品就有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等几十个门类，上万个规格品种。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是其重要的成长方式，而且海尔集团的多元化经营堪称中国多元化经营战略成功的典范，其成功主要在于，第一、根据其自身的核心竞争力控制多元化经营的节奏，海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、售后服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力，以这些核心竞争力为基础，实施多元化经营，从1992年开始进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机行业、1997年进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；第二、根据行业相关程度进入新行业，海尔集团的多元化经营正是根据行业相关程度，从高相关、到中相关、再到低相关，保持了持续稳定发展的良好势头。1992年进入的冰柜和空调行业，与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；1995年进入的洗衣机行业，与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；1997年进入的黑色家电行业，与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性。
总之，企业实施多元化经营的推进方式应该在核心竞争力支撑下的相关多元化经营，并在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中去。因此，以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉，也就是说，要先将企业的主业务做强、做大，在此过程中壮大了自己的核心竞争力，建立了竞争优势，并以此为基础再通过实施多元化战略进入其他相关领域。
3.2 实施企业多元化经营战略是培养和维护企业核心竞争力的重要手段
企业具有强大的核心竞争力，意味着它具有大量的资金、开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这便是各种资源的极大浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略可以进一步提高企业的核心竞争力。
培育企业核心竞争力传统的做法主要是通过技术创新、管理创新和文化创新构建企业的核心竞争力，这是一条缓慢的途径；而现代的做法是通过企业重组，推进多元化经营战略，促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然企业的核心竞争力作为一种能力，具有不可交易性且不能直接购买而获得，但可通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或者是与之融合，通过一段时间的学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化经营战略而获得核心竞争力的过程。
以日本三菱集团的发展为例，该集团是日本最大的多元化经营集团之一，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心企业。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使三菱集团在国际市场上有了较大的竞争优势，其中不少还具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化经营战略就有效地对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。
总之，从培养和维护企业核心竞争力的角度来讲，企业实施多元化经营战略还是专业化战略并不能一概而论，都有成功和失败的案例。因此，通过有效实施多元化经营战略，将企业的所有业务做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，建立竞争的优势才是关键。
综上所述，企业如果盲目追求非相关性强的多元化经营，有可能会适得其反，因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化经营的相关性强而不利于分散经营的风险，因为同类行业或产品往往是一荣俱荣，一损俱损，这种看法有一定的道理，但也要辩证分析。尤其是在当今市场经济条件下，具有核心竞争力的多元化经营战略将成为企业在一定发展阶段后的必然选择，为此，企业应当注意把握一定的时机实施多元化的经营战略；同时，应建立学习型企业，以实现持续不断地培育企业核心竞争力，并在此基础上逐步推进多元化经营战略，再反过来强化企业自身的核心竞争力。不管怎么说，只有将企业核心竞争力与多元化经营战略有机地结合起来，才能更好地分散企业的风险、才能更好地提升企业的规模经济效益、促进企业的稳健发展。
参考文献：
[1] 王勤. 多元化经营对核心竞争力的影响探析[J]. 现代管理科学，2004(11): 67-68.
[2] . 企业核心竞争力与多元化战略的调整[J]. 商业经济，2004(1): 72-73.
[3] 陈明, 余来文. 多元化战略成败的关键因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.
[4] 王铁栋. 论企业多元化发展战略[J]. 国际商务(对外经济贸易大学学报)，2003(6): 74-77.
