时间：2023-07-31 16:50:29
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一、各市、县要根据当地经济社会需要和市场容量，审批设立房地产开发公司、物业管理公司和房地产中介服务机构，避免出现一哄而上，过多过滥的现象。并要按国家和省规定的资质条件，严格把关，不具备条件的不核发资质等级证书和不准其从事房地产开发经营、物业管理和房地产中介服务等业务。
二、建立规范的房地产开发公司、物业管理公司和房地产中介服务机构，设立审批和资质审查制度。一般按如下程序进行：
（一）由企业主管部门或股东向建委或房地产管理局提出申请；
（二）经建委或房地产管理局批准后，持批文到工商行政管理部门办理公司（机构）名称核准手续；
（三）经工商行政管理部门核准名称后，持核准名称文件到建委或房地产管理局申请资质审查；
（四）经审查合格发给资质证书，持资质证书到工商行政管理部门办理工商登记等手续。
三、考虑到我省已有房地产开发公司的开发能力已远远超过房地产开发经营市场的实际需要，今后一段时期，除确实资金雄厚和承担政府指定的开发项目外，不宜再批准设立新的房地产开发公司。已有的房地产开发公司，要加快建立现代企业制度的步伐，向股份制和有限责任公司过渡。并积极引导和鼓励有实力的房地产开发公司兼并、收购中小型开发公司，培育和发展一批大型房地产集团企业，在我省房地产开发经营和住宅小区开发建设中起主导和骨干作用。
一个部门或企业原已设立有多家房地产开发公司的，在深化企业改革中，要积极创造条件，组建大型集团企业，形成资金、人才和管理优势。
对设立后多年没有开发业绩的开发公司，要取消其房地产开发经营资格，以后需要开展此项业务再重新申请。
四、设立物业管理公司，一般要有比较明确的可管物业，并不少于5万平方米。达不到要求的，市、县建委或房地产管理局要做说服工作，尽可能动员开发建设单位将其移交给已有的专业化物业管理公司管理。一个开发公司，其开发经营的物业超过5万平方米的，原则上也只准许设立一家物业管理公司，促使其形成规模管理，有利于提高管理水平和降低管理成本。
五、房地产中介服务机构，在房地产市场发展较快，房地产交易活动比较活跃的市、县，可发展快一些。但也要充分考虑市场的需要和实际容量，避免出现失控和造成恶性竞争。一些部门申请设立房地产中介服务机构，容易造成垄断性经营（服务）的，应予限制。同时，为促进房地产中介服务机构加快向专业化、社会化方向发展，一个部门或企业一般不宜申请设立两个以上（含两个）业务相同的房地产中介服务机构。
房地产开发公司设立的机构只销售自己开发经营的商品房的，不需要申请房地产资格。
六、各级建委和房地产管理局对物业管理岗位人员、房地产估价员和经纪员的培训和考试发证工作，也要从各地实际需要出发，基本满足市场需要后可暂停一段时间，把培训的重点放在已有专业人员的提高上来。通过对各类房地产专业人员培训的控制，达到调控物业管理公司和房地产中介服务机构保持适度发展的目的。
七、各市可根据建设部和省建委规定的审批权限，审批房地产开发公司、物业管理公司和房地产中介服务机构的设立和资质。并于每季度首月10日前把前一季度批准设立的房地产开发公司、物业管理公司和房地产经纪（）机构，统一列表报送省建委房地产业处备案。不报省备案的，年审时不予受理。
关键词:房地产公司;开发成本;成本核算制度
1．引言
随着我国经济建设不断推进，房地产行业逐渐成为国家支柱产业。同时，随着相应法律法规不断完善，市场环境的不断规范，企业谋利空间也在不断压缩。面临严峻挑战，房地产企业若要拓展发展空间、实现长期目标，就必须提高财务管理水平，而当务之急则是加强成本核算。在这样的大背景之下，对房地产公司的成本核算制度进行针对性的分析研究，制定适合企业发展的成本核算制度，实现公司利润最大化，就变得十分必要。
2．M房地产公司业务分析和成本核算现状
2．1公司概况
M房地产公司为建发房地产集团有限公司，成立于1980年，其母公司是建发集团。建发集团涉足房产时尚处于中国房地产业的启蒙时期，是福建省最早与外商合资、合作开发房地产的企业之一。M房地产公司的主要业务分为五个部分:土地开发和建设业务;房屋、建筑物的开发建设和经营业务;配套设施开发和建设业务;代建工程开发和建设业务;物业管理和服务业务。
2．2现行成本核算现状及主要问题分析
M房地产公司规定按开发项目的一定周期、功能划分成本核算对象。按照这样的成本对象进行成本核算，只能核算出同周期、同功能开发项目下的共同成本，而无法核算出具体每栋房屋的开发成本，无法按照成本与收入配比原则分析M房产企业的盈亏，无法满足成本管理与考核的需要。即该公司成本核算对象划分不详细。在主要成本账户设置方面，M房产公司针对房屋开发过程发生的费用支出设置了“开发成本———房屋开发成本”二级账户，并按照房屋的性质和用途，设置商品房、出租房、周转房、代建房三级账户。但是该账户明细科目设置的较为粗略笼统，计算出来的成本是相同性质房屋下的共同成本，无法具体核算出单栋房屋的开发成本，不能满足盈亏分析与成本管理的需要。即房屋开发成本明细账设置不全面，从而又导致公司的房屋开发成本账户归集不完善。在核算配套设施开发成本时，M房地产公司没有考虑配套设施滞后开发的情况。由于在开发进度安排上，存在房屋开发与配套设施建设的时间差，使得那些已具备使用条件并已出售的房屋应负担的配套设施费，无法按配套设施的实际开发成本进行结转和分配。建议采用预提方式计入出售房屋开发成本。
3．M房地产公司成本核算制度改进建议
3．1细化成本核算对象
结合有关成本核算制度理论，M房地产公司在确定成本核算对象时，应考虑项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计等因素和管理需要等当地实际情况，建议对成本核算对象按照单元进行细分。
3．2补充房屋开发成本明细账
针对新增的成本核算对象，建议补充房屋开发成本明细账。“开发成本———房屋开发成本”账户依据开发周期设置三级明细科目，即“开发成本———房屋开发成本———第一期/第二期/第…期开发项目”。四级明细科目依据开发功能，设置为“开发成本———房屋开发成本———第N期项目———商务写字楼/住宅区/社区商业用房/配套设施”等。五级明细科目依据开发单元，设置为第1单元、第2单元、第…单元等。最后，在明细账内要按照不同的成本项目设置专栏。成本项目包括:土地成本、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费和开发间接费用。
3．3完善房屋开发成本账户的归集
①对按开发期核算的房屋开发项目，其发生的土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费等成本项目支出，能分清成本核算对象的，可直接记入房屋开发成本三级账户的相应成本项目，并记入“开发成本———房屋开发成本———第N期开发项目”账户的借方和“银行存款”等账户的贷方。②对同一开发期下按照功能核算的房屋开发项目，其发生的土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费等支出，能分清成本核算对象的，可直接记入房屋开发成本四级账户的相应成本项目，并记入“开发成本———房屋开发成本———第N期开发项目———商务写字楼/住宅区/社区商业用房/配套设施”账户的借方和“银行存款”等账户的贷方。③对同开发期同开发功能下按照不同单元核算的房屋开发项目，其发生的土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费等支出，能分清成本核算对象的，可直接记入房屋开发成本五级账户的相应成本项目，并记入“开发成本———房屋开发成本———第N期开发项目———商务写字楼/住宅区/社区商业用房/配套设施———第1单元/第2单元/第N单元”账户的借方和“银行存款”等账户的贷方。
3．4新增预提配套设施费的核算
