时间：2023-07-28 16:42:45
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关键词：房地产开发；工程管理；管理策划；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言：传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型工程项目的管理中经常会出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。对于大型房地产开发工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
一、房地产策划的重要性
房地产策划是连接市场需要和项目开发建设的中间环节，是开发商将潜在的市场机会转化为现实市场机会，从而实现企业自我发展的有效手段。因此可以说，房地产策划是关系房地产开发经营成败的关键。个人认为项目策划是预先对整个项目进行定位和包装然后通过一些列的宣传手段完成项目销售目的，实现预期利润。下面本文简单论述一下做好房地产策划几点浅见：
1、清楚房地产市场产品的特点：
在进行项目策划之前，我们首先要清楚自己是在对什么样的产品进行策划，这类产品有着什么样的特点。
商品住房，是一种很特殊的商品。住房可以通过市场自由买卖也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由国家统一分配，并不是一种可以买卖的商品。但是随着我国实现住房改革后，住房成了一种商品，可以买卖，但仍要受一定限制的商品（个人之间买卖住房，需要到房管部门办理过户手续，并缴纳契税等法律的限制）。有一个安身之所是人类生存的最基本需求，而马斯洛的“需求层次理论”也将安全需求列为仅次于饮食（生存）以外最重要的需求。同时我们国家人口众多，18亿亩的土地红线决定了土地的稀缺性，这同样决定了商品住房在我们国家具有价格高，很可能具有唯一性消费的特点。在一个像济南章丘这样的三线地级城市买一套商品住房都需要五十万元，这基本上是一个普通家庭一辈子最大的支出。但对于高收入人群来说，住房从某种意义上是身份的象征，高贵奢华的高档社区代表了居住者显赫的社会地位。
2、进行准确的市场定位：
进行项目策划，定位是关键。项目定位是在目标客源建立的基础上，为最大限度的满足客户的需求而对项目的整体把握。它是围绕目标市场将项目的功能、形象作特别的有针对性的规定。在什么位置建什么档次的楼盘，建多大面积的户型，在进行策划之前都要很准确的弄清楚这些问题。高、中、低端楼盘的定位，中式风格、欧式风格等项目建筑形式的定位都很重要。在一个低端楼盘的项目里搭配古典浪漫的欧式风情建筑，显然是不合适。甚至可以打破传统的按人口、地域、收入等要素进行项目定位的做法，重新针对未来十年最具潜力的购房者群体设计、建造具有定制意义的房子。
3、以人为本，通过差异化的手段完成房地产项目策划：
在个房地产行业竞争激烈的年代，更要注重以人为本，通过差异化的手段完成好项目策划。注重人们对住宅新功能的要求，例如强调舒适性、注重娱乐性和多功能等方面的要求，在设计的细节方面做好项目策划。
二、房地产工程项目管理的特点
l、实践性
工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
2、独立性
工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹措资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
3、灵活性
一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
4、系统性
工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、建设工程项目管理内容
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使开发商获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
l、工程项目计划管理和综合协调
一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化的情况，及时、有效地调整计划，分析偏差，采取措施，加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的综合体开发建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，资金使用，对外谈判签约，设备、材料采购，价值功能实现的客观条件等等。
4、投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的全过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5、质量管理
确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
6、人力资源管理
有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。
7、沟通信息
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
8、采购管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
结束语：
房地产开发项目管理是发展项目的范围、质量、成本、进度的四个基本要素管理。在项目实施过程中工程质量、进度、成本控制，控制的基础是项目管理规划研究，从而实现知识管理和控制；执行能力同样重要，团队建设和沟通交流决定了项目管理团队的执行能力，是建设高绩效的项目管理团队重要保障。这些因素都在时时刻刻影响着房地产开发质量，需要我们管理人员认真学习和思考。
参考文献：
[1]梁世连，惠恩才、工程项目管理学[M]、大连：东北财经大学出版社，2001、
[2]夏信华、项目管理浅论[J]、建筑时报，2006，(6)：89—90、
关键词：工程项目；施工管理；策划与实施；分析研究
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
