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[关键词] 采购流程；风险管控；成本控制
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.049
采购处于企业经营运作的前端，在供应链快速发展的今天，已成为维系整个供应链安全、可靠和及时的重要部分。有效地对采购进行管理成为企业成本控制、提高利润率以及取得竞争优势的关键和保障。全流程的采购涉及采购计划制订、供应商选择、合同签订和执行、货物检验、货款支付等一系列环节。每个环节都存在风险点，从采购流程着手，识别存在的风险，进而采取有效管控措施以规避防范，能够帮助企业降低采购成本，提高采购质量。
1 采购风险的定义和识别
采购是企业在一定条件下从市场获取资源，以保证生产经营活动正常开展的一项经营活动。采购风险则是指由于多种因素的综合作用，在采购过程中可能出现的一些意外情况，不能实现预期采购目标。
随着基于供应链的采购流程不断优化，采购风险具有复杂性、隐蔽性，几乎贯穿供应链的所有环节。因此在分析时应当综合考虑采购流程的系统性，从供应链的角度对风险进行识别和分析，进而提出对应的管控措施。
2 采购流程中的风险点及管控措施
2.1 采购计划管理
采购计划指企业按照生产经营活动过程中物资需求和消耗规律，对计划期内物资采购活动所做的预见性安排。完善的采购计划管理能够提高采购计划的可靠性，降低物料库存，提升物资的及时供应能力。
采购计划管理风险主要有：一是未编制采办计划，盲目采购，造成库存短缺或积压；二是采办计划未能建立在准确判断市场环境或是货币汇率变化的前提下，没有科学囤货，导致采购价格上涨；三是采购计划编制不合理，与生产计划不匹配；四是在制订计划时没有充分考虑库存情况，导致积压库存产生。针对这些风险，采购部门要根据物资需求情况制订采办计划及预算并在逐级审批后严格执行；采购人员对常用物资的市场行情和汇率市场要有一定的了解和判断，对于常用材料可在价格较低或交易货币汇率较高时与用户部门核对，酌情多储备一些；采办部门接到需求计划后，要与使用部门充分沟通，核实采购关键信息的准确性；定时盘库，掌握库存结构，积极利用库存物资，在了解库存情况的基础上制订采办计划。
2.2 供应商选择
供应商是企业的重要战略合作伙伴，是决定采购产品质量的关键因素。在采购需求确定后，采购部门应根据物资的质量、价格、交货期等要求，科学全面评估供应商，建立合适的供应商短名单，在此基础上选定供应商签订采购合同。
供应商选择风险主要体现为：一是未对供应商进行有效全面评估，导致供应商选择不适当；二是由于信息不对称，未能识别出不合要求的供应商，导致所选的供应商不能持续满足企业的要求；三是由于需求的特殊性，出现单一货源，缺乏有效竞争；四是签订合同时，对合同履行过程中可能出现的情况考虑不全面，给企业带来损失。针对供应商选择风险，企业在选择供应商的过程中，首先，应当根据企业对物资的要求，从生产、质量、财务、售后、业绩等多方面建立综合的评估体系，对不同供应商建立差异化的风险评价指标体系。其次，应从企业需求出发，培育主力供应商，提高资源获取能力。最后，在签订采购合同时，要对合同主体、数量、质量、价款、履行期限、责任、验收标准等作出尽可能详尽的规定。要建立合同审批流程，合理设置合同签署权限；根据物资不同属性，编制不同合同标准文本，并根据所在地法律法规和内部需要及时修订完善，在签订合同时尽量使用标准合同文本。
2.3 采购执行过程
在采购执行过程中，即采购合同执行中，合同双方必须严格按照合同约定履行各自的责任和义务。但是由于信息不对称和利己动机，采购方面临着供应商的不合作行为。例如，供应商生产不能按照合同约定供货等，影响企业供应链正常运行。对于合同执行中的风险，主要通过有关供应商风险的关键信息，加强对供应商行为的监控。对于关键或是长周期物资，要组织包括用户部门和供应商参加的开工会，会上明确生产进度、质量控制、文件提交、联系人等要求和信息。在合同执行中，要确保厂家生产所使用的技术资料是通过审核的最终版，并通过厂家提交的生产进度报告及时掌握生产进度，采购方可以根据需要聘用合格的第三方机构，对厂家的生产进行监造，并按照审核通过的ITP，在约定的时间参与或进行对应的检测，确保生产按进度进行，符合质量要求。
2.4 出厂检验
按照生产进度和ITP，在收到供应商的检验通知后，采购方应当严格执行检验程序，根据合同中规定的标准进行检验。检验过程中发现任何问题，都要在检验报告上显示，并要求厂家进行整改，直至验收合格，由第三方检验机构出具无不符合要求的检验报告并开具放行单后，物资方才可以出厂。
检验过程中的风险主要有：一是采购单位缺乏专业人才和设备，不能进行有效检验，影响物资质量；二是缺乏第三方检验机构的参与，由非独立的检验机构进行检验，可能导致检验不能有效。对于这些风险，首先，采购方应当成立专门的质量部门负责检验，明确检验责任，要对检验人员进行全面系统培训，建立专业化的队伍；其次，对于一些关键的物资，可以委托第三方检验机构参与；最后，为保证检验结果的准确性和客观性，检验结果要按相应的审核程序确认。
2.5 审核
对采购开展的审核是企业对采购过程进行监督、审核、评价，以确定采购的合理和合法性。主要是审核采购过程中包括请购单、发票、合同等的各种文件。审核要对各种文件之间所反映的信息一致性进行审核。同时，采购计划、时间、方式、供应商、招投标过程等也要进行审核。
在审核过程中也存在着一定的风险，主要是：一是审核不及时，起不到预防的作用；二是审核不全面，没有对各类文件的一致性进行细致审核。针对审核中的风险，审核部门要建立科学严谨的审核制度和程序，明确各种审核的时间，对采购文件的真实性、正确性、合规性等进行严格审核，防止审核不及时导致的采购失误。对于因审核不全面导致的采购问题，要追究审核人员的相关责任；另外，要加强与相关业务部门的沟通和交流，提高审核工作的有效性。企业还应建立相关的考核办法，定期对采购管理情况进行考核。
2.6 支付
支付是采购的一个关键环节，对支付文件核对无误后，经授权人审批后向供应商支付货款。支付环节存在的风险主要有：一是重复付款、付款金额有误、支付延迟或提前等；二是支付方式和工具选择不当，导致资金利用率降低。针对这些问题，首先，企业应当建立规范的支付流程，支付申请需要相应的部门审核并由授权人审批；其次，要综合考虑采购物资的性质、价格以及企业的资金状况确定合适的支付方式和支付工具，提高资金利用率。