关键词:多元化经营;品牌管理;品牌延伸
医药产业是技术密集型和资源密集型产业，经营风险较大，许多医药企业出于多种动机选择了多元化经营。多元化经营应该依托企业的核心竞争力[[I]，现代企业的核心竞争力已越来越多地和品牌竞争力联系在一起。随着医药产品同质化的加剧，企业必须以品牌为差异化突破口才能在市场中占领高地。本文以核心竞争力为着眼点，探索多元化经营医药企业的品牌管理策略，以期为医药企业提供借鉴。
1多元化经营和品牌管理的概念
1. 1多元化经营概述 20世纪60年代以来，多元化经营逐渐成为风靡全球的经营战略。多元化经营的概念经数十年的发展至今，可以概括为企业同时经营两种或两种以上的产品或劳务的战略及成长行为。常用的多元化经营的分类是由Wrigley在1970年提出的:单一型、主导型、相关型和非相关型。单一型即专业化经营;主导型指企业以某一经营为主，向主导经营的上游下游产业进行延伸;相关型多元化是指企业以经营品种在有形或无形的资源如技术、市场等方面的相关性而进行多元化经营;非关联型指企业多个经营业务或领域间没有直接的相关性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意义而言，是指商标尤其是注册商标或商标加产品名称，具有为消费者提供值得购买的使用价值和产品附加值的功能。常用的评价品牌的维度分别是品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。品牌延伸就是企业借助消费者对品牌已有的认识，将品牌用于新的产品上，缩短新产品被消费者接受的时间。
2多元化战略下的品牌管理 我国许多医药企业缺乏长远的品牌建设眼光，甚至连上海医药这样的大型医药企业集团也存在重产品品牌、轻企业品牌、品牌与市场地位不协调等问题。企业品牌和产品品牌的建设必需同步重视，多元化经营的企业经营产品较多，要处理好主副品牌之间、各子品牌之间的关系。
2.1坚实的企业品牌是前提 坚实的企业品牌是企业整体品牌建设的前提。企业品牌多以企业名称加特殊的图形作为商标，是企业理念、产品品质、信誉等企业整体形象的反应。企业品牌和产品品牌是一对互相依附的共同体，企业品牌的知名度、美誉度越高，其产品就越容易被客户接受;而具有良好美誉度、知名度的产品品牌，又能加强和巩固企业的品牌形象。虽然产品品牌不一定要有企业品牌作支撑，但是，如果一个品牌能够建立在一个优秀的企业品牌之上进行推广，显然会赢得更多的市场优势。医药企业需要通过推广有强竞争力和影响力的品牌产品来加快企业品牌的沉淀，经过长久的积累，企业品牌和产品品牌之间才能形成相得益彰、相互促进的双赢态势。辉瑞、默克等大型国际医药企业都曾发生过因个别产品副作用大或质量问题而被召回的事件，但却都没有对企业经营产生根本性的冲击，表明坚实的企业品牌能够使企业在市场事件面前立于不败之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我国医药企业经营品牌的手段比较单一，许多企业都以短期利润为目标，采用改剂量、改包装、广告战、价宣传有违主副品牌战略的初衷，不利于主品牌的巩固加强。 医药企业在向保健品、化妆品多元化进军的过程中，应找到核心产品和新进人领域的有效衔接点，才能围绕企业的核心竞争力使品牌在新领域的成长中起到事半功倍的作用。“云南白药”;是有着很高市场美誉度的老字号中药品牌，企业根据云南白药止血、抗炎的优越功效，构建出“止血护齿”;的牙膏产品特性，成功地延伸了产品和企业品牌，并使得企业的核心价值更加丰富。“片仔病”;是活血化痕、消肿定痛的药品，其高效、优质的作用使“片仔疲”;品牌享誉海内外，其进人日化领域打造出“皇后牌”;片仔病化妆品系列，辅之以宫廷美容传奇故事，以祛斑排毒、消除座疮的作用为市场契合点，这就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心价值紧密相连，很快在日化市场就占领了一席之地。
一、战略
战略一词原来是军事用语，它的本意是对战争全局的筹划和指导，包括对决定战争胜负的各种因素进行分析，并根据分析规定自己用于战争的军事力量的准备和运用。后来，这种概念逐渐被引申到具有战争性质的经济竞争领域，人们赋予它新的内容，泛指重大的、全局的、至关成败的谋划，是连结组织及其目标与环境之间的关键性桥梁。目前，“战略”这个术语在经济和社会领域使用得很普遍。作为一个经营者或企业家，没有战略观念，就等于没有灵魂，战略观念是一种在企业经营活动中居于统帅地位的经营思想。我们看到很多企业的经营方向是随波逐流式的，盲目地跟在别人后面赶潮流，什么产品热就生产什么产品，一哄而上，一哄而散，始终处于被动状态，究其根源，缺乏战略观念是一个很重要因素。当然，光有战略观念，不会选择，不会管理，也不会取得预期的效果。实践中我们要学会取舍，学会战略管理。