在归集M房地产房屋开发成本的配套设施费时，建议增加配套设施滞后于房屋开发的核算情况。对此提出当配套设施滞后开发时，应预提配套设施费的建议。补充相应的预提方法及账务处理如下:①建议M房地产公司以未完成配套设施的预算成本为基数，计算出已出售房屋应负担的数额，用预提方式记入出售房屋的开发成本。应作会计分录:借:开发成本—一房屋开发成本—一XX贷:应付账款———预提配套设施费②实际发生配套设施费时，按支付款项的金额，作会计分录借:应付账款———预提配套设施费贷:银行存款/应付账款———应付工程款③已完配套设施开发成本的结转。对用预提方式将配套设施支出记入有关开发产品成本的公共配套设施，应在完工验收后，将其实际发生的开发成本冲减预提的配套设施费，作如下分录入账:借:应付账款—一预提配套设施费贷:开发成本—一房屋开发成本④当成本结算完毕，对已经按照预提成本结转的销售成本和资产账面价值以及库存开发产品成本进行调整。如果实际成本大于预提成本，按其差额，作会计分录为:借:主营业务成本/投资性房地产/固定资产/库存商品贷:银行存款/应付账款———应付工程款如果实际成本小于预提成本，按其差额，作会计分录为:借:应付账款—一预提配套设施费贷:主营业务成本/投资性房地产/固定资产/库存商品
作者:杜天然 单位:武汉大学经济与管理学院
参考文献:
［1］孙法明．房地产开发企业成本核算问题研究，2013，(10):191－193．
【关键词】房地产公司 经营 管理 发展战略
房地产行业已经成为了国内重要的经济支柱之一，国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战，下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。
1.新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战
国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控，使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见，房地产公司的经营面临着许许多多的问题，有待于解决和研究。
1.1国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题
1.1.1市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台，使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期，投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。
1.1.2融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款，或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额，提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。
1.1.3市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位，公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力，不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。
1.2公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。
1.2.1公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。面对竞争日益激烈的市场环境，房地产公司也将加大在管理、经营和服务上的关注度。
1.2.2公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转，甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。无不对公司资金链的正常运作带来了严峻的考验。
1.2.3公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步，房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果，也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。比如加大会计电算化的建设以及成本核算的能力，优质高效的设计团队，优质的服务团队和管理团队等等都需要房地产公司加快建设速度和加大力度。
2.关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案
鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨，为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。
2.1加强公司的人才培养与招揽，建立公司的经营体制
人才是公司经营发展的根本，管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。
2.2加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道
房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本，房地产公司应该加强经营成本核算的能力，很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势，以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根，对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资，这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑，不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。比如说在开发中多采用合作的形式，有效地减少开发占用资金，扩大与基金、信托等等金融机构的合作。
2.3加强公司的内部管理，合理有效的规避风险
房地产公司发展二十年来，多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制，必须要在管理上多下功夫，不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理，无疑是降低和规避风险最好的措施，也是企业得以发展的重要前提。
2.4做好对市场动态的把握，根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用
房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰，想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态，去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容，只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。
3.总结：
本文主要对于房地产企业经营与管理中所存在的问题和今后发展与进步的一些有效的建议与措施进行了简要的论述与分析。旨在为房地产企业的稳定发展作出自己的努力。并希望更多的人参与到房地产企业经营与管理的研究工作中来。为房地产公司及国家房地产行业的发展共同努力。
参考文献：
[1]陈文欢.房地产企业财务管理现状分析[J].企业研究， 011（6）.
[2]张琳.论新形势下房地产公司的人才需求和培养[J].时代金融，2011（1）.
