时间：2023-08-02 16:29:56
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中图分类号： F406.72文献标识码： A 文章编号：
引言
建筑工程成本是生产建筑产品过程中实际发生的工、料、费投入，用来反映企业生产效率的高低、机械设备的利用情况、材料的节约程度，以及施工组织、管理水平等施工管理活动的全部内容。因此，工程成本指标能反映施工企业的经营活动情况，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便在尽可能的前期采取补救措施，尽量消除因超支带来的影响或将影响降至最低，这对工程项目管理是至关重要的。
一、建筑工程成本管理存在的问题分析研究
很长时间以来，施工企业在成本管理认识上存在偏差，认为成本管理只是财务部门的事情，一些项目经理更直接将项目成本管理的责任归咎于项目成本管理主管和财务人员。材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，不承担成本管理的责任。但是如果技术人员为了保证工程质量，使用了行得通却不经济的技术措施，定会增大成本；如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费。所以这就需要工程项目各环节人员改变以前的认识，既分工又合作，共同搞好工程成本管理。
目前，很多施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的运作方针。缺乏科学的考核制度，是制约当前国内施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，要真正建立起科学合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个良性的竞争环境。 目前，建筑施工企业成本管理控制力较弱，主要表现在以下方面：（1）材料采购环节执行合格的供应方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
二、加强建筑工程管理成本控制的有效措施
1、把握工程特点，优化施工组织设计。企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和特点，结合企业现有的施工能力、工艺装备、机械实力、技术水平，可能范围内最大程度更新提高动能等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，采用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，将劳动力发挥最优状态，尽可能缩短施工工期，减少成本支出“把握成本控制目标”。
2、积极采用先进工艺和技术，降低工程管理成本。在施工前一定要制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新设备、新材料以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把好关质量检查确保能安全可靠地顺利的施工，促使工程成本降低。
3、加强人工费用的管理。建筑行业是一个劳动密集型产业，施工人员施工效率的提高意味着用工人数的减少，从而不仅能够降低人工费用，还能降低其他的管理费用。所以，在组织施工队伍的过程中，首先应当重视队伍的建设，打造一个专业技术强硬、工作作风优良的建筑施工队伍，在工资的核算方面，应当按照定额任务考核计量和计算，以“按劳分配、多劳多得”的原则进行人工费用的分配。
4、坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。
5、加强材料管理。由于材料开销在施工企业的成本中占有很大的比重，因此企业的材料管理应当成为成本管理的重中之重。对于材料的管理，应当从材料的采购、储存、领取和使用等各个环节来进行全面的掌握。首先，在原材料的采购和供应方面，应当在保证施工质量的基础上，尽量选用价格低廉的原材料；在原材料的储存上，应当通过成本预算管理进行有效监控，避免材料的过多积压，使实际发生的成本控制在目标规定的范围之内；在原材料的取用方面，应当严格把关，应当制定严格的领取明细账目，在使用的过程中则应当节约材料，杜绝浪费的现象。
6、完善质量和安全控制。成本管理必须建立在工程质量和安全保证的基础之上。因此，在施工的过程中，应当严格按照安全施工的管理规定进行施工操作，杜绝施工事故。另外，在施工过程中应当严格执行自查、互查制度，加强对工程质量的检查和监督，及时发现施工过程中的质量隐患，减少由于返工和修补产生的成本，防止由于工程质量问题产生的经济损失。
7、做好成本项目的总结，推动成本控制工作不断完善。在做好工程结算的基础上，应当做好成本控制的总结工作。首先，应当做好年度预算执行计划；其次，应当对照年初预算计划，着重分析超支项目和节支项目，并且找出超支的原因；最后，在对超支和节支原因分析的基础上，对相关责任人进行一定的奖罚，而对于节支部分进行一定的分析，并且进行适当地推广。
三、健全建筑工程的成本管理体制
1、健全管理级别层次，明确各自的职责，考核指标根据施工企业的规模不同，管理层次也各不相同。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次，以明确责任赏罚分明，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各管理层次的考核指标，即逐级下达各级任务。
2、适时考核，奖罚到位是为了更好地调动各责任者的积极性，可以采取分阶段考核的方法，职责权利明确之后，它要与成本管理相结合。工程项目是施工企业效益的源头，施工企业成本管理的主体是工程项目经理部。完善企业责权利相结合是施工企业成本管理至关重要的部分，不管施工企业的规模、管理层次如何，我们都要处理好对项目经理部的责权利关系。
结束语
总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益。当下加强工程建筑中的成本管理是我国建筑施工企业获得经济效益的必经之路，而项目成本的管理工作是一项复杂的综合性的系统工程。因此，要做好成本管理的工作，需要从制定合理的成本控制目标、抓住成本控制的重点工作，全面把握成本管理的各个环节，做好成本项目的总结工作等方面入手，坚持最科学、最经济、最合理的原则，把成本控制贯穿到建筑工程的全过程中去，才能实现成本控制的目标，从而在整体上提高企业的核心竞争力和管理水平。
参考文献：
[1]李玉,瞿丰主编.建筑工程施工管理丛书.机械工业出版社,2003.01.