二、战略管理
战略管理是从企业的整体和长远利益出发，就企业的经营目标，内部条件，外部环境等方面进行谋划和决策，并根据企业内部的各种资源和条件实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理所关注的焦点是那些关系到企业生存和发展的问题和全面的协调，其目的是使企业更好地适应和改造环境，促进企业长期稳定发展。
战略管理作为连续不断的管理过程，通常由战略分析，确定组织的宗旨和目标，战略形成，战略实施和战略控制等环节组成。战略管理的主体按企业经营规模可以分为大中型企业和小型企业，这两类企业的划分固然司空见惯，但在管理中确实面临不同的战略选择。由于这两类企业的经营特色各异，其经营战略的选择模式会有显著的不同。
长期以来，受经验思维的影响，不管企业的规模如何，几乎所有企业将过去成功的经营模式——多元化经营照搬至今日，作为企业发展方向的最终目标。但现今企业所处的经营环境发生了巨大变化，硬搬过去的那一套，客观环境所不容，也违背了战略管理的原则。
三、多元化经营战略
多元化经营战略在经营战略中指产业（产品）、市场战略。多元化经营战略是由新产品领域和新市场领域配合产生的，即增加新的产品（服务）种类和增加新的市场两者同时发生作用的战略。企业的多元化经营就是为某一市场提品和劳务的同时又进入其它市场。也就是说，企业为了回避风险，分散风险，获取最大限度的经营效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列结构，或者丰富产品组合结构。
1、多元化经营的作用
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。
2、多元化经营的误区
70—80年代，由于市场竞争的加剧，许多企业包括规模巨大、实力雄厚的福特汽车、通用电器、美服石油等大公司在内面临着市场日益萎缩的威胁，如何把握市场需求变化，开发新的市场，扩展经营范围，以及如何处理好企业与环境的关系成为企业管理的中心问题。许多企业开始尝试一业为主，发展新的副业，很快这些公司的触角伸向各个领域，取得了巨大成就，后来发展为世界范围内的巨型公司。随后，多元化经营成为一种趋势，很多企业也纷纷走上多元化经营的道路。
进入90年代，中国的企业发展迅速，有一定实力的企业沿用过去的模式，企图走向多元化经营的道路，但大多数企业不得不以失败而告终，有的甚至沦落到破产的地步。巨人集团是一家开发计算机软件发展起来的高科技企业，曾在中国扬名一时，总裁史玉柱也成为具有传奇色彩的人物，但随着企业规模的不断扩大，资金的不断积累，把经营触角开始伸向竞争激烈的房地产、保健品业，先后推出“巨人脑黄金”，“巨人大厦”等，放慢了主导产业的发展，致使流动资金严重短缺，资金运营能力不足，造血机制完全失控，拖垮了主导产业的发展，最终企业不得不宣布破产。又如：武汉市安达出租汽车公司是一家白手起家的国有企业，创业之初由于其经营有道，发展迅速，很快成为当时武汉市国有企业的“排头兵”，随着企业规模的扩大，开始走多元化经营的道路，把经营目标投向“海上运输业”、“音响行业”，结果巨额资金有去无回，蒙受了极大的损失，阻碍了企业进一步发展。难怪该企业总裁感慨地说：“多元化把我们给害苦了……。这样的例子不胜枚举，但令我们痛心的是很多企业没有从中吸取教训，一旦企业有了规模，就讲究跨地区、跨行业、跨国家，“拾到篮子里的便是菜”，“只有想不到，没有办不到，咱们有力量”，结果有些企业风风火火两三年便销声匿迹。当然，并不是说中国企业搞多元化就失败而外国企业就成功，世界著名企业麦当劳也在多元化经营上打了败仗，它的两次扩张行动——麦克炸鸡和麦克猪排都以失败而告终，不得不寻求其它的策略。
从以上案例可以得出以下结论：
（一）70—80年代企业多元化经营成功的原因
①市场机制不健全，处在短缺经济时代。
②商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。