一、房地产公司运营管理工作的主要内容
（一）房地产公司运用绩效管理的战略
在房地产公司运营管理工作的过程中，管理的战略目标不仅直接影响着房地产公司发展的方向，而且对公司的长远发展也具有重要的影响。只有运营管理战略清晰、明确，管理者才可以有目的性的进行运营管理工作，才更有利于提升运营管理工作的效率。通常情况下，房地产公司的运营管理战略主要由公司的整体战略、公司的经营战略和具体职能战略三方面组成。在房地产公司战略制定的过程中，不仅需要相关管理者与执行者进行策划，而且还需要各个层次的管理人员和工作人员参与到其中，多听取相关工作人员的建议与意见，只有这样才能够促使运营管理战略制定的合理性与科学性。
（二）房地产公司运营绩效管理的评价对象
确定评价对象作为房地产公司的运营绩效管理的重要环节，对公司的发展也产生了一定的影响。首先，具体信息的收集与整理，在很大程度上都依赖于准确的评价对象。与此同时，评价的结果也对评价对象有着深远的影响，只有明确评价对象，评价结果才会有效的作用在公司工作人员身上[1]。一般情况下，房地产运用绩效管理的评价对象可以分为两种，一种是房地产公司的整体绩效，另一种是员工的个人绩效。从房地产公司角度来看，公司的整体绩效能够在很大程度上可以使房地产公司的运营管理工作进一步优化，使公司在同行业中占有较大的优势。而个人绩效的切实落实，有利于提高员工之间的竞争性，进而不断完善自己，积极主动的提升自身的管理水平，对人力资源的有效利用具有重要的意义。
二、房地产公司运营绩效管理的有效途径
当前，在很多房地产公司发展中，一些部门有效的落实了房地产运营管理工作，绩效比较突出。而从房地产公司的整体绩效来看，还没有达到预期的效果。这主要是由于房地产公司发展战略制定时，没有对运营绩效管理工作进行充分的考虑，进而使公司的发展战略与绩效管理工作脱节，使运营绩效管理工作不能更好的服务于企业战略。因此，必须对房地产运营绩效管理的途径进行改?M与完善。
（一）加强房地产公司对业务链价值分析
全面的分析房地产公司业务链价值，对运营绩效管理工作的业务重点进行明确具有重要的作用。而对业务的重要方面进行确认，会在一定程度上促进企业的关键绩效领域得以明确。因此，在房地产公司发展目标完善的基础上，领导者不仅要提升对业务链价值分析的重视度，而且还必须组织各个部门及相关的工作人员对业务链的价值进行全面的分析和深入的探究。与此同时，还要对已经制定的发展方案进行客观的评价，并且根据实际情况做出适当的调整。此外，还要依据业务链价值分析出的关键要素对房地产公司的贡献，将业务价值链的分析结果进行合理的排序，为公司运营绩效管理工作提供比较可靠的参考依据。而且通过对业务价值的分析，还要建立一个与房地产公司发展相适应的价值体系，对各个部门和岗位的工作价值进行明确，进而促进运营绩效管理水平与工作效率的提升，对企业的长远发展具有重要的作用。
（二）做好战略实施中的绩效管理工作
房地产公司的顺利发展不仅离不开各个部门的努力，而且十分依赖于企业各个员工的的工作。因此，房地产公司领导者要正确的认识到绩效考核的主要目的与重要意义。绩效管理工作不仅仅是为了考核公司员工的工作质量，激发员工的热情与积极性。更重要的是通过绩效考核，一方面让员工清楚的看到自身在具体工作中的不足，进而采取有效方法提升自己、完善自己；另一方面，在绩效考核中，房地产公司也能够在一定程度上发现自身存在的问题，然后采取相应措施及时解决，进而促进公司战略目标的实现。因此，房地产公司在进行运营绩效管理工作时，不仅要评价工作的结果，而且对工作的过程也要进行重要的考察，进而更好的促进房地产公司整体目标的实现[2]。
（三）加强房地产公司战略目标体系建立
国家对房地产调控进入攻坚阶段，一方面说明了国家房地产行业调控政策的累积效应正在日益显现，整个行业处在持续走低的态势；另一方面体现了房地产行业对国家的宏观经济存在一定影响和制约，使得房地产企业的竞争与国际宏观经济环境和国家宏观调控政策的影响息息相关。在当前的经济大背景下，要确保企业在竞争中的谋得一席之地，应对企业当前面临的竞争环境进行系统分析，结合企业实际，量身定制具有可行性的竞争战略，有效提升企业的核心竞争力，保障企业健康持续的发展。
企业的竞争战略，指企业的产品和服务在方向、目标、方针及策略方面参与市场竞争。企业竞争战略的构成要素主要有以下几个方面：竞争环境、竞争方向、竞争对象、竞争目标及其实现途径。发展战略是企业的魂，竞争战略则是企业核心的作战计划，是有效贯彻实施发展战略的途径。房地产企业如何在激烈的市场竞争中谋生存，求生存并达到持续经营，切合企业实际的竞争战略至关重要。
房地产企业的竞争战略主要有总成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种表现形式。企业在制定竞争战略的制订应主辅清晰，明确选择一个主导战略，要么将成本控制低于竞争者；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，以为顾客提供比竞争者更多的价值赢得市场份额；要么企业明确服务于特定的市场细分、特定的产品种类或特定的区域。企业应该结合自身的特点，发挥独有的竞争优势，把握市场机遇，降低经营风险，调整经营状况，制定切合企业实际的竞争战略。
二、ZF房地产公司竞争战略分析
ZF房地产公司为一家国有全资控股企业，于2010年整体并入一级央企后，ZF房地产公司负重前行，一手处理历史遗留问题，另一手积极拓展主营业务、谋发展。重组后的新ZF房地产公司，在企业生命周期环节中正处于初创阶段，但30年的历史积淀，在主营业务、品牌管理、资源积累等方面又具有一定的优势，那么现阶段的ZF房地产公司应采取怎样的竞争战略和措施，加快主营业务的发展，快速完成资本积累是值得深入思考的问题。为在日益激烈的市场竞争中异军突起，本文通过采用企业竞争力模型（SWOT）对ZF房地产公司的情况进行详细分析。
（一）优势
1.具有一定的品牌优势
ZF房地产公司作为全国成立最早的房地产企业，历经30年建设了如商品房、保障性住房等多种形式的开发项目，树立了良好的社会形象，ZF品牌影响力大、认可度好、美誉度高的特点。
2.资源优势
ZF房地产公司经过多年的培育和发展，与各地政府建立了紧密的战略合作关系，拥有较为完整的市场体系，为公司继续从事房地产开发业务提供了有力的保障。
3.积累了比较丰富的开发业绩和经验
ZF房地产公司作为最早进入房地产行业的国有企业，开发建设的产品种类多样，如代建房、普通住宅、商品住宅、商业地产、保障性住房及军队安置住房等。在全国30余个省、市均有开发项目，累计开发面积达2.8亿平方米，开发成熟的小区超过1300多个，积累了丰富的项目开发业绩和经验。
4.有国家的扶持政策和母公司的大力支持
重组后的新ZF房地产公司将得到母公司的全方位保障，同时国家在国有资本金预算和政策性脱困等方面也给予有力支持，ZF房地产公司获得必要的资金支持，将为公司新的业务发展开辟了有利条件。
（二）劣势
1.ZF房地产公司项目的开发历史长达30多年，但对项目开发的经验、教训未进行过有效总结，成熟的项目开发管理模式尚无。
2.资产规模及净资产规模均较小，资金来源渠道单一，资金实力有限，限制了公司的发展速度。
3.ZF集团总部及项目公司之间管理界限不明确，权责划分不清晰，总部对项目公司的管控力的深入程度不够，管理不够精细化、规范化。