[2]艾嘉义,段文杰.建筑工程施工项目管理总论.机械工业出版社,2005.6.
[3]卜振华.施工项目成本控制与合同管理.中国建筑工业出版社,2004-06-01.
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.经营思想落后，成本管理意识不强。
有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。
2.对工程项目成本管理认识上存在误区。
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
6.组织管理零乱，控制不周。
目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。
二、工程项目成本管理中的主要措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。
施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2.技术人员参与成本管理。
技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
3.财务人员参与项目施工管理。
财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。
4.全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。
在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。
（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
（2）加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
（3）提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。做好设备管理主要有：设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.经营思想落后，成本管理意识不强。
有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。
2.对工程项目成本管理认识上存在误区。
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
6.组织管理零乱，控制不周。
目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。
二、工程项目成本管理中的主要措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。
施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2.技术人员参与成本管理。
技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
3.财务人员参与项目施工管理。
财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。
4.全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。
在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。
（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
（2）加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
【关键词】公路工程施工；成本控制管理；重要性；问题；措施
公路工程施工成本管理和控制是一项具有较强系统性的、贯穿在整个实施项目中的工程，需要参与工程的全体成员认真的实施，在成本控制和管理中做到全面控制和重点控制相结合。在施工建设过程中，掌握市场运行规律，制定成本管理与控制措施，提高施工效率，降低施工成本，公路工程施工企业才能取得良好的经济效益和社会效益。
一、公路工程施工成本管理的重要性
加强公路工程施工成本管理的重要性主要有：（1）利于保证公路工程建设的顺利进行。公路工程项目建设投资规模大且工程周期长，为确保公路工程项目建设的顺利进行并在一定程度上保证其经济效益就必须制定合理的项目成本管理计划，并保证该计划的顺利执行。在公路工程施工建设过程中一旦忽视其成本管理工作，必然会导致公路工程施工进度的延后，进而影响施工的质量及其综合效益。（2）有利于降低公路工程施工成本。做好公路工程施工成本管理工作在一定程度上能有效保证公路工程施工建设的顺利进行，同时，可及时发现工程建设中出现的问题并采取相应的处理措施，以避免施工建设过程中的不必要损失，降低公路工程施工成本。（3）有利于提高公路工程建设的综合效益。公路工程施工成本管理和公路工程施工管理目标的顺利实现关系密切，项目管理目标可直接影响公路工程的施工成本。由此而言，只有加强公路工程施工成本管理工作，才能切实有效的保证公路工程项目进度，保证公路工程的交付时间，进而进一步提高公路工程项目建设的综合效益。
