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中图分类号：C29文献标识码： A
随着经济全球化发展，建筑企业的发展环境愈来愈趋于复杂，不确定因素大大增多，企业的竞争条件出现了深刻的改变。为获取有利的市场竞争地位，一定要强化企业自身的竞争优势，既建立本企业的经营发展战略。建筑企业的发展战略包含建筑企业的成长、创新、技术发展、人才开发、经营发展、工程质量、企业形象、企业文化等战略。[1]在这里，我们主要探讨一下建筑业企业经营战略。
.一、企业经营战略的涵义
经营战略即企业为了适宜今后环境的改变，谋求长期稳定发展而架构的全面长远的谋划与方略。细致来讲，经营战略即企业的最高管理层为了让企业在今后剧烈竞争的环境中得到持续发展而编绘的一张蓝图。[2]其是在对今后外部环境的改变趋势与企业本身实力实施足够分析的基础上，借助一整套科学决策之程序编绘出来的，可谓企业经营理念的集中反映，其本质即达到外部环境和企业实力以及战略目标的动态平衡。
二、建筑业企业的经营战略分析
建筑企业若在竞争激烈的建筑市场占居一席之地，一定要在详细分析探讨建筑市场状况的基础上，明确正确的企业经营战略。通常建筑业企业的经营战略可归纳为如下三种类型：
（一）竞争型
建筑企业竞争发展战略即面对市场竞争的加剧，企业所实施的直接应对竞争对手挑战，同时在竞争中获胜，得到长期可持续发展的一项战略。通常企业竞争发展战略有如下三种方式：
1.成本领先式
成本领先战略即用很低的生产经营成本抑或费用取胜，目的在于通过给企业构建低成本优势，进而寻求成本领先位置，应对企业面临的各项竞争力量。
2.差异化式
所谓差异化战略，即用建筑经营的特征特点取胜。也就是企业借助特色化经营让企业的产品抑或服务构成行业之中最佳的品质，进而保障需求者愿意接受的特色产品抑或服务，给企业在行业之中构建起一个独特的市场地位，切实保护企业不被抑或少被上述威胁冲击，让企业生产经营处在主导地位。
3.集中式
集中战略是指企业借助集中其所有力量适应一个具备特定需求群体的模式，为本身构建防范威胁的系统。针对相对实力略弱的企业来讲，愈加适合实施此发展战略。
（二）稳定型
企业稳定型战略也叫防御型战略抑或维持型战略，它的特点及企业适应于现有的经济成果，只谋求与以往相同抑或相近的目标，未来每年获得的期望值只具备略微的增长抑或基本保持一致，此种战略的风险不大。
（三）紧缩型
企业紧缩型战略还叫退却战略，它的核心思想即想方设法积极撤退，努力达到平稳过渡危机，伺机实施其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略能够划分为如下三种方式：
1.转变式
即企业尽管陷入危机地步，可仍有挽救与值得挽救经营管理所采取的一项企业发展战略。
2.撤退式
此种战略可以保存企业实力，伺机则能发动进攻。确立撤退战略的主要方法包括如下两方面：
――出卖一些资产，缩减支出，缩减广告与促销费用；
――强化库存管控，缩减一些管理者，撤退出一部分市场目标，把企业经营资源集中至企业主导项目与核心市场方面。
撤退战略包含放弃与分离两方面战略。一旦企业遭遇较大困难，预计很难以借助转换战略扭转格局抑或实施转换战略遭遇失败，企业要选择放弃战略。
3.清理式
也叫清算战略，也就是企业因无力清偿债务，借助出售抑或转让企业的所有资产，用来偿清债务抑或终止所有经营业务，进而宣告企业业务终止的企业发展战略。清算战略可划分自动与强制清算两类战略，前者通常由股东掌握，后者需求法律决定。清算战略可谓全部战略选择中最痛苦的一项，因此一般状况下属于全部企业发展战略失败时实施的一项战略，在丧失恢复正常经营的希望时，企业选择早期清理相较选择被迫破产要好得多。
三、促进建筑业企业经营战略可持续发展
从我国倡导绿色建筑观念以来，此一不但在提倡注重健康环保、节能降耗、低碳减排工作的前提下，同时关键在于可持续发展的观念正逐渐深入人心，并且正在改变着建筑业企业的发展局面。可是，怎样不断把绿色建筑的观念愈快愈好地广泛普及，在国内范围设计推广更多的绿色建筑，此是现阶段绿色建筑推广工作的关键。对于建筑领域来讲，绿色建筑不但对国家大力发展低碳绿色经济、达到节能减排发展目标有着重要意义，[3]从产业发展战略与一个具体建筑项目的视角来看，推进绿色建筑的发展也具备非常关键的现实意义，具体可概括为如下四点：
1.其是社会对今后建筑发展战略方向之需求。
2.绿色建筑的发展能够促进相关技术和产品以及相关产业快速发展战略。
3.其是建筑行业将来参与国际竞争发展战略之需要。
4.其代表了建筑品质之综合发展战略提高。
结语
总之，发展战略可谓企业持续发展之动力源泉，经营开发工作属于企业各项工作之龙头，不仅是企业综合管理能力的反映，而且亦是联系面广泛的一项系统工程。建筑企业经营工作者一定要从企业经营战略理念的高度出发，将经营工作当成战略性的一项关键任务来抓，促进建筑业企业经营工作不断取得新进展。
【参考文献】：
[1]周海鸿.浅谈建筑企业经营战略[J].中小企业管理与科技:上旬刊,2011(01).
