时间：2023-08-03 16:18:36
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论文提要兖矿职业教育自上世纪年代开始以来，逐渐发展成高等职业教育、中等技工学校教育、职工培训等多层次、多种形式的完整的教学培训体系，本文在分析了兖矿目前职业教育发展现状的基础上，分析了当前职业教育所面i临的5个方面的问题，提出了作者对兖矿现代职业教育的发展理念，发展定位、管理体系运行模式的认识和见解，供决策者参考。
充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。”
1目前集团职业教育体系现状
(1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。
(2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。
其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。
(3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。
2集团公司现行的职业教育管理体制
集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。
3目前集团公司职业教育存在的问题和困境
3.1管理体制不顺，运行机制不畅
集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。
3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向
集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。
3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境
由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。
3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节
由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑 业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招 此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r 划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is 置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性 难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易 待业，严重影响了矿区的稳定和发展。
3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡
全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归 闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。
这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。
4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨
当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。
4.1职业教育理念
贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。
4.2职业教育的定位
突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。
4.3发展思路
贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。
4.4集团公司职业教育体系管理运行模式
鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。
充矿现代职业教育管理运行模式见图1:
几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。
关于教学经费问题需要说明的是:充矿集团职业教育是支撑企业发展的一项重要工作，其经费来源应该主要由集团公司承担，集团公司每年应根据办学规模、教师数量以及招生人数，在保障教师工资水平的基础上，根据办学规模和需要增减办学经费。
目前，中央企业在集团管控方面存在以下八个问题：
第一，集团战略决策能力、专业认知水平的不足对管控功能的发挥形成制约。
在针对央企开展的管控问题调查中，28.85％的企业反映出集团所具备的战略决策能力、专业认知水平与其在集团管控体系中应有的功能定位缺乏足够匹配。
首先，集团作为战略决策中心的功能定位还比较模糊；其次，部分央企集团战略仍体现为成员企业战略的加总；最后，集团层面的实际战略管理能力还相对不足。尽管目前过半数(61家)央企建立起了董事会制度，公司治理体系在战略决策上的作用日益加强，但调查反映的事实是，仅有10％左右的央企在发挥集团战略管理中心的作用，整体而言，央企在制定发展战略和实施战略规划、进行业务组合管理等方面的战略管理能力还十分欠缺，尤其是协调各子公司的业务发展、促使协同效应发生的战略统筹能力还亟待加强，集团层面战略决策和管理人员的专业认知水平需要着力弥补。