综上所述，从采购流程中各环节的角度看能够较为系统地对采购风险进行识别。相对应的管控措施虽然增加了业务环节，但能相对减少或规避风险。随着供应链管理的不断发展，这种基于采办流程的风险分析与防控体系还会进一步完善，采办流程风险识别和管控，对于提高企业采购管理水平至关重要。
参考文献：
关键词：企业财务；内控管理；构建体系；措施
企业财务内控管理是企业管理的重要组成部分，主要作用是提升企业会计信息质量，保障企业财产安全，确保相关法律法规以及地方政策能够有效落实。[1]随着社会的快速发展和市场经济的不断进步，企业发展的环境出现了较大的变化，企业间的竞争也日益激烈。构建完善的企业财务内控管理体系，能够有效地提高企业的管理水平，使企业的经营发展获得最大化的利益，是提高企业竞争力的有效手段。
一、企业财务内控管理现状
（1）我国目前大多数企业的财务内控管理体系还不健全，企业对于财务内控管理不够重视。我国的财务内控管理理论主要来源于借鉴发达国家的财务内控理论，别国的理论不能够很好地符合我国的国情，缺乏针对性的理论在企业的实际运用中不能够发挥较好的效果。此外，有些企业管理者只注重企业的生产经营管理，对财务内控管理的认识很片面，认为财务内控管理只是财务部门的职责，错误的将财务内控管理与财务部门合并，造成了企业财务内控管理的难度加大。
（2）企业财务内控管理的重要内容就是财务风险控制，但现阶段大部分企业在开展财务内控管理工作的过程中，对于企业财务风险的分析和防范措施缺乏妥善的处理。企业的财务管理部门和经营管理部门在经济活动中制定决策时，不能准确地分析决策会产生的风险。因此，企业的经营决策也难以制定相应的避免风险的措施，造成企业，产生经营风险。
（3）有些企业在实行财务内控管理的过程中，相关的管理体系建立不完善，致使企业的财务内控管理体系缺乏全面性，过于片面的财务内控管理体系不能够与企业其他部门很好的配合，因此不能给企业经营管理和企业发展规划提供辅的作用，阻碍了企业的长期发展。
二、构建企业财务内控管理体系的措施
（1）建立健全财务内部管理制度。企业财务内控管理是企业进行各项财务工作的基础，企业应对其制度积极进行完善。首先，企业应将不相容的职务进行分离，使不同的职务具有独立性。[2]对于财务工作的分工要明确，确定各个岗位的具体职责，使财务工作的流程清晰明了、授权的审批程序规范化。例如在收集企业财务会计工作的相关信息时，在相应的单据填制好之后必须由专门的人员进行二次审核，二次审核后再上交财务管理人员进行审批。对于涉及现金的业务，印鉴保存和审批必须由不同的部门和不同的工作人员单独处理，以便起到相互制约的作用。其次，对于重要的财务物品的保存要做好清查盘点并登记保管，保管过程中对相关的管理制度必须严格贯彻执行。最后，在选拔财务管理人员时相关的标准要保证严格，选择的工作人员要拥有较高的职业素养和较强的技术能力，能够严格遵循会计职业道德，对于选拔上来的会计人才要进行培训，以便企业内控管理工作能够顺利开展。
（2）完善财务内控体系。企业的管理人员和基层员工都应该深刻地认识到做好企业财务内控管理工作是企业中每一个人不可推卸的责任，企业的管理人员应积极集结企业所有的工作人员，让每一个员工都能参与到企业财务内控工作中，打破传统的员工被动接受财务内控管理的局面。构建企业财务内控体系，首先企业管理者和决策人员应提升财务内控管理在企业管理工作中的地位，重视财务部门和财务工作人员的管理作用，充分发挥财务部门的管理和监督职能，充分带动其他部门的工作人员，使每个工作人员都能积极地参与到财务内控管理工作中。其次确保企业的相关制度能够管理财务活动，积极构建以防范和监督为主的财务管理体系。第三必须构建事后监督体系，在相关核算工作结束后，对企业财务的会计信息必须进行二次检查。最后如果企业的条件允许，在企业内部已有审计监督的基础上设立专门的委员会进行监督，该委员会直接由董事会负责，通过完善的体系来做好企业财务内控管理工作。
（3）保证财务信息质量。财务信息的原始凭证要认真审查，对于不能符合要求和不够规范的信息要坚决拒收。财务信息的原始凭证的相关编制、格式、传递和保存等过程中要严格执行相关的要求和规范。对于不符合标准的凭证要坚决退回、不予处理。企业为保障账簿设置的科学性和账簿运行的合理性，必须采取相应的措施保证账簿登记和结账过程中的合法性。为使财务信息更真实全面，企业应积极构建科学的内外报送的报表体系。企业中岗位的交接流程要贯彻落实，保证银行存款数据、企业现金数据与账面没有差异，保证会计凭证、报表和账簿的准确性和完整性，确保每张账表都准确，账目之间相符。
（4）强化企业财务内控监督。企业财务内控管理的监督通常由专门设置的部门或指定人员负责，相关部门和人员制定一套科学、合规、合理的监督体系对企业财务内控管理工作进行监督，确保企业财务内控工作能够有效落实。[3]在企业的实际运行中，必须制定相应的监督体制加以监督，并把监督工作作为企业日常管理工作的重要工作，企业管理人员应及时处理构建监督体系中出现的问题。财务管理工作中负责监督的工作人员必须对企业各项经济业务的科学性和合法性进行反复的审核，实时监督财务交易活动的过程和财务会计信息。
（5）加强建设财务队伍。企业应增强财务内控管理工作的理论水平，不断提升财务内控意识。可以通过开展授课、宣传、交流、培训等形式来提高企业财务内控管理人员的工作水平，加强企业管理人员对于财务内控的重视程度，企业中每位员工都要树立财务管理是每个人的责任的观念，构建财务内控管理体系的重要基础就是增强人员在构建财务内控管理工作中的责任。此外，对相应的财务管理人员要定期进行培训，以增强相应工作人员的专业水平。企业应把握好财务工作者的思想状况，针对不同岗位的职责差异进行思想政治教育，不断提高财务工作者的职业道德素养。除对员工进行定期的思想政治教育外，企业还可以开展一些组织业务技能竞赛或教育类的活动，积极提高企业财务人员的财务管理水平。
三、结束语
企业财务内控管理对于企业管理和经营管理具有非常重要的作用。构建企业财务内控管理体系，不仅仅是为了满足社会发展对企业管理工作的新要求，也是企业实现长远发展规划的有效方式。企业的财务管理人员要坚持以企业的实际发展为基础，制定科学合理的管理制度，确保财务内控体系有效的落实。对于企业的基层员工和管理人员，都应该清楚财务内控的重要性，积极地为企业财务内控工作贡献出自己的力量。只有企业上下一心的推行财务内控制度，才能保证企业各项财务活动的准确性和真实性，充分发挥出财务会计信息的作用，进而推动企业的长久稳定发展。
参考文献：
[1] 薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[J].东华大学，
2012，05（6）：13.