项目工程的范围比较广，除了我们常说的房屋建筑物之外，还有很多的道路、桥梁和地下水排放管道等也都属于建筑工程的范围。项目工程与人民的生活息息相关，项目工程施工管理的好坏与否直接关系到人民的生命财产安全，在新时期下做好对项目工程的施工管理对维护社会的稳定也具有重要的意义。施工管理是一项长期的、复杂性的工作，它需要各个施工部门之间的协调与参与，同时还要上级主管部门之间的大力支持与帮助。作为项目施工管理人员一定要不断加强对企业内部的管理控制，强化施工人员的管理意识，促进项目工程的快速发展。因为建筑物的质量在很大程度上取决于施工过程中的控制管理，只有加强对项目工程施工中的监督管理才会从整体上提高我国项目工程的水平与质量。施工管理是一个企业生存与发展的基础，也是企业生命活力的体现，要想做好施工的管理，我们就一定要对施工的整个过程进行合理规划。同时项目工程管理还要充分考虑到经济、节约、环保的基本要求，这是我国新时期下坚持可持续发展的必然趋势，也是贯彻和落实科学发展观的必然要求。
二、我国的项目工程施工管理存在的问题分析
（一）管理制度存在一定的缺陷
我国的项目工程施工管理制度存在着一定的缺陷，主要是因为我国的项目工程管理制度起步比较晚，发展不成熟，管理体系也不完善。自从改革开放之后建筑行业出现了高速的发展，但是科学、规范的施工管理体系却没有正式形成，这极大地影响了我国的建筑工程质量。我国目前采用的施工管理制度还是比较落后的管理制度，实行封闭式的管理模式，难以保证建筑工程的整体质量。施工企业内部监管制度不严厉，监管人员的素质不高，很多的建筑工程监管工作流于形式，企业也只是过分追求利润，导致执法不力，建筑工程质量受到极大影响。
（二）管理人员素质不高
人员的素质高低对企业的施工管理的顺利进行具有决定性的作用，因为项目工程的每一个环节都离不开管理人员的监督管理。管理人员只有具备较强的专业管理技能和素质，才会严格按照我国的建筑法标准来实行施工的管理。这不仅是对企业和自己负责，同时也是对人民的生命财产安全负责。但实际上，我国的项目工程施工管理人员素质普遍比较偏低，很多管理人员的任用随意性很强，还有一些是靠拉关系进来的，对工程施工管理知之甚少。还有很多的管理人员法律观念比较薄弱，安全意识比较低，对工程法的相关规定了解甚少。他们在工程的实际管理中，安全防护意识非常差，进出入工地很随意，没有任何防护措施，这不仅会对自己的人生安全构成威胁，同时也对施工人员造成一定威胁。在施工管理的过程中需要注意的是，一些管理人员经常违规、违法操作，主观性比较强，他们常常不按照事先设计好的施工图纸来进行设计，操作顺序也没有主次之分。有些管理人员在项目工程施工的过程中为了节省成本开支，采购一些比较劣质的建筑材料，导致工程的质量得不到保证，安全事故经常发生。
（三）管理工作没有深入进行
施工管理工作一定要贯穿于施工的整个过程，但是在实际情况中却不是这样，很多的管理人员，往往只对项目工程的某一环节进行管理，对很多的关键环节管理却不到位。很多建筑工程质量问题的产生，都是由于施工管理不够深入造成的。一些管理人员在进行管理时，没有严格按照建筑施工的标准要求来进行，很多不熟悉设计图纸的管理人员进入到施工现场之后，只是盲目催促加快施工建设的进度，很多环节管理都不到位。
三、项目工程施工管理的策划与实施手段
（一）建立健全质量管理体系，加强监督与管理
施工企业一定要严格按照国家的相关法律法规要求，通过多种多样的方式，来保证施工管理体系的顺利完成，同时还要做好监督与管理工作。为此，各个施工管理部门之间应该明确自己的责任与目标，建立健全有效的内部控制机制，同时每个部门之间还应该做好责任划分工作。并建立完整的采购、检测与验收体系，重重把关，保证每一个环节都能够落实到位。安全管理体系对施工的整个过程也具有重要的作用，它可以充分保证项目工程施工人员的人生安全，对项目工程的质量安全也有很大帮助。管理人员可以将安全这一要素贯穿于施工的每一个环节，并落实到每一位施工人员的身上，使项目工程施工管理随时处于可控状态。
（二）提高管理人员的综合素质
人员的素质高低对工程的施工管理具有决定性的作用，所以施工企业一定要把管理人员的素质提升放在第一位，并建立严格的奖惩机制，提高员工的工作积极性。首先，施工企业一定要加强管理人员的技术管理理论学习，丰富他们的管理知识，并提高他们的管理技能。我们可以打造一支强有力的高素质管理队伍，使他们时刻对员工灌输“安全第一”的责任意识，为员工创造一种安全的施工环境。同时还要加强管理人员的思想道德水平建设，不断提高他们的思想道德水平，并不断鼓励员工，增强他们的自信心，充分发挥员工的潜能。
（三）加大管理工作的执行力度
再完整的施工管理制度如果缺乏执行力，都将会变成一纸空文，所以我们一定要加大对项目工程施工管理的执行力度，使每一项工作都能够认真落实到位。作为施工管理人员，要严格按照上级的要求，把每一项任务要求带给员工，并催促他们能够及时执行起来。同时还要定期或不定期的对工作的执行情况进行监督检查，防止有些人对工作不负责，出现松懈的情况。
（四）加快建立和完善沟通互动机制 项目工程如果缺乏有效的沟通与交流，势必会影响整个工程的正常运转，作为项目的不同管理层次和单位，加强交流与合作显得尤为重要，它甚至可以决定项目工程的成败。项目工程的沟通主要是要保证项目工程在实施的过程中一定要将生产活动、材料的运输与处理、人力物力的合理搭配等，有机结合起来，形成一个互动的整体。每一个项目工程都应该建立完整的沟通互动机制，包括施工人员、项目负责人、财会预算人员等，都要建立起有效的沟通，并要实时对沟通效果进行考核。比如一些常见的月报制度、专题会、信息共享平台等。
“凡事预则立，不预则废”，这是做好项目工程沟通的极为关键的一步，所以我们一定要做好沟通前的一切准备工作。因为项目工程的计划合理与否直接关系到项目工程的建设成败，也有可能会造成无法挽回的损失。只有做好了前期准备工作，才可以为后来项目工程的实施提供有力的指导，解决了大部分无从下手的工程问题，有利于实现各个职能部门之间的沟通与管理。如果说工程项目管理策划与实施是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段的沟通管理实施则是微观意义上的管理方法实践，它可以有效检验管理方案的实施效果是不是很卓著。同时，做好各部门之间的沟通还可以实现对工程造价的有效控制，对项目工程的质量和进度也有很大的帮助。
结束语
工程施工管理对于项目工程的稳定性和安全具有重要的作用，作为施工管理人员一定要“以身作则”，认真做好对项目工程的每一个环节管理，保证人民能够正常生活。随着工程行业的不断进步与发展，施工管理人员还应该紧跟时代步伐，不断引进新的管理技术，适应时展的需求。
参考文献：
[1]郑江南.房建工程施工管理与控制[J].建筑工业出版社，2012（9）
关键词：建筑工程；项目管理；管理策划；相互影响；分析
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2008)07-0148-03
1 前言
建筑工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
2 建筑工程项目管理的策划分析
传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
2．1 项目管理策划的主要内容
2．1．1 确定组织架构
