供应商质量管理方法优选九篇

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第1篇

[关键词]家电行业；供应商产品；质量管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）17-0332-01

随着社会经济的发展以及科学技术水平的日益提高，家电也朝向智能化、自动化等方向发展，与此同时家电的类型诸多，包括了冰箱、电烤箱、吸尘器、洗衣机以及空调等[1]。为了满足消费者的家电需求，便有必要从家电的质量出发，进一步由家电行业供应商针对家电产品加强质量管理。鉴于此，本课题针对“家电行业供应商产品的质量管理方法”进行分析具备一定的价值意义。

一、做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用分析

对于家电行业供应商来说，要想得到有效发展，便有必要从产品的质量管理进行强化，从而使家电的质量得到有效提升，进一步使消费者的质量要求得到有效满足。总结起来，做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用主要包括：

（一）可以使生产成本得到有效控制

近年来，社会化分工纵深发展趋势明显，对于生产企业和供应商两者来说，呈现的更多的是合作关系。基于“供应链理论”角度分析，将现代生产的模式是围绕核心企业展开的，在可控制资金流、信息流以及物流的条件下，从原料的采购出发，进一步将中间产品及最终产品制作出来，最终通过网络渠道进行销售，使消费者的购买需求得到有效满足。从中可知，从供应商到用户之间所形成的是一个链状的模式[2]。从生产企业角度来看，便需要实现生产成本的控制，并使生产效率得到有效提高。对于家电行业供应商来说，针对家电产品加强质量管理，便可以在一定程度上使生产成本得到有效控制，这正体现了其产品质量管理的一大价值作用。

（二）可以促进家电产品质量的提升

家电行业供应商内部组织管理非常重要，如果内部组织管理薄弱，那么所供应的材料质量便难以得到有效保障，进而会使最终的家电产品的质量受到很大程度的影响。因此，便有必要注重家电行业供应商内部组织管理的加强，根据所生产的产品的性能、质量以及消费者的需求，采取有针对性的质量管理方案，例如：针对所生产的家电产品，加强质量检验，进一步实施供应链全面质量管理，从而使家电产品的质量得到有效提升[3]。总之，做好家电行业供应商产品质量管理，可以促进家电产品质量的提升。因此，便有必要注重这一价值作用，切实地做好家电产品质量管理工作。

（三）可以促进家电行业供应商的发展

做好家电行业供应商产品质量管理，无论是对于家电行业、供应商本身，还是对消费者，均具备显著作用，但从家电行业供应商角度来看，在产品质量管理工作得到有效强化的基础上，产品的质量便能够得到有效提高，进而使消费者的需求及满意度提升，显然这能够促进家电行业供应商的发展，使家电行业供应商的经营水平得到有效提高，进一步达到创收、创益的目标。所以，总结起来，家电行业供应商产品的质量管理可以促进家电行业供应商的发展。

二、家电行业供应商产品的质量管理方法分析

在上述分析过程中，不难看出家电行业供应商产品的质量管理价值作用较多，因此有必要注重质量管理方法的实施。总结起来，涉及的质量管理方法如下：

（一）针对供应商进行强化审核及选择

对于家电行业来说，首先需择优选择供应商，其基本选择标准包括：其一，是否存在长期合作的意向；其二，内部组织是不是健全；其三，供应过程是否能够保持稳定及长期供应；其三，是否具备生产潜能；其四，是否能够促进家电行业的发展。根据上述选择标准，择优选择符合要求的供应商，进一步对供应商进行考核[4]。基于考核过程中，需对工艺的质量管理体系进行考核，看是否完善，保证所选择的供应商具备很强的采购能力，从而提高器采购的效率及质量。与此同时，还有必要考虑供应商的财务情况，确保供应商财务的充足，具备合理的流动资金，能够满足生产产品材料的采购及资金供应需求。除此之外，还有必要针对供应商的在线管理系统进行考核，看供应商是否具备家电产品的管理能力。总之，在“择优选择、综合考核”的基础上，保证供应商具备很好的信誉及管理能力。

（二）针对采购产品的进货质量进行加强控制

针对采购产品，其质量控制需从源头加强，确保供应商评价合格，然后从中进行原材料的采购。与此同时，需严格根据相关规范要求，做好入厂质量控制工作。在采购合同签订过程中，需明确合同细节，例如：基于合同/采购信息当中，需对采购物质的质量特性要求以及验收标准加以明确，进一步使物资采购的质量得到有效保障。并且，采购产品在进厂验收过程中，需严把质量关，相关验收工作人员需了解并执行相应的验收标准，然后实施相应的检验方法，以采购产品的具体特征为依据，采取有针对性的检验方法，对原材料经验符合标准之后，才可入库。此外，还有必要认真且详细地统计采购产品、原材料供货质量，并定期分析采购产品、原材料质量管理及控制等。

（三）促进供应商与产品设计及生产之间紧密联系

要想促进供应商与产品设计及生产之间的紧密联系，便有必要使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。使核心供应商能够参与到产品设计当中，能够使供应商掌握产品的质量要求，实现基于供应链的起始便使零配件的质量得到有效控制，同时还能够为设计师提供设计建议，使产品设计的质量得到有效提升，设计成本得到有效节约。除此之外，对于家电企业来说，有必要针对供应商进行相应的培训，让供应商能够了解产品设计的意向、目标，进而使产品目标能够统一；并且，对于企业来说，也能够通过供应商对顾客的需求进行掌握，进一步使开发的产品更符合市场需求。

三、结语

通过本课题的探究，认识到家电行业供应商产品的质量管理非常重要，为了加强产品的质量管理，有必要针对供应商进行强化审核及选择、针对采购产品的进货质量进行加强控制以及使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。除此之外，本人认为还可以使用六西格玛管理方法进行供应商产品质量管理，对于六西格玛管理方法来说，将项目的策划及实施作为核心，同时将数据以及数理统计技术作为基础，在使顾客的需求得到有效满足的前提条件下，追求“卓越质量”与“零缺陷”质量标准。总之，相信采取以上方法，能够使家电行业供应商产品的质量管理得到有效强化，进一步为家电行业的稳健发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 华F.MES在各行业中的需求与解决方案（八）[J].自动化博览，2015，08：58-60.

[2] 曹琳.家电行业第三方逆向物流供应商评价体系研究[J].物流科技，2015，11：103-106.

第2篇

关键词：汽车项目；供应商质量；创新措施

引言

我国当前的汽车行业呈现爆发式的增长趋势，其中质量问题也呈现较高的增长势头，除以前的发动机和变速箱问题之外，现在也出现了同款车辆不同配置和发动机漏油等新问题，很多的质量问题不断涌现出来。汽车零部件存在的问题会严重影响到汽车整体的质量，也很容易给汽车厂商的品牌造成很大的影响。因此，在进行汽车项目管理的过程中，需要十分重视对供应商质量的管理。

1汽车项目管理的现状

在我国当前信息技术和高新技术产业的快速发展下，汽车项目管理的特点也在不断发生变化，项目管理人员发现传统的一些管理方法已经不能适应当前经济时代的发展趋势，在管理程度上存在很大的标准化，但是在信息时代，实行项目管理在很大程度上能够最大限度利用内外部资源，改善管理人员的管理方式，有效提高管理的效率。在当前汽车项目的管理过程中，存在的质量问题包括设计阶段的技术规格和性能参数不匹配，汽车零部件的质量不合格等问题。当前汽车行业的更新换代速度较快[1]，汽车产业的工艺也不断发展，很多的汽车零部件也在不断更新，在有关零部件的设计方面，工艺越来越复杂，在针对零部件的加工方面，包括机械加工、化工材料应用等，对于汽车厂商来讲，只需要掌握核心的技术，对于大多数的零部件生产都是由供应商提供，供应商之间的生产也是存在较大的差异，导致汽车零部件在质量方面存在较大差异，会对汽车整体质量有着很大的影响。

