时间：2023-07-27 16:05:17
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【关键词】直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本
工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。
一、显性成本
1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。
2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。
二、隐性成本
相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。
1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。
（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。
2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。
（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于
参考文献
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关键词：建筑工程；项目；全过程；管理
中图分类号：TB 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0180-01
1 建筑工程项目全过程管理的概念
建筑工程项目全过程管理就是为了更好的完成建筑工程项目，实现建筑工程的投资目标、按照规定的要求完成工程进度，对于整个建筑工程项目进行组织、计划、协调、控制、管理的一种专项活动。通过对建筑工程项目全过程的管理，可以更好的实现施工企业的成本管理，实现相应的经济效益和社会效益。
在市场经济的条件下，建筑市场的竞争也显得日趋激烈，建筑企业要想在激烈的市场竞争中去积极的迎接挑战，就要保证建筑工程项目在质量、安全、进度的前提下，实现控制建筑工程项目的成本并实现科学化的管理，不仅可以从整体上提高施工质量，还可以控制好各种因素的干扰，只有这样才能让建筑施工项目处于更加有利的地位。
2 建筑工程项目全过程管理存在的问题
我国目前还尚未建立健全完善的施工项目风险的监控制度，在建筑工程施工管理的过程中存在着分包、转包的现象，这些现象的存在对于建筑施工项目的质量管理是非常不利的。还有一些建筑施工项目没有严格的领导负责制和明确的分工准则。通常情况下，项目的经理人管理人事方面的情况，技术人员仅仅是负责技术方面的施工工作，组织人员负责整个工程的施工进度的安排，这样不仅不会协调好各项工作，反而增加了建筑工程施工项目的总成本。面对激烈的市场竞争，很多施工企业为了赢得主动，采用了降低成本的方式，就会忽略了建筑工程项目中质量和安全的问题，这样会让建筑工程项目的安全管理不到位，导致各项事故的频发，这些都是目前在建筑工程施工项目全过程管理存在的问题，都需要得到进一步的解决。
3 建筑工程项目全过程管理的对策
3.1 优化组织设计
优化组织设计就是在施工阶段根据设计的图纸投入相应的人力、物力、财力、从而变成建筑工程实体的一种过程，做好建筑工程优化细化的工作，编制好技术先进、工艺合理组织精干的作业指导书，均衡好建筑工程项目，安排各个分项目的工程进度，组织好各工程班次有效的进行施工作业。
3.2 动态管理
建筑工程项目往往是一个工作量比较大的工作，涉及方方面面的内容，所以在建筑工程项目施工管理的目标进行确定之后，就需要做好施工的管理工作。还要在建筑工程项目施工前，做好各方面的准备工作，建立健全各项管理机制，加强企业领导的作用，完善建筑企业的规章制度，保证建筑施工的各项工作都有序的进行，做好建筑施工的安全防范措施。
3.3 建立健全组织的管理机制
建筑工程项目的全过程管理就是要根据组织目标完善好组织应该有的组织机制，确立好相应的责任主体和责任目标，把项目的经理人作为质量责任的第一人，技术人员在为施工质量进行施工，同时做好把关，实现好各司其职，在建筑工程项目中选用高效、精干、严格的领导班子，在工程项目经理的领导下，最终实现组织目标，完成经济目标。
3.4 全面质量管理
建筑项目的施工建设，做好质量管理和对各项工程综合评定工作，还要在建筑施工的过程中做好进度管理，按照事先制定的工程项目技术方案进行项目的施工工作，保证建筑项目可以按照目标计划保质保量的完成。
3.5 良好的施工队伍的建设
施工人员尤其是那些技术人员一定具备相应的专业知识和技能，可以随时处理好施工现场的各种状况，专业人员熟悉建筑项目的设计规范，验收规范，对施工过程中出现的问题需要及时处理，对施工工作做好认真负责，在施工过程中，对施工人员进行专业的知识培训，强化施工人员的知识和技能，更好的实现建筑项目的目标。
3.6 做好项目的安全管理
安全管理处于整个建筑项目的核心地位，因此建筑工程项目的施工企业一定要做好施工现场的安全管理工作，落实好安全管理制度和具体防范的工作，对于分包的施工单位负责自己的施工安全等问题，施工企业还要针对不同的施工阶段采取相应的安全措施，安全措施也要符合国家安全卫生标准。对于施工项目的现场进行科学的监督，保证施工安全的管理工作。
3.7 加强质量和安全的思想意识
对于建筑施工项目的安全和质量，不管是管理人员还是施工人员都需要从思想意识上注重施工的安全和质量的问题，具体体现在一个人的责任心上，只有具备责任心，才能保证好建筑工程项目的全过程管理，建设出令社会和业主满意的工程项目，只有本着这样的认真负责的态度和精神，才可以保证工程项目做到更好。
建筑工程项目的全过程管理是建筑质量的前提，通过实现对建筑施工管理科学化、标准化、规范化的操作，不断的满足经济发展的需要，最终可以提高建筑施工的质量水平，降低安全隐患的趋势，增加建筑企业的效益，形成品牌优势，更好的打开建筑市场。
4 结论