组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。
按项目建设的过程考虑，在项目实施中有有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段(主要为报建、报批工作)、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。按照该工作阶段划分，应设立专门的管理部门对相关单位进行管理(见图1)。
2．1．2 项目管理目标分解
项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标(见表1)。
2．1．3 项目合同分解
工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等(见表2)。
2．1．4 项目管理工作内容分解
2．1．4．1 前期及报建(批)管理
主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
2．1．4．2 设计管理
主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
2．1．4．3 招标(采购)管理
主要管理工作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。
2．1．4．4 施工管理
主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
2．1．4．5 竣工验收和结算管理
主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。
2．1．4．6 全过程投资控制管理
主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
2．1．5 总控计划的编制
在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。要解决这个矛盾，必须做好进度总控。项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。总精度控制时标网络计划从项目前期及报建(批)工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。
2．1．6 沟通程序制度的建立
项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。
3 建筑了程项目管理的实施
“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打
下良好的基础。
如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用。下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。
3．1 建筑工程施工管理的主要内容
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。
3．2 施工项目的质量管理
3．2．1 在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
3．2．2 正确贯彻执行的政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作。建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度管理和认真的工作作风严格要求自己。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理工程师审批。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的检查、复查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以免重大差错事故的发生。
3．2．3 按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺(或施工程序)施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。
3．2．4 根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、关成品必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作，模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28d时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
3．3 施工项目的安全管理
安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。确定安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。
公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理较大有关的安全问题。对各专业班组认真进行安全技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才能允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。设备设施不准带病运行，并做好运行、维修保养记录。人机配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。在施工现场要设立明显的安全标语和安全标志牌。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，对反复出现的问题要制定有效的预防措施，确保消除隐患。
3．4 施工项目成本控制
施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。
3．4．1 采用技术、经济、组织措施控制
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。
从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
3．4．2 指标偏差对比控制法
在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。
1)寻找偏差
施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：