2汽车项目管理中供应商管理的意义

在进行汽车项目的管理过程中，供应商参与到相关的设计中，能够有效降低制造成本，能够快速完成汽车的设计、生产等环节，也能够进一步提高企业在市场上的竞争力。在针对汽车项目的管理过程中，如果供应商提供的产品质量不佳、数量错误等都会影响到项目产品的质量。因此，针对汽车供应商进行管理有着十分重要的意义。①能够实现对项目技术上的支持，在项目产品的早期管理中，可以充分利用供应商的专业优势，让供应商能够参与到项目的开发过程中，也能够为企业发展提供支持。②实现利润杠杆效应，汽车自身的销售压力本来就大，[2]销售增长能够提高收益，销售部门是一个被十分重视的部门，供应商管理能够节约企业成本，也是项目管理中的重要利润源。③有效提升项目管理的效率，如果供应商在提品时存在质量不达标等现象，会影响到产品整体质量，而且花时间解决产品质量问题产生了很大的成本，通过对项目供应商进行管理，能够在一定程度上提高产品的生产效率，确保产品的生产进度和生产质量。④供应商起到的支持作用，供应商管理是企业整体战略管理的重要一部分，供应商通过参与到项目产品的设计中，能够降低产品的制造成本，提高产品的生产效率。

3汽车项目管理中供应商质量管理存在的问题

在汽车项目的管理过程中，通过采用高效的管理方法，能够确保汽车行业在资源有限的情况下，进行对行业产品项目的开发，快速完成企业预期的经营目标。汽车项目管理与企业的经济效益有着很大的关系，我国目前在汽车项目管理方面不断完善管理方法，但是有关供应商质量还存在各方面的问题。

3.1供应商内部的管理体系不到位

对于一辆汽车的制造完成，其中需要应用到成千上万个零件，要想确保汽车的质量，需要确保选择的各部分零件的质量，因此，零部件供应商的质量管理是十分重要的，其会关系到汽车整体的产品质量。但是一些零部件供应商内部的管理体系不够完善，存在很多方面的缺陷。零部件供应商的一些管理流程缺乏对重要环节的管理，导致生产出来的零部件存在产品质量方面的风险，在汽车的应用中也不能进行估测。需要在制造的过程中，针对每一个环节进行严格检查，确保对汽车存在的潜在风险可以评估，也能够降低汽车后期的风险。如果一些零部件存在的风险较大，要直接取消货物的供应，[3]这样能够在最大程度上确保汽车产品的质量。汽车零部件供应商管理的过程中，虽然管理的流程比较繁琐，但是很有必要，需要能够严格执行每一个环节的管理，也可以通过产品评审把握产品的质量关，确保产品质量合格。

3.2供应商各部门之间的分工不合理

汽车各供应商内部都有相应的质量管理体系，需要在进行产品的制造过程中，注重遵循各个施工流程，将各个环节的制造分配给不同的部门，但是在实际的分工合作过程中，并没有进行明确分工，导致一些部门不能明确各自的职责，存在互相推卸责任的现象，有些流程没有专门的部门负责，很容易影响到整个产品生产的进度。而且分工不明确导致一些工作人员不负责任，存在侥幸心理，最后各个环节的工作不能有效结合起来，导致产品质量存在较大的风险。

3.3产品质量与成本之间的矛盾

当前汽车市场的竞争越来越激烈，一些汽车制造商为了获得较大的经济效益，增强自身的市场竞争力，开始致力于降低生产成本，在购买零部件方面花费的资金较少，选择一些质量不合格的零部件，导致汽车整体的质量不能被有效保证。另外，还有一些汽车制造公司为了进一步增强市场竞争力，降低产品的制造成本，从全球范围内寻找价格较低的零部件供应商。或者是一些汽车生产企业会将公司设置在资源成本较低的国家或地区，在资本和资金的投入方面较少，这样就可以有效降低自身的生产成本，提高汽车企业的经济效益。对于产品的质量管理，如果一味追求低成本会造成质量方面的风险，一些供应商会在零部件的制造方面偷工减料，对质量检测报告造假，导致汽车整体的质量存在很大的安全风险。

4汽车项目管理中供应商质量管理的措施

4.1建立一套完善的供应商招标体系

建立供应商招标体系是为了选择正确的供应商，能够在生产的过程中十分重视零部件的生产质量。供应商招标体系的建立，主要包括对参与招标的供应商进行系统评价，有供应商对产品的预估价格、供应商提供的产品质量和供应商是否送货及时等进行审核，同时供应商在市场上的信誉、技术能力等方面是否有优势。汽车企业在考虑到自身成本的同时，还需要考虑到供应商所能够获得的利润，不能过于追求低成本。另外，还需要对供应商的业绩进行考核，通过引入竞争机制能够提高供应商的产品质量，选择多家供应商，会使供应商之间形成竞争，就会在产品的质量和价格方面不断优化，汽车企业也就能够获取最大的利润。同时将供应商的诚信和产品质量作为最重要的评价指标，也就能够缩小招标的范围，选择最适合的供应商。

4.2完善汽车项目管理体系

在汽车项目的管理过程中，由于建立的管理体系存在很大不足，会严重影响到项目的进度，产品也会存在较大的安全隐患。因此，通过完善项目管理体系，能够有效加强对项目产品的管理工作，各个部门之间也能够履行各自的职责，加强沟通，不会出现推卸责任的现象。汽车项目供应商管理人员需要明确自身的责任，进入到项目开发中后期，要首先对项目产品的技术状态进行了解，在对供应商进行选择的过程中[4]，产品工程师需要与供应商管理工程师及时做好沟通交流工作，如果在技术方面有相关的变动，需要及时告知管理工程师。供应商管理工程师在确定好产品的策划工作之后，需要对样件进行审核，及时与供应商保持联系，同时对供应商的供货情况和开况进行监督，防止生产过程中存在质量方面的问题，各个部门之间需要加强沟通协调工作，及时对存在的问题上报解决，能够有效推动项目的进度，确保产品的质量。

4.3学习有关汽车零部件质量控制的管理经验

汽车制造公司所获取的经济效益和企业信誉不仅与企业的资金实力有关，还与企业所具备的技术力量有着较大的关系，需要企业能够具备较好的管理能力。我国的工业发展较晚，在企业的管理方面存在很多缺陷，应用的管理方法也比较落后，需要中国制造企业在发展的过程中，积极学习西方先进的管理模式和管理经验。西方制造企业的发展相比中国较先进，在企业的管理方面有很多的先进的思想值得学习，需要我国的汽车零部件制造行业能够不断对传统的管理方式进行创新，充分利用先进的思维管理方式指导汽车零部件方面的质量监督工作，能够有效提高在零部件管理方面的效率。

5汽车项目管理中供应商质量管理的注意事项

在加强汽车项目管理、全面提升供应商质量管理水平的过程中，需要了解相关的注意事项。具体包括：①对质量管理机制的可执行性、管理体系是否健全等进行综合考虑，并对管理理念更新及运用状况是否良好加以分析，确保供应商质量管理有效性，从而为汽车项目管理目标实现及作用发挥等提供专业支持；②了解供应商质量管理工作落实情况及人员素质状况等，处理好其中的存在问题，正确看待这方面管理所发挥的作用，促使汽车项目在未来实践中的管理水平能够保持在更高的层面上，避免影响其零部件功能特性、利用价值等；③关注质量管理系统构建状况，对其功能是否完善进行充分考虑，促使汽车项目管理更加高效、科学，逐渐提升供应商质量方面的信息化管理水平。