建筑工程项目的全过程管理是一项复杂的工作，涉及的因素也是众多的，这就需要控制好贯穿于施工的全过程管理，强化建筑工程项目的质量、安全、成本、控制、进度等问题，精心做好的建筑施工项目的组织、领导、控制、协调的各项工作，做好建筑施工项目管理，就是促进企业的发展，更好的实现经济效益和社会效益。
参考文献
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[关键词]成本管理 过程管理
随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中。如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。
成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。
一、施工前的成本管理
1、工程成本预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程开工前，应通过划小核算单位，搞好施工图预算；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本，我项目部进场后便进行了此项工作，编制出了施工预算，大致确定了施工成本，为施工过程中的成本管理提供了一个基本的平台。
2、认真做好图纸会审工作。图纸会审并不单纯是对图纸工程量进行复核，寻找图纸上存在的设计问题，对项目部而言，对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可，也是增加收入减少损失的一个重要途径。
3、合理确定合作单位，签定周密的分包和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择分包商和供货商时，我项目部采取的是公开招标的方式，对分包商的施工能力、诚信程度和垫资能力进行全方位的考量，最终确定合作的分包商和供货商。合作队伍确定后，合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致，以公司的合同范本为基础，根据项目部的实际情况进行细化。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格最好实行封闭，合理规避自身的风险；合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
二、施工中的成本管理
1、优化施工组织设计
施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运，大临设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。
2、确定适宜的质量成本
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。
3、合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。我项目部施工范围内有现浇箱梁67孔，采用钢管支架和钢管桩两种方案施工，支架和管桩需用量非常大，如果施工安排不合理，不但材料周转效率降低，直接导致大量的钢管支架租赁费用增加，而且工期更是受到影响，项目部各项间接成本也会大量增加。
4、抓好进度计量，转嫁资金风险。计量资金是工程运作的基本保证。我们要根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程计量资料，报送业主及时进行计量并收取进度款，以加快资金流入和周转，使工程进入良性循环。
5、加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%左右，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补，我项目部采取的承包方式基本为人工费和小型机械承包，材料由项目部按照一定的损耗拔付，因此，材料的控制显得更为重要。
首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；
第二，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；
第三，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，要及时按照规定的损耗进行核销，对于超出数量要对协力队伍采取一定的惩罚措施；
第四，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
6、加强对协力队伍的管理。对于现在的工程承包，协力队伍自身的素质和项目部对他的管理是至关重要的。进场前对其素质先进行必要的摸底，进场后，要时刻使协力队伍处于可控状态，对其进行安全、质量、技术、进度全方位的管理，帮助协力队伍提高其管理水平，同时控制其资金流向，确保协力队伍的员工能够拿到工资，杜绝项目部自身的风险。
三、竣工前后的成本管理
关键词：工程项目，全过程，管理
项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。科技论文。
科学地进行工程项目施工管理是一个项目取得成功的必要条件。对于一个工程建设项目而言，争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标，具体而言就是在限定的时间、资源（如资金、劳动力、设备材料）等条件下，以尽可能快的速度，尽可能低的费用（成本投资）圆满完成施工项目任务。
1.首先要明确项目全过程管理的必要性