二、公路工程施工成本管理存在的问题
1、材料、设备的管理制度不健全。在亏损的项目经理部中，购买材料、设备物资等无计划的现象很普遍，如果是有经验的材料采购员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目经理部特别是亏损项目的材料采购员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额、超计划购买习以为常，其结果必然是材料的短缺、积压、超支。
2、缺乏完善的成本管理体制。公路工程管理体制是公路成本管理工作的表现形式。公路工程项目施工成本管理涉及诸多方面，因此其极其需要一套科学合理的公路工程成本管理体制。在现阶段的管理体制下，项目成本管理的规章制度还远达不到规范化程度，从某种程度上而言，现行的公路工程项目成本管理制度没有明确的责任及分工，而是简单的将公路工程项目成本管理责任笼统的由项目成本管理主管负责，从而在一定程度上造成成本管理工作落实不到具体人或者部门。此外，在成本管理工作的具体过程中，往往缺乏切实有效的奖惩制度，从而不能有效调动施工人员对管理工作配合的积极性，也就不利于管理工作的落实及成本控制工作的实施。在个别项目的施工管理工作中，施工企业制定的规章制度没被严格执行甚至沦为摆设。出现上述问题的原因，究其根本，一是项目施工管理对成本管理工作没有引起足够重视，错误的认为成本管理工作没有必要，而仅仅将规章制度视为摆设；二是成本管理工作中制定的规章制度与事实严重脱轨，严重的丧失了其操作的可行性，从而遭到施工人员及管理人员的抵制。
三、公路工程施工成本控制的管理措施
1、控制材料费。在施工过程中，材料费的控制主要包括：一是对材料数量进行合理的确定，在项目建设总成本中，通常情况下材料费用所占比例高达60%～70%，因此，在总成本控制中，材料费的控制具有举足轻重的地位。相较于人员、机械的成本控制而言，材料费的节约空间更大，其他环节成本支出超预算造成的财务漏洞一般通过有效的材料费用控制来弥补。二是对材料价格进行合理的确定，材料价格与成本控制之间存在密切的关系。在采购材料的过程中，工程采购人员需要对材料的物理性质、化学性质和力学性质等进行严格把关，所有采购的材料必须经过严格的质量检验，对于进入现场的材料，现场材料员同样需要进行质量把关。另外，对于采购的材料要合理地组织运输，并且就近采购，为了降低运输成本，选择最经济的运输方式，同时，对资金的时间价值进行考虑，减少资金的占用时间，对进货批次进行合理的确定，进一步降低材料的储备数量和时间。三是对工地材料领用工作进行规范化管理，对于公路施工来说，由于施工现场主要在野外，在施工过程中，如果没有制定完善的材料管理制度，使得领料、用料没有参考依据，进而在一定程度上造成材料浪费。管理材料的单据通常情况下主要包括：领料单、退料单、残次料交库单，以及其他相关的领料凭证等，对于现场的材料，项目材料员借助完善的计量、验收制度进行管理，确保账物相符，指定专人负责管理现场的材料，进一步做到工完场清，余料退库。
2、建立完善的成本管理体系。建立和完善企业成本管理体系，对国内外建筑企业的先进管理经验进行吸收借鉴，进而不断提升企业管理团队的整体素质，在企业管理中纳入成本管理，建立健全成本管理的各项规章制度，严格执行并且持续改进和优化，进而在一定程度上确保企业发展和市场变化相适应。加大培训力度，完善沟通渠道，不断更新成本管理理念，在整个成本管理系统中确保信息的畅通性，形成PDCA的良性循环。在企业文化中融入成本管理意识，使成本管理成为企业文化的一部分，不断培养全体员工自觉的成本控制习惯。
3、竣工阶段的成本控制。首先，及时完成工程竣工扫尾工作，以保证机械、设备的顺利转移，使用最好的人工，在最短时间内完成工程的竣工扫尾工作，降低其他在建项目的效益流失。其次，及时办理工程结算。施工单位对工程结算进行初审，对施工阶段的所有经济业务进行结算核对，工程造价管理中心对工程造价进行再次审核。规划部门进行结算审查的时候，如果发现不符合规定的项目结算，应该不予审批，并采取相应的处罚措施。第三，重视工程竣工验收，保证项目顺利交接。在项目竣工之后，要准备好验收所需要的各类书面资料（包括竣工图），送业主备查。对于业主提出的意见，应当根据合同认真进行分析，并及时处理。如果涉及费用，应请业主签证，列入工程结算。
结束语
公路工程是我国重要的基础设施项目，是国民经济发展的基础。随着我国社会经济的持续发展，公路市场竞争越发激烈，原材料和人工成本不断攀升，利润空间日渐萎缩。对于公路施工企业而言，要想在激烈的竞争中获得长期发展优势，就要在成本控制上下功夫，通过成本控制来提高项目的经济效益。
参考文献：
[1]刘要武.浅议公路工程施工的成本控制对策[J].安徽建筑，2011，05：201-203.
[2]支边，李纯.公路工程施工成本控制管理探析[J].中国新技术新产品，2011，21：87.