实际偏差＝实际成本－预算成本
计划偏差＝预算成本－计划成本
目标偏差＝实际成本－计划成本
故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目部应以以下几方面分析原因：
a 设计变更；b 资源供应；C 价格变动；d 现场条件；e 气候条件；f 定额和预算的误差；g 质量和安全事故：h 管理水平。
要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，达到管理控制的预期目标。
关键词：施工；项目；成本；管理
随着市场经济的发展，项目的成本管理对于一个企业的生死存亡具有关键作用。企业能否在越来越激烈的竞争中不被“适者生存”的竞争法则淘汰，始终保持不败地位，关键就在于能否在限定完成期限及保证项目完成质量的基础上降低成本，最终实惠效益的最大化。所以，深人分析研究怎样对施工过程中的成本进行科学合理有效的控制，高质量、低成本地完成施工项目的目标已经成为项目单位谋求自身发展的首位需求。
1 项目成本管理的定义与内容
施工项目成本管理指的是施工单位根据本行业具有的先点，以施工过程中直接耗费为对象，对施工过程中所产生的各种成本进行系统的预测、分析、计算、控制等的一系列工作。
施工项目成本主要包括两个方面：直接成本和间接成本。直接成本主要包括人工费、加班费、材料费和机械消耗等费用。而间接成本主要包括施工人员的劳动保险、安全保险、项目管理费、差旅费等一系列施工过程中产生的费用。为了对项目成本进行强有力的控制管理，不应将目光集中于施工过程中，施工前期方案的制定，图纸的审核以及后期项目的结算等方面都应纳人控制管理的内容中。
2 科学评审施工图
对设计图纸的科学评审也是降低成本的一个关键所在。对设计图的评议审核应做到全面、详实、细致。应令施工总指挥和各个项目负责人一起参与到图纸的评审中，在确保施工内容都体现在图纸中的同时广泛争取各方面意见，以避免施工过程中因修改图纸需耽误施工进度的现象的发生。
3 项目施工过程的管理
项目施工过程是形成建设工程项目实体的阶段，此阶段的成本控制管理工作是整个项目成本管理工作的关键一环。是决定工程建设能否做到有效控制成本，获得最大效益的关键。其中，主要工作在于项目的进度、安全和质量的管理。
3.1 项目进度管理。所谓的施工项目进度管理指的是在确保质量的前提下，严格监控施工进度，以确保工程在合同约定的竣工日期之内完成。其实项目进度受多方面因素影响，首先是工作人员，应建立一定的奖惩制度以激发工作人员的积极性，但要保证不能过度疲劳以产生安全隐患。其次是相划量备的管理，设备的耗损尤其是损坏对施工进度和施工成本有重大影响，因此应有专人管理设备，防止设备过度消耗。
3.2 质量管理。高质量的工程是企业良好信誉得以树立的前提。做好项目质量管理首先要实施“责任到人”的管理体系。由专门质量负责人按时检验各项工作完成得是否符合质量要求。其次加强施工人员的专业技能，杜绝施工过程的违章操作；第三也是重中之重的材料质量，施工过程中材料的成本占据总成本的百分之六十至七十。货比三家，采买质量合格、价格合理的原材料。避免材料采购一人做主的情况，一定要有相关一系列的制约，有详细真实的采买记录。注意材料的储存保管，将材料按各自属性（如易潮、易燃、易挥发等）分别安置，防止材料受损和丢失从而增加成本。此外要制定领取材料、归还未使用完的材料的相关制度并严格遵守，应尽量节约材料的使用，由工作小组的专门人员领取，完成相关登记工作，以便最后收尾工作的资料盘查工作顺利进行，在降低成本的同时节约能源。
3.3 安全管理。项目施工过程中必须坚持贯彻“安全第一，预防为主”的方针。建筑施工现场多为露天高空，安全系数低，安全问题一旦出现将会严重影响施工进度，且大大增加项目成本。而出现安全问题的企业会名誉大大受损。一个不重视员工生命安全的企业也不会得到信任。因此注意施工现场的安全性、培训员工正确操作、做好各项安全保护工作是每一个企业都应重视的问题。
4 项目结算管理
很多施工单位没有对完工期的工程收尾工作予以充分重视，造成了许多不必要的损失。在此阶段首先要进行人员、设备、材料以及后勤进行全面的清点。无必要继续留下的人员或机械应及时转移以减少不必要的消耗。对材料进行全面盘查，记录材料的使用情况及花费，将剩余材料做好储存。对工作人员的工作情况进行重新核对为结算工作做准备。安排一定合理数量的工作人员和管理人员进行最后的验收材料核对，递交有关部门批阅。施工项目与项目成本的管理能够提升企业的整体管理水平，降低成本，挖掘企业自身的潜力，提高经济效益从而提升企业在激烈竞争中的竞争力。成本的管理控制需要贯彻于项目进行的整个过程。此外，还需要各个部门的默契配合。注重各个环节的成本控制和各部门的配合才能更好完成项目成本管理这项任务。
5 加强施工项目管理和成本控制的举措
5.1 建立激励和约束机制。工程项目成本管理是企业效益的源泉，项目是实现盈利还是出现亏损，一方面反映了施工项目成本管理的水平，另一方面反映了项目管理人员的责任心和积极性。强化施工项目成本管理，要以人为本、以调动项目管理人员的积极性为重点，建立施工项目管理人员责、权、利、险相统一的激励和约束机制。工程项目开工后，依据预算价格，落实目标成本责任，制定项目成本控制、成本核算和考核奖罚办法。公开竞聘选择项目经理，并与其签订承包责任书，明确责任和利益，建立绩效考核体系，将项目人员的工资收入与经济效益挂起钩来，加大成本指标考核奖罚力度。对实现的超额利润，实行阳光机制，按照超额利润的一定比例奖励项目部，并重奖项目经理和项目管理人员；对完不成责任目标的，依据绩效考核结果扣罚项目部人员工资总额，扣减一定数额的风险抵押金。
5.2 加强过程控制，降低成本支出。要把成本控制贯穿于施工项目的全过程，变事后算账为事前预测和事中控制，把各类可能出现的消耗失控问题预防在先，才能收到最佳效果。在施工项目中，人工费、材料费、机械费、其他直接费（含分包工程支出）等成本支出的大头占施工项目成本的85%左右。加强施工项目成本管理，抓成本过程控制的重点，就控制住了企业的总成本支出。因此，进行成本的过程控制，应从材料、劳动力、机械台班等合理使用等三个方面入手。
6 结语
施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制的好与差是施工项目管理绩效评价的最主要依据。因此，作为施工企业在加强施工项目管理的同时，重点要加强项目成本控制，只有这样才能最终使本企业获得最好的综合效益。
参考文献
[1] 黄建荣.论成本控制与企业增效[J].现代会计，2006（1）.
关键词：项目策划；项目管理；
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