4.与同样具有国企背景的房地产企业相比，在管理水平方面存在较大差距，符合企业实际的管控体系建设亟待完善。
5.设计、策划营销等方面专业的人才不足，未能对公司领导的决策提供支持。
6.品牌管理有待加强，企业价值有待提升。
7.信息化建设尚不健全，制约企业发展的进程。
（三）机遇
1.国家的宏观经济环境及各地政府的发展构想，为房地产行业提供了广阔的发展空间。
2.国企深化改革、中央企业结构调整，国有资本金预算等对困难企业重组的政策支持。
3.中央政府出台政策改善住房供给结构，鼓励开发性价比高的商品房、经适房、廉租房等保障性住房的建设。
4.市场洗牌力度日益明显，有央企背景、专业能力强、规模大的房地产企业可以在未来市场竞争中占据主导地位。
（四）威胁
1.国家对房地产行业持续的宏观调控，对房地产业的发展从而对公司?l展的影响。
2.房地产行业的发展的专业化水平和层次日益提高，竞争对手的综合实力不断增强。
3.历史上形成大量的不良资产及遗留问题严重制约公司的发展。
三、ZF房地产公司竞争战略的调整和选择
通过企业竞争力分析，对ZF房地产公司应该根据现在的情况，以机会为导向，积极探索合适的竞争战略，利用战略组合的模式，稳步打开市场，深耕具有资源优势的市场，搭建成横纵交叉的稳定结构，获取更多的市场份额。建议选择差异化和集中化的组合战略，从以下方面对ZF房地产公司的竞争战略进行调整。
（一）项目地域相对集中化
随着国家提出加大对城市化建设的力度影响，ZF房地产公司在未来几年应抓住二三线城市发展的新机遇，以前瞻性的目光抓住区域发展为契机，力求在竞争激烈的市场中脱颖而出，这符合公司目前的资金实力状况和管理队伍现状以及成本风险控制的要求。目前在开发的项目销售业绩突出，在重庆、长沙等地得到消费者的认可和较好的社会影响力，同时对所在地域的经济、政治、人文和风俗习惯的全面了解，对未来市场的发展趋势有了较准确的预判。因此，可以借此机会，因势利导，在重庆、长沙等地域进一步深入开展项目，深耕重庆、长沙等有资源优势的市场，以点带面稳步扩张。同时，在对全国性的项目信息进行判断筛选的基础上，确定有资源优势和市场优势的几个重点区域进行深入研究和布局，保证项目的成功率。对北京、上海、广州等一线城市的房地产市场也应密切关注，遇到合适的项目可以大大提升品牌效应。
（二）项目产品的差异化
众所周知，产品质量好坏决定企业发展生命力的进程，ZF房地产公司应该在项目产品精细化的基础上实行差异化，在保证产品质量，凸显规划设计、营销策划方面的优势的基础上，有必要实施差异化竞争战略，利用“精品+名牌”的策略，提高市场占有率，不断提高社会影响能力，成为企业发展的核心竞争能力。从以下几个方面实行差异化战略有利于企业的持久发展。
1.规划设计应以人为本，设计新颖，功能合理。要择优选择设计方案，从户型设计、结构体系、内部功能、空间利用、室内外环境、节能节地等各个细节上都要体现以人为本的思想，充分体现产品的使用价值和观赏价值。对于销售业绩好且具有自身的特点的设计，可将其复制到多个的项目上，一来节省设计成本，二来利于销售，为企业带来更多经济效益。
2.质量精细，设施齐全，便于营销。产品质量是企业发展的生命力，在具有成熟的规划设计前提下，施工质量是提高产品质量的中心环节和重点。其中施工材料、配件、设备的选择不但要保证产品质量，且应充分考虑到消费者的实际需要。同时，选择现场管理丰富、技术质量管理过硬、技术素质较高、资质等级水平较高的合格的施工企业，才能确保提高产品的质量。在保证产品质量精?，配套设施齐全的前提下，加强营销策略，在差异化竞争中取胜，只有这样才能吸引更多消费者。
3.环境优美，居住方便，服务周到。规划设计应该与项目定位以及后期的物业管理一脉相承。目前，景观设计和物业管理的好坏已经成为项目成败的一个重要因素。优质的景观园林的配套建设，直接影响着销售业绩，从而影响利润的获得。
（三）产品线的相对集中化，争取形成差异化的商业模式
在房地产业宏观调控从严的大环境下，准确的产品线定位是保证企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。ZF房地产公司与知名的房地产企业相比，受到资金量少，土地的存储量有限等客观因素的影响，需要对住宅、商业、办公等产品的配比有一定的规划，目前应以相对熟悉的住宅开发为主，逐步提高其他产品的配比。住宅产品方面在短期内应以刚需性的普通住宅定位为主，适当搭配保障房和高端商品住宅，形成相对集中的产品线。
四、ZF房地产公司竞争战略实施的保障措施
为了确保ZF房地产公司竞争战略有效的实施，使其能在房地产需求多样化和日益激烈的竞争市场环境中脱颖而出，练好内功，有效的组织资源配置、内部管控能力的提升等都至关重要，建议ZF房地产公司应重点从以下几个方面提升企业的核心竞争力。
（一）加强企业的管控能力
提高企业管理能力是增强企业核心竞争力的有效途径之一，ZF房地产公司应该在科学分析宏观环境的前提下，对本企业进行合理的判断与决策，通过提高企业管理能力，不断提高企业的核心竞争力。建议加强ZF房地产公司总部和项目公司的内部控制能力，在开发投资、工程建设、产品销售等环节均需要实施全过程管理，应重点做好以下几点：一是提高项目论证能力和决策水平；二是加强成本、进度、质量与安全管理；三是全面实施风险管理。
（二）优化企业的组织结构
ZF房地产公司可以进行机构改革、重塑管理流程，打破部门之间的固有观念，强调项目的重要意义，提高员工的协作能力和创新能力，有利于组织的灵活性和应变能力的提升，使得企业在激烈的市场竞争中更具优势。建议采用矩阵式结构管理模式，一方面通过核心价值链管理设立部门，包括投资、营销、研发、项目运筹及结构资本和运营管理部门，另一方面从知识、人力、财务、客户角度。
（三）加强人力资源开发
ZF房地产公司应通过建立学习型组织，引进业务素质过硬、竞争力强、富有创造力的人才，不断强化团队协作，培养出适应企业发展战略的各类人才。人才不仅是企业经营者谋略决策的关键，更是企业产品创新、品牌升值、实现目标市场价值的基础。因此，优秀团队的打造，是形成企业核心竞争力的保障。
（四）加强企业的信息化建设
房地产企业合理运用信息化管理技术来有效提升管理水平高和核心竞争力。ZF房地产公司应加强项目设计管理信息化、项目实施过程信息化、产品和服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等方面的建设力度，不断提升企业的管理效力和水平，加速商业价值的实现。
（五）拓宽多种融资渠道
房地产行业属于高风险行业，由于存在资金需求大、投资回收期长的行业特征，在房地产政策宏观调控下，应克服融资障碍，重塑企业资金链，，依托自身资源和特点，减少过去对于银行贷款的单一依赖，寻找合作开发、银行贷款、信托基金、发行债券、上市公司再融资等多元化的融资渠道，才能为公司的快速发展提供有力支持。
关键词：房地产公司；项目；管理模式
中图分类号： F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言
随着中国经济的高速发展，房地产行业也在飞速发展，在国民经济中所占比例也在不断提升。由于房地产公司是资本与智力双密集的行业，公司要面临内部资源和外部资源的双重管理，所以管理的组织结构尤为重要。可见，房地产公司的管理能力决定了它的发展能力。良好的项目开发管理模式可以提升房地产公司管理效率，科学合理的选择项目的管理模式可以提升公司的运营效率，增强企业的市场竞争力。本文在分析各种房地产公司项目管理模式特点及其优劣的基础上，对管理模式的选择提出合理的建议，为房地产公司的发展提供新的指导借鉴。