③行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。
因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。
（二）90年代多元化经营失败的原因
进入90年代以后，企业赖以生存的环境发生巨大变化，随着企业数量的增多，市场机制越发健全，竞争日益加剧，总的来说有如下特点：
①90年代是过剩经济，特别是近两年更为明显。
②整个市场需求不足，产品销路不畅。
③同一行业的企业多，市场间隙小，甚至根本就不存在。
④市场经济对企业专业化的要求较高。
在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。
市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险。
四、我区企业经营战略的选择
我区企业发展起步较晚，由于受管理水平、基础条件的限制，企业规模大小不一，实力相差悬殊，好的企业已具备资本运营的能力，差的企业还处在手工作坊时代，长期受资金短缺、工艺落后的困扰。但不管怎样，每个企业都有一个共同发展的目标——企图走多元化经营的道路。目前，有些企业已涉足多种行业，经营范围相当广，而且所经营的产品之间关联度不强，甚至有的大企业将毫不相干的几个行业简单地累加在一起组成一个集团公司，给企业的长远稳定发展带来隐患：一是没有主导产业或主营业务不明显；二是兵力分散，集中不了优势；三是管理幅度加大。直接导致企业的防御系统脆弱，抵挡不住来自其他企业的进攻。因此，改变这种战略观念，确立一个符合区情的经营模式，显得尤为迫切。
（一）大中型企业的经营模式
约250万人口，其中购买力相对弱的农牧民占总人口的90％以上，实际市场容量很小，我区规模较大的企业要想长足发展，唯一的出路在于开拓区外市场。通过SW OT （Strengths，W eahnesses，
Opportunition，Threats）分析不难发现，有自身的优势：一是自然资源非常丰富；二是环境受工业污染程度很低。这些优势为企业的发展提供了契机，只要我们找准优势（专长）与市场的切入点，企业将会有广阔的市场前景。
1、充分利用我区的自然资源优势，走纵向多样化道路。
纵向多样化就是以现有产品为基础，向垂直方向扩展事业领域的战略。这种战略好像河流一样有上游与下游之分，可向上游发展或向下游渗透。如我区的矿藏资源非常丰富，储量高，质量稳定，从事矿产品开发的企业，改变过去经营附加值很低的初级产品的现象，提高产品的科技含量，最终向“供、产、销”一体化方向发展，降低经营风险。
2、充分利用环境优势，走横向多样化道路
横向多样化道路是以现有产品为中心，向水平方向扩展企业领域，这种战略是在原有市场、产品基础上的变革，因而产品的内聚力强，关联度大，新产品容易被市场所接受。具体做法是加大产品线的宽度，开发、生产、销售技术关联度大而管理变化不大的产品，丰富产品组合，这样能大幅度地降低企业的经营风险。
随着社会工业的发展，人们生活水平的不断提高，消费者对饮食品的健康程度十分关注，无工业污染的饮食类产品有很大的市场潜力，伊梨集团就是利用内蒙古的自然环境优势，在竞争激烈的乳制品行业异军突起，取得了令人瞩目的业绩。而我区的环境优势更为明显，在目前市场上产品处于成长期的我区各饮食品生产经营企业在原有市场、产品的基础上，生产系列产品，拓宽产品线的宽度，以绿色食品为市场定位打入内地市场，不失为一种良策。
（二）小型企业的经营模式
我区绝大多数企业，属于小型企业，资金短缺，市场开拓力不足是这些企业的共性。因此，长期以来受市场牵制，企业缺乏个性，产品缺乏特色，致使企业举步艰难，很难有发展前景。针对这个情况，实施集中一点——“小而专，专而精”的战略，是小型企业经营模式的最优选择。
小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的市场来进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专，专而精”的战略。采用这种战略对小企业有两方面的好处：一是小企业以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化的程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大，以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给小企业的生存带来威胁，因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施。