“企业管理沙盘模拟”课程是一种极具实战色彩的体验式管理培训课程，主要是采用游戏教学方式，把实训的内容模拟成一个企业，把该模拟企业运营的关键环节设计为沙盘模拟课程的主要内容，把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则，由受训者组成相互竞争的模拟企业，通过模拟企业八年的经营，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力。
该门课程具备以下特点：
1、涉及的学科内容众多。该课程涵盖了企业运营中的战略规划、财务管理、市场营销管理、生产运作管理、采购管理、质量管理等多门课程知识，涉及到的知识面非常广，要求学生具备深厚的基础知识，才能在模拟经营中游刃有余。
2、教学中以学生为中心。在过去的企业管理教学中，大多以教师主讲为中心，学生旁听，这种教学方式导致教师即使在课堂上采取多种讨论、分析的方式，也仍然无法使学生全身心的参与到学习中去。而企管沙盘模拟课程则更改了这种局面，学生开始成为课堂的主角，课程教学中的大部分时间是学生在讨论商业策略和竞争策略，教学开始以学生为中心。对于高职企管专业的学生来说，这门课程带有游戏和对抗的性质无疑极大的调动了他们的兴趣，学生在课堂上开始变得爱学习、爱思考，极大的提高了学习的效率。但纵观课堂教学效果，却仍然发现在企管沙盘的教学中存在着诸多的问题有待思考和解决。
二、企管沙盘教学中存在的问题
1、学生的学习存在盲目性。由于该门课程是以小组对抗赛的形式进行，因此学生的热情很高，但耐心相对欠缺。大多数学生每次都是急忙赶着去做任务，而忽略了对任务里面隐含的知识点是否理解透彻，往往知其然而不知其所以然，一旦模拟企业破产，茫然不知所措。学生对于课程的教学意义很茫然，对于自己所经营的模拟企业缺乏明确的规划。这种学习方式存在盲目性，最终导致学生一学期下来往往学不到知识，达不到应有的教学目标。
2、学生缺少团队合作意识。由于在模拟企业经营的过程中，学生在较短的时间里会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，要求各小组的同学必须树立起团队合作意识，共同去发现机遇、分析问题、制定决策、组织实施，才能在残酷的市场竞争中生存下去。而当前的高职学生以90后为主，他们以自我为中心的意识非常浓厚，往往缺乏与他人合作的意识，在企业模拟经营中，往往因为团队中某个学生独揽大权，进而导致其他组员心生不满，或产生矛盾，或丧失上课的积极性，最终导致部分学生开始失去对课堂的兴趣。
3、学生易产生自大感和疲倦感。在沙盘教学中，学期伊始大部分学生往往对该课程充满了好奇，跃跃欲试，乐于去学习，随着教学时间的延伸，部分学生在熟练掌握了基本的操作规则，并能完整的经营6年后，开始产生自大感，认为自己已经完全学有所成了，尤其是在得了几次高分之后，这种情绪更容易滋生，在接下来的学习中，便缺少了继续探索研究的动力，学习的动力一旦消失，疲倦感便随之而生，往往给后面的教学增加了难度。
三、制定有效的教学策略，充分发挥沙盘教学的魅力
因此，为了更好的发挥这门课程的魅力，提升沙盘在教学中的效果，授课教师应针对以上的问题，采取以下的教学策略：
1、适时总结，注重引导。沙盘模拟实验课程不同于传统的灌输式授课方式，而是一种看得见摸得着的学习方法，企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，从各个小组的沙盘盘面和年度利润表、资产表等表格中就可以看出他们的经营策略和企业发展趋势。但是学生在实训中往往会专注于自己小组的经营，忽略了市场上的其他的经营者即竞争对手。作为授课教师在这个时候就要发挥本课程中教师的引导作用，引导学生从数字中看到企业经营的问题，帮助学生学会如何分析外部环境、如何提高自身竞争力等。
不同时期教师引导的内容应不同。例如在每个经营年度结束时教师都要对年度经营结果进行点评，在模拟经营的第一年，主要是分析市场占有率对企业经营的影响，到第二年的时候就要提醒学生市场细分对于企业经营的影响，第三年分析企业资金运用情况等等。每次模拟经营过程中出现的问题必定不同，教师要适时总结，能够根据各小组的实际模拟经营情况去分析，引导学生利用所学的市场营销、企业战略管理等知识去分析，剥开数字掩盖下的企业经营本质问题。
2、多种手段相结合，激发学生的团队荣誉感。针对学生缺少团队合作的意识，可采取以下两种方式：第一，激励。在课堂组织小比赛，比如评出最具默契的团队，这个年龄段的孩子好胜心很强，该方法可鼓励他们之间的合作。第二，忧患意识。鼓励学生跳槽，即换团队，如果团队对某位成员不满，可通过炒鱿鱼的方式将该成员剔除出来，学生在此压力下，会努力融入团队并作出贡献。
【关键词】大数据应用分析
当今社会信息化程度不断加深，数据量正在以爆炸的方式迅猛增长，数据凭借其千变万化的社会表现形式影响着国家的发展、人们生活习惯的转变，标志着我们已经进入大数据时代。通常我们所说的大数据是在数据增长迅速的背景下出现的，数据增长的速度难以使用现有的数据信息管理工具进行存储、共享、分析、可视化等操作，数据量的快速增长已经不能用传统的衡量单位来测定，因此人们形象的将此称为大数据。
一、大数据的基本特征分析
从社会发展的整体趋势来说，数字化、信息化程度逐渐加深，大数据已经进入到社会各个部门、组织日常管理的过程之中。大数据与一般数据相比，除了具备传统数据所具有的的一般性特点之外，大数据还具有一些比较特殊的性质。
1、数据量庞大。庞大的数据量是大数据最首要、最突出的特点，大数据时代的数据量不再是以MB、GB为存储单位，而是以更大的PB、ZB作为存储单位。调查资料显示，截至2012年，社会上每天会产生大约2.5EB量的数据，这个数据量是过去40个月所产生数据量的两倍。换句话说，国家管理、企业经营都处在庞大的数据量包围下，这是大数据时代最重要的特征之一，也即是数据代表了国家管理、企业经营的各种业务活动。
2、数据增长速度快、变化性强。大数据时代下，国家管理、企业经营的数据处理都面临越来越多的难题与挑战，数据产生、更新的速度十分惊人。与20年前整个互联网每秒钟产生的数据量还要多，可以看出数据量增长速度逐渐加快，数据的变化性越来越强。数据增长速度的加快，也提高了对数据处理速度和处理质量的要求，特别是在当前信息化的时代背景下，数据产生速度的加快甚至比数据自身的产生对于社会的影响更巨大。从某种角度来说，在大数据处理分析中取得的优势地位，能够帮助国家、企业在经营管理中占据更多的话语权。