第二，集团各层面管控理念、管控行动的协调一致与实际管控要求存在差距。
29.81％的央企在这方面存在明显不足，未能实现“政令通畅，上行下效”，对集团管控目标的认知不明确、不清晰、不统一，对整个集团管控体系的建立及其运作缺乏足够的理解。
第三，集团下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突。
下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突所带来的现实问题是集团整体价值创造优势的发挥受到限制；集团下属企业的本位主义倾向过于突出；集团上下之间的战略统筹未能充分得到切实执行。
第四，集团管控制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度。
制度流程设计不到位使得集团管控陷入“暗箱”操作。集团管控界面宏大、线条复杂、路径模糊，导致实际管控执行力下降，从根本上凸显了制度流程设计不到位乃至缺失的问题。
制度流程体系性不强使得集团管控实施出现混乱。不少央企管控模式尚未显规则化，对于下属成员企业的管控要求和权责界面散落在领导讲话和制度条款当中，不成体系，缺乏系统书而的不同层级公司之间的管控界面划分设定。
管控制度和流程执行不力的主要原因：制度流程运转尚未机制化导致集团管控乏力。管控制度看似一应俱全，但流于原则性要求、空洞不实操和统一要求一刀切不适应两个极端。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。因此，搭建系统的集团管控体系是央企夯实管控基础，实现更快、更好发展的重要推动因素。
第五，集团绩效管理与薪酬激励机制的建设对集团管控体系的运行保障不足。
央企集团一体化经营带来的资源共享和战略协同使得成员企业绩效边界模糊化，央企集团对下属企业的业绩考核较为笼统，未能充分体现差异性，分别有55％和30％的央企存在下属企业跨行业和跨地域较多，而很难依据行业和区域特性差异化设定考核指标；集团层面对下属子公司的业绩考核在分类、分层、分级上还未形成标准规范的制度机制。
第六，集团信息化水平与信息管理能力对集团管控决策的支撑作用有待挖潜。
央企信息化建设涉及的面广但深度不够，绝大部分央企的信息化建设主要集中在办公、财务、人力资源等职能上，但对涉及企业生产经营的物流管理、采购招标、客户关系管理、知识管理等职能的信息化系统存在明显不足；央企信息化建设的理念、方法、工具、技能、能力建设等各方面还较为被动，缺乏创新性，使得信息化对集团管控的持续提升显得乏力。
第七，集团复合型及专家型人才资源的缺乏成为集团管控实施的重要瓶颈。
央企面向集团战略推进和管控实施的综合型管理人才相当紧缺；上挂下派、多向流动的集团职业生涯体系有待打通，精英人才在集团内部有序流动尚在健全当中，“长、家、匠”等多职业通道设计在部分央企已先行一步，但也有不少企业存在单项流动现象。
第八，集团风控体系建设、风险管理能力尚未充分对接管控体系运作要求。
集团型企业内部有联通性，风险有放大的危险，风控体系与集团原有管控体系之间存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目标导向是当前央企风控和管控建设方面需要前瞻性考虑的一个问题；部分央企全面风险管理体系有形无实，与企业经营管理活动存在“多张皮”现象。
那么，央企到底该选择什么样的管控模式呢?
第一，主要思路
央企的管控模式建设主要着眼于：前瞻性，市场性，突破性。在企业实践过程中，集团管控体系设计具体目标有：协调统一，高效运作；定位清晰，各司其责；集约控制，价值纽带；专业决策，高效执行；信息通畅，风险可控。
央企集团管控是本着“集团一盘棋”思维推动内部整合和管控深化，基于下属公司对集团战略贡献的差异分层分类对待管控定位和管控运作，促使下属公司由内部人控制的“野蛮生长”状态转变为盆景式剪裁发展，集团内部对生态链、产业链、价值链予以定向解构重组。
第二，“治理+控制+宏观”——集团管控三维度，解决“怎么管”的问题
【关键词】民营施工企业 管控体制 构建 绩效
一、前言
我国的民营施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类民营施工企业集团。这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地出现了一些问题：①企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。②统分结合的管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重。③集团管理层级多，机构多，绩效低，民营企业显现国有企业的某些弊端。④管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自。⑤企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。
通过对以上存在问题的分析，笔者根据自己在不同企业集团的管理工作经历，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就民营施工企业管控体制的建设提出了一些见解，对民营施工企业集团管理具有一定的借鉴意义。
二、企业集团管控体制设计
笔者以集团下辖集团母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。
1、管控体制的设计原则
（1）股权多元化原则。分析当前民营企业存在的许多问题，最根本的原因，是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企业制度，实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。