关键词：建筑工程；施工项目；成本管理；人机材；财务管理；管理制度
1.建筑安装工程费用的组成
建筑安装工程费用涉及面较广，内容较多，数额巨大，其主要的组成包括：直接费、间接费、利润和税金，见下图1所示：
图1 建筑安装工程费用的组成
其建筑施工成本：在建设工程项目的施工过程中的发生的全部生产费用的总和：
（1）消耗的原材料、辅材、构配件等费用；
（2）周转材的摊销费或租赁费；
（3）施工机械的使用费或租赁费；
（4）支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；
（5）进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
项目施工工程的管理是全过程、全员和动态的管理。它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
2.项目施工成本管理办法
2.1 加强项目成本管理组织机构建设
（1）分公司要建立健全以主管领导为组长的，有生产部门、经营部门和财务部门参与的项目施工成本管理小组。制定成本管理措施，编制成本管理制度，形成企业项目成本管理的制度管理体系。负责对项目施工进度计划、施工组织方案或单项施工方案、资金使用计划、材料、机械设备、劳动力需用计划、劳务承包合同、工程分包合同、机械设备采购或租赁合同、施工承包单价、项目开支等实施审核审批并监督执行。成本控制职能在施工现场项目经理部和材料、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。
（2）项目经理部要建立健全以项目经理为核心的成本管理组织机构，它包括项目经理、项目预算员、项目财务人员、项目材料员、项目劳资员、项目施工管理人员。项目经理以实现分公司下达的项目成本责任指标为目标，做好项目成本计划，并按成本管理组织机构成员分解成本责任指标，做到分工明确，责任到位。奖优罚劣，按照责权利相结合的原则，提高项目管理人员对项目施工成本管理的主动性和积极性。
2.2加强建筑施工前期招投标预算管理
在投标预算阶段，分公司应选择确定拟投标项目的项目经理，该项目经理应参与项目的投标标书的编制和投标工作。在投标报价阶段搞好成本预测，确定工程的单位成本或总成本。
（1）工、料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理。材料费对比实际使用量与定额用量的差异、汇总分析预算中的其他材料费。机械使用费：投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。
（2）施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
2.3以施工承包合同为依据，有效实施项目施工成本管理
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求得最大的经济效益。具体应注意以下问题：
（1）根据项目的工程规模、性质和特点，考虑施工成本节约因素，在合同谈判时争取选用合适的合同形式。应尽可能避免采用总价包干合同和劳务包干合同。
（2）对合同条款的研拟应仔细考虑影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。在合同条款中，分部分项工程量的确定应按照实际计量；当材料单价超过施工当期的信息价或者市场价，材料价差应可签证；允许对分部分项工程的变更洽商并增加相关费用；争取合同预付款，争取工程进度款的支付比例；避免承包单价下浮（让利）和垫资情况或减少让利和垫资的比例；避免出现甲供材料和业主分包情况；以定额工期作为合理工期，避免因工期延误而造成工期处罚；对引起成本变动的风险因素采取必要的风险对策。
2.4选择最佳施工方案，控制工程施工成本
（1）项目经理应组织项目主要管理成员认真学习理解施工图纸，在领会的基础上抓好施工图纸会审工作，结合施工经验和市场环境，针对项目的实际施工条件，提出合理化建议，完善设计意图。
（2）项目经理应组织项目主要管理成员考虑施工成本节约因素，提出多个不同的技术方案，并对其进行技术经济分析，确定并认真编制最佳的施工组织设计和单项施工方案，要求达到思路清晰、措施得力、组织得当、技术先进、操作性强、施工方便。
2.5加强分包管理，提高成本管理的效率
分包工程价格是否合理，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。
2.6加强项目的变更签证管理，及时做好增减帐
项目的变更签证包括工程量变更的签证和工期变更的签证。引起变更的原因有发包人的变更指令、设计错误、工程环境变化、新技术（新材料和新工艺）的使用、法律法规和政府对项目的新的要求。
一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
3.结语
施工项目的成本管理，首先应从培养和锻炼项目经理的成本意识着手，不断完善成本管理制度，做到成本管理人人有责，形成成本管理的全员意识、全过程意识和动态管理意识；加强成本管理的核算，应确保成本管理的核算不能流于形式，项目预结算员不能只是按图按现场指令算量，而需要在施工过程中，要将成本预算和成本核算结合起来。严格控制成本失控、乱挤乱摊成本的现象，有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，以不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出。施工项目的成本管理应走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围。
参考文献：
[1] 席一凡，聂兴信，王超.工程项目风险评价模型研究[J].灾害学. 2009（03）：23-25
关键词：水电工程；施工项目；成本管理；措施
施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和。按其经济用途可以分为直接成本和间接成本。直接成本是施工过程中直接构成工程实体耗费或有助于工程形成的各项支出，包括材料费、人工费、机械费、其它直接费；间接成本是施工项目部为施工准备、组织和管理施工生产发生的全部施工间接费用支出。施工项目间接成本应包括：施工现场管理人员的人工费、教育费、办公费、差旅费、固定资产使用费、管理工具用具使用费、保险费、工程保修费、劳动保护费、施工队伍调遣费、流动资金贷款利息以及其他费用等。