[2] 虞红卫.浅析如何完善企业财务管理与内部控制策略[J].当代经济，
2012，08（9）：15-16.
[3] 王宇坤.基于价值链的邮政企业财务管理流程重组研究[J].山东大学，
【关键词】机构企业；采购环节；管控措施；制度建设
引言
每个企业都会面临采购工作，而企业要提高产品质量并尽可能降低成本，提高企业效益，就要加强采购环节的管控与相关制度建设，同时加强制度实施的监督工作。加强采购环节及各个方面工作作风建设与管理，采购环节中的竞标、评标或招投标可能会遇到各种社会影响或干扰，故要加强这个方面的管控，不要弱化或忽视，这样对企业提质增效大有裨益。企业在采购环节的时间管控具有重要意义，因为这关系到企业生产、运营等的正常运转，关系到企业资金链、物流链的连续性、稳定性问题，故企业需要加强采购环节的管控和相关制度建设，从而提高企业效益，达到做强企业的目的。
1采购环节存在的问题
1.1采购部门、人员工作作风不良
采购部门或采购人员工作作风存在的问题：采购部门或员工可能在采购过程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懒、怠、贪等行为。
1.2采购环节中竞标、评标或招投标内部控制散乱
在大批、大量、大金额采购行为（可以分批交货及分批、分期付款）中，如果不引入竞争性采购或招标可能会导致采购成本难以下降，采购质量难以提高，滋生腐败，使采购行为处于被动，局面不好控制，还可能造成签订的合同技术指标及原料交付时间（及时性）较难达成等情况。公司存在对竞标、评标或招投标应用不足、流程不清、意识不强等问题。
1.3采购时间内部控制不科学
由于供货商、运输管理、采购方等各种各样的原因，导致采购到货时间延迟，对企业的经营、发展、运营等造成负面影响。
2采购环节存在问题的原因或危害
2.1采购部门或人员责任心不强
对于“吃回扣”及不为企业降低采购成本作贡献，而用慵、散、懒、怠、贪等对待工作的行为，主要原因包括以下几点：①对企业及国家的规章制度、法律法规不了解、忽视或者漠视；②企业管理者对这些行为制定的规章制度有漏洞、不合理、不严密及执行不力或者操作性不好；③对企业相关制度或国家相关规定、法律法规的宣贯不到位，没有达到入脑入心的程度；④没有对违规人员进行恰当惩罚或没有对内部控制制度执行优秀人员适当奖励，奖惩没有起到“罚一儆百”或树立标杆典型的作用。在采购工作中，工作人员责任心不强，对降低采购成本、提高采购质量的要求、号召置之不理，当做“耳旁风”，没有入心入脑，更没有“内化于心，外化于行”，对采购相关规定置若罔闻。企业应采取正确的措施，对不顾公利、公义而为个人逐利如蝇嗜血的行为与采购人员要加以惩戒，否则会造成企业对其他员工的不公平，还可能导致其他人员愤怒，造成大量人员跟风、跟进及塌方式腐败行为发生，严重影响企业正常发展，甚至动摇企业生存和发展的根基。
2.2采购环节处于被动局面
对于大批、大量、大金额采购行为不进行竞争性采购或招投标等措施会造成被动局面，采购价格较高，质量较差的原因：与单个供应商谈判，竞争性较差，讨价还价较艰难，历时较长，效果较差，可能导致货品交付时间不及时，或者付款方式不利于采购方。以上这些情况的危害在于采购成本较高，合同中关于货品质量、交付时间和付款方式对采购企业不利，合同较难谈判，费时费力，效果不好，造成采购企业处于不利、被动局面，企业成本难以控制，企业成品竞争力不强，效益不好，利润较薄，不利于企业生存与发展。
2.3采购的时间管控不足
采购到货时间延迟的原因：采购的时间较晚，采购申请批准时间过长，供应商发货时间过晚，供货商生产出现问题，货物在路途中耽搁时间过长，运输货物时间过长，交通运输工具或货物运输管理存在问题，或者与运输部门的协商与沟通存在问题等。采购到货时间延迟的危害：影响企业生产和销售，到货时间严重延迟还会影响年度企业生产效率、生产进度及年度生产计划、销售业绩，甚至影响企业订单交货期、声誉与利润等。
3加强采购环节管控的措施
3.1加强采购环节工作作风建设与管理
（1）加强对国家相关法律法规、企业各项规章制度进行宣讲与培训，运用相关人员容易入脑入心的语言认真宣贯，并将此作为一项经常性工作常抓不懈。（2）针对违规、违章、违反制度等行为，制定易于操作、执行且合理合法的规章制度。（3）对违规人员进行适当惩处，对优秀人员加以褒奖，既要有精神上的奖惩方案、措施，也要有物质上的奖惩方案、措施。对优秀人员加以宣传，让优秀成为一种文化。适当惩罚有过失的当事人，但处罚、宣传不能过度，否则易导致恶性事故发生。
3.2改善竞标、评标或招投标措施与制度
对于大批、大量、大金额采购的各种材料、原料、设备、装备等，可以采取竞争性采购、招标等方法，在招标时要求供应商提供样品，承诺满足企业技术要求的产品，并作出保证，签订合同，并承诺如果出现产品质量不过关或者交货时间延迟等违约行为需向采购方赔偿违约金。可以采取招投标后再签订合同，确定数量、质量、时间等，再分批交付货品，以及分期、分批付款，以减轻交货、支付压力及节省投入生产的时间。采购方采购数量、金额不大及采购能力不充足时，可以与有相同采购需求的公司（本公司与此公司没有竞争或者轻微竞争、良性竞争）进行联合招标，通过量大优势进一步降低采购成本。当然，联合招标要经过细致的研究和审查，最大限度地降低影响，根据审慎原则与其签订相关合作协议后再联合招标，最后分别和供应商签订采购合同（包括提出供货时间、付款方式、供货数量及质量等要求）。
【关键词】财务管理管控 采购经营 降低成本
在本钢的企业经营中，财务的管控作用愈来愈显现出举足轻重的地位。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。
一、通过发挥财务管理部门的参谋作用实施管控
随着全球经济的一体化进程加快，金融体系的动荡，钢铁企业面临越来越复杂的财务风险。而这些财务风险的存在，如果企业没有及时地分析原因，有效地采取管控措施来规避和化解财务风险，将会引起企业财务风险。本钢板材股份有限公司与北营公司重组之后这对于本钢这样特大型钢铁企业来说更是如此。针对企业在经营活动中采购、生产、存货管理、应收账款等方面存在等风险，有效地采取措施来规避和化解财务风险，从而使本钢企业走出财务困境，降低生产经营成本获取更高的利润。
首先，要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。