通过优化股权结构，实现股权多元化，以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构优化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。
（3）内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。
（4）效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率，减少管理层次，适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。
（5）开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。
（6）体制与法律的一致性原则。公司法及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与法律的一致性。
2、管控体制的形式设计
笔者认为民营施工企业集团的管控可以按合并型及分立型两种形式建立。
形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）――集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。
形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下：
（1）各成员公司按公司法和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。
（2）集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。不设经理层。
（3）职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。
（4）人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人员又在集团董事会、监事会及职能机构任职，以起到上下沟通的桥梁和纽带的作用，确保信息传递便捷、全面、准确。
3、治理机构职能定位
董事会：整个企业集团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。
监事会：管理整个集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。
集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。
4、控制功能建设
（1）股权控制。股权控制是企业集团对其核心企业的子公司实行控制的最根本、最有效的手段。通过出资的多少，实行股权的绝对或相对控制，可以对子公司战略、人事和经营管理等方面实施自己的主张，达到控制的目的。
（2）人事控制。根据法律和公司章程规定的程序，集团参与各成员公司人事安排，使成员公司所安排的人事能极大地体现集团的意志，并从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。
（3）权限控制。明确各成员公司经营层、董事会、监事会和股东会的权限，明确哪些重大事项的决策须经集团有关部门讨论（或参与讨论）。
（4）业绩控制。通过业绩指标考核的形式，来对成员公司实施控制，引导成员公司的经营行为，实现集团的战略规划。
（5）财务控制。财务控制在集团实施的各项控制手段中居于关键地位，是落实其他各项控制手段的保证。集团可以通过向成员公司派驻财务总监或财务监事，专门负责监督成员公司的财务活动。
（6）审计稽核控制。集团可以组织内部审计人员或委托社会中介审计组织，定期或不定期地对成员公司开展综合审计或专项审计活动。
一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建
集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。
（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：
（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。
（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。
预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。
预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。
（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。
预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。
（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。
（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。
（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。
（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。
（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：
图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构