1 强化施工项目组织管理
根据水利工程项目的大小、复杂程度、技术要求选配一专多能的复合型人才，组建一支精干的项目组织机构。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。建立成本控制责任制，明确各项目管理人员在项目施工管理中成本管理的责任，使所有的项目管理人员，特别是项目经理，都按照自己的业务分工各负其责。通过加强组织培训提高管理人员文化水平及专业理论知识水平素质，积极充实成本管理人员的新知识、新经验、新技术，掌握成本控制的方法。比如掌握工程量清单的计价方式。建立激励奖罚机制，积极调动管理人员积极性，使每一个人都要抱着对项目负责的主人翁意识为降低成本精打细算，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，为节约开支严格把关。
2 制定先进的、经济合理的施工方案
依据水利工程项目的工期和项目要求，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况等因素综合考虑。充分发挥技术人员的主观能动性，从施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等方面对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，制订先进的、经济合理的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。比如在某水利A工程中，在枯水季节做施工导流，降低了导流费用；在汛期到来之前采取赶工措施，完成水下闸墩平台以下工程，避免了汛期河道洪水的影响，减少了因洪水造成的经济损失。在石羊河流域西营专输渠工程中，对跨河道部分，通过合理安排施工顺序，在汛期到来之前完成跨河暗渠工程并做好防洪堤，确保了安全度汛，并保证了工程的顺利进行不受洪水影响，也保证工程工期，从而降低了成本，增加了施工利润。另外在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。比如在土方夯填工程中，利用微波炉烘干土料，加快了特定土料含水率的速度，节约的时间加快了土方夯填进度，提高了工效。
3 加强工程项目直接成本控制
直接成本是施工过程中直接构成工程实体耗费或有助于工程形成的各项支出，包括材料费、人工费、机械费、其它直接费。
3.1 人工费控制
人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要依据预算定额以及工程的施工条件、难易程度制定出切实可行的劳动定额。在施工前认真落实技术交底工作，加强技术教育和技能培训工作；在施工过程中依据劳动定额合理安排用工数量，要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，减少窝工浪费。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高工效，提高劳动生产率。实行合理的奖惩制度和采用包干计件制度，调动施工人员的劳动积极性，提高出勤率和工时利用率，保证人工费不突破。比如在石羊河专用输水渠工程中，利用钢模台车整体浇筑，在施工前对架设钢模台车人员定岗技术培训，采用包干计件制度和奖罚制度，减少了非生产用工和辅助用工，缩短了钢模台车架设的时间，提高了工时利用率，使工程比原计划提前10d 完工，节约人工费1 万元。
3.2 材料费控制
材料费一般材料占整个工程成本的50%～70%。施工前，根据设计要求认真调查市场材料价格行情，掌握材料的规格型号、性能，确定进货渠道及材料价格，保证材料合格的前提下价格最低。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。严格计算材料的使用计划，保证库存材料充足，施工完毕后，要做到“工完料净”，减少材料浪费。水利工程大多在偏远地区，施工环境差，遇雨季如果库存材料不足，材料难以进场，就会导致工程停工，造成工期拖延和施工成本增加。在施工现场进行切实可行的保卫防盗工作，各施工点施工完毕后，小型机具及材料应及时退料入库，做到班组操作“落手清”。开展文明施工，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。在施工过程中，实行限额领料，加强现场材料消耗和周转材料管理。鼓励推广使用降低材料消耗的各种新技术，制订奖罚制度，调动各方面积极性，实现降低材料消耗、增加效益的目的。制订合理的回收利用制度，开展修旧利废工作。
3.3 机械费控制
依据编制的施工组织设计和预算定额，编制机械利用计划。施工前根据工程需要对采用自有机械设备和租用机械设备进行比较，科学、合理的选用机械设备及其数量，充分发挥机械的效能。在施工中，加强机械使用管理制度，落实岗位责任制。自有机械搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率，合理的安排施工段落，使用机械杜绝空转、低产、高耗等现象，减少人为的机械故障发生率，提高现场机械的利用率，减少生产成本。对于外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，合理安排、充分利用、减少停滞，保证机械设备高效运转，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4 加强质量、安全管理