其次，要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、钢铁生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。
再次，为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业原燃料采购成本、原燃料结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、原燃料结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对原燃料结算情况进行一次分析，总结原燃料结算中存在的问题，对已经结算的原燃料核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的原燃料都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。
除此之外，财务部门要力求与采购部门相互配合，财务部门要对采购部提出采购成本控制的理论指导，同时采购部门要对财务部门提供可靠的采购成本数据和技术方案。例如：采购部门每月计划采购数量、采购成本单价、运费、采购资金额度以及计划外采购情况都要及时与财务部门沟通。对企业的原燃料采购决策的制订和讨论，必须要财务部门全过程的参与，不能抛开财务部门去凭空想象，闭门造车去制定和决策。
二、通过发挥财务部门的中心组织作用实施管控
第一，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。比如：本钢板材公司这样的单位，每年原燃料采购总值达400多亿元，那么，每吨采购价格降低1元钱，就是4000万元。而在生产过程需要怎样的精细管理才能节省出4000万元呢？当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在原燃料采购中去扮演组织者的角色。
第二，发挥好组织指导作用。要对各生产厂矿进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全公司人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。
第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，对采购价格、销售价格、生产成本、消耗指标、市场形势、质计量异议处理、存货资金管理、企业融资风险、进项税销项税的抵扣情况等，都要进行分析和预测，针对当年存在的问题提出改进措施。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。
第四、财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。
三、通过发挥财务部门的审计监督作用实施管控
本钢要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证本钢经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。
一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。
关键词：煤炭企业；企业效益；材料管控
煤炭企业近十几年在发展速度方面实现了突飞猛进，尤其是从2002我国经济发展速度加快之后，在某段时间内煤炭的价格从最初的一百多元飞速上升至六百多元，煤炭成本也是水涨船高，从几十元攀升到四五百元，一方面是职工薪酬的大幅度增涨，另一方面也有成本费用的增加，日子好过了，开始大手大脚，只要矿井需要，不在乎成本，要多少领多少，地面达标工程、井下巷道建设开展的如火如荼，虽然把矿井建设的风景如画是件好事，但是材料成本也就高高在上了；对于回收复用、修旧利废更是远离企业的视线，吨煤材料费成本也从十几元上升到七八十元，材料费占吨煤成本的比例有些煤炭企业高达40%以上，而国外同行业材料费成本大概在10%左右，如何降低材料费成本也成了煤炭企业当前面临的一个重要问题。
1 实现煤炭企业有效材料管控的关键点
为了能够实现煤炭行业有效的材料管控，首先要明确材料管控中需要注意的关键点，在这个基础上才能够落实全面的管控措施。
1.1 强化材料申请的审批
材料申请的审批环节是材料管控的源头，首先在生产区队进行材料申请时候，必须要求生产区队不仅要写明材料的申请数，同时还要注明生产区队自身实际的工作量以及施工工况。同时审批部门给予高度重视，为了保证所申请的材料是贴合生产区队实际工作、生产需要，负责审批的部门要切实的深入到申请区队的施工现场，根据生产区队的实际现场生产情况进行核实，从而保证每一笔材料申请费都能够切合实际、真实有效。
1.2 优化采购环节
通常煤炭企业都有着较大的生产规模，在进行采购的时候要充分的利用这一优势，通过批量采购的方式降低材料采购成本，并且通过批量采购模式的使用，也就能够方便煤炭企业使用招标的方式直接吸引到材料的成产厂家，在进一步降低费用的同时，也能够使材料的质量的以保证。甚至在如果采购材料的数量比较巨大，其实需要长期供应的，可以和厂家协商为煤炭企业生产更加贴合煤矿和生产的专供材料。
1.3 强化材料的质量检查
材料物资直接作用于煤炭企业施工生产的一线，对于煤炭企业的安全生产有着极其重要的作用，而材料的检验工作是保证材料质量的重要手段，需要材料检验部门能够给予高度的重视。
1.4 加强供应商管理
公开、公平、公正的实行供应商的准入程序，确保准入供应商的质量与服务。建立优胜劣汰、进退有序的动态运行机制，营造公平的市场竞争环境，保证供应商队伍的质量。
1.5 强化仓储管理
合理确定库存，扩大代储代销范围，通过存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制，降低仓储成本。
1.6 实行集中配送
根据各生产矿的路程远近、所需物资特点，由物资购销部门集中配送、统一配送，降低配送成本。
2 煤炭企业进行材料管控的具体措施
2.1 完善材料管理体制
建立生产矿D物资供应分公司D集团三级材料管供体系，集团层面有经济运行部负责政策的制订和考核监督工作；下属物资供应分公司作为“三集中”管理体系的实施者，负责采购、验收、储运、配送和发放，并对价格下降、供应额控制等指标负责；各生产矿负责计划上报、消耗定额指标管控。每月末物资供应分公司对各生产矿领用材料的进行分类统计汇总，将结果报经济运行部，由经济运行部负责考核。