3、大数据的综合性、多样化。大数据的综合性、多样化主要表现在数据表现形式的多样化与复杂化，特别是大数据时代的进一步推进，新的数据来源和数据形式也不断出现。大数据时代的发展趋势呈现出一种非结构化，是指多样化的数据结构中，传统的数据库很难对大量、繁杂的信息进行有效的处理分析。
二、大数据的应用
大数据时代下，不管是企业经营、国家发展还是人们的日常生活管理需要存储和处理的数据量巨大，数据来源和数据结构较为复杂，给大数据的实际应用过程带来了挑战。随着计算机信息技术和网络通信技术的不断发展与完善，越来越多的社会经济活动实现了数字化、信息化管理。在这样的社会趋势下，数据生成的自动化以及数据生成的速度加快，数据量也随之迅速增加。下面就大数据在企业管理中的应用进行详细分析。
将大数据应用于企业管理之中，与现代化企业经营发展的内部管理机制相结合，提升企业自身的市场竞争力。供应商或者客户产生的大量与企业产品和服务相关的数据，通过对这些数据进行有针对性的分析，可以更加系统的掌握消费者所关心的产品质量和服务质量问题，在此基础上制定的产品服务策略能够更好地满足消费者的需求。通过对大数据的分析和整理可以帮助企业制定最佳经营战略，在市场竞争中取得优势，但是前提必须是大数据来源的可靠性、数据质量的高质量和真实性。只有从高质量的大数据中分析、处理得出的最终经营决策才能真正符合市场和客户的实际需求，才能将大数据的效用发挥到最大，使企业做出更加敏捷的经营战略决策，增强企业的市场竞争力。
大数据并不仅仅指数据处理量、存储量的巨大，更代表着数据潜在价值的价值巨大。科学合理的将大数据分析应用于企业经营管理活动，能够给企业提供更多增强自身企业生产经营能力和竞争能力的机会，能够为企业带来更多的潜在商业价值。
综合来说，大数据在企业战略决策的制定过程中占有重要地位，但是单纯的数据量的积累不会对企业产生任何的益处，只有建立适当的分析应用机制，对大数据进行有效的深加工，发现隐含在大数据之中的信息加以利用，才能将大数据的效用发挥到最大。
参考文献
[1]宗威.大数据时代下数据质量的挑战[J].西安交通大学学报：2013（9）
关键词：战略成本管理；房地产企业；企业管理
现今市场经济中使用的战略成本会计与传统成本会计相比具有较强的优势，特别是以目前信息技术为不背景的信息集成平台系统的研发和应用，为了使成本会计更适应现代企业制定管理制度和企业的发展，应对传统的成本会计进行升级，在本文中研究的战略成本会计，应用在企业管理中能打破企业原有的生产和经营顺序，将成本会计理念贯穿在整个生产和经营的每个环节中，使现代企业能在社会主义市场经济中占据优势地位，进而增强企业的核心竞争力，推动企业的长远发展。
一、战略成本会计的基本概念与作用
（一）战略成本会计概念简述
战略成本会计指的是企业通过完成投资决策、研发与设计、原料采购、商品生产、销售与售后服务予以全面的监管，将监管贯穿于整个经营过程中，从战略的角度而言，其影响着成本每一个环节，规划和控制成本使其保持在适当的水平，有助于企业在市场占据更多的市场份额，进而保障企业实现发展的战略目标。由于现今市场中企业管理制度逐渐完善，企业生产和经营环境不断变化，以往的成本会计无法满足新经济体制下对成本管理的需求，传统成本会计的缺陷逐渐显现出来，这严重地影响着企业稳定的经营。现代企业经营和者在企业管理中应从自身出发，采用管理理论和方法，改善传统陈旧的成本会计，予以创新进而形成新的战略成本会计，使之适应新成本会计环境。随着经济不断发展与企业管理能力的提高，战略成本会计理论概念不断丰富，应用范围逐渐扩张。
（二）战略成本会计在企业管理中的作用
企业作为现今市场经济的主体，生产产品的质量和服务应在市场中进行准确的定位，才能为企业存在的价值提供保障。现代企业在对产品生产和提供服务之前，战略成本会计能收集市场发展趋势、消费者需求、原材料质量以及价格等信息；然后现代企业会按照内部资源与外部环境，对信息予以筛选和整合，制定出优质的发展方案；最后，现代企业从营利的角度选择最适合企业目前发展的最佳的方案。基于战略成本会计通过对商品销售反馈信息予以分析，明确各个部门的责任所在，协同合作避免了无效的生产环节与资金成本。
二、房地产企业成本管理当中战略成本会计分析
战略成本会计在房地产企业中的应用主要是在企业成本管理当中，属于对传统成本管理模式进行优化的过程，同时也是企业通过完善对成本管理的模式，来降低企业成本和制定新发展战略的第一步。其中成本分析和管理能通过成本核算来降低成本因素和与生产经营环节，这样的发展状况，对现今房地产企业而言，代销售的商品是房产企业的存货。通常情况系企业通过存货成本核算和管理，通过对采购原材料各方面属性的了解，来实现对原材料采购环节爱好难的成本管理。在房地产企业中，其商品在建造的过程中，对建筑才来哦的采购的周期、次数和平均采购成本进行计算，从而计算出较为合理的投资方式，尤其是针对不同阶段施工的状况，结合不同时间段的原材料价格，在最大程度上降低采购的成本。另外，在对商品房存货的营销阶段，应按照房地产市场发展的程度展开相应的销售活动，进而实现对商品房存货销售有节奏的控制，在这样的过程中能清楚地掌握房地产市场当下存在的问题和影响的因素，进而制定有效的价格策略和促销的政策，再配合发盘的节奏，实现房地产企业自身存货待售费用的管理和控制，进而提升房地产企业经营的绩效。所以，从这一角度而言战略成本会计对于房地产企业而言，是将生产经营和全局进行紧密的联系，在此过程中不仅要将每一个生产环节在房地产企业的经营管理中整个系统中的成本进行优化，同时还对房地产企业自身经营产生的经济效益进行整合，这样才能更好地为房地产企业的发展起到促进的作用。基于这样的状况，适当的采用的成本核算的方式，将存货和成本价格分摊到不同的环节中，能发现当中成本改善的因素，以便从单一的环节来上升到全局成本优化的层次，充分地体现了房地产企业管理策略的战略性高度。从上述的分析得知，将战略成本会计理念充分的应用到房地产企业中，能在很大程度上提升房地产企业的经济效益，并为房地产企业制定长远的发展战略提供真实和明确指导建议。
三、战略成本会计在房地产企业管理中的应用分析
（一）在房地产企业房产销售中的应用