1、选择目标市场是进行产品生产的第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择市场目标的正确方法，是将某一特定的市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。市场目标的选择是企业内部条件分析和市场细分两者的结合。
1.多元化战略实施的时间不合适假如一个企业不具备资金和资源上的优势，就急于求成地实施多元化战略的话，那么必将失败。因为一方面，新进入的领域一般都位于发展初期，是企业效益快速增长的时期，需要大量的资金和资源的投入。假如企业不具备较强的经济实力，那么“快速发展”不过是“纸上谈兵”；另外，企业已涉足的行业假如还处于“上升期”，那么就说明已涉足的行业还有一定的上升空间，企业在已有行业的发展还需要资金和资源作为支撑，盲目地将已有资源投入到新的行业，只会增大企业的风险。
2.盲目进入非相关多元化行业非相关多元化是指企业新进入的行业与原行业没有太大的关系，因此，企业在实施多元化经营战略时，可以运用的已有的生产技术、营销途径、市场等等资源，在非相关领域都无法使用。实行非相关多元化战略，企业即将面临的是一个与以往完全不一样的新领域，只能一步一个脚印地探索。也就是说，实施非相关多元化战略，企业将面临更大的风险和更多的不可控元素。我国大部分企业刚实施多元化战略时，单纯是为了获得更好的效益和优良的发展前景，于是就盲目地“挺进”非相关领域。这不但无法获得经营效益，相反的，会影响到企业的整体效益。
3.多元化扩展速度太快企业的多元化经营，大多是通过兼并收购来实现的。因此在企业实施多元化战略之后，就必须进行内部调整。假如只是单纯地将两个企业摆在一起，表面上看来两个企业是合并了，但是只是规模的扩大，并不能获得经营效益。实际上，兼并后的企业内部混乱，可能无法正常地运转，更不会形成“协作效应”。我国大部分企业一般认为只要企业的规模够大，就表示企业的实力雄厚。但是，该类企业缺少内部整合，只是徒有其表而已。
二、针对企业多元化经营战略实施问题的对策
1.形成核心竞争力企业实施多元化战略的出发点是行业中已有的核心竞争力。这就需要企业在实施多元化经营战略时，与同领域的竞争者比对，找出自身的优势，并进行解析，挑选出核心竞争优势。之后，汇集企业的全部资源，以该核心优势为重心极力发展核心产业，做到“人无我有、人有我精”。而后，该类核心优势就会逐渐演化为企业的核心竞争力，使企业不断获得可持续发展的能力。在此前提下，企业才能向着多元化经营的目标稳步前进，运用已有的核心竞争力进入新的领域，在新行业中养成核心竞争优势，取得市场的认可后，才能考虑更多的可能性。
2.挑选合适的时间实施多元化战略进入新兴行业，通常要有一定的经济实力，并投入大量的资金和资源，例如：厂房的建设、产品的开发、营销宣传等等环节都必须考虑周到。实行多元化战略的企业，要以本身的经济能力来满足新领域的发展需求。而太多的贷款只会给企业带来过重的负担，也不利于企业实现自身的长远发展战略目标。此外，企业的已有产业必须要有一定的资源基础，要拥有剩余的人力、技术、管理等各种资源。该类资源的剩余状况，决定了企业多元化经营的程度。企业应依据实际状况，订立适合企业经营实际的整体策略。假如强制涉足到无暇顾及的新范畴，那么就是分散力量，并造成资源的浪费。
3.将多元化的起始点定为相关多元化企业多元化所牵涉的各行业间的相关性对多元化战略是否成功有着关键的影响。企业实施多元化战略所牵涉的行业不宜过多。企业如果不了解自己即将进入的领域，那么就会形成较大的风险。而企业要想进入非相关领域，就需要累积较多的经验，提升实力，才有成功的可能。相关多元化战略的实施有如下优势：1.进入壁垒成本较低。2.便于运营管理。3.退出壁垒成本低。
4.强化内部整合提升管理水准企业通过兼并收购进入到一个新兴行业，是一个全新的开始。之后还要进行内部整合。企业的内部整合包含了组织结构、目标、业务、资源及文化等内容。资源的整合是依照战略发展的需求，将企业的优势资源集中发展，从而获得经营效益。而企业文化的整合则影响着企业生产运营的各个环节，是内部整合中最繁杂、最重要、最艰难的工作。和谐、有魅力的企业文化有利于企业的发展.