随着.社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化，建设项目实行法人责任制，加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求有一大批有专业知识懂管理的人来协助需求方，从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包、再到工程结算和竣工决算，整个计价过程均由具有相应管理能力的咨询单位来完成，这样既能提高投资效益，也能保证工程质量，维护甲乙双方合法权益。这就需要工程项目全过程管理企业本身需要有雄厚的技术力量，较高的管理水平；需要在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面具备综合实力。项目管理企业只有具备了上述素质，才能为投资方提供专业化，科学化的管理。科技论文。我们只有意识到项目全过程管理的重要性，才能根据项目建设的不同阶段来加强全过程管理。
2.根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理
2.1项目可行性研究与投资估算阶段
项目可行性研究阶段是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目在建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出是否投资的结论性意见。投资估算是在可靠性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可靠性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可靠性研究报告的依据之一，是项目确定融资方式、进行经济评价和方案优选的依据之一，是设计阶段编制设计预算、确定限额设计目标的依据之一。由此可见，投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性。
2.2项目设计阶段与设计概算
设计阶段是全过程造价控制的重点。一个项目的设计优劣对于工程造价的影响高达70%以上，设计概算是设计文件的组成部分之一，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务是控制建设投资的最好手段，也是咨询管理机构充分发挥自身优势，协助业主建立设计与施工的桥梁与纽带。在设计阶段工程管理咨询单位尽早介入，可以在设计阶段进行计价分析，分析资金分配的合理性，提高投资控制效率，会使今后的投资控制工作更主动，造价构成更合理，在设计阶段进行投资分解，以便做好下一步的限额设计工作。科技论文。限额设计是工程项目管理单位专业人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，为设计的多个方案做比较，优化设计，控制建设投资等方面提供咨询服务。
2.3承发包阶段与合同价款的确定
实行建设项目招标投标是我国建筑市场逐步走向规范化轨道，是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，全面降低工程造价，有利于规范价格行为，使建设工程投资更加趋于合理。在承发包阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托下可协助业主：
⑴编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价中单项报价进行比较分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。⑵编制工程标底、工程量清单、审定工程标底，为施工承发包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同中的条款进行技术咨询，避免合同条款制定不严密，事后发生经济纠纷事件。这些工作由专业的管理公司来做可以帮助业主节约投资，缩短工程建设周期。
2.4施工阶段与工程进度款的审核
由于工程建设周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与招标投标时的实际情况相比会产生一些变化，这一阶段主要是控制工程进度和保证工程质量，防止过多施工变更影响投资，因此要严格按照设计进行监理，准确进行工程计量、严格控制工程变更，及时处理工程索赔、认真按合同改造工程进度款的支付是工程项目管理单位在施工阶段管理的主要工作。工程项目管理单位在施工阶段要做到“严格监理”、“计量准确”、“严格控制、及时处理”，必要时可以依靠摄影、照相、监控等高科技手段来进行现场管理；在设计变更上要严把签证关，负责造价咨询控制的专业人员要对工程进度付款的控制负责，要避免工程进度款超付现象的发生，来达到节约投资、保证质量、缩短工期的目的。
2.5竣工验收阶段与竣工结算
竣工结算是业主和施工单位都十分重视的工作，工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来把好最后一关严格控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经建设单位和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。
一个工程项目从创意形成、立项、可行性研究分析与评估、前期准备、开工直至整个项目结束，都离不开项目工作人员科学的管理。工程项目施工管理就是将传统的经验管理方法更加系统化、条理化，并在此基础上形成了一套理论。面对目前日趋复杂的工程项目，项目管理者面临的管理难度也越来越大，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。
总之，工程项目咨询企业要打破行业界限，广泛引进懂工程勘察、设计、施工、监理和造价等方面的专业人才，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程项目全过程管理业务，逐步完成由对工程项目的某几个阶段的管理控制，转型到对建设项目全过程管理控制，切实为业主节约投资、缩短建设周期、保证质量安全，提高我国建筑资源配置效率和我国工程项目全过程管理的总水平，以适应国际工程管理的经营和竞争。
Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.