采用战略成本会计理论销售前对销售人员培训费用的控制，属于战略成本控制和管理的适度服务质量控制的关键环节，销售网点的安置则是在开展市场调查后对设计广告宣传投放地进行选择。通过对销售网络进行合理的布局，进而实现低成本的资金投入来换取搞销售业绩，这在房产销售阶段具有重要的位置，在对销售网络进行合理时，应在人流量较大的地方设置广告牌，例如在公交站对广告牌进行设计和安放，这一环节中应用战略会计能更好地权衡广告费用和销售业绩间的关系。对于房地产行业而言，房产商品售后的服务对房地产企业的经营和发展具有深远的影响，通常情况下售后服务在完成房产销售后，开发商将房产所有物业管理事务移交到相应的物业公司，而房产业主对商品房售后物业管理的满意度通常不高，这样就严重地影响了房地产开发公司的企业形象。为了给业主提供良好的售后服务，提高物业管理质量实在必行。将战略成本会计理念应用到房产商品售后的服务环节要求房地产企业对售后提供的服务智力那个进行严格的管理，但是在提升售后服务质量时，需要耗费大量的资源和资金成本。因此，应严格按照实际的状况，对物业管理公司和售后服务人员进行培训，进而有效提升售后服务的质量和水平，这对进一步提升销售业绩和树立良好的品牌形象具有重大的意义。从销售的角度进行分析得知，战略性成本会计理念的应用，能在很大程度上提升房地产企业销售的业绩，同时在保障业绩的状况下，逐渐提升企业的品牌形象，这对房地产企业长远的发展具有重大的意义。
（二）在房地产决策管理中的应用
战略成本会计和传统成本会计最大的差异性是对企业的战略意义，房地产行业的发展具有较强的实时性，基于这样的发展状况，房地产应时刻关注市场环境的变化，特别是房产商品的价格走势，战略成本会计在完成市场调研和市场未来发展方向预测之后，能为房地产提供丰富的信息，进而辅助房地产企业制定优质的发展战略方案，提升房地产企业的核心竞争力。另外，战略成本会计能够辅助企业掌握购房者的实际需求，这样有助于实现企业和消费者双赢的战略发展目标。应用战略成本会计是对企业运营时最直观的分析，基于这样的状况，对项目投资成本有效的控制和分析，能增强战略成本会计应用后得到的效果，进而更好的辅助房地产管理的工作。另外，对房地产企业生产经营的过程中，经营战略性成本会计会计信息的应用方面，若要充分的发挥其应有的效能，无论是企业经营决策管理人员，或是房地产企业的投资者，是企业在展开自身经营活动过程中其经营状况能直观的描述出经营战略的有效性，合理的成本分析和管控能在极大程度上提升该方面信息的使用效率，进而辅助房地产企业的管理工作。从这一角度进行分析得知，战略性成本会计方面管理理念的应用，能辅助房地产企业的稳定经营和长远的发展，尤其是在经济体制逐渐转型的环境下，凸显出战略性成本会计管理的优势。
四、结论
通过本文的论述中得知，战略成本会计的应用贯穿于企业整个运营的环节中，其对市场环境、消费者需求和价格等市场信息的搜集，对房地产企业的经营和发展而言具有重要的作用。在对房产商品进行销售之前，应根据战略成本会计采集的市场信息和房产商品销售后的反馈信息，对销售的价格和销售模式进行调整，能更好地辅助房地产企业提升其核心竞争力。
作者:张忠艳 单位:太原工业学院
参考文献：
[1]翟旭.战略成本会计在企业价值链管理上的应用[J].现代商业,2015,09（05）:243-245.
企业在这种经营环境中，如果以持续经营为目标，那么以销售量和利润最大化为目标的垄断性经营活动就不可能存在。对企业持续发展(GoingConcern)最重要的是建立并长期维持与各利害关系者(Stakeholders&InterestGroups)间的良好关系。为了达到这一目的，必须在经营活动中最大限度地反映利害关系者的意向和希望。市场理念、广告活动或公共关系活动在成为近代企业经营必不可少条件的过程中，逐渐与经营管理中的要求相一致。这种状况从传播角度来看，它意味着企业经营活动使利害关系者认识和理解企业存在价值和活动领域中的许多内容和方面。
人们一般对未知的对象或内容往往会产生戒心，力求回避对这种对象或内容的支持和采用。从企业经营角度来看，就是基本避免购买和消费未知企业提供的产品或服务。为了突破这种屏障，企业就必须积极开展包括广告在内的各种传播活动。
如果把确保利害关系者对企业活动情况的认识和理解作为经营的必要条件的话，那么力求提高包括广告在内的企业传播活动的效率将成为企业必需的经营活动。
可见，传播活动是构筑企业经营基础设施(Infrastructure)的前提条件，并且已从使利害关系者加深对企业的认识和理解发展成为培养他们对企业经营状况的信赖感。这是因为物质日益丰富的社会和社会成员的个性化导致了"个客(PrivateCustomer)"的出现，以此为基础，消费者对企业各种建议的选择标准也越来越严格。对企业提供的丰富商品和多种服务已很熟悉的消费者可以以多样、自由的方式选择和采用企业各种建议。而保证利害关系者获得最大限度的"满足"或促使它们"接纳"企业建议的重要因素，就是信赖感。
利害关系者对企业的信赖感大体上可分为对企业存在的信赖感和对包括商品、服务等市场活动要素以及每个具体经营活动的信赖感。前者意味着接触企业名称后产生的一种对整个企业的茫然的信赖感，及对企业本身及企业经营活动的信赖感，接着就会产生消费者购买该企业商品、投资者求购股票或债券、就业者的应聘等行为。这种状况不管在整个企业的活动，还是作为具体的一种活动，利用作为市场要素之一的企业名称，确保利害关系者信赖感，这才是共同的目标。对于一个企业，获得利害关系者的信赖感和确立信赖关系，将是一笔巨大的"无形资产"。
由于得到与企业经营成败密切相关的利害关系者的理解及信赖十分重要，因此企业必须向利害关系者提供丰富且真实的信息。如果所提供的企业经营信息不足，容易引起胡乱猜测及想象，招来对该企业经营不利的结果，并会扩大与实际情况不符的恶性谣传。这也意味着作为企业经营前提条件的传播没有正常开展。在企业竞争愈演愈烈的情况下，企业只有得到利害关系者更多的理解和支持，才能追赶并超越竞争对手。为了达到这一目的，传播量的扩大、质的提高、密度的增强等都成为管理者亟待解决的问题。
特别是在企业经营不景气时，传播活动作为摆脱困境的核心经营手段，应更加重视扩大发送的信息量。这时的企业传播的特点是整合各要素以扩展其关系领域：即降低事件(Event)或展览等需支付大量费用的活动的比率，减少费用投入的绝对量，宣传或促销(SalesPromotion)、人员销售(PersonalSelling)等传播活动也无须扩大规模，主要以增强传播密度的方式加大整体传播量并提高效率。