项目策划是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性的大型策划活动。从国外引进此方法后各行业均作为重点方法手段进行应用，成为为现代社会生产生活应用的普遍管理方法之一。作为建筑行业项目策划贯穿于工程建设的各阶段各参建单位，本文结合执业中的一些体会，浅谈工程施工阶段的项目策划编制原则及项目策划管理。
1、项目策划基本原则：
客观原则：在充分掌握事实数据的基础上，进行项目的分析、预测，提高策划目标的可到达性、可实现性。
整合原则：策划人员须对项目所涉及的各类资源进行整理和分类，明确各类资源的性质以及它们对于项目实现的重要程度。另外，项目策划人员还必须懂得各种资源的组合使用，要懂得抓住重点，使资源组合后的合力加强，实现1+1﹥2的协同效应。
定位原则：给项目策划的内容确定明确的方向和具体的目标。
项目总体定位确定了项目的战略格局和发展方向，对具体定位有指导和约束作用。具体定位则是在总体定位下展开的，具体定位是对总体战略目标的分解，各个具体定位要符合总体定位的方向和指导思想。
信息原则：项目策划的关键流程就是从信息收集、加工与整理开始的。信息加工要准确及时。
可行性原则：是指项目策划方案经实施后，能够达到并符合项目的预期目标和效果。
2、项目策划书的基本框架
项目策划书基本框架项目策划书的基本框架是包容策划所有内容的“容器”，它会因项目的不同而不同，但同一类项目会有一定的相似性。根据建设工程项目管理策划的共性，总结工程项目策划书撰写的大致框架。
1）、策划目的介绍
此部分内容多集中在项目策划概述中，是项目策划的开始，属于整个策划的纲领性文字。主要包括以下三个部分，或视具体项目策划的要求而定。
第一，项目策划背景的介绍
包括项目发起人的一般情况、发展战略以及本项目对企业的作用介绍等；以及本项目的社会价值与现实意义介绍等。
第二，项目策划范围的介绍
包括项目自身的范围、项目策划的具体范围以及适用时间的介绍。
第三，项目策划目的的介绍
项目策划目的多种多样，主要包括以下内容：一是编制项目管理的依据；二是制定项目管理的目标；三是制定项目的管理策略；四是通过上述几种策略的综合，体现项目管理人通过项目管理创造最大价值的要求。
2）、环境分析
一般来说，环境分析主要用SWOT分析框架来阐述。由于不同的项目面临的环境不同，外部环境分析一般涉及宏观环境和产业环境的介绍，内部环境则是对企业和项目的分析。
项目分析需要考虑项目的自身特点等。通过内外环境分析，在此基础上进行综合的SWOT分析，从而找出在各种环境组合下的项目方案制定的依据。环境分析是项目定位和营销策略制定的基础。
3）、项目方案分析
根据SWOT分析的结果，进行项目的实施框架。主要内容包括项目的目标，具体策划以及实施控制的介绍。具体策划是主要内容，涉及项目人力资源、组织结构、市场营销、财务管理等。
4）、组织结构分析
对涉及项目实施环节的项目策划书来说，应有必要的组织结构设计。组织结构设计一般与人力资源管理结合在一起，具体内容包括项目组织结构分析、组织结构设计、团队建设、岗位职责分工、预测需求人数等。
5）、项目财务分析
项目财务分析涉及项目财务管理的各个层面。其中，既有项目预算、成本控制内容，也有项目财务预测和风险管理的内容。对于所有项目来说，都要对项目的盈利能力和投资回报进行估算。此外，对涉及融资的项目策划，要注重项目风险的分析。项目财务分析可以通过现金预算表、利润表、资产负债表等进行介绍。
6）、进度控制分析
对涉及项目管理的项目策划书，有必要编制项目计划，并设计进度控制的基本策略。
项目计划和进度控制一般都采用特定的时间分期，分阶段设定各种目标，来保证项目按时、按质地完成。进度控制分析主要内容包括进度控制、质量控制和费用控制三个部分。
3、项目策划管理
方案选定后，策划人员及项目管理人员还要对该方案实施过程中进行总结和进一步分析，不断提高方案策划的可操作性及考核指标的针对性。项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目策划的目标得以实现，就工程项目实施阶段的几个管理方法进行重点阐述。
1）、项目组织管理
项目组织管理是最重要的措施，项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，决策时建立一个健全、有针对性的项目班子，并结合项目规模、性质等特点进行组织分工。
充分利用各种管理方法充实项目管理措施，如阶段化管理、优化管理、QC管理方法、全员管理方法，绩效考核管理方法、赢得值法等。
2）、项目技术管理
项目技术管理是最基本的措施，在组织分工的基础上进行科学的组织施工，编排合理的工程施工进度计划及重大事件的控制方法，预见性的进行工程各类弊病、冲突问题的规避管理。采用先进的技术、工艺、材料、设备组织施工，达到技术管理为生产服务的目的。
3）、项目经济管理
项目经济管理包括合同管理、成本管理、物资管理、预结算管理。项目经济管理是项目管理最根本的管理，其考核指标是总体策划的具体体现，根据工程施工进度要求将工程总体目标进行分解。根据项目组织形式进行工程经济管理，做好合同、成本、物资的施工控制，达到工程策划分解目标的要求。
4）、项目信息化管理
加强应用信息提高生产效率，以及应用信息技术提升项目管理的水平和能力。
项目信息化管理的核心手段是基于网络的信息处理平台，再进行信息集中处理。在项目通过设置以资料室（或办公室）作为信息管理中心，对有关信息进行收获取、存储、存档、处理及时有效的快速交流。通过母公司的信息化平台进行工程信息的上传及文件的下载，全面、有效地进行技术、安全、物资管理及合理分配。
【关键词】水利工程；项目；施工成本；控制
就水利工程项目本身而言，其在资金的花费上是非常庞大的，且很多项目在施工过程中，都会得到社会的全面关注，媒体在近几年的报道中也持续增加，这就促使水利工程项目处于一个“风口浪尖”之上，倘若在成本管控上出现问题，不仅给地方发展造成了很大的负面影响，还会给国家造成强烈的阻碍，产生的负面影响难以在短期解决。
一、水利工程项目施工成本管控的问题
（一）定额制定脱离实际
对于水利工程项目的建设而言，是一项利国利民的建设项目，在很多方面都得到了较高的拥护。可是从近几年的发展来看，水利工程项目的定额工作，展现为脱离实际的状态，以至于在各项预算的制定和成本的管理，都没有办法与客观实际相互结合，造成的负面影响非常严重。首先，定额制定脱离实际以后，水利工程项目的很多花费，都没有明确的依据进行参考，无论是上级的审查还是下级工作的部署，只能是按照经验来完成，可是经验本身存在一定的偶然性，这就促使水利工程项目的建设，开始走向了偏差的方向，产生的隐患非常强烈。其次，在定额制定过程中，有很多水利工程目，并没有开展足够的调查分析，仅仅是根据固有的资料来完成工作，对社会上的反馈非常不了解，对地方的需求也没有充分的掌握，在定额本身的可行性方面，展现为较低的状态。
（二）缺少不可遇见成本的风险意识