三、结束语
关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势
经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。
一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。
关键词：制度环境；多元化经营战略；企业家社会资本
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-27 -02
随着经济全球化进程加快，跨国企业的数量飞速增长，企业在实现跨国经营时，需要考虑不同国家在制度环境方面的差异。尤其是一些发达国家竞争力较强的企业，在向发展中国家拓展的同时，需要面临更为多变的制度环境，这主要是因为新兴经济体在制度转型过程中，制度环境的变化迅速。跨国企业的兴起迫使战略研究者们更多地考虑国际间制度环境的变化对企业跨国发展的影响，并将理论广泛应用于企业跨国经营及创新等领域。
在制度环境理论研究发展进程中，世界范围内的制度环境也在不断发生变化。以“金砖五国”为代表的新兴经济体在世界经济中所起的作用越来越大，影响越来越深，而这些国家的企业战略行为与发达国家存在明显差异，这一现象引起了大量学者的研究兴趣，使得对新兴经济体中企业战略行为的相关研究不断深入。
一、概念界定
（一）制度环境
Meyer & Scott（1983）给制度环境下了定义，他们认为，制度环境是指“组织为了从环境中取得合法性与支持，必须遵守的规则与必要条件”。此外Scott还提出“制度化的信仰体系、规则和角色是个体和组织赖以生存和发展的基础”。
（二）多元化战略
最早的关于多元化问题的讨论，应该追溯到Coase在1937年提出的关于企业边界的相关问题。Ansoff也曾在1957年从企业成长的角度提出“多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长期发展而采取的成长扩张”。Penrose（1959）指出，“多元化是企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品的生产”。Gort（1962）认为“多元化是单个企业服务的不同性质市场数量的增加”。此后，学者们从不同视角对多元化概念进行深入研究和解读，使得多元化这一概念包含了多方面的涵义。Rumelt（1974）从公司经营的产品领域的动态扩张对多元化概念进行了定义，认为多元化是公司一种市场活动，即公司进入以前没有进入的新市场的活动，包括公司进入全新的行业和产业、引入了新的产品线等。Hill & Hoskisson（1997）认为公司可以通过不同方向（垂直方向、水平方向、复合式方法）的整合方式实现多元化经营的经济效益。刘孟飞，张晓岚，张超（2012）认为，各个公司的形成的多元化在实质上没有什么大的区别，公司的多元化实现的是公司的经营的范围的扩大和公司实现经济利益的渠道的增加。
（三）企业家社会资本
在国外文献中，企业家社会资本的概念涉及较少，国外学者使用较多的是企业家社会关系网络。Yli Renko H.（2001）等人分别从企业内部管理和外部交往两个角度对企业家社会资本进行研究。他们指出，企业家社会资本在内部管理中，主要作用在于促进企业内部合作，提高企业内部信任度，构建良好内部经营管理氛围，从而提高企业凝聚力；而在对外交往^程，企业家社会资本是企业家通过自身已有的或潜在的社会关系网络，为企业目标实现获取所需资源的能力。Wesdund（2003）等认为，企业家社会资本应广泛应用于发现新方法、创立企业并解决社会问题。
二、理论综述
（一）制度环境对企业多元化战略的影响
Peng（1994），方军雄（2007）研究发现，就国有企业而言，一方面，由于国有控股企业与政府的联系较为密切，企业在资源约束方面较为宽松，尤其是国家掌控的限制性资源方面，国有企业与非国有企业相比往往有十分明显的优势。但在另一方面，国有企业虽然享有区域内的政策优惠和资金、资源等方面的支持，但当地的既得利益也容易导致企业产生路径依赖与行为惰性，多元化动机逐步降低。Tan（2002）提出，国有企业在享受政府多方面优惠的同时，其经营目标也从追求利润最大化向多种经营目标转变，需要同时考虑企业实际控制人的政治要求和社会目标，如降低失业率等。从目前我国国有企业发展现状来看，大部分国有企业经营需要承担地方财政收入的部分压力，因此，地方政府出于多方面的需求，通过提供大量的优越条件的方式，将国有企业留在本地，并辅助其在本地发展。
Guillen（2000）， Chang & Hong（2000）等学者的研究表明，政府对企业的支持（授权、政策支持、直接投资等）有助于刺激企业扩大经营，从而帮助企业提高多元化程度。陈志军，薛光红（2010）的研究表明，国有控股比例高的企业集团，相对其他企业来说，拥有更为丰富的战略性资源，因此实行多元化战略的意愿更为强烈。
殷瑾（2009）着力于探究制度环境对企业多元化战略行为的影响机制。从上市公司的实证研究中发现，在中国制度环境影响下，民营企业比国有企业的多元化程度更高，制度环境对中国企业的多元化程度有着显著影响。于克信和谢佩洪（2011）提出了中国企业多元化领域内基于制度基础的范式“制度―行为―绩效”为新的分析框架，为企业多元化经营的长期发展给出了建议。