二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程
财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。
（一）预算编制 具体如图3所示：
（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：
一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。
二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。
三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。
（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。
一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。
二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。
三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。
四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。
（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。
（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。
（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。
（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。
（三）预算考评 预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。
集团公司根据公司内外部的各类风险信息，借鉴已有风险管理行业的经验，经过风险识别评估，得出了战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和合规风险。财务风险与其他风险的相互影响，是企业运营活动风险的主要集中表现。集团公司的规模大，公司组成复杂，子公司区域分散，一家企业或者企业个别部门的风险，会直接产生明显的连锁效应，影响到企业的其他部门，甚至是其在供应生产链条上的其他伙伴，因此它所面临的风险比普通企业更大，面临的财务风险压力尤为突出，因而集团公司更要重视财务风险的控制，提前防止财务危机，使得企业财务管理活动能够有效进行，进行实现集团整体战略目标。
二、目前集团公司财务风险控制呈现的特点及问题：
1.集团公司管理制度不建全造成财务风险
当前一些集团公司的管理制度仅是从集团的整体角度出发进行制订，管理内容相对宏观，缺乏对子公司业务发展和风险管理具体的约束和监督。而子公司制订的制度通常又基于扩大自身经营的灵活性，试图尽可能少的被集团公司控制，各子公司之间制订的制度也可能产生内容冲突，无法有效执行。因此造成集团公司在制度管理上没有形成母子公司互动，企业的经营发展整体协调性不够。制度管理缺失导致无法保障集团整体的经营战略目标实现，也增大集团公司的财务风险。
2.集团战略目标不均衡、单一化形成的财务风险
当前许多集团企业为了在市场竞争中取胜，不断追求企业规模、销售收入、利润的增长速度，这种单一化的战略发展目标，表现为急功近利，通常会导致经营管理者忽视集团长期的战略发展和经营方针，忽视对整体财务状况健康的管理。不能全面分析财务数据，注重短期效益的财务指标，比如只关注几个主要的资产、利润指标。当发现市场上哪种业务盈利性高，集团资源就向哪种业务倾斜，频繁化的转移主营业务。有的集团甚至为扩大资产规模和市场影响力，采取跨地区、跨行业进行收购兼并或者新建子公司，造成集团公司财务资源浪费，财务风险隐患逐渐积累并且潜伏起来。
3.集团资金使用效率低下、资金沉淀浪费造成的财务风险
目前，有的集团公司已经通过设立内部银行、财务公司等形式，建立了资金集中化管理体系。但也有不少集团公司资金使用效率低下，母子公司资金运用各自为政，资金沉淀浪费。集团内某些子公司经营业绩好，账面的资金余额多，但又缺乏有效途径提高现金管理收益。而有的子公司由于生产经营急需流动资金，只能去找银行申请贷款，看起来是解决了企业需要的资金，却增加了集团公司整体的财务成本，也增大了集团的债务风险。有的子公司账户管理薄弱，多头开户现象比比皆是。因此集团公司资金信息不对称，导致资金管理缺乏统筹安排，加大集团资金的机会成本和财务成本，形成资金管理财务风险。
4.集团公司债务结构不合理，债务多级担保导致财务风险加大
通常集团公司子公司较多，关联企业众多，一些子公司为实现融资规模最大化，常常向多家银行进行分散融资，而且有时候为加快融资速度，降低融资成本，也使用短期融资支持资本性投资，造成债务结构不合理。在贷款过程中，由于子公司的信用评级不过关，也需要集团信用或其他子公司进行担保，或者母子公司互保，这种多级产权主体担保和过度负债造成企业借款主体和担保主体过多，加大了集团的财务风险。由于债务结构不合理、多级担保交织的影响，一旦某个子公司发生经营不当，产生财务信贷风险，这些风险有可能会引起集团公司整体的信贷影响，造成企业集团的财务风险高度膨胀，对整体集团形成巨大威胁。
5.集团公司内部控制和内部监督还有待加强
目前，大部分集团公司的内部控制还不够完善，企业的内部监督流于形式，影响集团整体经营结果。集团管理职能部门、各子公司职能分工定位不够清晰，权利责任交叉重叠。有些国有企业集团所有权、经营权相分离，监管不到位，也容易出现损害公司利益的情况。集团公司财务部门、人员设置还不够科学，容易造成各子公司财务工作目标与集团整体财务目标冲突。