水利工程项目在建设过程中，成本管控工作必须要将风险更好的管控，否则任何一项风险，都有可能对项目本身造成强烈的摧毁作用，届时所产生的恶劣影响，将会给社会上造成强烈的舆论压力。结合以往的工作经验和当下的工作标准，认为水利工程项目的成本管控中，风险意识的缺少，主要是表现在以下几个方面：第一，在项目的施工过程中，没有将一些普遍存在的风险做出分析，而是对其他工程的风险应对方案，按照“照抄照搬”的模式来执行，表面上存在健全的风险管控方案，实际上根本不具备足够的可行性，还会给本身的项目进步，造成特别强烈的隐患。第二，在风险意识的管理当中，存在低估的现象。现下的水利工程项目建设，在各项影响风险上，均展现为综合化的状态，且不同的风险之间也存在密切的联系，想要在最终的工作上得到良好的进步，必须将风险做出充分的评估，将风险的可能发生概率、互相之间的联系、造成的影响等，均做出全面的掌握。
二、水利工程项目施工成本控制与管理的优化对策
（一）强化成本预算约束
现阶段的社会快速发展，很多工作的执行，都是按照体系化模式来开展的，在很多方面还会受到国家规范、条文的制约。我国目前正处于快速进步的阶段，水利工程项目的建设，有必要在成本预算约束上有所强化，这样才能将成本管控，从最根本的内容上做出有效的掌握，避免出现恶性循环的问题。首先，施工单位必须结合自身的实际情况，对预算做出合理的制定。现下的水利工程项目，主要是集中在中小型的层次上，注重于对地方民生的改善，拉近国家内部的联系，减少两极分化现象。所以，预算方面的执行，要贴合实际来完成，加强对各项花费的调查研究，设定合理的预算方案。其次，在水利工程项目建设之前，必须要考虑到某些不可抗力因素的情况，包括极端天气的出现、自然灾害的破坏、国家政策规范的变动等等，这些都有一定的概率出现，需要提前制定出相应的预算对策，包括备用资金的存储等，防止工程在建设到一半时出现中止的问题。第三，针对预算的约束必须要强力执行，遭遇到相关的问题后，要积极考虑能否在预算以内解决，而不是持续性的增加预算。
（二）采用标准设计，降低工程造价
我国在建设水利工程项目的过程中，比较强调的一项内容在于性价比的提升。国家在水利方面的研究不断加深，无论是设备的推陈出新，还是技术上的持续健全，都能够结合各地方、各区域的实际发展来完成。比较建议在今后的成本管控中，利用标准设计完成水利工程项目，这对于工程造价的降低而言，具有很大的积极意义。例如，将项目划分为三六九等后，根据不同的项目等级设计标准，与自身的水利工程项目进行套用，同时根据客观上的影响因素、主观上的需求等，将标准设计做出一定的改动，尤其是在细节上加强技术操作，不仅可以在工程造价上良好的降低，同时还可以将工程本身的功能有所巩固，对于各地方的民生改善和经济发展而言，都能够产生很大的积极作用。
（三）加强材料的控制与管理
在水利工程项目施工成本管控中，材料控制、管理等，都会产生很大的影响，这需要在多个部门上共同努力。现下的工程项目持续增加，直接拉动了材料市场的繁荣发展，材料的价格也表现为“水涨船高”的现象。为此，今后的成本管控，必须将材料管控作为重点内容来对待，不能出现任何的忽视现象。水利施工企业通过对施工材料进行严格而有序的管理，能够协调统一整个施工组织。而且后期通过整理资料，收集资料，实现自查功能。要有风险意识，在每个中间环节都能通过资料的整理发现其中存在的问题，找出施工中影响成本的因素，并且能够在最快的时间内对相关问题作出反应。要保存好与合同有关的资料，比如，气象资料、施工日记等等，加强应收账款的管理。
三、总结
本文对水利工程项目施工成本控制与管理优化展开讨论，现阶段的项目进展较快，施工成本的管控虽然在很大程度上得到了改善，但还有某些细节工作需要进一步的努力。对于水利工程项目而言，其在将来的发展程度，直接与国家的发展存在密切的关系，必须将施工成本管控深入研究，健全管控体系，在不同的条件限制下，要采用针对性的手段来完成，争取将项目的价值提升，推动国家长久建设。
参考文献：
[1]蔡宇洪.水利工程项目施工成本控制与管理优化研究[J].农技服务，2016，（09）：186
关键词：电力工程项目；成本管理；施工成本；过程控制；规避；风险
中图分类号：TM73 文献标识码：A
在工程项目管理中，成本管理是其中非常重要的内容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，实现成本的最小化，从而达到获得利润最大的根本目的。因此，我们应该高度重视电力工程项目的成本管理工作，想方设法优化其成本管理策略，确实加强成本过程控制，以实现成本管理的实效性。
一、电力工程项目成本管理中存在的主要问题
经过大量的实践表明，在电力工程项目成本管理中，存在的问题还比较多，其中，笔者认为至少应该包括以下六个方面的问题：
（一）成本管理意识有待提高
一是部分管理人员成本管理意识不强，很多电力项目施工企业的成本管理还比较粗放，没有树立全员成本管理意识。有的企业片面地认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与其他部门无关；二是成本控制比较滞后。在成本控制时，往往只注重对已经发生的成本进行事后分析，往往于事无补，造成的损失难以弥补。没有形成成本全程控制理念，对事前成本控制和事中成本控制认识不到位，没有真正落实；三是在成本预算管理中，对出现的问题处理不及时，缺乏执行力。当发现出现违法成本预算管理规定，或是成本预算控制不力的情况，对相关责任人的追究缺乏力度，没有起到威慑和警惕的作用。
（二）材料管理不严
浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60％～70％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些电力工程项目使用前无计划，使用时没有严格的领料用料制度，仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重。
（三）成本核算流子形式。指导意义不大
一般来说，每个电力工程项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图和按现场指令算工程量，作为结算依据之一，但在施工过程中不能将成本预算和成本核算结合起来。
（四）工资总额超标
目前，送变电线路工程投标报价测算的依据定额为《电力建设工程预算定额第四册送电线路工程》(2006 年版)，电力行业定额基准工为31 元/工日，送电线路工为33. 1 元/工日。这个规定已经远远不鞥是实际上，全国送变电员工实际日单价均70 元以上; 临时工的工资单价依据地区不同，每日为50～60 元，高出定额日工资30%～80%。
（五）建设场地费用控制乏力