（二）企业家社会资本的调节作用
1.制度环境与企业家社会资本
石秀印（1998）认为，企业家是将企业与外部制度环境进行衔接的关键要素，企业发展所需的资源可以通过企业家社会资本进行获取，企业家可以通过自身已有的或潜在的关系网络将企业内外部连接成为一个整体，从而为企业提供其所需的各种资源。李璐璐（1995）在其研究中提出，在正式制度没有发展完善的外部环境中，企业行为缺乏正式制度约束，因此，人们在进行利益活动时，需要寻求某种正式制度的替代物，用来弥补当前的市场经济制度不健全所带来的困难和风险，进而建立并维持利益相关者进行经济活动，乃至整个社会经济交往所必需的规则或规范。这时，最容易获得的替代物即为非正式制度约束。
有关制度环境与企业家社会资本之间关系的探讨，不同学者也有其各自的见解。边燕杰和丘海雄（2000）认为正在转型经济时期的中国，在信息获取、交换等方面，由于完善的市场性制度尚未完善，企业会更多地利用企业家社会资本来获取和使用信息。随着市场经济的逐步建立和完善，企业家社会资本的作用会相应减弱。
2.多元化战略与企业家社会资本
Hambrick & Mason在1984年修正了之前将企业战略制定与决策者的特性隔离开来的研究假定，提出高阶梯队理论，随后的部分研究以人口统计学特征作为企业家认知的替代变量，研究其与多元化战略的关系。随着社会资本理论研究领域的不断拓展，其与战略管理理论的联系逐步加深，尤其是体现企业家个体异质性特征的相关研究，在战略管理领域中开始受到关注，并且已经取得了一定成果。
张书军，李新春（2007）认为，中国企业的多元化决策，会受到企I家通过其社会网络动员资源的影响。巫景飞等（2008）从社会资本理论的角度出发，对公司高层管理者政治网络与多元化战略之间的关系进行研究。陈传明，孙俊华（2008）综合高阶理论和资源基础理论两种视角，将嵌入企业家社会网络中的资源分为信息、知识和通用资源，分析企业家社会资本对多元化战略的影响。
三、结语
通过文献回顾，本文发现对于企业家社会资本的实证研究主要集中民营企业，而对我国的传统行业研究较少。由于行业间多元化经营有很大的差别，所以当前的研究成果对于传统行业来说适用性较低。同时，在我国，对于传统行业尤其是制造企业领导成员的选择很大程度上依赖于行政形式，这最终导致企业家社会资本会影响企业的战略制定。我们可以通过研究企业家社会资本对于公司战略的影响，来选聘和培育适合企业实际情况的企业家，以此优化企业经营结构，提高经营效率，进而提高制造企业效益。
参考文献：
[1] 方军雄.所有制、制度环境与信贷资金配置[N].经济研究，2007，19（12）： 82-92.
[2] Peng， anizational Changes in Planned Economies in Transition： An Eclectic Model[J]. Advances in International Comparative Management， 1994， 9（2）： 223-251.
[3] Tan， J. Impact of Ownership Type on Environment-strategy Linkage and Performance： Evidence from a Transitional Economy[J]. Journal of Management Studies， 2002， 39（3）： 333-354.
[4] Chang， S. J. ， Hong， J. Economic Performance of Group-- Affiliated Companies in Korea： Intragroup Resource Sharing and Internal Business Transactions [J]. Academy of Management Journal， 2000， 43（3）： 429-448.
[5] 殷瑾，王琼山.政府宏观政策与企业绩效关系及对当前危机的启示[J].中国软科学，2009，14（2）：298-302.
[6] 于克信，谢佩洪.转型期中国企业多元化经营的制度根源及范式构建研究[J].管理世界， 2011，23（7）：180-181.
[7] 石秀印.中国企业家成功的社会网络基础[J].管理世界，1998（6）：187-196.
[8] 李璐璐.社会资本与私营企业家――中国社会结构转型的特殊动力[J].社会学研究，1995，31（6）：46-58.
[9] 边燕杰，丘海雄.企业的社会资本及其功效[J].中国社会科学，2000，12（2）：87-99.
[10] 陈传明， 孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择――基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界，2008，19（5）：124-133.
[11] 张书军，李新春.战略选择与企业绩效[C].北京：首届中国管理学年会会议论文，2007：1-15.
[12] 巫景飞，何大军，王云.高层管理者政治网络与企业多元化战略：社会资本视角―基于我国上市公司面板数据的实证分析[J].管理世界，2008，21（8）：21-33.