第3篇

关键词：物资管理 质量管理方法 质量

1 物资管理与质量管理

物资资料简称为物资。物资管理就是对企业生产中所需各种物资的采购、储备、使用进行计划、组织、协调、控制，即借助计划、组织、领导和控制等职能，依据一定的原则、程序和方法，搞好物资供需平衡，合理地组织物资流通，保证生产、建设的需要。对于检验机构来说，提供合格的检测报告这项技术服务，依托于与检验相关的物资，试剂的质量控制。国内学者对物资管理的探讨涉及多个环节，包括物资采购的管理、物资仓储管理、物资的运输管理等等。目前针对传统库存分类管理方法，新增了储备分类的新方法，从物资配置、调度、信息跟踪等方面进行了研究，丰富和完善了物资管理理论。

产品的质量就是产品的适应性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。质量是一个战略问题，质量的水映了管理的水平。质量管理是为了达到质量的要求所必须的职能和活动的管理。质量管理分别经历了质量检验、统计质量控制以及全面质量管理三个阶段。全面质量管理(TQM)是一种质量管理体系，以全员参与为基础，强调一个组织必须以质量为中心来开展活动。全面质量管理的应用范围不只是在生产领域，而是应该涉及到物资流动的整个过程。

2 物资质量管理评价体系构建分析

物资质量的提高要求参与物资质量管理工作的相关人员能够全面参与到此项工作中来，不仅质量监督部门参与其中，而且采购人员以及物料需求计划的编制部门、资产管理部门、使用部门也参与质量管理。根据物资管理的流程，以物流管理和全面质量管理为指导，针对物资供应部门工作的性质特点，按照质量控制发生前、进行中、发生后评价体系层次的划分，构建全过程的物资质量管理评价体系。

2.1 事前物资质量管理评价体系。事前物资质量管理是物资质量控制的首要环节，对后续工作产生重要的影响。目前存在的主要问题有：计划制定不完善、物资分类不准确、技术要求的指标不精确，先斩后奏的现象依然存在等；供应商选择的主要问题有：对供应商资质认证的权威性不足、供应商类别不清、数量繁杂等；采购中的问题主要是：采购人员、验收人员业务素质不高，在工作中缺少相应的执行、比对的标准等。事前物资管理评价体系如图1-1所示。

2.2 事中物资质量管理评价体系

根据物流管理的流程分析，主要包括物料检测检验、仓库保管两个环节。存在的主要问题有：检测标准滞后，手段不完善，入库验收不全面等。据此建立事中物资质量管理评价体系如图1-2所示。

2.3 事后物资质量管理评价体系。主要包括单位内外部针对提供的服务和购买物资的评价，使用情况信息反馈和供应商考核信息的汇总，为以后的管理工作提供参考依据，从而促进物资质量管理水平的提高，如图1-3所示。

3 质量管理方法与对策

根据当前检测机构中物资供应部门在质量管理中普遍存在的问题，应从以下几个方面加强：

3.1 加强物资计划审批工作，选择合格的供应厂商，严把事前质量关。为了确保检验科室原材料、检验试剂的供应能够及时、保质、保量，必须加强物资计划工作。在采购环节，首先要对供方的质量保证能力进行评审。评审后，得出合格与否的结论。列为合格供方的，与供应厂商签订合同，供方在供货中按合同履行义务，才可列入合格供应商目录中，与其建立长期供需关系。对于不合格的供方，及时上报上级管理部门，下达不合格的通知书，并指明质量能力需改进之处，并进行院内公告。制定严格的采购管理制度，秉承公开、公正的原则，实行阳光采购，对采购人员加强业务培训，确保采购人员的专业性和职业素质。同时加强质量管理相关知识的学习，提高质量控制的能力。

3.2 做好入院验收、保管、发放工作，在日常管理中结合事中质量控制，这是做好全面质量管理工作的保障。尽管在事前质量控制中已对供应厂商合格与否做了评审，但在经济利益的推动下，仍不能避免一些供应商为单纯追求利润，交付不合格、假冒、变质的检验原料及化学试剂。从源头上“把住进来的”道出了物料验收管理的重要性。要求①对采购物资进行全面细致的检测、验收。包括外观、数量、合格证是否有效，产品质量证明及质检报告的审核，及时地填制验收记录。②合理抽样检验，最大程度的保证抽样的广泛性和科学性。③对于重要物资及检验试剂的验收需要相关使用部门积极配合。④定期抽检与长期质量监控相结合。对影响检验结果的重要物资，可以建立质量信息管理卡片，将材料的基本情况登记在卡片上，按抽查期的月份整理归档，建立抽检台账，进行期间质量监控。⑤对物资使用人员的现场检测能力进行培训，提高质量管理的能力。做好仓储质量控制。检验后合格物资进入仓库保存，要进行科学合理的仓库保管，依据入库、出库单证信息进行账面物资登记，并及时进行库存盘点，调整账面库存。

3.3 做好质量信息反馈，供应商考核的事后质量全面控制，为全面质量管理工作的开展提供有效的数据信息。质量反馈要求物资质量信息反馈要及时，包括在采购者、验收者、发放者、使用者等各个环节中与物资接触的人员之间建立畅通的质量反馈机制，做到发现问题有汇报、处理问题有回声，解决完毕有回执。建立使用过程的质量监查机制，落实责任制，确保质量管理工作的有效开展。建立供应商动态考核机制，根据物资使用的量及重要程度建立分级考核以及信誉评测，将考核结果反馈给本单位上级主管、供应商、检测科室，从而实现信息公开，落实有效监督，互勉互助，建立长期战略合作关系。

3.4 加强物资供应部门实施质量成本控制。质量成本就是保证满意的质量所付出的代价。物资供应部门主要包含的质量成本有:预防性成本、内部折价性成本、审查性成本。首先要收集到真正可靠的质量成本数据，并加以整理、分析。通过分析找出质量成本的最佳区域，以及在物资供应工作中会影响质量的薄弱环节，从而具体了解应从哪些方面采取措施、降低成本、改进质量，以提高本部门的绩效管理。同时，定期向领导报告质量成本分析，以便弄清产品质量责任，发现需注意和改进的问题，采取有效措施，降低整个质量成本，提高经济效益。

3.5 提高人员素质，强化职工质量意识。一个单位的整体运作和效益的提高归根到底还是人的因素占据主导地位。为了落实全面质量管理工作首先要提高单位负责人的质量管理意识，单位的掌舵者掌握了先进的理念，认识到质量管理的重要性，才能带动职工学习质量知识的热情。其次是提高职工的质量管理意识，通过质量知识的宣传教育，使每个职工都懂得质量管理的基本理论和科学方法，提高科学文化和技术操作水平，并具体运用到生产实践中去，促进产品质量和工作质量的提高。

3.6 运用网络信息化，普及无纸化办公。现代质量管理的一项重要内容就是利用科技的力量，实现数据整合的有效性、真实性。物资供应部门实行办公自动化管理时，首先应弄清计划、验收、保管、发放等环节的业务范围，然后编制出适合本单位物资供应工作的模块，该模块应具有通用性，能启用于物资供应工作的各个环节，各类物资上，有效的实现信息的共享。程序设计应尽量集约化、开放化，简化不必要的手续，便于用户使用，使其发挥最大的效用。

3.7 严格标准化工作，重视计量工作，注重质量信息的搜集，促进检验质量的提高。标准化工作可落实到诸如标准制定、查询、检验中的标准化操作等各项工作环节中，强化对标准化工作的宏观管理，积极推动质检部门采用国际标准和国外先进标准，促进企业技术和管理水平的提高。计量工作（包括计量器具、检验设备的使用、测试、化验、分析等方面）是生产经营的重要环节,也是经济核算的一项基础工作。进一步强化法制计量监督，突出重点计量器具的强制检定和管理工作，提高计量的合格率。

质量信息工作以质量管理委员会为主导，并将质管工作延伸到每个重要领域和关键部门，确定改进项目并建立相应的过程团队，并对团队的运作情况进行培训、指导、评估，管理层还要跟踪每一个团队的工作情况，进行全面测评，从而确认所取得的效果。

4 结论

建立与健全质量责任体系，落实质量工作的职责，做到事事有人管，人人有专职，面面有监督，形成一个完整、严密、高效的质量责任体系，从而保证正常的检验秩序，能在出现质量问题时查清和解决，实现质检工作的良性循环发展。

参考文献：

[1]严成根.洪江如.现代企业管理[M].北京：中国纺织出版社.2002：121-123.