在很多施工企业来看，在施工现场的调查研究方面做得不够到位，由于时间紧，任务中，存在着明显的粗放性，特别是没有进行深入全面地剖析，对施工项目当地政策信息了解不透彻，不全面，从而往往容易吃政策的亏，上政策的当，致使建设场地费用成本大大的增加。另处，在与当地与工程项目需要获得赔偿的人们之间关系的处理中，也具有较大的困难。因为，按照规定，这些因工程项目受损的人们，不能直接进行协议签订，常常容易出现无法按时足额获得赔偿款的现象。这些有着利害关系的人们，就会阻扰施工的正常进行，有个别人甚至借机敲诈，漫天要价，这样极易发生纠纷，从而导致工程项目不得不停工，造成项目停工的问题。有的甚至还会发生哄抢施工材料等恶性事件，从而影响了施工的正常推进，增加了工程项目的成本。
（六）实际工程量与招标工程量有较大出入
例如，某电力工程公司在外地的一个110 千伏线路工程，标书给定的基面开方量为5 万立方米，而图纸要求的施工基面实际开方量为9 万立方米，几乎超量80%。按每立方米土石方工程款40 元计算，中标企业仅基面开方一项就要多支出160 万元。
二、电力工程项目中降低前期风险成本的策略
在电力工程项目的前期成本控制中，应该注意采用行之有效的办法，才能奠定好成本控制的基础，是成本控制取得较大的成效。
一是尽量节约投标费用开支。在进行投标时，要开支出很多费用，如标书费、办公费等。在进行投标费用控制时，严格做好投标费用总额上限控制，对投标的开支的范围要进行明确地规定，实现责任量化管理考核。将目标的达成与相关责任人联系起来。对于投标费用，应该列出详细的投标费用清单，这样有利于进行客观公正的评价。
二是想方设法提高中标率。作为电力工程施工企业，应该想方设法确保中标率的提高。可以依托投标机构，以保证投标质量，提高投标的中标率。
三、强化过程管理，降低工程成本
（一）细化责任分解，加强责任成本控制，
项目责任成本，实际是将项目利润确定为零。执行结果利润越多，说明项目管理越好；反之，项目管理越差。项目部对各自的责任成本必须按管理责任和施工方式分解成三部分。第一部分是项目部本部门的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的其他管理费用; 第二部分是项目部直辖施工队自行完成的工作量; 第三部分是协作施工队完成的分包工作量。责任成本一旦确定，项目经理的重要职责就是通过组织施工生产，加强过程控制，千方百计确保成本目标实现。
（二）加强分包项目管理
加强分包项目的管理，首先必须对分包方的资质进行严格审查，并确定合理、科学的分包工程造价。一旦确定分包方，应立即预期签订合同，并根据相关规定进行质保金扣留和工程款的支付，加强施工原材料和机械设备等方面就分包方的工程款超付、进度与工程质量与实际要求不符以及等漏洞的堵塞。与此同时，对分包的工程建立台账，根据合同号、分包方以及工程总价及时进行结算情况的记录。
（三）狠抓合同管理，降低合同风险成本
为降低合同风险成本，必须狠抓合同管理，并做好以下以下几方面的工作。首先，就市场行业开展调查研究，在确保质量的前提下进行货选三家，择优选购原材料；然后，以就近原则和最经济的合理的运输方式尽可能降低运输成本；再次，尽可能降低资金占用时间，科学合理的确定进货批次与批量，尽量减少材料贮备；最后，在施工过程中严把材料质量关的同时更应注重过程质量的管理，预防出现返工的现象。
（四）注重设计、技术部门的作用发挥
注重设计、技术部门的作用发挥，就必须找到直接造成费用增加的原因，并结合施工现场和过程进度的需要，应合理安排用工人数，确保设计、技术部门的作用得到充分发挥。
（五）从采购材料管理入手，做好成本控制
为控制成本，必须就原材料的采购入手，认真编制费用项目开支计划，尤其是采购过程中产生的差旅费、通信费以及业务招待费等费用实行定量定额控制，确保成本从源头。从基本真正得到有效控制。
（六）从人工费用控制入手，降低人工开支
在控制人工开支的同时，必须坚持在确保人工费用符合我国有关法律规定的条款下，就施工合同中出现的设计变更、差异、歧义以及工程量的增减等方面在确保工程质量和工期的前提下减少不必要的工期延长和人工的浪费，并在施工现场做好签证手续，如有必要便于事后进行索赔。
（七）加强财务管理，降低财务管理风险成本
为降低财务管理风险成本，必须加强财务管理，就成本费用进行预测和计划，并为成本费用的考核和控制提出明确的目标和要求，从而为分析和考核成本费用提供重要的依据，并把分析和考核的结果反馈至预测和计划成本费用阶段，从而为下一阶段的预测和计划提供参考依据。
（八）重视费用控制，降低管理成本
一是强化项目部现场管理费用的控制。为了强化项目部现场管理费用的控制，从而不断优化设计，以确保施工方案的经济性、合理性，并不断采用新技术工艺改善施工方法，从而实现控制成本的目标。二是在管理费用中，薪水、业务招待费以及差旅费约占50%。为降低这些管理费用，不仅要实行定额定量的控制，还应制定详细的开支计划，根据各项开支费用逐一制定指标，并实行精兵简政的策略，就出差手续进行严格审批，对于招待费用的开支，应坚持事前报告、时候审批的管理机制，结合费用的使用性质和部门的不同，就费用计划进行严格审核，并具体落实到部门和人员。
结语
总而言之，电力工程项目的成本管理直接与电力工程的质量、效益等有着直接的关系。它与工程项目的方方面面因素有着紧密地联系，是一项涉及因素多，比较复杂的工作。因此，我们应该高度重视电力工程项目成本管理工作，不断创新管理方法，提高管理的实效性，以工程项目获取效益的最大化。
参考文献
[1]杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010，(26)
[2]付正云.浅议施工成本的过程控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2009，(06)
关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：
1大型房地产项目开发的项目管理现状
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：
1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。
1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。
结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。
下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。
2项目的概况与特点
某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。
项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。
3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点
3.1项目管理承包概念
项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。
3.2项目管理承包的定位