关键词： 工程项目采购；采购过程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在总承包工程项目中，采购过程管理是工程项目管理一个非常重要的环节，是工程项目管理在采购职能上的延伸。
工程项目管理主要围绕质量、进度和费用三个基本目标进行。所以，采购过程管理的目标也是“质量、进度和费用”。“质量、进度和费用”三大目标之间是对立统一的。三大目标之间需要作为一个系统来统筹和平衡，力求以资源的最优配置实现采购过程管理目标。
采购过程管理的范围是从采购策划开始，到货物制造完毕运抵施工现场并入库，直至货物质保期结束为止。采购过程管理的工作包括综合管理、合同条款管理、进度管理、质量管理、费用管理、增补采购管理、物流管理、工地开箱检验、供货商文件管理和索赔等关键环节。
本文拟结合作者参与过的国内及国外工程的经验，从上述几个关键环节描述国内工程公司在总承包工程项目中采购过程管理的主要工作内容和要点。
2 综合管理
2.1 采购过程管理的组织设计 目前国内工程公司投入项目采购团队的人力资源还比较少。相比较而言，国外工程公司采购部门人力资源比较充足，职能分工也比较明确，工作细化专业性强。在采购部门建设方面，国内工程公司仍在不断地探索之中。
对项目组织结构的设置，国内工程公司一般都采用以项目为中心，以专业部室为基础的矩阵式项目组织结构。当项目成立后任命项目采购经理并组建项目采购团队。
无论项目采购团队的人力资源配置如何，以下组织机构的职能是一个工程项目的采购工作必须覆盖的：
2.2 综合管理的内容 综合管理由采购经理负责，主要的工作内容包括：①配合采购部主任组建项目采购团队。②对项目采购目标“质量、进度和费用”进行总体控制。指导采购工程师的工作，监督采购工程师按照项目采购目标和项目执行体系运作。③编制、审核及项目采购的采购实施计划、各类指导性文件、程序文件和文件模板。④编制采购月报。⑤组织编写项目采购工作完工报告。⑥负责项目采购团队与项目其他成员和公司采购部门之间的协调和沟通。⑦确定项目供货厂商名单，并经公司采购部门及项目经理批准，必要时需经业主确认。⑧组织、监督并统筹协调项目采购的询价、报价评审、合同谈判、合同签订、催交、检验、物流和工地验收等工作。⑨接受设计经理的请购单及询价技术文件。⑩指导采购工程师进行合同谈判。{11}对供货商进行动态管理，跟踪供货商履行采购的状态，对“质量-进度-费用”目标进行控制。{12}对供货商提交的各类文件进行收集、整理并归档。{13}组织并协调处理采购合同执行过程中遇到的商务和技术问题。{14}编制采购用款计划，以便公司财务部统筹资金使用。{15}组织制定采购工作的计划工作预算费用（BCWS），定期（一般是按月）测定已完成工作费用（BCWP）和已完成工作量的实际费用（ACWP），计算费用偏差（CV）和进度偏差（SV）。{16}负责项目采购售后服务工作。
在执行过程中，综合管理需要对采购过程管理的各个环节及时进行测量和统计，对各个环节的成果及时反馈、不断改进，从而对采购过程管理整体进行统筹、协调和管理。
3 采购合同条款
采购合同是工程项目合同体系中的重要组成部分，与施工合同居于同样重要的地位。采购合同应依据工程承包合同的相关内容订立，并符合工程承包合同对货物的质量要求和工程进度需要。
国内工程公司一般将采购合同分为商务合同和技术合同两个部分，虽然都由采购经理签署，但是合同这两个部分编制的人员是不同的。商务合同主要由采购工程师负责编制，而技术合同主要由设计工程师负责编制。如何衔接和整合好商务合同和技术合同是采购经理需要考虑的事情。
采购合同的标的是货物。采购合同条款应围绕货物制订。
采购合同条款主要包括以下内容：
3.1 商务合同：
①货物名称和规格（应与技术合同一致）；②包装要求；③交货条件；④检验和验收；⑤质量保证期；⑥价格和付款方式；⑦违约责任；⑧争议解决方法。
3.2 技术合同：
①货物名称和规格；②技术标准；③质量要求。
承包商（在采购合同中作为“购货方”）和供货商（在采购合同中作为“供货方”）都必须严格按照合同条款履行采购合同。所以采购合同条款对于采购合同能否顺利执行是至关重要的。
按照项目执行的逻辑，工程承包合同对货物的各项要求应详尽正确地体现在采购合同中。这就要求，采购合同中对货物的要求不能低于工程承包合同对货物的要求。因此，采购经理在采购合同签订之初，就应结合工程承包合同要求确定采购合同的通用条款，并编制采购合同模板。
关键词：项目施工、全过程、造价控制
中图分类号： TU723 文献标识码： A
引言
随着经济建设的发展，工程建设项目也不断增多。但工程项目造价管理一直做不好，影响了工程的经济效益和社会效益，很大原因是：造价管理只是局限于某个阶段，并没有从各个环节、各个过程、各个要素中进行考虑。实践证明，工程项目的造价管理始终贯穿与建筑工程的整个过程，其主要包括设计阶段、招投标阶段、施工阶段及竣工后期的造价控制。因此，要想做好工程项目全过程的造价管理必须要从这几个方面进行步步控制，使各个阶段的造价都能控制在准许的造价限额以内，只有这样才能为企业应得最大的经济效益和社会效益。