第4篇

【关键词】供应商；联合质量管理；激励机制

联合质量管理是个涉及面广，且由多个有决策能力的独立法人组成。联合质量管理因其独特性，会导致所有权的分裂，我们知道供应链内的企业有共同的利益追求和质量标准，但不避免局部会有利益冲突。所以，处于核心的企业，就要严格把关建立有效的激励机制，用以协调和制约与供应商的微妙关系。

一、联合质量管理与企业管理的对比

联合质量管理有自己的特点，与企业内部质量管理不同，关键在于管理职能实施基础的有别。企业内部管理职能的实施，基本依赖组织机构、行政隶属关系和全面可靠的信息来完成。企业管理职能的实施也以此为基础完成，计划、组织、协调、指挥，以及控制是企业管理的五项基本职能。而联合质量管理，与此截然不同。在供应链企业中，核心企业处于供应链的龙头，有命令的权利。整个供应链的组成，是利益的集结，这种联盟合作是暂时的，也是动态，所以，肯定没有真正意义上的组织机构，或者正规的等级制度。核心企业虽然有支配的权力，但执行是个大问题。供应链的组成是利益所趋，是一个暂时的综合体，信息共享只能是个传奇，商业机密一旦泄露企业也就没有立足之地。所以，企业内部管理职能的规定在联合质量管理中形同虚设。

二、供应商激励机制的分析

通过以上分析不难看出，在供应链质量管理过程中，核心企业运用传统的管理方法和手段都不能达到预期的目的和效果，如果想让供应商无条件服从管理，有两个可靠途径：一是用法律约束，即签订合同；二是建立长期稳定的合作关系，强调互利双赢。这两个手段可以很好的为联合质量管理服务，也是最常用的两种激励机制。如图1所示：

（1）显性激励机制——质量合同。随着市场经济的发展，供应链合作模式得到广泛推广，对质量管理问题的关注也进入实质的以降低质量成本为主的阶段。所以，核心企业只有通过合同管理等法律手段，来保障供应商的供应质量，避免供应商的投机行为，在一定意义上也提高了供应商的合作积极性。平常情况下质量合同是作为一种显性激励机制来执行的，并得以在联合质量管理中被合理使用。尽管各种管理模式都有，但真正有用途的办法也不多。分析其原因，主要在于：联合质量管理是个新理念，在运用中难免会发现错误和不足，还有待时间和具体事例去验证；目前，很多供应链业绩改为将研究作导向标，这无形中制约了模式的推广应用。所以，我们可以分析在供应链质量管理过程中，供应商和（或）制造商的之间的问题。（2）隐性激励机制——供应商声誉。供应商的声誉取决于内在的个人素质，以及外在的环境，市场的不确定性，信息的错误和不全面性。而合同的当事人不能把握，合同的仲裁者也没有能力控制这一切，这也是合同条款不健全的因素之一，或者签订合理的合同得不偿失。所以，学术界一直强调供应链中的合作伙伴关系问题，建议在供应链成员之间要建立必要的信任机制，以避免合同纠纷的发生。企业界则认为，如果没有显性激励合同，供应商站在自己信誉的角度，也会保障产品的质量，一则可以保证自己在市场上的良好信誉，再者也会提高长远的收益，也就是声誉效应。声誉效应作为“隐性激励机制”完全可以达到显性激励机制的效果，由信誉促成的合作关系一般都比较牢靠，还会降低企业之间签订合同的费用，减少了选择合作伙伴的时间。从根本上杜绝了联合质量管理中不必要的费用开支。

联合质量管理中，对于供应商的激励机制特别重要，若无激励机制就无法保证产品的质量，也无法保持长久的合作关系。本文分别从质量合同、供应商声誉两个方面对其进行了研究。

参 考 文 献

第5篇

(一)市场形势

对于市场竞争不断增强的汽车制造业而言，面临着技术的不断发展创新，开发速度的不断加快，用户质量意识的日益增强。要想在市场上立于不败之地，就要满足超严格质量要求，生产出高质量的产品。

这就需要采用先进的技术科学与先进的管理科学，实施更有力的质量管理方法。

(二)控制重点

汽车作为一种高档消费品，其质量永远放在第一位，提高和保证整车质量，是贯穿汽车制造业管理体系的中心工作汽车车企多为总装厂，汽车零部件大部分是供应商生产，由整车厂到供应商处购买获得的，简称为外购件。

就现代汽车企业而言，加强产品外协和扩大外购件配套率是汽车企业扩大再生产的有效途径之一，是节约能源和资源的手段，是企业实现最佳效益的先决条件之一。保守估计，外购件的数量约占整车零部件数量的80％。外购件的质量直接影响着整车的质量。据不完全统计，售后反映的汽车质量问题，80％以上是外购件质量问题。

因此，如何保证与提高外购件的质量是车企的一个首要问题。而抓质量首先要有好的质量管理方法，这一点对外购件的质量管理来说尤为重要。

二　质量管理的发展过程及存在问题

在很大程度上，外购件的质量决定企业产品的质量和成本，影响顾客对企业的满意程度，对企业的发展起着非常重要的作用。

(一)早期车企的质量控制方法

汽车制造业发展初期，车型少、产量低，外购件的品种、数量相对也少。入厂检验普遍为全检。全检包括全数量、全尺寸、全性能(不含破坏性检查)的检验。并将检验批中的不合格品一一挑出，然后装车使用。

这是质量管理的初级阶段。

(二)大批量生产初期的质量控制方法

随着汽车产业的发展壮大，汽车保有量的逐渐增加，质量管理也逐步纳入到车企的管理层面。而因整车成本等各种因素的原因，全检已不能跟上生产的节拍，到货抽样检验作为入厂控制的主要手段。

单纯的到货抽样检验控制外购件供应质量存在一定的弊端：如，由于时间与工作量的原因，存在抽样风险；如果检验不合格，要么降低质量让步接收，要么停产退货；另外，到货检验需要外购件的安全库存。

由此可见，传统的到货检验方法与现代汽车企业不断缩短新车开发周期、降低成本、提高质量要求是很难适应的。因而寻求一种高效、具有预防性的外购件质量保证方法就显得十分迫切。

(三)现阶段外购件管理

随着全球车企的发展，市场竞争的逐渐激烈，各种先进的管理理念已渗透到汽车业的管理层面。

1、新开发产品的管理

产品的质量状况与供应商在开发初期从技术到生产能力方面的投入有着直接的关系。早期的新品开发，供应商只是单纯的开发产品，甚至存在着“照猫画虎”现象，且存在着开发资料不全面，生产过程简陋、单纯为生产产品而生产等问题，若供应商的产能再严重不足，这些问题导致产品质量根本不能得到有效保证。