在施工中严格按照工程技术规范，加强工程的质量检验，严格“三检制”，落实质量岗位责任制。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格。加强质量意识教育，使工程施工全员参与工程质量，树立工程质量人人有责，避免人为造成的质量事故、质量缺陷，造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。安全管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备财产安全，减少和避免不必要的损失。严格按安全操作规程办事，加强安全检查力度，认真落实安全岗位责任，加强安全教育，预防为主，减少和消灭安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。尤其是重大伤亡事故，给个人、家庭和公司都蒙受巨大的损失。有时还要承担相应的法律责任。在施工中会出现以下情况：①不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。②不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故。比如在施工排水时操作不当，损坏机电设备，给正常施工带来影响，不但延误了工期，还增加了排水费用。③忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火灾，其后果不可想象。④不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。所以说出安全事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败。因此工程施工的质量和安全管理的好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，质量和安全更是施工企业的生命保障线。
5 加强合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。施工前以施工图、施工承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。在开工前图纸会审时，对结构复杂、施工难度高的项目，提出有科学根据的、便于施工、有利于加快工程进度和保证工程质量的合理化建议，争取业主、监理单位、设计单位的认同，降低资源消耗、增加工程收入。研究施工合同，把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。在施工过程中，往往由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。合同管理人员应及时收集相关资料并整理，及时办理增减账手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿。同时对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌，明确权利和义务，充分规避风险。
6 结语
关键词：路桥工程施工 成本管理 不足 改进措施
中图分类号：K928文献标识码： A
目前我国施工企业在工程项目成本管理方面普遍存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出较大的不良局面。本文从路桥工程施工项目成本控制与管理的角度分析项目成本管理中的不足，并提出几点改进措施。
1.路桥施工工程项目成本管理中不足
1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将“责、权、利”三者结合起来，很多项目部仅是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管部门，没有形成完善的成本管理体系，各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给成本管理工作带来巨大的损失。
1.2成本管理意识不强，成本核算流于形式
在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，分析不清盈亏原因。
1.3项目管理人员经济观念不强
目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，实际上无法做到成本管理的全员参与。
1.4忽视工程项目“工期成本”和“质量成本”的管理和控制
我国施工企业对工期成本的重视也不够，经常出现虽有有明确的工期要求，但对工期和质量与成本的关系没有深入了解，有时会盲目地赶工期要进度，犹如“大炮打蚊子”；同时会在不同时期为迎接检查等原因习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程成本的额外增加，使经济效益不理想，企业资本积累不足。
1.5管理混乱，浪费严重，事故频发
有些施工项目管理人力严重不足，管理水平有限，材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费；对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，使得项目成本失控。
1.6忽视合同管理和索赔意识不强
由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往也不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。
2. 路桥施工工程项目成本管理的改进措施
2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利和职责，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的“大锅饭”格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2.2强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是施工企业的干部职工，都要这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。
2.3加强成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查
施工项目成本管理在具体操作中涵盖了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查等内容。在具体施工实践中，通过对以上子项一系列的工作，促使施工项目系统内各要素按照一定的目标运行，使实际成本控制在预定的计划范围内，从而达到以最小的投入获得最大产出的目的。