房地产公司项目管理
房地产开发市场激烈竞争的外部环境对房地产公司的发展提出了新的挑战，在取得地块开发权后制定可行的项目计划以追求最大的经济效益，不仅需要雄厚的财力和管理制度，还需要在项目设计阶段的眼光和市场空白点的切入、建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使公司达到合理的配置资源，进行成本控制；同时，在现有市场条件下，各房地产公司由于多项建设项目的同时开展，协调控制难度增大，故要求房地产公司能够运用现代化管理模式，建立科学有效的管理制度，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，以达到最大的经济效益。
房地产公司项目管理模式
房地产公司项目管理模式主要可以分为三类：职能型管理模式、功能型管理模式和矩阵型管理模式。
3.1职能型管理模式
房地产项目管理中的职能型管理模式是一种较为传统的管理模式，该管理模式把组织结构分为管理机构和人员两类，实行自上而下领导形式。职能型管理模式在房地产项目管理上的主要优势在于：一、保证公司管理体系的集中统一；二、在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但是，这种项目管理模式同时面临了管理成本高、沟通效果差、办事效率低等缺点。作为一种集权型较强的管理模式，职能型管理模式能够较快鼓励公司的内部经济，促进深层次的技能提高和职能目标的实现，因此这种项目管理模式一般比较适用于中小规模的房地产公司。从实践效果来看，如果把将这种项目管理模式应用于规模较大的房地产公司中，则很可能会因多头领导而影响公司运作效率。
3.2功能型管理模式
房地产项目管理中的功能型管理模式主要是针对以专业功能约束下级层次部门和同级层次部门的业务活动，当然有时对上级层次也有约束作用。这种项目管理模式结构能够消除部门重叠，强化责任制。显然功能型管理模式的主要优点表现在以下几方面：其可以有效地防止多条指令的产生，同时有效地避免一个部门接受多个相互矛盾指令的情况。同时，这种项目管理模式也会导致工作部门负责人的责任过大。此外，这种管理模式下部门间的横向联系和相互协作将会减少，而且还可能会出现分工不合理和资源闲置的现象。从实践情况来看，功能型管理模式采取决策分权，在投资决策、财务管理和人事管理上采用集权形式外，其由于在其他的组织架构环节能够尽可能地释放更多的权限，从而有效地提高了公司的积极性，对市场变动能够迅速反应，加快项目的开发。
3.3矩阵型管理模式
房地产项目管理中的矩阵型管理模式，其包括垂直领导系统和横向领导关系，该项目管理模式是一种比较复杂的组织结构，依赖于纵向和横向两个维度的权利分配与沟通。鉴于矩阵型本身就带有改进了职能制横向联系差、缺乏弹性的特点，尤其是主要表现在围绕某项专门任务成立跨越职能部门的专门机构上。这种模式是相对固定的，人员却是变动的，项目小组和负责人也是临时组织和委任的，这种模式非常适用于横向协作。这种模式的主要优点有：一、可随项目的开发与结束进行组织或解散；二、由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚而且目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。在新的小组里，可以进行有效的沟通，与整体工作协调，促使项目的有效实现。但这种模式也因双重管理和人员的临时性，对项目的进展具有一定影响。矩阵型管理模式有利于加强各职能部门之间的协作配合，通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，加强整体观念，促进各项工作的有效进行。这种模式能够提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强公司在市场中的竞争力。由于市场竞争的愈发激烈性，公司职能部门的超前设计和产品部门的创新开发形成了息息相关又相互促进的关系，任何部门都需要考虑全局，才能统筹兼顾，实现目标。
考虑三种不同的房地产公司项目管理模式的优缺点，从而可以发现功能型管理模式和矩阵型管理模式更适合房地产公司的发展。职能型管理模式虽然形式较为单一，虽不能独立适应房地产市场的网络化、综合化、创新化的特点，但与另外两种模式互补使用，效果也是相当不错的。因此，只有根据房地产公司的具体特点，因地制宜，才能在不断的发展和摸索中选择适合房地产公司的最优管理模式。
房地产公司项目管理模式的选择
事实上，一个合理的项目管理模式是公司发展的重要助力，有效的项目管理模式可以有效地促使公司内部组织更加协调，兼顾集中与柔性管理，同时也能促使公司在跨区域、跨文化、跨市场发展中具有快速的调整能力，使得公司更加成熟，抗风险能力更强，盈利能力更稳定，达到管理最优化的目标。结合实践效果以及经验来看，笔者认为对于房地产开发公司来说，其在选择房地产公司项目管理模式时，应从实用性、稳定性和可持续性三方面进行考虑。
4.1实用性
房地产公司项目管理模式的实用性是选择的首要条件。优秀的项目管理模式，能够有效的化解管理危机，更适应房地产市场的发展环境，激励员工，使公司具有更高的协调性和效率，大大提高了经济效益。因此选择管理模式时首先就要考虑到该模式是否对本公司实用。
4.2稳定性
房地产公司项目管理模式一定要具有足够的抗风险能力，对面临的困难能够及时作出有效的回应，这对管理模式的稳定性提出较高的要求。项目管理模式无论是在总部集权或是在区域放权的环境中，都能对管理效率和运营风险进行有效把握。
4.3可持续性
目前，房地产公司随着自身的发展面临越来越多样的问题。资本的逐利性使得各种资金进入房地产市场，使得房地产的供求关系将从供小于求转变为供大于求，对这个高收益的行业产生了较大的风险。只有一种让公司在稳定发展的基础上，也能为公司的未来注入新的动力，并符合公司可持续发展的管理模式，才能增强公司的核心竞争力。总之，只有既能满足企业的高效运营，又具有较好抗风险能力以及使公司平稳发展的项目管理模式才是最优模式。
结语
文章理论研究分析总结了各种组织管理理论，推导出由组织理论的发展和现代组织理论演变出项目管理中的三种不同的典型组织模式：职能式管理、功能式管理、矩阵式管理；同时通过结合笔者工作实践心得，结合实际研究比较总结得出了其不同的特点以及优劣；提出房地产公司在选取项目管理模式上的思路，为同行提供指导。
参考文献：
[1] 王立军．房地产企业项目管理模式研究[J]．黑龙江科技信息，2011，28（04）：118~119．
【关键词】房地产公司;经营;管理;发展战略
房地产行业在经历了二十年的快速发展之后,成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战,在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。
1 新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。
国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控,使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见,房地产公司的经营面临着许许多多的问题,有待于解决和研究。