由此可见，对以广告为主的企业传播及其管理的要求已日益严格，把各自分散开展的企业传播活动战略性地联结起来已成为迫切的需求，这就构成了在可能的限度内进行整合的具体传播战略──IMC战略的基础。
在市场传播领域优惠附单(Coupon)广告或店内推销(Instore-Merchandising)战略的兴盛、在广告战略中商品广告及企业广告的结合开展、促销和宣传的共同推进等企业传播活动的日渐增多，都说明了整合化传播增加的趋势。这种传播整合化不是局限于广告或市场传播等个别活动领域，而是已扩大到企业对内对外开展的所有传播活动中，这是最近企业传播的显著特征。
整合传播不仅包括广告和促销，而且还包括面向企业外部以企业广告、公共关系、企业宣传活动等为主要内容的对外企业传播(ExternalCorporateCommunicationorExtracorporateCommunication)与面向企业组织内部以提高组织成员士气、归属意识为目的的对内企业传播(InternalCorporateCommunicationorIntracorporateCommunication)，它反映出企业经营的整体水平，即企业面向内、外部开展的所有形态的传播的整体化，也可称为整合营销传播(IntegratedMarketingCommunications:IMC)。
关于IMC的诸观点
整合营销传播这一观点，在80年代中期开始提出。许多学者预感到具有战略意义的"传播协同效果(CommunicationSynergy)"时代的到来，并从各自的观点出发提出了传播协同效果的定义。企业各传播手段的协同效果发展为IMC这一概念，但还没有确切的定义。研究者们当时都普遍认为根据研究角度、使用立场的不同，IMC定义也应不同。1996年美西北大学赞助的第3届IMC年会上提出的关于IMC定义涉及五个方面，简述如下：
IMC是一个对现有顾客和潜在顾客发展和实施各种形式的说服性沟通计划的长期过程；
顾客决定沟通方式；
所有与顾客的接触点必须具有引人注目的沟通影响力；
技术使与顾客的相互作用越来越成为可能；
需要测试营销沟通结果的新办法。
1989年后，全美广告业协会(AAAA)促进了IMC的研究、发展，他们的定义如下：
"IMC是一个营销传播计划概念，它注重以下综合计划的增加值，即通过评价广告、直接邮寄、人员推销和公共关系等传播手段的战略作用，以提供明确、一致和最有效的传播影响力。"
很多学者引用他们的见解。但是作为这一定义的实例，AAAA列举了属于市场组合之一的促销组合(PromotionMix)中的例子，因而有可能被认为是着重于促销的狭义的IMC定义。实际上其定义包含着概括性意义，概括起来如下：
使用了多种多样的传播手段(条件A)；
是对这些手段的整合(条件B)，只有同时满足条件A和条件B，才能形成IMC；
是对多种传播手段的战略作用进行比较分析的战略决策(StrategicDecisionMaking)；
是营销传播计划(MarketingCommunicationPlanning)概念。
然而这定义容易被理解成是从传播者角度观察接受者的单向式传播。定义不仅应对广告主和广告公司有价值，而且对消费者也应有价值。IMC理论的发源地──美国西北大学的研究组把IMC定义成：
"IMC把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道，以直接影响消费者的购买行为为目标，是从消费者出发，运用所有手段进行有力的传播的过程"。
而且，这一研究组的先驱者舒尔茨(DonESchultz)教授对此作了如下补充说明：
"IMC不是以一种表情、一种声音，而是以更多的要素构成的概念。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象、开发并实行说服性传播的多种形态的过程。IMC的目的是直接影响听众的传播形态，IMC考虑消费者与企业接触的所有要素（如品牌）。IMC甚至使用以往不被看作是传播形态、但消费者认为是传播形态的要素。概括地讲，IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的"。
事实上，这些概念还不充分，不能说哪个更为确切。以上概念都是根据整合传播的中心的不同，其IMC定义也不同。根据研究者、实践者的观察角度的不同，IMC形态也不同。
整合营销不仅以消费者，而且还把从业人员、投资者、社区、大众媒体、政府、同行业者等作为利害关系对象，不是对这些对象进行一次性整合，而是分阶段一步步地进行。目前，不仅美国、日本、欧洲等先进国家的市场，而且发展中国家的一部分商品也逐渐趋向饱和及均衡状态。对于企业，以产品力(ProductPower)为基础的产品差别化变得很困难；开发创造性的新技术或新产品也变得很难，即使开发出新产品，由于技术的发达，仿制品会很快上市，产品的先占效果也很难实现；至于价格战略，降价固然很重要，但这也很难与低价的无商标产品(NoBrandProduct)竞争，何况通过合理的流通渠道节约费用，从而降低单价的方法也有其界限。综合上述观点，通过IMC战略所追求的战略传播的整合创造价值才是企业创造以后竞争优势(CompetitiveAdvantage)的唯一方法。以方法论而言，获得竞争优势的最主要核心就是集中管理企业传播要素，能够创造对应于企业利害关系者所提出的充分必要条件。
[表1]表示了从广告主、广告公司、媒体机构、学术研究等不同角度出发的IMC理论研究。
[表1]IMC理论的诸观点
**从广告主的角度看IMC
以广告，推销，公共关系等多种手段传播一贯的信息，整合传播战略，
以便提高品牌和产品形象；
**从媒体机构上看IMC
大型的媒体公司在80年代并吞了别的媒体机构成为庞大的多媒体机构。
所以不是个别的媒体实施运动，而是以多种媒体组成一个系统，给广告
主提供更好的服务；
**从广告公司的角度看IMC
不仅是广告，而且灵活运用必要的推销，公共关系，包装等诸多传播方法，
把它们整合起来，给广告主提供服务；
**从企业研究者或经营战略研究者的角度看IMC使用资料库，以争取更多的
消费者。从消费者立场出发进行企业活动，并构筑传播方式，以容易接受
的方法提供消费者必要的信息。关注消费者的购买行为，实施能够促进与
顾客良好关系的传播活动。
资料来源：DonE.Schutz，"来るべきコミユニケ－シヨンの将来像"，月刊Advertising，
电通，1993.12.,p.9.