2.2 全面落实材料管控措施
加强材料的全过程管理、全方位控制。物资供应分公司成立各业务科室具体负责“三集中”管理工作，从计划的审核、材料的采购、供应商的选择、价格的控制、材料的领用、回收复用的管理、材料定额的考核等都有相关科室负责，前一个节点审核不通过，无法进入下一流程。
2.2.1 落实严格材料计划审批措施
为了将材料申请审批的工作落实到位，要做到审批工作的细节分化，在生产区队进行材料申请的时候，首先要由各系统科室根据本系统生产情况核算材料费用，上报企管科，企管科根据各区队生产情况进行平衡，下达全矿生产计划，对生产区队和科室当月的总费用进行管控，使总生产费用稳定在一个区间之内。在企管科完成了初步的统计、核查之后再将相关文件递交给上级的管理部门。通过这种全面的管控机制不仅能够保证材料需求的真实性，同时也能够保证煤炭企业在材料方面的总支出能够得到有效控制。
2.2.2 落实材料的采购管控
采购部门要避免随时有需求随时采购的采购方式，要建立全面的采购计划化，并且在建立采购计划的过程中要对往年的材料使用情况进行分析、比对，在结合当年煤矿企业的运营计划、生产计划制定出贴合实际的采购计划书。通过计划采购书的制定，避免盲目采购情况出现；通过批量采购的方式，控制采购成本。
2.2.3 落实材料质量管控
首先要注意材料生产制作厂商的生产资质、技术水平是达到要求，并且是材料运送至煤炭单位的时候也要对生产材料进行抽z。为了保证材料检验工作的有效、快捷，需要煤炭单位能够安排专人进行材料的检查工作。还要提升质检人员素质，配备专业的质检工具，杜绝不合格材料入库，减少质量损失成本。
2.2.4 实行供应商准入制度
由供应商管理办公室负责供应商的管理。所有供应商必须按程序经过严格审批，办理准入手续，确定准入物资范围。
2.2.5 加强验收和仓储管理，提高物资质量
验收中心负责入库物资数量质量的验收工作，必须严格执行验收管理制度，坚持现场实物验收，所有物资入库必须经验收中心人员验收，对不合格物资必须拒收，并通知专业科室退货。
2.2.6 加强定额管理，降低材料消耗
在对材料进行管控的过程中，充分利用EPR系统，合理进行定额管理。一般情况下，要先由各系统科室上报材料使用计划，并交由材料审批人员进行审批，之后由企管科统一下发生产计划。各区队和各系统的科室根据企管科统一下发的生产计划领用相应的材料费。任何一个科室都不能超计划领取。所有的材料费领取都需要提供企管科统一审批的料单。所有的工作都应遵循EPR系统的要求，确保材料费用到位，降低材料消耗。
结束语
我国煤炭行业目前发展较快，但煤炭成本中的材料成本费用所占比例过高不利于煤炭企业的长远发展，另一方面煤炭行业也要注意到现阶段国家对于环境的重视，使得很多的环保技术随之而生，社会对于煤炭的需求量在一定程度上有所减少，这也就更需要煤炭企业能够通过有效的改革完善自身的材料管控，降低煤炭成本，促进煤炭企业的长远发展。
参考文献
【关键词】路桥施工项目；物资管控；意义；内容；措施
现场物资管控是施工现场管理的重要任务之一，只有将施工现场的物资进行科学有序的管理存放，才能在施工过程中进行有条不紊的使用相关的工具设备以及建设材料等。要想加强施工企业的现场物资管控，就要改善现场物资管控，从而为路桥工程建设施工提供坚实的后盾。以下就路桥施工项目现场物资管控的意义及内容进行探讨。
一、物资管控在路桥施工项目中的重要意义
路桥工程物资占了路桥工程产品的主导部分，大约占到总投资的65%―70%以上，所以其决定了路桥工程项目的效益和质量，对其进行管控是提高路桥公司经济效益的关键。但因此也最容易出现问题，等较容易出现，如果不严加控制，势必会出现物资质量较差、价格虚高等问题，从而导致浪费、增加路桥工程成本，更严重可能会对路桥工程质量造成很大影响，对路桥公司的经济效益也会造成无法估量的影响。由此可见，物资管控对路桥施工企业的意义重大。从这个方面来讲，物资管控工作作为一种企业行为，企业物资部门对此要进行专业性的管理，企业的高层管理人员也应该对此密切关注，而且各岗位人员都应进行共同的参与以及管理，只有这样，才能保证物资管控现代化体系的建立。
二、路桥施工项目物资管控的主要内容
1、施工前期物资管控。（1）了解路桥工程的概况项目部成立以后，项目物资管控人员要根据路桥项目的路桥工程情况落实路桥工程所需的主要物资需求品种、数量以及采购方式，落实路桥工程所需的主要周转材料需求品种、数量以及配置方式。（2）进行施工用主要物资和周转材料调查编制物资调查报告指导下一步的招标采购。（3）建立健全项目物资设备管理制度项目部要根据公司物资设备管理相关制度，并结合项目实际制定切实可行的物资设备管理制度，管理制度应尽量简单、易行、实用、便于操作。
2、路桥项目物资管控的重点和要点。（1）加强主要物资的采购。项目部在采购大宗物资前，要全面详细调查施工用主要物资的市场行情，根据具体情况组织统一集中招标或议标采购。采购施工用各种物资时，要尽量从厂家采购，避免从中间商采购，从而减少中间环节，降低采购成本，确保采购物资质优价廉。（2）加强物资计划管理工作。项目各业务部门要密切配合，各种物资计划要超前，施工用主要物资和周转材料要有分单项路桥工程的总需求计划，每月要有规范的主要物资和零星物资需求采购计划。（3）加强主要物资的消耗过程控制。一是在签订钢材和混凝土采购合同时，要对钢材、混凝土的计量做详细约定，同时，要加强验收环节的管理和监督。二是在使用过程中，要根据《物资核算管理办法》做好主要物资的消耗核算工作，确保主要物资的消耗可控。（4）加强主要物资质量的控制。项目部在各种主要物资进场时要严把质量关，对各主要物资验收时，物资部门要会同相关质量人员、路桥工程技术人员共同验收。（5）加强物资发放风险的控制。劳务队伍的物资领料人必须办理领料委托书，物资的发放签认必须是有权领料人，而且必须要确保“谁使用，谁签认”的签认原则。（6）加强周转材料的管理工作。要及时完善周转材料的退租手续，并签订周转材料末次清算协议，要绝对避免周转材料已经退还而出租方仍然收取租金的情况出现。
3、物资采购管控。（1）做好项目前期市场调查。项目部要根据当地市场情况，全面摸清路桥项目所在地全部施工材料的价格、质量、运输等情况，为下一步的物资采购招标做好准备。（2）要创新物资采购模式，加强并拓宽采购渠道。物资的采购无论是哪种形式最终目的都是为了降低采购成本。在采购物资前，一定要先进行市场调查，同时要邀请有实力、信誉好的供应商参与招标、议标或竞标。（3）减少中间环节，尽量从生产厂家直接采购。直接从厂家采购可以最大限度地减少中间环节，降低采购成本，而且质量还有保证。