项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。
3.3项目管理承包的基本运作模式
业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。
【关键词】水利工程；施工项目；成本控制
世界经济一体化变革，我国经济的逐步腾飞，为建筑行业迎来了春天，同时也带来了严峻的挑战。水利施工企业之间的竞争压力越来越大，要想在行业里占有一席之位，就必须严格把控企业的成本及优化企业管理模式，提高核心竞争力。
一、水利工程项目施工成本控制和管理的运用原则
（一）事前控制和管理原则
水利项目的标准[1]都是按照其制定的要求按部就班的实施的。在成本支出前水利项目就早已制定好标准，施工的每一步都受到标准的严格制约，从原材料的选购、运输、管理都是有措施进行把控的。当需要进购不在计划内的材料时，必须由上级部门签署同意说明，才方可采购。尽管在此期间产生的间接费用居多，但是，这些间接费用在成本费用中占得比例也偏高。只有在根源上控制住开支，减少名不副实的开支项目，才能杜绝经济上的腐败行为，最大程度地维护企业利润的最大化。
（二）全面控制和管理原则
对于水利工程项目来说，其在施工过程中需要的成本是一笔庞大的数字，要想在有限的资金控制下完成施工项目，就必须对于项目的每一个环节都进行精打细算，开源节流。项目在成本控制方面不是单一的独立环节，而是需要各个部门进行协调配合。从树立全体人员的节约意识开始，帮助他们理解水利施工成本控制的重要性，充分调动起人员对于成本控制方面的参与性。
意识对人具有能动作用，意识的提高，会直接反映在全体员工的日常工作中。积极按照水利工程施工的成本控制标准做事，严把质量的关卡，避免出现二次返工的现象，造成不必要的经济浪费。每一个员工都是企业的一份子，只有大家心往一处想，劲往一处使，才能完成企业利益的最大化。
（三）将责、权、利相结合
要真正实现成本的高效控制，就需要先将责任人的责、权、利相结合起来[2]。通过确定项目各部门的具体负责人，并给以相应的责任要求，让其对于成本控制进行监督管理，承担起自己应尽的义务，从而保障成本控制的目标得以实现。但是，单单只是给予负责人任务和责任，是不足以调动其积极主动性的，还需要给其相应的利益。
如果，该负责人完成了本部门的成本控制预定目标，那么就该对其进行一定程度上的奖励。还可以对单位全体成员实施成本控制的考核制度；不定期对部门负责人进行控制结果的考核，直接将其考核成绩与奖金相挂钩，刺激人员的工作积极性。
二、水利工程项目施工成本控制和管理中存在的问题
（一）缺少不可预见成本的风险意识
在水利项目的成本控制过程中存在一个不可预见成本。一方面指的是当水利项目工程出现质量上的问题时，需要挪用这一部分资金进行维护；另一方面指的是在水利工程施工工期之内所产生额外费用，主要有企业按照合同的要求来负责。
企业对于成本的控制力度越来越大，也越来越重视成本管理。虽然，对于项目的管理，企业都尽可能地在不断完善，但是仍不可避免有其他的外界客观因素对于工期进行延误。为了避免工期出现延误的情况，企业会加大额外的成本，采用大型的机械设备加快施工速度，缩短工期。同时，如果成本控制责任制度不够完善合理，并且没有相应的处罚措施，将无法起到有效地监管作用，加大了施工单位的成本资源的使用程度。成本控制要落实到实处，就需要先建立完善的职能划分范围，并结合实际情况，依据划分职责控制成本的使用。
（二）定额不符合实际情况
水利项目主要在项目层次上会需要提前定制额度。但是，多数定额都过于理想化，忽视了实际情况的干扰。例如，水利项目工程自身就存在流动性大且周期较长的情况，极易受到外界客观条件的影响。在制定额度时，需要综合考虑，天气情况、材料费及人工费都需要纳入考虑范畴，避免出现定额不符合实际生产情况的现象。任何计划的制定都需要以实际情况为基础，对于水利项目来说也不例外。
三、水利工程项目成本控制和管理的优化策略
（一）加强材料的控制管理工作
对于水利工程来说，材料的管理是有效控制成本的首要要务。如果没有有效地控制好材料的管理情况，这将严重影响后续的管理工作。井然有序的材料控制和管理工作的开展，能为其他工程项目提供以技术方面的扶持，让整个项目的成本控制和管理都是在科学合理的制度下进行的。
通过对水利工程材料的管理和控制，对于施工组织有着统一协调的积极作用，辅助于后期的工程自查，避免出现实际材料与记录情况不符的情况。通过对于各个环节的资料进行有序地整理，发现其隐藏的问题和漏洞，并在最短的时间内进行补救，以减免不必要的损失。
（二）结合施工单位实际情况，强化成本预算约束
由于地理、地形的问题，水利工程普遍会在远离城市市区的地方进行建设。项目的建设需要耗费大量的时间和精力，为保证施工单位的利益，就需要对于成本预算进行强化，对设计方案进行不断完善和优化。
项目的成本预算是在结合了施工前期的施工计划、施工预算以及利润目标综合考虑[3]之后才制定的。对于各项成本的预算标准也是由各部门结合实际情况，在预算完成后通过科学、客观的计算才得以确定的。
但是，在实际的施工过程中，一切并不是像想象的那么顺利。施工单位可能会由于内部调整或外部环境的改变所产生的影响。天气原因就是时常会碰到的困难之一，恶劣的天气会拖慢施工的进度，影响工期，从而也会加大人工费的支出。这就要求成本预算在制定的时候能有弹性空间，以应对施工中出现的各种各样的问题，减少施工单位不必要的损失。
（三）采用标准设计来降低工程造价
水利工程由于所在的地理位置和地形千差万别，所以，世界上没有两个水利工程的地质条件和水文条件是完全可以共享的。面对水利工程项目的复杂性和独特性，施工单位只能尽全力去制定最符合建设标准的设计。水利工程通常需要建立大坝、导流洞、厂房等不同的建筑物，其设计方案也是千差万别的，没有一个可以通用的标准作指导。但是，对于水利工程中差异性较小的房屋或其他类型的建筑而言，其结构配件相似程度较高，可以用标准化的设计来进行施工，从而减少设计的费用支出。
缩短了设计的时间，有效地为水利工程的建设提供了宝贵的时间资源。同时标准化的设计都是经过大量的实践之后才得以实施运行的，所以，其实践性方面也较良好。目前，我国在水利工程的房屋建设上，对于门窗的设计大多采用的是民建标准；对于工程中办公室和铁路的建设，也是依据交通部或建设部的标准设计的。部分建筑采用标准化的设计，有效避免了工程造价偏高导致企业预算成本压力巨大的现象。
结语：
水利建设行业的压力与日俱增，要想能在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须从企业自身的成本控制和管理抓起。加强成本的控制力度，优化企业管理模式，通过将具体的管理制度落实在项目建设中，保证项目能高效有序的开展，从而，提高企业的利润空间，推动企业科学前进。
参考文献：
[1]唐素平.水利工程项目施工成本控制与管理优化策略分析[J].建筑工程技术与设计，2015，（11）：1266.