1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。
1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台,使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期,投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。
1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款,或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额,提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。
1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位,公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力,不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。
1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。
1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。面对竞争日益激烈的市场环境,房地产公司也将加大在管理、经营和服务上的关注度。
1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转,甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。无不对公司资金链的正常运作带来了严峻的考验。
1.2.3公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步,房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果,也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。比如加大会计电算化的建设以及成本核算的能力,优质高效的设计团队,优质的服务团队和管理团队等等都需要房地产公司加快建设速度和加大力度。
2 关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。
鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨,为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。
2.1 加强公司的人才培养与招揽,建立公司的经营体制。
人才是公司经营发展的根本,管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。
2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。
房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本,房地产公司应该加强经营成本核算的能力,很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势,以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根,对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资,这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑,不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。比如说在开发中多采用合作的形式,有效地减少开发占用资金,扩大与基金、信托等等金融机构的合作。
2.3 加强公司的内部管理,合理有效的规避风险。
房地产公司发展二十年来,多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制,必须要在管理上多下功夫,不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理,无疑是降低和规避风险最好的措施,也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制,构建现代化的分工经营部门体系;建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。
2.4 做好对市场动态的把握,根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。
由于前期房地产的火热经营状态,使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态,去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容,只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。
2.5 整合资源,合理有效的运用资源。
企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程,房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好,突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压,也就是商品房闲置积压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用,对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。同时,因为贷款的问题跨期越长损失也就越多。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以,对于现有资源进行全面得的整合,在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。
总结
本文主要对于房地产企业经营与管理中所存在的问题和今后发展与进步的一些有效的建议与措施进行了简要的论述与分析。旨在为房地产企业的稳定发展作出自己的努力。并希望更多的人参与到房地产企业经营与管理的研究工作中来。为房地产公司及国家房地产行业的发展共同努力。
参考文献
[1]陈文欢. 房地产企业财务管理现状分析[J]. 企业研究, 2011(6)
1.1战略合作的可能性