三、集团公司财务风险控制措施
1.完善集团公司内部风险控制制度
财务风险控制需要有健全的风险控制制度来保障，要提高集团高层对制度管理的重视程度及自觉维护，从集团的顶层设计入手，全范围、全体系建立完善的风险控制制度。从保障集团公司整体战略目标的角度出发，为集团各职能部门及子公司划分明确的风险责任，按照责任、权利、义务相统一的原则，细化分解明确各级部门及子公司承担的风险控制目标，制订相应的内部风险管理控制制度，用制度保障降低集团财务风险。另外完善集团财务内控制度，要对所有经济业务进行梳理和明确，规定各个机构和岗位的职责权限，使各个职位之间相关进行监督和制约，达到内部牵制的效果，这样保证内部管理有效，同时企业的会计信息真实。制定授权管理制度和审批程序，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，避免权限的过度行使。
2.制订科学的集团战略目标
集团公司在注重制订战略经济效益指标的同时，也需要把集团战略风险目标结合起来，从而形成整体的多元化、合理化目标定位，避免选择单一化的经营战略目标。注重长远经营展和公司整体财务状况健康，全面分析并综合应用各项财务指标反映企业资源效率运营程度。结合各子公司优势特点，利用现有的集团公司优势资源，向行业的产业链纵向延伸，全面收缩或摒弃与集团战略不相关的子公司或部门，优化资源的利用效率，控制财务目标风险。
3.提高资金使用效率，加强资金集中管理
目前资金集中管理方式主要有四种形式，分别为设立内部银行方式，拨付备用金方式，财务公司方式，结算中心模式。财务公司是集团公司发展到较高程度采用的一种形式，优点是可以运用同业拆借、发行债券等手段，为集团筹措资金，也可以实现对子公司投资项目资金的监控，但该种方式要求集团公司具有较高的资质能力。结算中心是在集团母公司财务部门设立，具体办理集团各子公司的现金收付和往来结算业务的机构，可以为各子公司核定最高现金限额，由结算中心集中管理各子公司的现金收入，根据各子公司业务需求资金进行拨付，从而实现对集团货币资金的监控。该种方式下没有将子公司资金全部集中到集团，各子公司也有独立的账号进行核算，有一定程度的资金经营权。上述两种方式也可以实现集团公司对贷款担保实现整体控制，避免担保失控产生融资风险。集团公司可以根据自身业务的特点，选择不同的资金集中管理方式，从而提高集团资金使用效率，降低资金管控风险。
关键词：企业集团；内部审计；外包；动因
中图分类号：F239.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2008)12-0109-02
集团企业内部审计外包指集团企业管理层将本企业的内部审计职能全部或部分地委托给会计师事务所或其他专业人员实施。内部审计的外包作为集团内部审计发展进程中的一个新动向，是集团企业理性选择的结果，同时也体现了内部审计部门与外部审计组织之间的竞争。内部审计外包的程度一方面受一国经济管理和审计发展水平的限制，另一方面要通过内部审计部门与外部审计组织的竞争来实现。
一、我国集团公司内部审计的特点
随着现代企业制度的建立，我国集团公司内部审计基本走上制度化、规范化的道路，为规范集团经营和促进集团健康发展做出了重大贡献。但总体上看，我国集团公司内部审计仍存在不完善、不适应形势发展之处，呈现出以下特点：
(一)内部审计独立性较低 独立性是内部审计的灵魂，是内部审计工作的必要条件，内部审计人员只有具备应有的独立性，才能正确地实施审计，才能做出公正、不偏不倚的鉴定与评价。要保证内部审计的独立性，首先就要保证内部审计机构独立，而我国集团公司普遍采取的是总经理领导模式，内部审计直属总经理的领导，有些隶属于监事会、副总经理、财务总监甚至纪检书记，内部审计部门与其他部门并行。此模式下使得内审机构一般不对同处一级的总公司财务部门及其他经营管理部门进行审计，而只审计子公司、分公司等二级单位；即便对总公司财务部门进行审计，也因为利益关系的影响，不能客观、真实、公正、深入地开展工作，更不能对集团总经理的经济责任、经营行为进行有力的监督，发表真实客观的评价，也不能及时防止重大问题的出现；这不仅削弱了内部审计结果及审计建议的执行力度，也不利于内部审计监督、评价与控制职能的履行。中航油集团新加坡公司巨亏事件就是一个很好的例证。中航油集团公司是中国国有大型航空运输服务保障企业，为国内外100多家航空公司提供航油采购、存储和加注服务。中国航油(新加坡)股份有限公司是中国航油集团公司的海外控股子公司，2003--2004年，该公司原总裁陈久霖违反我国政府禁令，擅自从事石油衍生品期权交易，结果造成5.54亿美元的巨额亏损。在此事件中，陈久霖权力过大，致使内部审计等监控制度形同虚设，是一个重要原因。
(二)内部审计职能定位较低
内部审计职能是由社会经济条件和经济发展的客观要求决定的。随着市场经济的发展与完善，企业规模的扩大、分支机构和管理层次的增多，内部审计的职能已经由以查错防弊为主要目标的评价和监督职能转向以提高企业风险管理和内部控制水平、完善公司治理结构、帮助企业实现经营目标为目的鉴证与服务职能。这一转变体现在内部审计工作的重点上，就是从财务审计转向以经营活动的评价与改进为主导的经营审计，并逐步向管理审计过渡。目前，虽然我国一些集团公司内部审计的职能正在向鉴证和服务功能转变，并在集团内逐步开展了管理审计，如青岛港(集团)有限公司。但从总体上看，我国集团公司的内审仍然主要以监督和评价为主要职能，而不是对集团管理作出分析、评价和提出管理建议，内审工作的重心仍然集中在财务领域而没有深入到集团管理与经营领域。体现在审计项目上，内部审计经常开展的审计项目中有80.63％是财务收支审计，经济效益审计、经济合同审计等其他项目则较少。
(三)内部审计力量薄弱，审计手段落后