现阶段，大部分车企从软件和硬件两方面加强对供应商的管理。首先，对于新开点供应商实施现场考察。全面地掌握供应商的综合状况，考核其是否具有持续稳定提供质量优良外购件的能力；其次，新产品试装前，实施《生产件批准程序》(PPAP)，进行生产件的确认，签署PSW(生产件提交保证书)。

通过软件及硬件两个方面的管理，推动了供应商对于技术及设备的投入。同时，也保证供应商正确的理解车企技术规范的所有要求，并在实际生产过程中，具备了持续满足过程要求的潜能。

2、批产产品的管理

a)实施产品免检

生产件确认后，通过小批量装车考核，进入批量装车阶段，大部分车企对连续供货稳定的产品经相关手续确认后实施免检。

b)实施供应商工程变更管理

对于因客户要求、产品安全或可靠性问题、产品质量／环境问题、生产工艺或设备因素、成本方面的考虑等原因，而提出工程上的改正或改良的行为，实施供应商工程变更管理。其目的是对供应商产品工程变更后带来的影响进行分析、确认和管制。

c)实施供应商考察

从企业的生产经营、质量体系的运行、设计开发能力、工艺设备及工艺保证能力、生产过程质量控制、产品实物质量、现场管理、纠正措施的落实、特殊工序的管理等方面对供应商进行综合评价，全面的掌握供应商的企业状况、考核其持续稳定提供质量优良、价格合理外购件的能力。

三　外购件质量管理的着眼点

要从根本上保证或提高外购件的质量，必须确保外购件的生产者能提供出符合质量要求的产品。

(一)生产控制，旨在预防

入厂检验尽管可以起到保障产品质量的作用，但其属于事后把关的性质，质量管理的效能是较低的，不适于破坏检验或试验的产品。而预防行动是防患于未然。

1924年提出休哈特理论：产品质量不是检验出来的，检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。

休哈特理论将质量控制从事后把关提前到制造阶段。

(二)强化生产过程的质量管理

检验只能发现问题的结果，且部分缺陷会遗漏，会在质量成本及客户满意等各个方面造成某些不可挽回的损失。

这就要求供应商建立健全的质量管理制度，提高技术水平，确保生产设备能满足产品的质量要求，严格执行工艺纪律；加强现场管理，做到设备良好，物流合理，信息准确，环境整洁。同时，强化质量检验，建立健全的规章制度，严格原材料和外购件入厂检验，不合格的不得使用；严格生产加工过程检验，不合格产品不得进入下道工序，严格成品入库和出厂检验，确保不合格产品不出厂。

四　目前汽车外购件质量管理的发展方向

影响汽车外购件质量的因素很多，主要有设计、生产工艺流程、过程控制、包装、储运防护、搬运、交付方式等，这些活动都是在供应商处进行的。因此外购件质量控制的重点是加强对供应商的检验，而不是对到货外购件的检验。

(一)引进产品质量先期策划(APQP)

在新车开发初期，引进产品质量先期策划(APQP)，从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，进行全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，不断采取防错措施，不断降低产品风险。有效提高外购件的质量。

(二)实施供应商生产件批准(PPAP)

实施供应商生产件批准(PPAP)，签署PSW(生产件提交保证书)。

(三)规范供应商的体系认证

强化并规范供应商的ISO／TS16949：2002体系认证机构，有利于提高供应商的质量管理水平，也利于对供应商的质量培育时的沟通。

(四)提升可靠性管理

质量是“点”，可靠性是“线”。实施可靠性管理和质量控制，将使产品的总成本降低，可靠性增强，自然销售能力增强，也更有利于企业进一步的决策。

(五)加强供应商的质量评价

细化供应商的质量评价工作，实施供应商定期动态质量排名。

(六)由传统的竞争关系，转变为互赢互利的关系

通过合作和协商协调相互的关系，达到互利共赢的目的，对供应商进行现场考察的同时，进行质量培育，帮助其降低制造成本、改进质量。从而实现优势互补，达到增强技术和质量优势，增强了抵御市场风险的能力。

第6篇

 

一、信息不对称

 

质量管理是基于事实的管理，需要系统地、及时地收集于质量相关的数据和信息以便及早发现质量问题并加以改进。在供应链质量管理中，买方收集和分析其供应商的能力和绩效的相关信息是十分重要的。通过这些信息，买方能够验证其供应商是否有能力提供所期望的质量以及其质量控制和经营管理是否恰当。收集供应商质量信息是非常困难和耗费成本的，尤其是双方并未达成共享质量信息的协议。供应商质量绩效和能力主要体现在两个方面：产品/服务质量和过程质量。

 

由于旅游产品的属性，买方不可能提前获得和体验，因此，在旅游供应链质量管理中，信息不对称主要关注买方是否能够获得供应商的过程质量性能和能力信息。当供应商不愿意共享信息或者提供错误信息时，买方倾向于基于结果的方法来管理供应商的质量。通常的做法是，组团社与地接社，或与酒店等供应商签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证酒店以及地接的服务质量。

 

信息共享对旅游供应链系统具有非常重要的作用。通过信息共享，双方的公开交流和协作时，买方具有足够的信息来评价供应商的质量管理能力和行为。此时，买方倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。合作过程采取监督措施，例如，全陪导游负责全程协调游客与地接社服务问题，及时向组团社反馈;游客监督，组团社让游客填写旅游服务质量意见单，对行程中有地接存在的问题给予反应。同时，买方更有责任和义务给供应商提供协助，如参与线路的设计，及时告知供应商顾客需求以使其主动采取措施为游客提供优质服务，提高响应速度。

 

二、目标冲突

 

旅游是协调密集型的行业，不同的服务产品(交通、住宿、景区等)捆绑一起构成了最终旅游产品。旅游供应链上的成员是异质的，有着不同的目标。各企业出于自我寻利的动机，将会利用各种可能的机会，增加自己的利益。因此，即使双方尽可能的协同合作，但也可能存在目标冲突。降低目标冲突，或增加目标的一致性在此交换关系中尤为重要，主要体现在鼓励供应链成员之间的协同整合、促进成员的共同利益、降低机会主义行为，减少监控成本等方面。

 

服务产品的无形性，以及顾客的输入增加了过程控制的难度。基于行为的方法来管理供应商的质量主要建立在协作和承诺的基础之上，同时在目标一致的交换环境中得到培育。供应链成员之间的合作关系可以固化无形的质量特性、创建支持最终顾客的质量定义、共同制定和管理目标，最终促使供应链成员共同满足最终顾客的需求。若双方目标一致，不管是否对方的行为活动进行监控，方将按照委托方的期望行动。

 

三、风险厌恶

 

风险规避是实体在承受风险情况下其偏好的特征，可以用来测量实体为降低所面临的风险而进行支付的意愿。在降低风险的成本与收益的权衡过程中，厌恶风险的实体在相同的成本下更倾向于作出低风险的选择。在供应链质量管理中，供应商对风险规避的态度影响其质量管理的行为、与产品/服务的质量相关问题，从而影响最终产品/服务质量。供应商倾向于风险厌恶时，会加大质量实践的投资并采取预防性活动，提高自身的服务技能以降低质量风险，向顾客提供更好的产品和服务，例如，酒店为提供更好的客房服务，选择更好的床垫，加大服务人员的培训。反之，供应商可能懈怠于服务产品和过程质量管理。

 