本人对于IMC的见解整理如下：
IMC是指企业在经营活动过程中，以由外而内(Outside-in)战略观点为基础，为了与利害关系者(Stakeholders&InterestGroups)进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。即为了对消费者、从业人员、投资者、竞争对手等直接利害关系者(InterestGroups)和社区、大众媒体、政府、各种社会团体等间接利害关系者(Stakeholders)进行密切、有机的传播活动，营销传播管理者应该了解他们的需求，并反映到企业经营战略中，持续、一贯地提出合适的对策。为此，应首先决定符合企业实情的各种传播手段和方法的优先次序，通过计划、调整、控制等管理过程，有效地、阶段性地整合诸多企业传播活动。
IMC的初步效果
企业采用IMC以后能得到的初步效果是如下几点：
1.整合感：许多企业把IMC当作战术运用。因为IMC可以让例如广告、促销、直销、公共关系等所有的传播程序具有整合感。这种价值体现让利害关系者更容易理解信息。开发IMC的目的正在于此。
2.传播效果的最大化：某些企业认为IMC就是合理运用营销或营销传播费用的方法。这些企业相信适当地减少或整合几种传播程序的话，企业的组织成员、业务活动和组织能力都会有改善。虽然整合后发生这种效果的情况很多，但IMC的价值绝不只是减少费用。
3.交易费用(TransactionCost)的减少：令人惊奇的是，IMC的最大效果是减少生产或流通中的交易费用(TransactionCost)。其中对于利害关系者的交易费用的减少是很重要的效果。通过完善的IMC活动，我们了解到交易费用的减少其实是"自我控制"。在目前市场竞争激烈，强烈要求减少成本的市场状况下，对于企业来讲，IMC最大的贡献就是减少了这种交易费用。以往大部分减少交易费用的方法有两种：
第一，通过规模效益(ScaleMerit)或经验曲线(ExperienceCurve)的制造成本的减少方法等，如今用TQM(TotalQualityManagement)等多种用语表示；
第二，为了达到供应商和零售商的双方目的，用减少流通费用等减少交易费用的方法，来开发、构筑后勤系统(LogisticalSystem)，CategoryKiller（掌握特定系列商品的优惠专卖店）的兴起就说明了后勤系统的有效性。
许多企业发现，为了减少交易费用而在"生产和流通"领域减少费用的方法不会有持续的效果。比如，即使提高了生产效率，但竞争对手很快会模仿，并且在流通和物流方面进行改良，从而又超过了你。所以减少交易费用的最合理的方法是过程的整合，因而使所有的利害当事者都可以减少交易费用。
关键词:跨地区企业组织形式财务控制
在全球经济一体化的大背景下，中国企业受到外来资本的巨大冲击，中国企业也加入了世界贸易的竞争中，跨地区经营企业可以有效提高资源的整合效率，提高我国民营企业的，国际竞争力。跨地区经营企业的组织结构形式与财务控制模式直接影响着企业的生产效率，互联网信息技术为跨地区经营企业提供了新的资源配置方案，同时也促使跨地区经营企业的组织结构形式转型。跨地区经营模式为企业提供了更加广阔的市场，但也给企业的经营管理造成了潜在的风险。
一、跨地区经营企业简述
简单的说，跨地区经营就是将一个地区的企业经营转移到另一个地区，转移的内容包括资金、设备、专利、品牌、商务关系等，可以将这些转移的内容大致分为隐形资产与有形资产。跨地区经营提高了地区之间的生产要素流动性，为企业提供了新的发展空间，符合企业的战略发展需求。随着全球经济一体化的快速发展，企业跨地区经营已经成为未来数十年的发展趋势，以上海地区的经济组织为例，上海地区通过金融体系向全国各地辐射，为其他地区提供金融贸易服务，跨地区经营符合客观的经济规律与政治需求。跨地区经营企业的特征主要包括四点：一是企业的规模与实力十分庞大，跨地区经营企业可以在多个地区进行分散投资；二是地区分散性较高，地区分散性也导致了企业组织结构管理的复杂性；三是资源控制与配置难度大过度分权可能导致企业失去对分支机构控制权；四是经营战略要求较高，跨地区经营企业需要根据整个市场动向调配各地区的资源，并保证各地区的均衡发展，同时在必要情况下牺牲部分地区的利益，从而达到整体利润最大化。
二、组织形式与财务控制分析
(一)组织形式分析
跨地区经营企业的组织结构形式需要根据市场与企业自身发展进行选择，现有的跨地区经营企业的组织结构形式包括两种。一种是企业自行设置的组织机构，企业自行设置的组织机构主要包括三种形式，分别是办事处、分公司以及子公司：选择办事处组织形式的跨地区经营企业对集权程度具有较高的要求，办事处仅仅只是负责为企业管理人员提供经营场所，无权直接参与企业财务与经营事务，另外办事处不具备独立的核算能力，办事处的经营决策都是由总部提出；一般业务量较大的跨地区经营企业会选择分公司的组织结构形式，分公司组织结构形式可以充分利用地区管理员的信息优势，分公司实际上属于总公司的一部分，分公司具有一定的经营自，但所有的经营活动仍需要总公司批准；子公司的组织结构形式与分公司具有一定区别，子公司具备较多的投资决策权与经营自，子公司具有独立的财务控制权力。另一种跨地区组织结构形式属于并购，并购的结构形式包括“H”型结构“、U”型结构以及“M”型结构。
(二)财务控制分析
跨地区经营企业的财务控制模式主要有两大功能，一是对企业的整体财务活动进行实时监控，二是根据企业的发展需求对企业的财务活动进行适时调整。企业财务监控的对象包括企业的财务计划、财务目标、财务偏差等，为企业的战略调整提供参考依据。企业财务活动的调整主要是根据企业的实际财务活动反馈的信息，分析企业财务的偏差，并对企业财务活动进行实时调整纠正，财务控制对企业的财务活动具有直接影响，可以有效提高企业财务活动的效率，并保证财务活动的真实性与准确性。跨地区经营企业的财务控制模式与传统企业具有较大的差别，一方面跨地区经营企业具有多个法人，另一方面，跨地区经营企业的财务控制目标更加复杂，另外，企业的财务控制方式与财务控制环境也对其产生较大的影响。
三、跨地区经营企业经营缺陷
进入21世纪以来，信息化技术的发展为市场经济注入了新的活力，同时也对传统经营模式造成的巨大的冲击，目前，我国跨地区经营企业仍然面临较多问题，且企业的管理组织与财务控制起步较晚，对我国跨地区经营企业造成较大的困扰。我国跨地区经营企业的问题主要集中在以下几点：信息化程度较低，我国很多跨地区经营企业重视生产过程的信息化，忽视了企业管理的信息化，甚至很多企业缺少完善的跨地区信息完善的跨地区信息；信息孤岛效应，很多跨地区经营企业的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系统，导致信息孤岛效应，总公司与各分支机构之间、各分支机构之间都缺少信息沟通；业务控制与财务控制整合程度较差，财务控制模式没有将企业经营业务纳入管理体系中，导致财务控制的质量不高；财务信息时效性较差，跨地区经营模式导致各地区之间的财务信息沟通障碍，机构之间的信息流没有有效地集成与共享。
四、组织形式与财务控制改进
(一)组织结构形式创新
跨地区经营企业的组织结构形式创新具有三个特点：网络化、虚拟化以及流程化。现在跨地区经营企业多组织结构创新必须依托互联网信息技术，跨地区经营企业的组织结构十分分散，各个分支机构需要根据市场情况及时调整经营战略，因此企业的经营权难以集中，网络化的组织结构可以有效解决跨地区经营企业权力分散的问题，网络化结构将总公司作为中心组织，由中心向四周辐散，从而形成中心协调组织网络形式，网络化的跨地区经营企业的组织结构形式实现了集权与分权的统一、稳定与变化的统一、一元化与多元化的统一。虚拟化的组织结构形式可以使跨地区经营企业形成动态联盟，有利于资源的集中整合，虚拟化组织结构形式有较高的适应性。标准化的组织结构形式具有扁平化组织结构的特点，简化了跨地区经营企业的组织结构，提高了跨地区经营企业的响应敏感度。
(二)财务控制模式创新
跨地区经营企业的财务控制模式创新体现在实时财务控制。跨地区经营企业的实时财务模式可以高效地调动财务信息，完成财务信息的整合与集成，同时有利于各分支机构之间的财务信息共享，最大限度地提高企业财务信息的管理效率。跨地区经营企业的实时财务模式可以协同各地区进行财务审核，提高各地区之间的协同效应，为企业构建完整的价值链条。除此之外，跨地区经营企业的财务实时控制模式体现了集中管理的理念，提高了总公司对分支机构的控制度。财务实时控制模式实质上也属于企业经营过程的控制，通过对企业资金动态的控制管理企业运营。