4、物资验收管控。（1）强化主要物资内在质量的验收程序。对构成路桥工程实体的主要物资，由物资部填写《物资检验单》送试验室，由试验室进行内在质量的检验，检验结果出来后实验室将《物资检验单》回执返回物资部，物资部根据检验结果决定物资的发放。需要注意的是，物资部与试验室的检验台账应该相符。（2）规范《物资点收单》的签认。验收物资质量合格、价格相符、数量无误、质量证明文件齐全，管库员应开出《物资点收单》，办理入库手续。
5、物资发放管控。（1）物资发放必须坚持“谁领用，谁签认”的原则.强化对有权领料人的管理。所有劳务队的领料人必须要有领料委托书，委托书要求有以下内容：领料人的身份证复印件；委托单位的盖章；委托事项和委托权限；领料人的签字笔样。（2）严禁大量物资整进整出。如果各种物资都整进整出，项目部所管物资必须要账、卡、物相符。
三、加强路桥施工项目物资管控的一些举措
1、制定项目物资管控的规划以及目标，例如加大物资管控方面人才的培养和引进、合理考评机制的建立、对各类物资总体供应的确定。毫无疑问，无论对于哪一个行业来讲，人才都是最重要的。对于物资管控工作来说，同样如此。每个项目的物资管控人员的引进、培训都应由总部的物资管控部门统一负责，从而尽可能的避免裙带关系等。路桥施工项目的领导也不能把物资管控仅仅局限于物资供应上来，也要把眼光放到物资管控的过程控制上来。
2、根据项目现场的具体情况的角度出发，将物资管控的环节进行深入细化，如物资采购、使用、储备情况等。对物资采购的招标投标加强管理，从而将采购成本降到最低。物资的采购也必须得到有效地监督。例如，可以要求在采购过程中经手的承担第一责任，审批人承担相应的追究责任制，从而大大的提高采购人员的责任心，杜绝采购价格虚高、减少漏洞，保证采购工作有效地展开。对招评标程序进行严格管理，对招标，竞价和谈话等多种形式进行综合性的利用，从而保证以最低的价格进行最优的物资采购。对供方要从源头上抓起。对供方的考察可从实力规模、品牌信誉、产品质量等方面入手，对于这些都符合要求的单位可以确定为合格供方。一旦确定合格供方后，采购人员便不能随意在合格供方以外的单位进行采购，如此便能确立一些价格低廉、质量上乘的稳定供方，从而确保了以后的采购质量和路桥工程质量。
结束语
路桥施工项目物资管控的本质也即是将管理水平提高，从而实现资源的最优化配置；其具体手段是通过现代化物资管控理念的引入，将物资成本控制在最低；而最终目的是想通过最低廉的成本，获得最大化的收益，从而让路桥企业的市场竞争力大大加强，使企业获得长期稳定的发展。
参考文献
关键词：铁路施工；成本管控；弊端；措施
中图分类号：F530.36 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）06-（页码）-页数
为提高经济效益，铁路施工企业纷纷采取各种措施进行成本管控，出台了一些行之有效的办法和方针，但是有一些企业在成本管控方面仍然存在一些问题，没有通过实现成本管控来提高经济效益的目的，这需要我们对成本管控以及铁路施工企业的具体情况进行全面分析，首先我们应该先在理论层面研究成本管控及相关问题。
1.成本管控概念分析
1.1成本管控的定义
成本管控是指企业生产经营过程中进行的包括所有活动的成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制等所有管理行为的总称。对于企业来说，除了以上几个方面，成本管控一般还包括成本预测、成本计划、成本考核以及成本分析等。
对于企业来说，进行成本管控的目的主要在于充分组织和动员企业中所有人员，对企业生产经营过程的各个环节进行科学管理和控制，力求降低成本，提高经济效益。成本管控作为企业管理的重要组成部分，对减少企业成本，节约各项开支以及促进企业经济效益的提高和管理水平的进步都有重要意义。对于目前我国企业来说，要应对日趋激烈的市场竞争，进行成本管控极为必要。
1.2成本管控过程及内容分析
成本管控包括原材料采购、企业设备利用、产品设计、工艺安排和人力物力分配等方方面面。参与成本管控不仅包括管理曾和决策层人员，应扩展到企业每一个员工，调动所有人的积极性来对企业活动的所有内容进行掌握，实施各种成本管控策略，实现全员管理。
至于成本管控的内容，企业应该从这几个方面入手：进行成本预案与决策；选择合适的成本方案；采取有效措施对成本进行全面管控；分析把握企业自身的生产经营状况，寻找最适合的成本管控办法；实现开源与节流相结合。
总之成本管控是一个复杂的系统过程，必须依靠全企业所有人的智慧，企业应从自身实际情况出发，对市场环境进行分析，探索出真正科学的成本管控方针。
本文结合施工现场管理，就目前我国铁路施工设备管理方面，浅析成本管控。
2.目前我国铁路施工企业在设备成本管控方面存在的问题
2.1机械设备管理不善，占用成本过高
很多铁路施工企业在设备管理方面存在一定问题，使材料和设备所花费的成本在企业总成本中所占比例过高，极大地降低了企业生产效率，这是其在进行成本管控时首先应该考虑的问题。对设备和材料进行采购时，一些企业事先制定的方案不够充分，未能全面考虑市场及供应商的变动因素，在面临变化时，往往未能及时做出良好反映，而是一味增加购买额度；或者对企业生产和施工考虑不足，错估了生产和施工的规模，导致购买的原材料和设备过多，不仅增加了成本，而且因为储存问题又产生了更多费用。更严峻的问题是由于企业预先设置的采购方案本身可能存在问题，加之采购人员专业水平和对生产把握能力的缺失，往往或较大费用购买回来一些质量较差甚至根本无法投产的设备，这往往会给企业造成严重损失。
而在设备购买回来后，很多企业也有一些问题，突出表现为不及时进行养护乃至产生生锈和损坏情况，使很多设备不仅不能投入生产和施工，甚至还要投入资金进行设备维修，这都极大地增加了企业的成本，使企业蒙受损失。
2.2设备利用率低，资源浪费现象严重
有些企业其设备在购买回来时就存在质量问题，后期又因为使用过程维修保养不到位等，使设备进一步受损，其完好率和有效利用率非常低，极大地增加了企业的成本。这些情况相对而言比较容易加以解决，以下几个几个方面，解决起来就更为困难。