2．3．1成本预测与计划
成本计划是目标成本的一种形式，是对生产耗费进行控制、分析和考核的重要依据，是生产经营计划的基础。编制成本计划应从施工企业的实际出发，实事求是，量力而行。工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。
2．3．2成本控制与核算
成本核算一般要包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适应的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。
项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。
2．3．3成本分析与考核
施工项目考核是施工项目完成以后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给以相应的奖励或处罚。
2.4加强工期成本”和“质量成本”的管理和控制
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本。另外产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
2.5加强材料管理，控制工程成本
工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
2.6加强合同管理，提高索赔意识
2.6.1合同的签订
施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益，因此施工企业在签订工程施工合同时，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的以及专用条款中的每一条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。因此对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定；在施工前应对项目人员进行合同交底，在施工中要随时进行信息沟通。
2.6.2强化索赔意识
在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。
3、结束语
综上所述，路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，制度、法规等以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目 施工成本控制在合理目标范围之内。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义
参考文献：
[1]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[J].新疆农垦经济.2010.2
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[3]张国珍：工程项目管理[M] ，北京:中国水利水电出版社,2008年
【关键词】工程项目；成本管理；问题；强化措施
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(2012)05-0063-03
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
(一)对项目成本管理认识的误区
工程项目成本管理包括工程项目管理和成本管理，因此，它是一个全过程全员参与的管理过程。目标成本要通过施工生产组织在施工过程中来实现，因此，工程项目成本管理的参与者不仅仅是会计人员，直接相关的生产人员的加入也是必不可少的。长久以来，由于项目管理人员对项目工程成本管理人认识的不足，认为这就是财务人员的工作，跟自己的相关性不大或者自己对成本管理没有直接的责任，导致材料管理人员只负责材料的验收、采购和发放工作，工程组织人员只负责工程进度和施工生产，而企业技术人员只负责工程质量和技术。从表面看来，好像是各司其职，分工明确，但是却把最重要的成本管理忽略了。其实，在实际的生产过程中，各个部门的成员是有机结合、统一协作的关系。如果材料管理人员没有跟堆存人员事先沟通导致材料堆存不合理，必然会引起材料二次搬运，这样势必会增加搬运成本费用；如果技术人员仅仅注重自身工作的工程质量，采用的技术措施不科学不经济，后期肯定会带来质量成本的增加；如果生产组织人员为了赶工期盲目增加设备和人员，后期肯定会由于窝工或者机械浪费增加生产成本。
(二)经营思想落后，成本管理意识不强
有些建筑工程企业成本管理意识不够强烈，或者没有从陈旧的成本管理中-走出来，缺乏对成本管理的重视。现有的项目管理部门没有很好地将利、权、责有机结合起来，不完善的成本管理体系导致各个部门没有形成相互支持与配合，这样必然会增大成本。由于缺乏成本管理意识，材料浪费、管理不善，责任没有落实到个人，致使项目人员不断产生消极怠工情绪，从而对成本管理的更加忽视，形成恶性循环。建筑工程项目多是现场性项目，现场管理是最重要的，现场管理人员缺乏成本意识、责任意识、对材料管理不严格，认为工程材料和自身利益关系不大，造成浪费严重。在建筑工程中，材料费用占到整个工程总价的60％，材料浪费严重会直接导致成本的上升，对整个工程的盈亏起到了至关重要的作用。
(三)企业没有形成系统的工程项目管理系统，管理松散
成本管理是企业中需要各个部门协作的一个环节，绩效考核、经济核算、活动分析、方案优化、过程控制、计划制订、成本预测等环节都需要各个部门的人统一构建和完成。任何个人对自己所负责环节的放松都有可能导致整个成本管理体系发生重大变化。某些施工建筑企业在运行的过程中，常常是某个环节无人问，却在某个环节众人抓。大家把精力都放在某个或者某些次要的部分，某些重要的环节却被忽视了。这样既造成了人员的浪费，同时也会使好的做法不能一贯坚持，落后的做法不能及时改进，导致成本浪费严重却没有达到预期的效果。成本管理是一项符合性的工作，需要各个部门相互配合，劳资、财务、材料、工程任何一个环节都不可以出现问题，否则都会造成项目成本不必要的损失。
(四)成本管理中核算不科学、指标无量化、没有形成合理的制度