二、设计阶段对工程造价的管理
设计阶段的造价控制在建设项目工程造价控制中一直处于首要位置。一旦项目投资决策确定之后，首要考虑的就是设计阶段的造价控制。据统计，项目的设计费用占建设工程项目的比重不到1%，而设计所产生的成果却占着工程总造价的3/4。不难看出，设计阶段的造价控制直接决定了工程项目全过程的造价控制能否得到有效控制。因此，在工程项目中的造价控制一定要将造价控制的重心放在前期的设计阶段，严格控制施工图的设计，有效的做好全过程的造价控制。
1、择优选取设计方案和设计单位
要使设计达到最佳化，就必须对设计单位进行择优选取。建设方的设计要求、项目全体利益者的意见要求都是一个好的设计应该达到的标准，一定要使项目全体利益者的意见得到统一，充分结合项目建设全体利益者的意见以及要求，并且结合项目建设的范围、工期的确定、造价的预算等进行设计，以避免项目在建设施工时期发生不必要的变更，从源头上解决项目造价变更现象的出现。另外，设计的招标还需要同大多数的业主共同完成，对设计方案进行分析，指出该设计的可行性以及经济性，在经过多次的对比比较之后，选出最为合理、经济的设计方案。
2、落实限额设计、积极参与设计
项目投资控制的根本就是限额设计的落实,限额设计主要是指在按照相关设计任务书和初步的投资估算以及保证建筑使用功能之后，对设计进行初步的概算控制，在这之后再按照设计标准对施工图纸的设计进行预算控制。完成成本的测算还需要造价咨询单位的相关人员的积极配合，通过长时间反复的沟通，对设计使用功能和费用的消耗认真做好对比分析，最终择优选取设计方案，真正实现工程项目前期的造价控制。
三、招投标阶段的造价管理工作
施工单位的选择主要依靠建设单位的招投标，选择一个合适的施工单位可以使项目工程的造价管理能够得到有效控制。因此，招标人员要想做好招投标阶段的造价控制主要做到以下两点：
1、图纸的审核以及招标的控制价格
上文中提到，施工图纸的审核工作一定要组织项目建设全体利益者、设计单位共同参与，而在招投标阶段还需要投标方的参与，以便能够对图纸中的设计充分掌握，避免施工图纸中构造不详而产生不必要的纠纷，这样也能避免在施工中途发现问题而引起的设计变更。因此，在招标文件的编制之前，做好标底的编审工作非常重要。负责相关造价控制的工作人员应综合考虑项目建设的范围、工期的确定、造价的预算认真做好标底的编制工作。
2、定标应本着合理性出发
符合审定的招标控制价是项目工程招标价格的最高点。因此，定标工作的确定应本着合理性出发，在综合分析施工单位的承接范围，以往承接工程的质量等因素之后，理性的选择报价合理的施工单位。
四、施工阶段的造价管理
根据资料统计，施工阶段占工程造价影响的比重很低，基本维持为10%以内。但是有一点不容忽视：施工阶段存在施工周期长、施工材料价格变化波动大等影响因素，这对项目工程建设全过程的造价控制也有着一定的影响。因此，相关的工程造价咨询单位应从以下两点进行施工阶段的造价控制：
1、加强合同管理
其实，施工过程就是施工单位履行合同义务的一个过程，加强合同管理对项目工程建设全过程的造价控制也有着非常重要的作用。当出现工程造价方面引起的纠纷时，造价管理人员完全可以依靠合同条款的要求促使施工单位履行合约，以此来避免索赔事件的发生。
2、签证和工程变更问题
签证问题和工程变更问题势必影响着项目工程全过程的造价控制，作为造价管理人员一定要使这两个问题能够得到有效控制。由于施工阶段存在着各种不可避免的影响因素，这就要求造价管理人员严格了解工程造价的变化情况，及时进行统计，为后期的工程结算提供强有力的依据。针对签证问题，可以实施造价管理负责人签字制，在没有经过造价管理负责人勘察现场并签字的情况不得对工程款进行结算。而在工程变更的问题上，由于变更方案和工程变更的费用有着紧密的关系，相关造价管理人员为了避免后期工程造价失控问题的出现，在施工阶段就应该对工程变更及变更程序进行严格的控制。
五、竣工验收阶段的造价控制
项目工程建设的最后一个环节就是竣工验收工作，竣工阶段的决算直接反映着工程建设全过程造价控制工作质量好坏，从一定程度上也反映了发包方和承包方对工程造价管理的能力。造价咨询机构在参与了前期与项目有关工作的基础上，结算审计时，应着重审查结算资料的有效性、准确性，按照国家有关政策和规定，实事求是地进行审计。
六、做好工程项目成本控制工作
工程施工前,根据中标商务文件分析出工、料、机含量,编制项目目标成本,按月进行核算,同时做好因工作量增减和价格变化引起目标成本的微调工作。重点要抓好以下几项工作:
1、人工费用的控制
实行班组承包是当前项目建设的主流发展趋势，班组承包主要分固定总价形式一次承包和分包形式，这样可以有效发挥班组的潜力，提高劳动的效率，降低人工费用的消耗，最终实现提高企业效益的目的。
2、材料费用的控制