理论认为，方风险规避的程度影响委托方转嫁风险的意图。方降低风险规避的水平或者委托方倾向于风险厌恶，则委托方可能会将风险转嫁给方，倾向于采用基于结果的方法来管理供应商的质量。也就是说，若旅游供应商倾向于较低的风险规避水平，则买方(地接社/组团社)会采取基于结果的方法来控制产品/服务的质量;若旅游供应商倾向于较高的风险规避水平，买方应采取基于行为方法。因为供应商会采取严格的质量控制方法、加大质量管理的投资，以改进产品质量和服务过程，且更愿意与买方合作，了解顾客需求，以提高自身的服务技能。

 

四、关系长短

 

理论认为当委托方和方处于长期稳定关系时，委托方就会更加了解方，更加容易和准确地评价方的行为，相信合作伙伴的承诺，就会履行自己在交易中的义务。这种情况下，买方更倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。而双方处于较短关系时，信息不对称性较高，这种情况下，买方采用基于结果的方法更为恰当。

 

在供应链管理中，供应链成员之间建立了长期稳定的关系，则双方信任度就高，共享信息的等级就高，合作和整合程度就高。合作和整合程度是供应链有效质量管理的关键因素。与关键的供应商建立长期关系对最大化供应商对质量绩效贡献是必要的。稳定关系鼓励双方参与旅游产品的设计和服务过程的管理，促进供应商对买方质量需求的承诺。显然，很多旅行社在某区有固定的酒店供应商，这是在相互信任合作的基础上形成的，关于酒店等供应商质量管理的问题，通常是根据顾客的反馈等及时告知相关企业，甚至监督企业完成。

 

五、结果的可测量性以及结果的不确定性

 

质量的准确定义和测量是获取质量的基本。要测量质量，必须先定义质量。质量专家建议企业若要提供顾客所需的产品和服务，则须明确定义和评估顾客需求，基于关键顾客特性确定质量指标和度量。在供应链质量管理中，买卖双方需要有一个可靠的方法来准确定义和测量产品/服务的质量。买方需要明确可测量的质量特性以准备判断供应商提供的产品/服务;同时，供应方需要明确买方关注的质量特性及其水平以确定能力水平。服务质量维度包括有形性、服务可靠性、响应性、保证性和移情性。并不是所有的质量维度都可以客观定义和定量测量的。若质量特性难以明确定义和直接测量，如旅游服务。那么，买方必须确保供应商是可信赖的，能够维护稳定的过程以提供顾客所期望的产品/服务。通常，组团社与地接社签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证服务质量。但是，这些策略并不能有效保证企业的长远利益及可持续发展。旅游供应链上成员之间应建立协同合作关系以保证质量管理和改进，即买方倾向于基于行为的方法，如，选择质量认证的酒店、及时反馈顾客信息，提供协助以监督和改进服务过程。

 

由于政府政策、经济环境、竞争环境、技术等方面的原因，方行为结果通常存在不可控的波动，导致结果的不确定性，引致风险。基于结果的方法通常是将风险转移至方，结果不确定性比较低时，转移给方的成本就低，则委托方倾向于采用基于结果的方法;反之，则倾向于基于行为的方法。旅游供应商产品质量的可预测性受到自身的服务能力、外部环境等影响，同时，由于顾客直接参与服务过程中，旅游供应商提供服务过程的波动较大，使得质量问题的概率较高，则基于行为的方法是必须的，且是更有效的来降低服务过程的波动和质量缺陷的概率。实际上，质量管理技术的目的是识别质量问题的起因，这样，过程波动就得到降低，就能保证传递符合期望和一致性的产品和服务。

 

六、总论

 

为了构建有效的供应链质量管理体系，管理者必须充分了解不同供应链质量管理方法的优缺点。基于结果的方法易于应用，但是买方不能确定质量是如何实现的，且质量最优水平的实现受限于供应商现有的能力和合同条款。显而易见，这种方法的弱点是质量故障的潜在风险随时潜伏在产品、服务及过程中。基于行为的方法的焦点在于确保供应商过程是稳定的，有能力的和可信赖的，通过提高供应商能力以降低质量风险的来源。然而，基于行为的方法需要旅游供应链上所有成员长期的投资和努力，且受财务和人力资源等影响。那么，如何在旅游供应链网络中设置供应链管理系统以有效管理所有供应商?当企业决定是否对特别的供应商投资基于行为的方法时，需要考虑，不同的供应商应选用不同的管理机制，这与治理选择、买卖双方的关系属性和合同环境有关。

 

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第7篇

【关键词】建筑材料；采购；管理

中图分类号： TU5 文献标识码： A 文章编号：

前言

随着供应链的全球化发展以及材料和技术的快速革新，建筑材料采购既影响房产公司的建筑成本，新材料的使用也必然影响其在行业长期竞争的地位。对于大多数房产公司来说，建筑材料采购是推动企业发展运作的基本动力之一，多少房产公司的发展路径都基本相似，即从外部购买建筑材料、物品及服务来支持自己企业的运营，因此，建筑材料采购也就成为供应链上影响企业短期收益和长期生存的关键环节。如何进行有效的建筑材料采购与管理工作，是每个房产公司管理人员亟需探讨的问题。

1. 建筑材料采购原则

笔者基于长期建筑材料采购工作经历，摸索总结出在采购运营中为达到理想效果而需要遵循的原则：即“价”、“质”、“时”、“量”、“地”等五项基本要素。

（1）适价：采购工作中备受关注的焦点就是价格，获得一个合适的价格是建筑材料采购中的关键，但是不能简单的认为价格越低越好。

（2）适质：因质量不达标而导致严重后果的建筑材料采购项目比比皆是，例如今年3.15曝光深圳大量使用海砂作为建筑用砂，给深圳的建筑行业蒙上了阴影。一个不重视品质的企业在今天的市场竞争中根本无法立足，所以在日常采购作业中一定要严格把控建筑材料质量关。

（3）适时：适时原则是房产公司不好把握的一个管理环节，有些房产公司提前将原材料采购回来放在仓库里，必然会影响企业的资金流，同时也会造成库存压力。另一方面，物料供给不及时又会导致企业已定好的楼盘计划出现延迟，从而引发一系列的问题。

（4）适量：供应商为了大批量材料交易，会出台一些相应的折扣和优惠政策。但是对于房产公司而言，一次性大批量的采购，必将给企业造成采购资金的压力。事实上，数量太少也存在“停工等料”的风险。所以，确定合理的采购数量尤为关键。需要提醒的是，在此阶段应注意两点：一是监督供应商准时交货；二是强调供应商按订单数量交货。

（5）适地：近距离不仅使得沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本。简单来说就是，选择材料运输畅通方便的材料生产单位。生产建设企业尤其施工企业所需用材料，数量大、地区分散，必须使用足够的运输工具，才能按时运输到现场。如果运输力量不足，即使有了资源，也无法及时运出，为了将所需的材料及时、安全地运输到使用现场，必须选择运输力量充足、地理和运输条件良好的地区和单位的材料，以保证材料采购和供应任务完成。

总而言之，只有综合考虑各方面的因素才能实现最佳的材料采购。

2. 建筑材料采购质量管理

质量不良造成的损失是非常惊人的。一旦出现建筑质量问题，采购方需要投入很大精力和成本去解决和补救。实践证明，如果在建筑材料采购活动的执行前就解决质量问题，即将采购质量管理工作做到位，房产公司在成本及承担风险上就会得到有效控制。控制和提高建筑材料采购质量问题的关键是做好预防工作。对一些潜在的问题进行合理、科学的防范，可有效避免质量问题的发生。

实践证明，从房产公司内部严抓质量管理，才能让企业在建筑材料采购质量的控制上更高一筹。一般而言，这种从企业内部严抓的管理主要体现在采购质量的“高标准、严要求”上。只有严于律己才能在选择供应商方面做出更为科学的评估方案。