鉴于工程保险对社会发展的巨大推动作用及我国当前工程保险的发展水平,发展工程保险已成为我国保险业的当务之急,并对我国整体宏观经济有着深刻的影响,主要体现在以下二个方面:1.1.1发展工程保险是推动我国房地产业和保险业快速发展的需要随着我国经济的高速发展,房地产市场也空前繁荣,工程保险也必将成为我国房地产业和保险业的强劲增长点、盈利点,成为我国房地产业和工程保险业的主要险种。工程保险对风险管理等保险技术的苛刻要求,决定了它在房地产业和保险业的高端地位,其发展也必将推动总体保险技术的快速提高,工程保险的发展成熟将是我国工程保险发展史上的里程碑。1.1.2发展工程保险是促进建筑工程市场顺利健康发展的需要为分散风险,提高抗风险能力、保障生产的顺利进行,广大建筑商和房地产公司迫切需要将工程风险转嫁给保险公司,以稳定经营。规模越来越大的工程建筑市场已经越来越需要依靠保险市场来分散风险。从某种程度上讲,工程保险的发展程度制约着建筑市场的发展速度,没有强大的工程保险市场作后盾,建筑市场就无法顺利发展。发展工程保险,通过保险公司向被保险人提供风险管理建议、风险管理培训、督促被保险人整改等途径,减少风险事故的发生,强化对工程建设的监督。与此同时,还可以促进建筑业的诚信建设,那些有不良记录的建筑公司将得不到保险公司的承保,或以较高的费率承保,使其成本增加,丧失竞争优势,督促其为改善自身形象、争取较低费率而改善工程质量。大力发展工程保险也是完善我国建筑市场的迫切需要。
1.2战略合作的现实性
我们可以从万科、万达、世茂等房地产公司统一投保建设工程一切险看出,由房地产公司购买“建工一切险”,对于实现工程保险目标具有现实意义。(1)可较好体现建设部颁发的《施工合同示范文本》第40条,明确施工方和房地产公司方购买保险的义务条款。(2)发挥集团规模化优势,保费可以降低,同时减少了重复购买或漏项购买保险。由房地产公司统一投保的方式,降低了保险公司的冗长服务和项目风险事故的冗余责任,避免了由各承包商单独投保容易出现的重复投保现象,增强了房地产开发商与保险公司的谈判力量,从而降低了项目投保的费用。(3)可降低意外风险责任,注重风险控制。便于房地产公司在集团层面制定一个投保范围和保险责任范围前后连贯的明确的保险计划。(4)提高了损失控制的效率。采用房地产公司投保“建工一切险”的方式,便于协调整个项目的损失控制计划。(5)在房地产公司统一管理下,处理保险理赔时,更容易协调各方利益。(6)房地产公司统一购买“建工一切险”,改善了项目的投资环境和公众形象,有益企业品牌的树立。这一点对于上市公司的项目建设特别重要。(7)可以获得优质的保险服务,由房地产公司投保建工一切险,相当于把集团开发所有项目共同投保,数额一般比较大,保险公司对于重点客户的服务理当比对承包商分别投保的服务条件优越。鉴于房地产公司投保“建工一切险”的诸多优点,现在许多房地产公司已经意识到与财产保险公司战略合作的益处,如万科集团、大连万达集团、宝龙地产、世茂集团等都纷纷与财产保险公司合作,寻求战略合作伙伴,逐渐采用统一投保方式。但应清醒认识到,购买“建工一切险”,并不意味着放松对风险因素的控制。为了使项目保险方案能顺利实施并取得成功,房地产公司在投保“建工一切险”的同时,应通过合同控制各承包商,控制现场安全保卫,控制事故灾害损失,做到对项目风险的全面管理。
2战略合作的实施策略
2.1发展双方伙伴合作的信心
满意的合作意味着公司必须对联盟伙伴合作有充足的信心。伙伴合作的信心定义为“公司可察觉到的对未来达成满意合作的确定程度”这一概念只涉及公司对伙伴行为的期望,与合作的行为没有多大关系。在其他条件一样的情况下,具有较强合作信心的公司更容易融入联盟,合作信心固然根本,但它不是自动生成的,是需要房地产公司与财产保险公司在建立战略合作过程中的双方建立信任。
2.2战略合作中信任的建立
信任是战略合作关系中的一个重要组成部分。以下部分将讨论房地产公司和财产保险公司建立战略合作时应该如何建立信任关系。第一,在建立战略合作初期,存在着冒险因素。在房地产公司和财产保险公司建立战略合作初期,双方对彼此的信用状况都不太清楚。由于财产保险公司的规模较大,而且在市场上的影响也较大,因而相对而言,房地产公司判断财产保险公司的信誉较为容易。但目前国内房地产公司的发展还不稳定,大多数房地产公司的成立时间都不长,因而对于财产保险公司在选择其战略合作伙伴时,所冒的风险要比房地产公司大得多。所以尽管冒险产生信任,但公司也不能为了发展信任关系去盲目冒险。不管是对于财产保险公司还是房地产公司来说,在战略合作发展的初期应采取渐进的方式,即初期只投入有限的资源,当风险和不确定性都大时,逐步地投入资源可能是最好的战略。在对满意经历的积累过程中产生信任,并作为下一步冒险的理由,从而逐步建立双方的信任。此外要注意,找到一个声誉好的伙伴是一个好的起点,诚实、公正和值得信赖的合作伙伴是冒险所需的第一条证据,因此,特别是对于财产保险公司而言在选择房地产公司作为战略合作伙伴时,一定要做好充分的调查和审核工作,为将来的战略合作稳定发展打好基础。第二,战略合作双方要维持公正性。在房地产公司和财产保险公司建立战略合作时,一定要确保最大限度地维持公正和公平,这样做方能有效地建立信任。相对于财产保险公司,房地产公司对建工一切险专业条款理解上要薄弱得多,因而在双方进行战略合作时,财产保险公司在建工一切险条款设计上会倾向于有利于保险公司,但这种现象将会造成双方之间的不信任,短期内,这种不公正会使合作伙伴忍让,但延长的期限或不公正事端的增长将造成紧张气氛并损伤现有信任。所以,为了建立信任,利益分配必须公正。财产保险公司不能因为由于自身有优势而在战略合作中设定条款倾向于自己,而房地产公司不能因为在某些项目上的客户优势而游戏保险公司,只有建成一种公正的协议,才会使双方增强相互间的信任,从而达到长期的战略合作。第三,在战略合作中要进行有效的沟通。沟通和积极的信息交流是建立信任的另一个技巧。沟通和信息交流在信任建立过程中占有重要地位有以下原因。第一,开放、及时的沟通是信任关系必不可少的一个特点。第二,公司需要收集关于伙伴可信度的证据,沟通可促进这一过程。随着互惠过程逐渐获取可信度,伙伴之间持续的信息流动将创造一个信任的环境;第三,沟通为持续的相互作用提供了基础,从而伙伴之间进一步建立了共同的价值和标准。
2.3战略合作中的控制机制
在房地产公司与财产保险公司建立战略合作时,尤其要注重以下三个特定的控制机制,它们与战略合作尤其相关。第一,目标设定。目标设定强调设立具体而有挑战性的组织目标的重要性。保险公司和房地产公司的合作目标,可以是保费收入这样的短期目标,也可以是提供满意的服务,提高经营效率,使主要客户群形成规模这样的长期目标,而这些目标要达到一个什么样的效果却很难确定。如果房地产公司注重短期利益倾向于设立合作的短期目标,而财产保险公司为了合作的稳定性而倾向于设立长期目标,那么双方目标很难达成一致。从这个意义上,我们可以把目标设立作为标准控制的一种形式。第二,结构细节。公司经常用各种结构细节来确保战略联盟所期望的行为。财产保险公司在与房地产公司协商阶段,最好以事前约定为主,事后约定为辅。在联盟的具体结构上事先达成一致,这样能有效地控制合作组织,尽量避免在合作运营阶段投入巨大的精力和时间进行巨大的资源和信息加工,从而进行有效的控制,维持合作的信任度。第三,文化融合。房地产公司和财产保险公司合作时,要着重考虑如何在维持自己独立的公司文化时如何有效地进行文化融合。在房地产公司和财产保险公司进行文化融合时,关键是双方派出人员的社会化和培训。社会化使双方派出人员互相影响,从而熟悉对方的组织文化,这种个人的相互影响有助于发展合作组织的共同价值和标准。