造价控制中，材料的费用占工程项目施工费用总开支的2/3左右，因此，做好材料的造价控制非常重要，这主要依靠加强对采购制度的完善以及对材料出入库的统计来完成。
3、机械费控制
根据施工组织设计和现场实际情况,科学制定大型机械使用计划,尤其要安排好大型机械设备的进、出场时间,充分利用现有设备,减少或杜绝机具闲置,优化机械资源,提高设备利用率。对使用率较高的中小型吊车等应采取就地租用形式,以降低费用。
4、合理配置项目人员,做到一专多能,精干高效
对人员的配置方面，一定要确保制度制定的权威性，如工作期间的休假方式、考勤打卡等，人事的管理中要严格杜绝个人的关系原因而设定职位。另外，考虑到经济效益，一些临时设施的建立与否都应该经过认真的对比分析，同时保证临时设施的合理与否问题。
七、结语
综上所述，随着社会的不断发展，建筑市场的竞争趋势也越演越烈，如何做好项目工程全过程的造价管理对建筑企业的生存至关重要。项目工程的造价管理是一项综合性较强的学科，对施工中设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段进行动态的造价控制是当前建筑工程项目发展的必然趋势，工程造价人员一定要从以往的工作中不断总结经验，真正有效的做好项目工程全过程的造价控制，逐步完善我国项目工程造价管理工作。
参考文献：
马勃：《施工企业工程造价管理主要问题的研究》，《天津大学》2005年
陈新民：《造价工程师常用数据手册》，《中国建筑工业出版社》，1999年
【关键词】工程项目；造价管理；结算审查
工程项目造价管理是运用科学技术原理和经济及法律等管理手段，解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，力求合理使用人力、物力和财力，达到提高投资效益和经济效益的全部业务行为和组织活动。我国工程造价管理中长期存在着概算超估算、预算超概算、决算超预算的三超现象，严重困扰着建设工程投资效益管理。全过程的造价管理控制显得尤为重要。工程造价的最终结果取决于工程从设计、招标、施工至竣工结算的全过程，所以工程造价的管理和控制必须进行事先、主动且贯穿于项目建设全过程的工程造价控制，即项目决策阶段、设计阶段、工程实施阶段和工程完工后的竣工结算阶段，从而有效地控制建设项目的工程造价，提高工程建设的投资效果。
1 建设项目全过程的特点
建设项目的过程是由许多前后接续的项目阶段和各种各样的建设活动构成的，每项活动都受四个基本要素的影响．这四个要素是项目范围、项目造价、项目工期、项目质量。这种过程通常是不重复的．而且所处的环境也是开放和复杂多变的，并具有较大的风险性和不确定性。项目过程涉及多个不同的相关利益主体，包括建设项目业主、承包商、供应商、设计与咨询服务单位等等，整个建设过程是由他们共同合作完成的。
2 合理的设计是控制工程造价的关键
据统计，影响工程造价的主要阶段是工程设计阶段，约占工程造价的70％ 。因此做好设计阶段的工程造价控制尤为重要。工程设计是具体实现技术与经济对立统一的过程，项目一经决策。设计就成了工程建设和控制造价的关键。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建设标准及使用功能。形成设计概算，确定了投资的最高限额，施工图设计完成后就能准确地计算工程造价，设计质量功能是否能满足使用要求，不仅关系建设项目一次性投资多少．而且影响到建成后的使用效益。先进的技术、合理的设计不仅能使项目建设缩短工期、节省现时投资。而且能降低今后的生产成本、经营费用，提高长远效益，一个建设项目或一个单项工程，可有多种不同的设计方案，因此在满足使用功能的前提下，可进行优化设计、方案比较、技术经济分析，选用先进适用、经济合理、安全可靠的设计思想，设计方案优化可采用价值工程分析法，在满足功能或尽量提高功能的前提下，尽量降低成本，具体可采用以下办法：
2.1 实行设计招标投标
建筑工程设计实行招标投标，才能引入竞争机制，谁的设计方案更能体现设计中技术、经济、安全指标的，更能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准，就采用谁的设计方案。这样既有利于招标单位从多个备选的方案中选出最佳方案，也有利于设计单位从技术、经济、安全、质量等多角度考虑设计方案，从而达到对设计阶段工程造价的控制。
2.2 采用限额设计
所谓的限额设计，是指在保证工程使用功能和质量的前提下。在通过概算批准的工程造价金额范围内进行的设计。这样做能增强设计人员的经济观念，在设计的全过程中考虑工程的成本．设计出符合要求且确保质量造价又最低的方案，以此来达到设计阶段工程造价控制的目的。
2.3 推行以设计为主体的工程总承包制
以设计为主体的工程总承包制 是指设计单位既负责工程设计又负责施工，使设计和施工一体化。这样做的目的是有利于工程各个环节的衔接，减少相互间的扯皮现象，设计人员在设计过程中就不会只注重设计而较少考虑施工。当然，这样做就需要设计单位拓展经营范围，能够提供从设计到施工的全过程服务，这是发展趋势。