项目工程前期的成本预核算是每一个企业都必须进行的工作，一些企业由于没有分部门、分项目、分阶段进行成本控制，中期没有有效的控制手段，最后项目完成后结算时才能算出项目是亏损的。有的企业在工程前没有建立一套科学合理的定量指标，事先对项目最终该增收多少、节约多少、完成多少没有一个准确的定位，项目盈亏也没有量化标准，考核指标依据不充分或者根本就没有依据。一些施工企业当前的财务管理主要靠人工来完成，没有一套系统科学的指标体系，造成管理的混乱，产生浪费现象。
二、成本管理的新趋势——风险成本管理会计核算
(一)风险成本管理会计的定义
新形势下成本会计和管理会计结合的新领域就是成本管理会计，其领域中的一个研究难点就是风险成本管理会计。金融业是由精算师对保费的现值计算发展而来，并逐步扩展到其他风险行业，特别是银行系统对风险的管理，而风险的概念源于保险业。目前对风险进行分类比较成熟的就是商业银行，其将风险分为非市场风险和市场风险两大类，共九种，即利率风险、信用风险、价格风险、声誉风险、相关书籍、汇率风险、战略风险、流动性风险、交易风险、法规风险。最科学全面、最具权威的是由美联储、美国联邦政府财政部货币管理局这两个机构对风险的分类。其中，美联储将金融风险分为六种，即市场风险、信用风险、声誉风险、流动性风险、法规风险、操作风险。
(二)风险成本管理会计在我国应用的问题
风险成本管理会计的提出是对现有的成本管理会计体系的一种新的尝试，对现有的成本管理会计有很大的影响。在一定的程度上是对现有成本会计体系的一个冲击。
【关键词】营改增 工程建设项目 成本管理 应对措施
营改增是营业税改征增值税的简称，是指以前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增资税，它只对产品或者服务的增值部分纳税，减少了重复纳税的环节，目的在于加快财税体制改革、进一步减轻企业赋税，促进服务业的发展。营改增在建筑业方面的实施标准为：一般纳税人征收11%的增值税；小规模纳税人可选择简易计税方法征收3%的增值税。其对工程建设项目成本管理也就产生了一定的影响，下面就从几个方面来具体阐述营增改对工程建设项目成本管理的影响，同时还制定出相应的应对措施。
一、营增改对工程建设项目成本管理的影响
（一）营改增对工程建设项目税负的影响
营改增对工程建设项目税负的影响主要体现在两大方面。有明显的优劣区别，优势在于它能优化产业结构，提高工程建设企业的经济效益和社会效益，推动建设事业的健康发展。减少工程建设企业的重复征税，有效降低了企业的税负，避免营业税重复征税、不能抵押、不能退税的弊端。但与此同时，营改增也有可能在工程建设项目的税负方面带来不利的影响，这与我国目前一些企业仍然采用的税务管理模式的简单和不完善、企业的管理经营模式落后、承包模式过于宽松、工程建设所需的材料和工具的抵扣障碍等因素有关，因此造成建筑企业的税负不减少反而不合理的增加，加重企业的税负负担，不利于建筑企业的建设和进一步的发展。
（二）营改增对工程建设项目内部管理的影响
在营改增这一新的营业税改革的时代背景下，工程建设项目内部的管理也发生了一系列的改变，营改增影响了工程建设项目的现金流动、企业内部财务管理模式等，这就给建筑企业内部管理注入了新鲜的血液，增加企业成本管理的压力，使企业在经营、投资、融资等方面都需要做出新的改变，它还能影响工程建设项目的固定资产的投资，与此同时，营改增对企业内相关成本管理方面的工作人员的知识能力水平也都有了更高的要求。在工程建设项目内部管理中，其中税务的管理、资金的管理、投资的管理、工程建设施工的管理以及人才的管理等方面都有了新的要求。
二、优化营增改背景下工程建设项目成本管理的应对措施
（一）加强税务的管理
在营增改的税收改革背景下，优化工程建设项目成本管理的首要任务就是要加强税务的管理，因为营改增使税务的计算方式发生了根本性的改变，为了适应这种改变，并尽量把握住这种改变带来的挑战，推动企业的发展，建筑企业就必须加强对税务的管理，对原有的税务管理模式进行一定程度上的改变。加强税务的管理具体可以通过成立专门的税务管理部门、加强与税务机构的交流、制定新税制的管理经营模式等渠道来实现对税务的进一步管理。
（二）提高增值税的意识
有些建筑企业在营改增的税收改革新形势下不能很好的适应其发展，在营改增背景下处于劣势，很有一部分原因就是该企业和企业内的工作人员对增值税的意识不强，对营改增没有一个科学合理的认知，从而在强烈的建筑事业的市场竞争中败下阵来。所以每个建筑企业，其内的相关工作人员都要提高增值税的意识，将增值税的意识贯穿于工程建设的全过程，加强对税票的管理，做好税法培训，并对企业内的财务人员进行增值税会计核算的业务培训，加大业务宣传的力度。与此同时，还可以通过定期为企业工作人员举办有关增值税方面知识的讲座、交流会等来提高全员的增值税意识。
（三）优化企业内部管理
优化企业内部的管理在于仔细分析营改增对企业内部管理带来的影响，并综合企业自身的情况，为了进一步提高企业的经济效益和社会效益，促进企业更好的发展而对企业内部进行精细化管理，采用新的符合时展需要和顺应营改增改革模式的管理模式对企业内部进行管理，完善企业内部成本管理机制，加强建筑企业内部的控制力，使企业能充分利用营改增这一深化经济改革方面的决策带来的益处，保证企业内部管理的科学化、合理化、规范化、条理化和人性化，推动企业进一步的发展。
三、小结
总的来说，营改增对工程建设项目方面的影响是有益的，它能有效减少工程建设项目的税负，降低建筑工程分包商重复交税的情况，增加企业的现金流通，提高企业完善内部管理的积极性等，为工程建设项目成本管理带来了极大的便利。但与此同时营增改在工程建设项目的成本管理中也表现出了它不利的一面，任何改革都包含了正反两个方面，我们应当以公正的态度来看待营改增对工程建设项目带来的不良的影响，并结合建筑企业本身、建筑市场的发展形势以及营改增改革特征等来对这些不良的影响进行一个全面的分析，并制定出相应的应对措施，以把营改增在工程建设项目成本管理中出现的问题解决掉，把其带来的不良影响降低到最小，使整个建筑行业都以一个欢呼的姿态迎接营增改，进一步加快财税体制改革、减轻企业赋税，调动各方积极性，促进产业升级、培育新动能、深化供给侧结构性改革，使我国的工程建设事业和经济税收改革取得共同的进步与发展。
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