2.1 建立健全建筑材料采购质量管理制度

建立健全建筑材料采购质量管理制度（表1）可以使采购质量管理条理化、规范化。其最终目的是避免职责不清、互相推诿。

表1 建立健全建筑材料采购质量管理制度

加强建筑材料进货检验 检验建筑材料进货的质量。其主要工作包括：

（1）进货的验收、隔离、标识；

（2）确定进货检验或试验的方法以及判断依据；

（3）规定检验员、试验员的技能标准；

（4）明确进货检验所使用的工具、量具、仪器仪表和设备维护及使用的要求。

做好材料采购质量记录 做好建筑材料采购质量有关记录一般有两个方面的内容：

（1）做好接收产品的相关记录：

验收记录；进货检验与试验报告；合格或者小合格反馈单；

（2）做好可追溯性的相关质量记录：

发货记录；检验报告；使用记录。

采购质量的检查 （1）检查是否与供应商建立采购质量控制的相关程序；

（2）审查供应商的资格和供货能力，并对其质量体系进行审核；

（3）评估供应商供货能力和持续供货能力，并建立完善的供应商档案管理体。

制作采购文件 （1）验证所要采购的建筑材料及其供应商，并保存相应记录凭证及验证合同；

（2）严格审核采购物料的适用性

达成采购协议 质量保证协议一般包括以下内容：

（1）供应商的质量体系是否达标

（2）建筑材料的检验、试验数据以及过程控制记录是否符合规定

（3）供应商全检或批次抽样检验的记录是否符合标准

（4）企业有权对供应商的质量体系进行评估

达成采购物料验证方法的协议 采购物料验证方法协议主要是对供应商提供的产品的验证方法作出明确规定，以防止由于验证方法的不一致所产生的对产品质量评价的争议。通常验证方法协议的内容有：

（1）检验或试验依据的规程(规范)协议

（2）双方使用的设备工具和T作条件、判断依据的协议

（3）双办交换检验数据和试验数据方面的协议

（4）双方互相检查、检验或试验方法、设备、条件和人员技能方面的要求等协议

2.2 建立健全建筑材料采购质量管理保证体系

企业质量保证体系的一个重要组成部分是采购质量保证体系，该体系是专项质量管理体系之一。建立采购质量管理保证体系是提高采购质量最科学有效的策略之一。把好材料采购质量关，不符合质量要求的材料，不得进入生产环节、施工现场，要随时深入生产厂、市场，以督促生产厂提高产品质量和择优采购，采购人员必须熟悉所采购的材料质量标准，并做好验收鉴定工作，不符合质量要求的物资绝不采购。

3. 建筑材料采购成本管理

据统计，建筑材料采购成本每降低1％，房产公司的利润将增加5％～10％。一旦采购环节出现懈怠，房产企业必将蒙受巨大的经济损失。企业探索有效降低采购成本的工作势在必行。但是，激烈的市场竞争是房产公司经营中所面临的最大困难是如何恰当地掌控建筑材料采购成本的降低过程，以及科学而合理地应对采购成本降低进程中所产生的各种问题，这些都是房产公司在强调采购成本降低时需要关注的工作。

（1）化零为整

房产公司内部各部门应统一时间做好物料需求计划，将共同需要的物品采用集中采购方式，可以取得规模效益和大批采购的优惠，提高与供应商谈判时的分量。避免各自为政，独立采购。

（2）建立采购成本分析制度

通过分析采购物品的成本，可以了解物品的生产成本构成，有利于在供应商谈判中占据主动地位，有利于制定合理的采购价格。另外，通过与供应商建立战略合作，降低采购物品的生产成本从而降低企业的采购成本。

（3）建立多种采购形式降低采购成本

为了能够按合适的价格取得所需材料，房产公司要经过多渠道询价、比价、自行估价、议价等到步骤发现合适的价格。并通过招标采购、询价采购、比价采购、议价采购等等形式，最终达到降低采购成本的目的。

（4）建立供应商选择制度

房产公司应先挑选若干产品价格低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家。然后，根据各项指标选择一个最优的厂家作为本企业产品的供应商。房产公司一经确定供应商的选择办法，就以选择办法为蓝本，最终确定供应商的选择制度。从制度的高度，约束供应商的选择方案;以达到提高采购物品的质量、节约质量检验费用、减少废品损失、降低采购价格、节省大量的采购费用的目的。

采购是房产公司经营的源头，控制好采购成本才能够为企业取得成本优势打下基础。否则，随后的生产过程可能因为采购过程中存在的问题而遭受损失。

结束语

总之，对建筑材料采购有效管理的效果贯穿于房地产企业运行的全过程，其控制成效也直接影响着建筑物的品质，关系到工程建设参与各方的经济利益。相关管理人员要在不断借鉴国内建筑材料采购有效管理理论和实践的基础上，结合我国实际市场经济条件下建筑材料采购管理现状，勇于探索、创新成功的管理方法。只有这样才能更好地适应我国社会主义市场经济发展的需要，发展我国的房地产行业。

【参考文献】

[1]江雪梅. 建筑材料采购成本管理方法研究[J]. 中国市场,2008,(45):71-72.

[2]田青,郑雪. 建筑供应链下的施工材料采购管理研究[J]. 商场现代化,2008,(07):114-116.

[3]刘建斌. 建筑材料集中采购管理模式研究与实现[J]. 施工技术,2005,(02):40-41.

[4]张惠新. 建筑工程建设主要材料采购管理存在的问题与解决对策[J]. 中国乡镇企业会计,2010,(08):124-125.

第8篇

关键词：COQ；供应商管理；F酒业

一、F酒业发展现状及质量成本管理（COQ）

1.公司发展现状

自从走上现代化企业发展道路以来，F酒业的市场规模不断扩大，销售业绩也不断攀升，顺应大环境、大趋势，F酒业的发展也取得了可喜的成绩，但是在市场规模不断扩大，销售业绩不断攀升的情况下，公司利润率的增长却没有达到预期效果。为了取得持续成功以，公司决定于2011年开始在全公司开展质量成本管理工作。F酒业是集酒体开发设计、成品酒生产于一家的企业。它的企业战略是降低成本，提高质量与顾客满意度。从质量成本来看，公司目标完全可以实现。

食品等快速消费品产业的主要特点是，内部损失严重，外部损失较少。所以对于F酒业来说，问题也是一样，我们首先就是要有效的降低内部损失成本。内部损失产生的原因往往有两方面，一是供应商提供的产品或是服务符合性不足，二是公司生产监管，生产过程控制不到位。而生产过程的控制，企业内部已经展开一系列调查，并且提出了许多解决方案和措施；而供应商管理中出现的质量问题，逐渐影响到产品的内在质量，最终导致质量成本增加，所以这是目前企业面临比较严峻的问题。

2.COQ管理

中国的食品行业，正在遭受前所未有的考验，三鹿奶粉已成历史，最近双汇瘦肉精事件，食品添加剂事件，广东地沟油事件无不拷问中国食品人的道德底线，这些事件背后不光是道德问题，更涉及到企业的经营问题。一个企业要想激烈的市场竞争中立足就必须做到两点，一是提高顾客满意度，二是有效的降低质量成本。开展质量质量成本分析就是基于这两点出发，力求在公司在商场中的持续成功。下面我们就通过真实的数据对F酒业的质量成本现状进行分析。通过下表数据可以看出，2011年第一季度F酒业总的质量成本为1，930，000元，其中预防成本占总质量成本的8%，鉴定成本占34%，内部损失成本占42%，外部损失成本占16%。