3 施工阶段是工程造价控制的重要环节
3.1 加强合同管理，规范招标投标活动
设计完成后就能准确地计算出工程造价，而施工费用占整个工程造价的60％左右．因此施工阶段的造价管理对工程造价的影响很大．此阶段对项目的管理和工程造价的控制重点应放在招标投标活动、施工合同条款制订和承包合同价的确定上，投标单位应严格按招标文件要求和规定计价方式进行投标报价，招标、评标实行合理低价中标。随着工程造价体制和管理模式改革．大型建设项目在招标投标中应积极推行工程量清单计价，国有资金和国有资金为主的大、中型建设项目都必须实行工程量清单计价，即由招标人按统一的工程量计算规则，计算并提供工程量清单，投标人视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行自主报价，为了中标，承包商会自觉提高技术和管理水平，降低工程造价，从客观上保证了以最少的投资收到最大的效益，工程量清单计价对透明招标投标活动、减少施工合同纠纷、推行竞争和以市场定价、控制工程造价有着非常积极的作用。因此，实施阶段对工程造价的控制应重点加强项目合同管理、规范招标投标活动。
3.2 加强设计变更的审查
施工阶段工程造价控制还在于工程变更上，工程变更包括设计、进度计划和施工条件变更及招标文件中未包含的新增工程等，而设计变更是影响最大的一类变更，因此加强设计变更管理是控制工程造价的有效手段。一个庞大的建设项目．设计变更往往不可避免，但应加强设计变更管理，尽量降低由此引起的经济损失。设计变更包含由于设计工作本身的漏项、错误或其他原因而修改、补充原设计的技术资料。设计变更和现场签证两者性质截然不同，凡属设计变更范畴，必须按设计变更处理，不能以现场签证处理，设计变更是工程变更的一部分。因而关系到进度、质量和投资控制，设计变更应尽量提前，变更发生得越早损失越小，反之越大。若在设计阶段变更，则只需修改图纸，损失有限；若在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，且设备、材料需重新采购：若在施工阶段变更，还需拆除已施工的工程，势必造成重大变更损失。所以要加强设计变更管理。严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期。特别是对工程造价影响较大的设计变更。要先算账后变更，应严格控制因设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准。设计变更发生后，审查尤为重要，无论由哪方提出变更，均应由监理部门会同建设单位、设计单位、施工单位协商．确认后由设计部门发出通知，并由监理工程师办理签发后实施，同时应注意以下几点：
3.2.1 确属原设计不能保证工程质量要求、设计遗漏、确有错误、与现场不符无法施工等非改不可的原因。
3.2.2 一般情况下，即使变更可能在技术上是合理的，也应全面考虑，将变更后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更增加的费用和可能引起的索赔所产生的损失加以比较，权衡轻重后再作决定。
3.2.3 工程造价增减幅度是否控制在总概算范围内，若确需变更但可能超概算应慎重，并报有关部门同意。
3.2.4 设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、设备选型不当、设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其他原因。
3.2.5 建设单位对设计图纸的合理修改意见应尽量在施工之前提出。
3.2.6 尽量杜绝内容不明、没有详图或具体使用部位而只是增加材料用量的变更。
3.2.7 尽量杜绝未做好开工准备、设计深度不够、招标文件和承包合同不完善等原因造成的边设计边施工、边施工边更改的变更。
3.2.8 凡是没有经过监理工程师认可签发的变更一律无效。若经过监理工程师口头同意的，事后应按有关规定补办手续。
3.3 严格现场签证的审查
现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于现场签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦。甚至给业主方带来不少经济损失，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理。施工方提出签证后应马上会同建设方有关人员及投资监理方进行察看现场，不仅做到“随做随签”，还应该做到签证必须达到量化要求，签证内容必须与实际相符。签证的内容不能超过应签证的范围。
4 把好结算审查关
4.1 工程量清单计价的审查