2.4促进公司间的跨文化沟通
(1)跨文化沟通要注意相互理解。已经形成规模的财产保险公司,一般成立的时间较早,在企业长期的发展中已经形成了强烈的企业文化。如中国人民财产保险股份有限公司,其PICC品牌具有五十六年历史,在国内外享有显着声誉,已经形成“求实、诚信、拼博、创新”的企业文化,并且对全体员工经营管理行为具有重要的约束作用。而房地产公司的发展却还处于起步阶段,相对财产保险公司而言,一般都尚未形成稳定的企业文化。合作双方要设身处地地为他人着想,不要轻易做出任何价值判断,合作中需要好奇、灵活和敢于创新,但首要的是尊重对方的观点。(2)跨文化沟通要注意组织交流。在房地产公司和财产保险公司进行组织交流时,可以注意以下几个方面:第一,鼓励双方高层领导直接的交流,通过上层的交流,可克服不必要的猜疑,使问题解决起来会变得简单得多;第二,在进行组织交流时就一些关键性问题进行坦率的讨论。第三,讨论战略保险合作实施情况,双方可以通过交流改善服务,开拓市场。通过有效的交流,双方可以增进理解,更好的合作。
2.5做好合作关系的维护
(1)维护合作关系的原因。战略合作是不稳定的,尽管动荡不安在合作组织的运作中是司空见惯的事情,但是如果我们不对它加以重视,它就可能会给合作组织造成很多麻烦。房地产公司和财产保险公司在战略合作中要统一合作目标,并在合作过程中密切配合,由于双方的立场不同,在合作时一定会遇到很多分歧,如果双方不注重维护合作关系,就会使分歧不断增大,从而导致合作关系破裂,使整个战略合作结束。(2)维护合作关系的方法。战略合作的双方要维护合作关系,最重要的是建立信任感。具体来说维护合作关系的方法有如下几点:①合作双方表明合作意向;②用协商的方式解决具体事项;③建立激励措施。
关键词：房地产 跨区域 多项目管理
一、跨区域多项目管理的具体含义
跨区域多项目管理是房地产公司根据自身的发展计划和管理方向，以提高集团整体利益为目标，整合集团内部资源并进行合理配置，然后同时对不同区域的房地产项目进行管理、协调，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。企业除了要管理好单个项目外，还必须要综合考虑集团的整体项目发展，考虑集团的整体发展目标，如此才能实现集团资源的配置最优化，才能使各个项目之间的利益达到均衡的局面，从而保证企业战略目标达到一致性管理水平。
二、房地产企业跨区域多项目管理存在的问题
（一）缺乏科学的融资规划
在过去一段时间中是房地产行业的黄金时期，大部分房地产公司曾一度保持着比较理想的收益率，资金比较充裕。但现阶段，行业环境发生了较大变化，再加上银行银根制度的限制，导致许多房地产公司在融资方面出现较大困难。大部分房地产公司现阶段的主要融资渠道有两个，一个是内源融资，另一个是外源融资，前者又细分为自有资金以及留存收益，后者大部分是短期负债，其中长期借款只占了一个很小的比重。尽管在资本成本方面，短期借款明显低于长期借款，然而短期借款对应着相对偏大的偿还压力，往往需要公司通过重复性借贷来保证日常运营的各项需要。在上述问题面前，房地产公司缺乏科学的融资规划，导致资金筹集受阻，无法进行有机协调，给公司的健康发展带来了相当不利的影响。
（二）资金使用不合理，财务风险大
房地产属于一种常见的资金密集型行业，其项目往往对应着很长的建设周期。项目初期便需要大笔资金的注入，而该阶段的资金收入往往为零，再加上只有在项目后期才能进行资金的回收，因而导致资金回收周期相对偏长，假若缺乏充裕的资金支持，项目将会难以为继，严重时甚至中途停工，如此一来，大幅提高了企业的机会成本，增加房地产企业财务风险。在项目投资阶段，部分房地产公司未能充分考虑过资金能否保障项目的最终完成，未设计严谨的资金使用方案，如果无法在相应时间内收回应收账款或者取得相应规模的贷款，缺乏对贷款资金付息和还款问题的计划与控制，总是在资金短缺时才去考虑筹集资金，这样对工程的进度会有很大影响，无法保障项目拥有足够的现金流，致使项目陷入困境，同时加大财务风险的威胁程度。
（三）财务战略与其他战略整合度低
房地产公司在跨区域进行多项目开发时，常会在项目所在地成立一家项目公司，负责该房地产项目的具体管理，但是项目公司与总公司之间财务战略整合度低，在运行的时候经常会出现矛盾。之所以会出现这样的情况是由于项目公司在制定财务战略的时候对财务战略知识认识不足，没有从全局的角度进行规划制定，其他战略在规划制定时也是从各自角度，各自利益出发的，没有考虑到与财务战略相互整合，只考虑自身利益，就会导致总公司战略运行不畅。
三、多项目管理改进实施建议
（一）拓宽融资渠道
现阶段，大部分房地产企业没有形成多样的融资渠道，以银行贷款为主。但是，仅仅依托银行贷款伴随着较大的风险。随着近几年银监会对商业银行监管力度的加大，银行贷款政策不断变化，逐渐开始对房地产公司的融资造成威胁，尤其是对于中小规模的房地产企业更是雪上加霜；另外，银行贷款将会产生相对偏高的融资成本。受限于融资渠道的单一性，房地产公司在面临融资难的情况时应先较少考虑融资成本，重要的是融到资。单一的银行贷款融资己经无法满足房地产公司集团化、多项目化的发展趋势，房地产企业必须扩大其融资渠道，如可以采用IPO融资、REITS融资、夹层融资、债蝗谧实取
（二）加强财务风险控制
房地产公司要加强财务风险控制体系的建立，第一，要建立财务预警系统，房地产公司应根据长期和短期指标建立财务预警模型，对财务战略的实施过程进行实施跟踪监控，对财务战略的实施效果定期整理分析，对比预先设定的预警值，尽早发现财务危机，即使找到解决的方案。第二，做好施工进度款和销售回款的控制，工程部门在工程结算时要对施工进度款严格把关，保持资金预算和工程进度的一致；房地产公司可以通过集中销售或签约等方式缩短客户从认购到缴款的过程，加快销售资金的回款速度，从而降低财务风险。
（三）加强企业人员财务战略意识
目前房地产公司存在总公司财务战略与项目公司财务战略整合性低的问题，这主要是由于公司人员缺乏战略意识，特别是房地产项目分公司务人员数量有限，高学历专业财务人才更是缺少，其他部门人员财务意识薄弱，财务战略在制定实施的过程中，往往容易忽略项目公司与总公司的关系，只注重企业自身职能的目标，而忽略公司总体战略和其他职能战略所需要的资金规划，导致财务战略违背总体战略或者阻碍总体战略的实现。
房地产公司应关注对人的培养以及管理，应树立和强化系统理财理念，系统收集、整理以及利用相关信息，从而更加高效地实施包括财务决策在内的一系列活动。除此之外，无论是财务人员，又或者是非财务人员，均需要掌握一定的财务知识，尤其是财务人员更需要持续提升自身的专业水平，推动和保障集团企业财务战略真正落到实处。房地产公司可以定期组织全体财务人员进行深造培训，聘请高级财务讲师进行授课指导，同时让公司财务人员对公司内其他部门员工进行财务知识普及，树立全员财务战略意识。
四、结束语
目前，我国大部分房地产企业的项目管理模式仍处于单项目管理模式。但是，随着房地产经济的发展和建筑行业的市场不断整合，单项目管理模式渐渐不能满足房地产公司的管理需求了。跨区域多项目管理模式渐渐被各大房地产企业慢慢重视起来。因此，加强对房地产公司跨区域多项目管理的探讨和研究是具有非常重要意义的，是能有效促进房地产企业经济效益提高和企业发展的。
参考文献：