表 公司第一季度质量成本数值及比例结构

由表可以看出公司内部损失成本占总成本的比重最大，其次是鉴定成本，随后是外部损失成本，最后是预防成本。从以上数据可以看出，F酒业质量成本还有很大的改善空间。从整体来看，现在公司存在的主要问题是，预防成本投入太少，内、外部损失过高。而内、外部的损失是可以通过调整预防、鉴定成本的调节减少的。对于快速消费品来说，外部质量成本是完全可以大大减少的，而且必须减少，否则将会影响公司的竞争力。所以F酒业应该增加预防成本投入，适当减少鉴定成本，加强对生产的管理来有效降低损失成本，提高产品质量。

二、供应商管理

1.供应商产品问题

公司的供应商为两类，一类是酿酒原辅料供应商，另一类是包装材料供应商。原辅料供应商提供的产品质量直接影响公司产品的口味与等级。包材供应商提供的主要是酒瓶、盖子，酒盒，外包装。随着社会的发展，人们在追求好的品质时，更追求的是一种品位与享受。设计精良，质量过硬的产品包装对产品赢得市场是有很大帮助的。另一方面，分析公司的内、外部损失可知，有很大一部分损失是来自供应商提供的产品符合性不足而产生的。所以F酒业必须转变观念，加强对供方的管理，提高产品质量与竞争力。在新的形势与环境下，F酒业必须建立供应商管理新的模式――与供应商建立战略伙伴关系，这也是供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息，分担环成本和风险，提高资源的使用效率，从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。

图1 近半年酒盒包装PPM控制图

举一个例子，近几年来，F酒业的一种产品出现多次翻箱状况，原因是该产品包装盒的水分含量过高。由于包装物的水分含量超标，致使产品在储存，运输的过程中容易变形，影响产品外观质量，从而降低消费者的购买欲望，影响消费者对公司产品良好的印象。归根结底就是公司的经济利益受到损害。

由图1可知，供应商的质量一直处在波动状态，而这种波动状态常常是具有周期性的。经过质量部门统计对供应商的统计发现，每家供应商质量问题百分之八十都是重复性出现的。F酒业发现供方质量波动较大或一段时间供方产品质量出现问题多时，通常的做法是主要有这几个阶段（图2）。

图2 与供方交流流程

首先F酒业将与供方质量管理代表沟通，进行质量信息反馈，并要求供方整改。在整改期加强对质量的检测验收，如若继续不合格F酒业质量管理部将派出质量专员协助整改。最后根据整改情况决定是否继续与该供方继续合作。

F酒业处理供方质量问题的流程是可取的。但是，为什么供方质量在一段时间后又开始出现问题呢？公司一直在朝着积极有利的方向前行，但是现在的问题是，软件硬件配置还不合理。只是简单的管理方法的加和，并没有一个完整的供方管理体系。正如上文提到的，F酒业没有建立一个新的供方管理模式。

2.应对措施

要与供方建立这种以战略合作为核心的合作关系，F酒业必须在以下4个方面做好文件以及技术上的准备。

（1）建立信息交流与共事机制。交流是合作的基础，要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口，这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式，参加交流的人员应包括市场、采购、技术等部门的人员。通过信息的反馈与交流，有利于双方作出有利的决策。

（2）合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。

（3）技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。F酒业现行的遣派质量专员去协助供方改善质量，还存在一定的误区。现行的协助整改只是存在于督促的阶段，相当于给供方提供了免费的QC人员，而这样起到的作用只是暂时的。和F酒业合作的大多是中小型企业，他们的质量管理方面的理念和方法往往是不完善的，所以我们的质量专员要从质量管理这样的高度去帮助他们改善质量管理，提高产品质量。

（4）定期审核。这是一种对供应商进行持续监督的方法，如果审核发现问题，企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。定期审核结果可作为对供方评审的一个重要参考系数。

三、结语

现代质量管理认为，最经济的质量成本是在不断接近最理想的质量水平中实现的。笔者通过对F酒业现状的分析，找出了供应商质量问题所在，从几个不同方面进行分析，提出相应的改善措施。希望这些分析对同行业具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献：

[1]程晖.加强供应商管理建立合作伙伴关系[D].武汉：武汉理工大学， 2005.

[2]张广英.论供应商管理的新模式[D].苏州：苏州大学，2009.

第9篇

[关键词] 供应商 质量链 优化管理

随着全球经济一体化发展和企业竞争环境的不断加剧，供应商管理已成为企业提高质量水平，增加核心竞争力的重要手段。落座于昆山的自行车生产企业捷安特公司创立的核心价值供应链（G-TEAM），就是通过整合供应链，提升各企业自身质量和整体竞争能力，营造与协力厂商安定的信赖关系，并且透过持续改善来培育资源，从而提供给共同的顾客更优质的产品和满意的服务。其创建的战略伙伴式的合作关系，充分说明了通过供应商优化管理从而提高企业质量水平，增强企业核心竞争力，对于企业持续发展具有非常重要的意义。

在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买―卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。在这种关系下，供应商更多的参与到企业产品实现过程中，如，参与到企业前期设计开发、质量风险控制以及改善活动中等等。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买―卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。

由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。

一是供应链各企业间管理能力不均衡，产品质量风险控制意识还有待进一步提高；二是企业间信用体系尚不健全，供应链各环节风险承担和利益共享的意识不够；三是供应链各企业间信息沟通不够畅通，存在较大的不对称，企业很难充分了解供应商的真实运行情况，从而影响对供应商的选择、评价和深入的合作。

供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商质量管理体系同时也是客户质量管理体系。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对于保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。同样，从检验监管层面来分析，如何控制质量风险，提高产品质量，从源头抓质量是切实有效的管理方法，其中，供应商质量管理是抓好源头的最有效方法。

基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”，是整个“质量链“中重要一环。所以，优化供应商管理，提升企业质量水平，增强核心竞争力，对于现代企业发展是具有重要意义的。

1、供应商的选择是企业建立战略合作伙伴关系的基础，也是实施供应商管理的前提。供应商的能力、产品质量和服务质量对企业的交货期、提前期、产品质量、库存水平、产品设计开发能力都有直接的影响。在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，获得企业核心竞争力的提高，就必须重视合作伙伴的选择。

2、合理开展供应商分类管理。我们在日常监管中发现有些企业供应商的管理还是采用传统的管理模式，主要材料供应商和辅助材料供应商同等程度管理，没有轻重缓急之分，结果导致管理工作效率低下，原材料及零部件质量风险未能充分识别和控制。因此，有必要根据产品种类和重要度细化供应商，并尽量实行供应商本地化，同时通过增加表现良好的供应商的采购数量，淘汰表现不佳的供应商，从而控制和消除风险。

3、建立和运用一套综合的供应商评价方法，根据供应商分类和产品重要度开展供应商动态考核评价，并加强与供应商的交流沟通，通过与供应商保持学习、改善和交流活动，促进供需双方的合作关系。

4、通过建立和实施科学的评价体系，在此基础上精简供应商，企业应与其建立一种基于供应链的长期、稳定的战略合作伙伴关系，通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，从而产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。

5、与供应商要秉承相互信任原则，建立信息交流和共享机制，信息流是否畅通会对供应链的效益和效率产生重大影响，信息流在供应链巾必须是双向的。企业必须依市场中顾客对产品数量、工艺、设计规格需求的变化适时调整产品供应，并及时将信息告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产，满足企业需求的同时最终达到满足消费者的需求，提高了企业的顾客服务水平。同时，通过企业与供应商的相互交流、沟通能及时发现并解决合作中出现的问题，降低潜在风险。