五、结束语
战略是企业的竞争核心，但是战略需要依托企业的组织结构形式与财务控制模式，跨地区经营企业具有传统企业难以比较的优势，广阔的市场前景与充足的资源，但跨地区经营企业的潜在风险很多。目前理论界关于跨地区经营企业的战略研究主要集中在两个方向，一是将企业组织结构形式依附于企业战略下，二是将企业的组织结构形式上升到企业战略高度，但以上两种理论都需要依托现代信息化技术。现代信息化技术为跨地区经营企业的组织结构创新以及财务实施控制提供了新的发展空间，互联网信息技术可以实现跨地区经营企业的网络化、流程化、实时化以及虚拟化。本文详细阐述了跨地区经营企业目前的组织结构形式与财务控制模式，并深入分析了组织结构形式与财务控制模式中的缺陷，提出了可行的改进方案。
参考文献:
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[2]张保中.基于财务治理的企业集团财务控制体系研究[D].西南财经大学,2008
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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【关键词】企业并购；财务风险；措施
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-0278(2011)10-036-01
企业并购在西方已有一百多年的历史，经历过四次并购，20世纪90年代以来，西方又掀起了席卷全球的第五次并购浪潮，我国不可避免的受到了影响。由于我国企业并购活动的起步比较晚，缺乏科学的理论指导，存在盲从的情况，因此并购的失败率较高。实践证明，企业并购活动既能够为企业创造竞争优势，又存在着很高的商业风险。可以毫不夸张地说，并购是人类智慧与狡诈无所不用其极的一个地方，动不动就是几亿、几十亿美元的交易，无疑是一场豪华的资本盛宴。在这场盛宴上，所有的觥筹交错，可能都另有阴谋，所有的温情脉脉，也可能暗藏机锋，所有这一切都在提示四个字：认识风险。由此，对于并购风险的认识，特别是财务风险的认识就显得尤为重要。
一、企业并购财务风险简述
一般来说，企业的财务风险是指筹资决策所带来的风险。筹资渠道选择的不同，筹舞数额多少的差异都必然会引起企业的资本结构发生变化，由此将会产生企业财务状况的不确定性。这里的筹资通常是指举债，因此狭义的财务风险可界定为企业因举债利用财务杠杆而导致财务成果的不确定性。广义的财务风险指企业在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制因素的影响，财务状况具有的不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。
并购本身就是一项财务活动，并购的成功与否对企业的财务状况影响很大，而并购必然涉及资金的筹措。因此，并购财务风险是企业由于并购而涉及的各项财务活动引起企业的财务状况恶化，以及由此产生的对并购方企业为经营融资所应有的偿债能力的控制，或是财务成果损失的不确定性。
企业并购所面临的风险主要有三类：经营风险、多付风险和财务风险，财务风险又称资本风险，指并购方不能及时地以合理的资本结构和资本成本获得预期所需要的并购资金及多付并购价款的可能性。包括目标企业估价风险、融资方式选择风险和支付方式选择风险，其突出表现是企业并购资金的短缺和融资成本上升。
企业并购的过程一般可以分为三个主要阶段：计划决策阶段――交易执行阶段――运营整合阶，各阶段存在不同的财务风险。
在计划决策阶段，并购战略是公司战略的重要组成部分，而并购战略又是并购实施的依据，如果并购战略的制定脱离了公司的实际财力而将自身发展定位过高，或者其可行性研究对目标企业的估计过于乐观，都会导致过大的并购规模和错误的投资方向，以至于在并购的实施阶段无力支撑。如果在交易执行阶段又对目标企业的定价过高，或是对与融资和支付设计的不合理，都必然导致收购方债务负担过重，然而过重的债务负担则必然使得运营整合阶段的资金流动出现困难，并最终引发财务风险。
二、企业并购财务风险的防范措施
(一)加强企业并购计划的可行性分析
企业并购是一种投资行为，关系到企业的生死存亡，因而做出并购决策阶段的可行性分析就显得十分重要。
为了减少企业并购可能产生的风险与损失，并购方在确定并购目标企业前，往往要对目标企业的外部环境和内部情况进行审慎的调查与评估，发现和了解已知情况以外的其他情况，特别是一些可能限制并购进行的政府行为、政策法规等潜在的风险。
从外部环境看，影响企业经营的主要因素有政治、经济、法律、技术、社会等因素。从内部情况看，要重点分析目标企业的综合竞争力、市场前景、市场定位、盈利能力、资本结构等。企业并购的决策必须建立在一整套谨慎的可行性分析的基础之上。
(二)加强企业并购执行阶段的筹资风险防范
在筹资过程中，可以建立多元化的筹资渠道，从而分散筹资风险，提高财务融资策略的科学性。应充分考虑影响企业资本结构和未来运营的各种因素，尽量采用定量计算及分析方法并运用科学的分析模型进行决策。对各种可行方案切忌主观臆断。
企业在筹资过程中首先应根据并购情况合理预测资金的需要量，然后通过对资金成本的计算分析以及各种筹资方式的风险分析，选择正确的筹资方式，确定合理的资金结构，在此基础上做出正确的筹资决策，以降低成本减少风险。
(三)加强企业并购后的风险防范
完成并购后，企业面临着巨大的偿债风险和经营风险。因此，应调整公司经营业务和重新定制公司发展战略，做好财务风险的防范工作。首先，建立风险预报系统，能够对风险进行有效的识别。其次，重新建立目标企业的管理体系，委任得力的经营管理人员对并购后的新企业进行有效的管理。最后，尽快建立起完善的新企业。
【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。
【关键词】全面预算管理 上汽集团 应用和分析
一、引言
“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。
二、全面预算管理发展、内涵及其意义
（一）预算管理发展
预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。
随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂；另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。
在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。
由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步发展为全面预算管理。
（二）预算管理内涵
全面预算是指企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可；全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经验逐步提高。
（三）预算管理意义
（1）有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过年度预算或中长期滚动计划，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的安排具有短期性，将其与企业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推进战略目标的落实。
（2）有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式；整体的预算目标应该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面”两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到提升；而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。