第一，很多设备其兼容性和通用性比较差，如果决策人员和采购人员不加注意，买回这些设备的话，其使用范围极为受限，一旦设计和施工方案变更，这些花费巨资购买回来的设备很可能无法投产，造成资源和资金浪费。
第二，很多时候企业对设备的管理不科学，在设备维修、养护以及储存方面都存在一些失误，导致设备受损，从而使设备难以投入到施工中。
第三，很多企业的决策人员自身知识结构和操作技能方面都有待提高，未能对企业需要的设备进行合理把握，导致买回来的设备存在各种问题，如质量差、兼容性差等，这些都极大地影响了设备的使用价值，增加了企业成本。
2.3使用人员不能正确和有效地利用设备
很多先进设备无法得到充分利用，甚至由于错误操作而造成额外的损失。设备的操作人员素质参差不齐，很多人缺乏相关技能和素质，对设备认识不够，不仅不能合理有效地利用设备，有时还会因为操作失误而使设备受损，使用寿命锐减，使企业蒙受损失。
3.如何更好地进行铁路施工设备的成本管控
3.1先期做好充分的预算工作，合理利用设备
成本管控是全方面的协调行为，包括成本预测和成本计划等，具体到设备成本控制方面，也就是要做到，在购买之前，就要对设备及企业施工情况进行全面分析，确定要购买的设备，同时制定合理的元算方案和备选方案，对购买设备的金额以及出现变化时采取的措施提前想好对策，避免决策失误带来的成本增加。
3.2提高利用率，减少闲置成本
首先在设备购买前，企业必须进行相关研究，确保购买的设备是兼容性和通用性较强，质量较好的设备，避免买回来之后发现其质量差且无法有效运用与施工的全过程而给企业带来不必要的损失。由于设备一般造价不菲，所以应该对其进行更充分的利用，确保其最大限度地发挥其使用价值。只要设备还完好，且仍可适用于施工时，就美必要总是进行设备升级，而是应该将现有设备的作用发挥到最大。
3.3委派专人来进行设备利用和维护
要减少设备因养护和储存不利带来的损耗，企业应该委派专人来进行这方面的工作，对于设备的储备来说，必须合理有序地安放，而不是随意混在一起；还应该注意设备的安全问题，防止设备被盗。对设备的养护来说，应对入库和使用完毕的设备进行及时养护，采取各种措施防止锈蚀现象，确保设备性能良好。这样设备的储存和养护工作都比较科学，能有效提高设备的使用率，最终达到降低成本的目的。
4.结束语
施工中的设备成本管控是决定铁路企业经济效益的重要因素。很多企业在这一方面尚存在一些问题，应该对其进行更充分研究，采取各种措施提高设备利用率，延长设备寿命，从而达到降低成本，提高经济效益的目的。
参考文献
[1]甘永生.论战略成本管理的思想基础和基本方法[J].交通财会：2001 （10）：5
关键词：集团企业；资金管理；集中管控
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、资金的集中管控的概念及其实施的必要性
1.资金的集中管控的概念
资金集中管控的概念是：对资金管理中的核心部分进行全面的汇总，并进行集中化授权和管理。资金的集中管控的类型大体分为以下几类：实物管理、可调度资金的管理、筹资和投资管理等。
2.资金的集中管控实施的必要性
财务管理是企业管理的重要组成部分，而资金的管控是财务管理的核心内容。实行企业资金的集中管控可以使资金的管理和使用更加地高效，可以使集团企业战略的部署和实施更加顺利地进行，可以使集团企业和其合作单位的资金往来更有保证。它同时是公司健康发展的有力保证和动力来源。
二、集团企业资金的集中管控的现状和不足
1.企业集团资金集中管控中内部资金供给存在潜在连带风险
这主要体现在以下几个方面：(1)现在很多企业都是以企业集团的形式进行融资，这虽然很大程度上提高了企业融资的能力，但是一旦企业的附属公司出现亏损等情况，集团公司也必将受到牵连。(2)企业集团资金集中管控使得企业下属企业以往在资金借贷中银行应该承担的风险转到了集团企业的头上，集团企业需要为下属企业的行为进行担保。(3)资金集中管控的不力给集团企业的资金流动造成了一定障碍，容易使企业资金管理出现问题。
2.集团企业资金集中管控中容易出现过度融资的风险
由于经济利益的驱使，企业集团在融资过程中，被各大银行作为自己的重要客户。而各大银行对这方面的信息通常是保密的，不会相互地交流。这就造成集团企业获得很多银行的贷款，这些贷款可能远远超过企业的融资需求，即出现了 过度融资的情况。这使得企业负债的潜在风险加大。
3.集团企业资金集中管控中容易降低各下属公司的业务机动性
以企业集团的形式融资虽然可以在融资能力上获得很大的提高，但是也必将增加企业内部资金使用时的程序，这可能会使下属企业对融到的资金使用时缺乏灵活性。如下属企业获得一个很好的项目急需投资资金时，可能由于繁杂的程序而损失很多时间，进而造成机遇的丧失。
4.集团企业对资金的流动监控不力
由于集团企业是一个庞大的组织机构，其下属企业较多。当下属单位私开户头时，集团企业很难对资金的流动进行有效的管理，可能造成资金被转走而没有清楚的记录，造成企业的重大的损失。或者可能出现某些下属单位资金充裕、闲置，而另一些下属企业资金短缺不得不向银行进行贷款，企业内部资金分布不均匀的情况，这使得企业无形中背负了本应不该有的债务风险，对企业的发展是极为不利的。
三、加强集团企业资金的集中管控的建议措施
1.对岗位分工进行明确，加强岗位责任制的控制
集团企业在进行集团内部控制制度制定时，要充分考略到资金集中控制的重要性，具体可以从以下几个方面进行工作：(1)在企业集团资金管控的相关部门明确岗位分工，加强岗位责任制的控制。(2)相关部门的工作人员不能身兼数职，一个岗位不能行使多个岗位的职能，防止个人工作无人监督情况的出现。(3)在企业的财务管理部门避免安排领导的亲属，防止出现不必要的麻烦。
2.提升集团企业采购人员的主动管控意识
在集团企业的日常工作中，要想办法提升采购人员的主动管控意识。实际操作中可以从以下几个方面开展具体工作：(1)集团企业相关负责人需要对采购的全部过程中出现的情况进行认真的分析，并尽可能做到实时控制。(2)充分利用现有的信息资源，在采购前了解市场行情，选择价格合理，质量有保证的产品，使采购成本尽可能降低。(3)制定合理的采购计划，使采购工作达到事半功倍的效果，并在执行中对其进行监控和考核。(4)对已有的采购考核体系进行完善，对没有考核体系的单位督促其尽快建立科学、有效的采购考核体系，严格执行考核体系的标准，保证采购工作科学健康的进行。
3.对集团企业供应商结构进行优化，使供应商资源利用限度达到最大