采用工程量清单计价的工程，结算时首先重点审查工程量。结算的工程量应以合同文件中的工程量清单为依据，考虑变更工程量，审查时要熟悉图纸、掌握工程量计算规则。并对整个工程设计和施工有系统的认识。其次审查变更工程或增加工程的单价组成，由于变更或增加的工程在原投标报价中无参考单价，严格审查那些部分单价的组成与合同及招标投标文件是否相符。
4.2 对定额的套用和取费规定进行审查
4.2.1 定额的审查
定额单价是定额子目所耗用的人工、材料和机械费用的指令性指标，一般的项目可直接套用．少数项目需要换算，对直接套用单价的主要审查其有无错套、高套，对于定额换算的单价要审查其换算是否为定额允许及换算方法是否正确。
4.2.2 取费的审查
主要审查有无抬高取费基数。取费类别是否与招标文件和承包合同的要求一致。
5 结束语
总之，工程造价管理是一种全新的建设项目造价管理模式,它是一种用来确定和控制建设项目造价的管理方法。需要进行全过程、全方位管理和控制，工程造价审查和控制的目的不仅仅是审查工程费用金额的多少，重要的是通过审查和控制来发现项目投资管理上存在的问题和薄弱环节，促使投资管理不断完善，提高投资效果。笔者体会到造价控制与管理在项目实施全过程中的重要作用，希望通过不断的实践与探索，在今后所承担的项目中．使有限的资金能发挥最大的经济效益与社会效益。
参考文献
关键词：直接成本；间接成本；体制成本
Abstract: The project is the window of the construction corporate image, the cradle of talent training, the source of enterprise benefit. This paper analyzes the construction process of the production costs explicit costs and implicit cost undertook.
Key words: direct cost indirect cost; system cost;
中图分类号： TU712+.3文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02
一、对显性成本的分析1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。二、对隐性成本的分析相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。
（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
三、结束语
【关键词】工程项目 施工过程 成本管理 思想观念 成本控制
一、工程项目施工过程中要解放思想，建立新思想观念。
“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。所以，项目组要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。项目工作程处还应该建立节约的良好习惯，节约是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，来达到到节约。提高项目的科学管理水平入手，增加经济效益。
二、项目工程处应该降低采购成本
宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。如某项基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争，组织供应。这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季（冬季施工淡季和雨季施工淡季）材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。
利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
三、项目全过程成本控制
成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
1.项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。
2.动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。
3.采取技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。
（3）机械费的控制：坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。
（4）质量管理控制
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