（3）有利于提高企业市场竞争能力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内涵式发展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
三、全面预算管理在上汽集团的应用
（一）案例简述
上海汽车集团股份有限公司( 简称“上汽集团”)作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。
（1）上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的作用。
（2）上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。
（3）上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。
（二）上汽集团全面预算管理实践
（1）建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等）；并积极将其用于实际经营管理中。
集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。
（2）全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。年度预算目标经过多次“由上而下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价依据。这些都充分体现了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。
（3）全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者”的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了广大员工的创造性和积极性。“经营者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体”管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。
上汽集团下属A 公司是“经营者”管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成企业内部的“经营者”；在此基础上，改变企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，依据成本效益原则，合理利用和管理资源，减少资源的浪费，降低成本。“经营者”管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。
（4）做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会；然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出准确的决策提供支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况（如销售订单的获得情况）；生产运营的效率情况（如单台产品的制造费用），并通过与先进企业的对比，寻找差距并积极改进。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有准确的判断和预测。
（5）将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构成本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些变化导致传统的Excel 手工分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。
上汽集团本部实施了SAP 系统及其他辅助系统（如电子PR 系统、采购E-Purchasing 系统等），对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过SAP 系统的应用，可以打通并规范业务流程；实现数据在业务部门和相关业务链共享；可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。
上汽集团在合并层面实施了HFM 系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息；其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠；再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理；最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。
由于信息系统的使用，使得日常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。
全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长；集团连续9 年入围《财富》杂志世界500 强企业榜单，且排名不断提升，2014 年位列第85 名。
四、全面预算管理需要改进的问题
（一）强化预算目标管理
预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经营结果的量化表现。体现的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、准确的；这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和控制作用。
（二）强化预算执行管理
全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，发现有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的原因是缺乏对预算目标持续和深入的跟踪，及时反馈实际经营和预算目标的偏差。
有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析；只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决策上的支持。
做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，才能有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。
（三）强化预算管理认识
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。
全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的认识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的认识；二是在预算执行过程中，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和及时反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥积极的作用；三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确性。
五、结语
全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异究竟有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利”，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式发展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供管理支持。
参考文献
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