我们在对待供应商提供的资源时，要善加利用，使其达到最好的效果。具体可以从以下两方面对供应商提供的资源加以利用：(1)对在销售政策支持上资源的利用。这主要包括供应价格、促销、售后保证几方面。在所有的供应商中，工业类的供应商在销售政策支持上的力度是最大的。其在提品的同时，还可能提供资金和培训等销售政策上的支持。(2)商业信用融资方面资源的利用。商业信用的形式具体包括：应付账款和应付票据两方面，其中又以应付账款为主要形式。我们在集团企业资金管理工作中，在确保企业信用不受影响的前提下，应该尽最大可能增加应付账款的额度，对上游资源进行充分的利用，从而有效降低企业自身的资金占有量。
4.加强集团企业现金及银行存款的控制
在集团企业资金集中控制相关工作中，需要对集团企业的现金和银行存款加以控制。具体实施时可以从以下两个方面进行：(1)强化对企业现金额度的管理。企业在资金使用时要明确范围，对于超出库存限额的资金要及时地存入银行。(2)加强企业银行账户的管理。根据相关法律法规的规定，企业在银行应该至少有一个固定的账户进行资金的运转。在进行银行账户的管理时要严格遵照相关法律法规进行管理，禁止出现法规不允许的行为出现。
5.加强集团企业对票据和印章的控制
票据和印章是集团企业财务管理经常使用到的东西，需要对票据从购买到注消的各个环节进行加强控制，对于涉及企业集团的资金管控盖章和签字的情况，要严格执行相关的规定。只有企业集团对票据和印章的控制加强了，企业集团财务工作安全稳定的进行才有保证。
6.建立和完善企业集团资金预算管理体系
合理完善的资金预算管理体系对于集团企业的资金集中管控工作非常重要。我们在进行具体工作时可以从以下几个方面实施：(1)对资金使用前要有合理的规范，首先满足企业重要的项目的资金需要。(2)对资金的返还及支付时间进行预测，确保资金管理工作有条不紊地进行。
四、结论
集团企业资金的集中管控对企业的发展极为重要。我们需要在对其现状进行认真调查和分析的基础上对其进行改进，确保集团企业更加健康地发展。
参考文献：
关键词：部队行政；消耗性开支；管控方式
行政消耗性开支，是指各级机关在日常办公、行政管理、公务活动等所必需的经费支出。主要包括会议集训、公务接待、差旅、邮政电讯、办公设备购置与维修、办公杂支、车辆维修与油料消耗等。行政消耗性开支具有弹性大、涉及面广、管用矛盾突出等特点，一直是部队财经管理的难点和重点。那么，如何加大行政消耗性开支管控力度，笔者认为，应在“标准定、预算管、规模省、流向控”上下功夫，提高管控质量与水平。
一、制定相关标准，明确管理办法，严格“标准定”
标准是管控行政消耗性经费开支的重要环节，只有制定出相关标准，行政消耗经费开支总量才能明确。一是制定会议集训费标准。就是在总部规定的开支定额标准内，确定每人每天房租费、伙食费和其他费用限额标准。二是制定办公设备购置费、邮政电讯费、差旅费、办公费的部门和人员年限额标准。可参照各部门往年的平均开支水平，根据单位的编制员额、办公设备编配数量等，确定限额标准。三是制定办公设备维修费标准。可参照同类办公设备市场平均价格和使用周期，制定出每台（件）办公设备维修费限额标准。四是制定公务接待费标准。可按照军队内部公务接待费管理有关规定要求，以及差旅费、会议费管理规定明确的住房、食宿费标准，分别制定年度限额标准。五是制定车辆维修和油料消耗限额标准。明确了各类行政消耗性开支限额标准之后，就要结合单位实际，制定机关行政开支定额标准和机关资产编配标准，通过规章制度的形式固定下来。同时，明确行政消耗性开支管理办法，对难管易超的会议费、接待费、差旅费等，采取按标准一次一结的办法；对通信费，可按照职务确定标准，每月随工资发放；对车辆维修和油料消耗经费，在定车型、定人员（乘坐领导）、定指标的基础上，实行包干管理方式，超支不补，结余转下年继续使用。另外，要细化资产管理办法、使用范围，明确管理、使用和保管责任，真正把落实标准与加强管理有机结合起来，提高管控效果。
二、科学编制预算，严格执行预算，强化“预算管”
预算是行政消耗性支出管控的起点，是从源头上控制行政消耗性开支的关键环节。一是加大宣传力度。强化预算管理的前提条件是，机关或部门人员必须全面了解和掌握行政消耗性开支标准。这就要求财务部门要采取会议、网络、手册、板报等多种形式，做好宣传工作，让机关或事业部门的人员熟悉标准、掌握标准，努力营造按限额开支、按标准办事、按制度管控的氛围。二是科学编制预算。各部门应将各类行政消耗性支出预算具体到每个细项，报部门领导签字后，送财务部门审查。财务部门应根据限额标准、财力状况、制度规范等，科学合理拟制部门行政消耗性开支预算，并纳人单位年度综合预算，经党委例会研究审议通过后，报上级党委审批。三是严格执行预算。为了防止出现预算编制与预算执行脱节现象，应严把“三关”。即：严把借款关，对无行政消耗性开支预算项目的借款，超行政消耗性开支预算项目的借款，以及变通行政消耗性开支预算项目的借款坚决不予办理；严把报销关，对行政消耗性开支发票内容不全的，不符合行政消耗性开支范围、标准、限额的，突破行政消耗性开支预算季度（年度）指标的发票，以及无首长审批、经手人签字的行政消耗性开支发票等坚决不予报销；严把检查监督关，坚持逐级负责的原则，上级单位对下级单位行政消耗性开支预算执行情况，要定期进行检查监督，实行问责制，对情节严重的要按照有关规定进行处罚。通过这种方式，确保行政消耗性开支预算刚性管理措施落到实处，增强预算管理的实效性。
三、加强采购管理，扩大采购范围，促进“规模省”
做好物资集中采购工作，是加强行政消耗性开支管控、提高经费使用效益的有效手段。物资集中采购的目的是形成规模效益，发挥其采购批次多、数量大、价格低等优势，降低行政消耗性开支，提高有限经费的保障能力。一要扩大采购规模。积极拓展物资采购范围，尽快建立和完善基层部队采购明细目录，逐步扩大采购规模。特别是对办公用品、自动化设备、物资耗材、车辆装备维修，以及印刷、餐饮、住宿等各类行政消耗需求，均可纳人集中采购范围。二要组织好招投标。为充分发挥区域采购优势，增加谈判的有利条件，在驻地部队比较集中的大、中城市，应由军、师级单位统一组织集中采购招投标，确定供应商、服务商和维修点。三要实行定期采购。每年初，物资采购管理部门可依据批准的年度预算，将单位、部门各类行政消耗需求明细项目计划进行汇总，并通过招标方式确定的供应商、服务商和维修点进行采购。集中采购可视情每季或每年组织一次，对无法满足需求的，也可随时进行零星采购和定点采购。