我国集团公司内部审计力量薄弱体现在两个方面：一是内部审计人员数量相对不足；二是内审人员素质不高，知识结构单一，多为财务部门或其他部门改行而来，缺乏计算机、法律、工程技术、生产经营与管理方面的知识和经验。我国信息化事业的发展日新月异，无纸贸易与网络化管理在企业中正日益普及，许多大型的集团公司也已经实现了信息系统的网络化，这在客观上要求集团公司的内部审计人员必须掌握联机数据库、微型计算机和网络的发展，能够熟练运用计算机等辅助手段进行审计，而且集团审计部内必须至少有一名掌握最新技术的计算机专家，此专家可以协助集团开发计算机审计软件、培训和帮助其他审计人员使用计算机审计软件进行审计等。但目前，审计技术以手工处理、纸面文件或计算机处理、电子文件为主，我国集团的内部审计机构不仅缺乏计算机信息技术方面的专家，而且在实际审计中应用的还是传统的手工测试，计算机辅助审计等先进技术应用较少。审计技术的落后，既不能缓解集团公司内审人员人手少而任务重的矛盾，又使得一些新的审计程序难以在集团中应用，严重影响了集团公司内部审计的效率与质量，使得许多集团公司的内部审计至今仍徘徊在对财务数据真实性、合法性的事后审计上，而不能发挥对集团经营管理及业务过程的事前预防与事中控制作用，更缺乏对整个审计工作全过程的参与和监督，这些因素已经严重影响了集团公司内部审计的效率和效果，不利于内部审计职能层次的提升。
二、集团公司内部审计外包的优势
集团公司内部审计的发展是一项系统工程，它受到公司治理结构的完善、公司职员特别是决策层对内部审计的重视程度、内部审计人员素质等诸多因素的制约。笔者认为，内部审计外包可在一定程度上缓解集团公司内审发展中面临的突出矛盾，其优势体现在以下方面：
(一)提高内部审计的独立性
内部审计机构作为公司的一个职能部门，可能直接或间接地受到管理层的影响，很难有真正的独立性，甚至可能和管理者共同欺骗所有者。而内部审计外包中的外部机构与管理层没有太大利益关系，有助于提高内部审计的独立性。外部审计主体根据与企业签订的协议开展内部审计工作，直接接受所有者领导，审计的独立性和权威性也随之提高。从形式上看，审计主体摆脱了经营者的领导，他们属于平等的主体，他们独立于公司的所有者和经营者，能够站在一个客观公正的立场上，对公司的财务状况进行审计，对公司的经营管理进行评价，能够毫无顾忌地指出公司经营和控制中存在的漏洞，从而使内部审计独立性增强，审计范围也可以涉及到管理高层的经营决策。
(二)改善内部审计工作的质量
外部审计组织拥有大批管理咨询、资产评估、税务服务等领域的专业人才，能针对不同行业不同企业的不同审计项目选用合适的人才，他们会为了维护自身的信誉而千方百计地为客户着想。外部审计咨询机构由各方面的专家组成，他
们具有先进的审计技术，优秀的审计人员，在专业提供审计咨询服务的过程中积累了丰富的经验，可借鉴吸收其他先进企业的管理经验，为企业出谋划策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的会计公司还拥有独特的质量控制与保障制度。同时，外部审计组织执业行为不仅受到法律的约束和相关部门监管，还要受到社会公众的监督，为维护自身信誉，会千方百计为客户着想，“以质量求生存，以信誉求发展”是外部审计组织的动力和压力。这些条件的存在都会大大提高内部审计的工作质量。
(三)促进内部审计理念与技术的更新
集团公司内部审计外包使内部审计师有机会与外部审计师交流知识与经验，外部人员能为内部审计带来崭新视角，拓展内部审计人员的视野，转变其传统的审计观念，从而使内审人员更加关注公司的内部控制系统和风险管理领域。站在增加组织价值的角度提出更具建设性的审计意见。同时，合作交流也会使内部审计人员发现自身的不足，自觉学习先进的审计方法与技术，另外集团企业内部审计外包后，会计师事务所将面对各行各业的众多客户，这就要求它们必须在保证内部审计质量的同时提高审计效率，从而使它们投入大量的资金对员工进行培训，研究开发更先进的审计技术。外部审计机构的专业人员在竞争的压力下，也必然时刻关注国际审计领域的新发展，能够最先接受各种新思想、新技术和先进的管理经验。
1.1组建郑州煤电股份公司，上市公司实现股权多元化
郑煤集团公司以其下属的超化矿、米村矿、东风电厂的优良资产发起设立“郑州煤电股份有限公司”，经中国证监会批准，公开发行A种股票8000万股，郑州煤电股票在上海证券交易所成功上市（股票简称：郑州煤电；股票代码：600121）。郑州煤电成为国有煤炭企业第一家上市公司，也是第一家混合所有制经济的煤炭企业。郑州煤电公司总股本30000万股，其中郑煤集团公司持国有法人股22000万股，占总股本73.33%；社会公众股8000万股，占26.67%。上市发行的股票面值1元，发行价5.50元，上市后成功募集资金44000万元。组建股份公司，发行股票并上市，实现产权多元化，由国有经济改变为混合所有制经济。郑州煤电公司通过募集资金建设了告成煤矿和东风电厂二期工程，新增煤炭产量90万t，发电量4亿kWh[1]。郑州煤电股份公司上市发行的社会公众股中，经批准，其中10%可由公司高管和职工购买。股份制企业职工购买本企业股票，确认了对企业资产拥有了与其份额相应的部分所有权，使职工依此分享企业的经营利润，加深了企业职工与企业相互依存的关系，也增强了职工的主人翁责任感和对企业经营行为约束的意识。股票上市从证券市场融资，是发展混合所有制经济的最佳选择。上市公司最大的特点在于可利用证券市场进行筹资，广泛地吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业规模，促进企业快速发展，同时，使国有企业产权多元化，成为混合所有制经济，为企业增强活力。郑州煤电上市时，由于受证券市场发行规模限制，当时只将两个煤矿和一个电厂的资产投入上市公司，另外还有5个煤矿没有上市。2011年，上市公司与控股股东郑煤集团公司实施重大重组和增发新股同时进行。一是向社会投资者增发1亿股，每股10.19元，可募集资金10.19亿元；二是将赵家寨、白坪煤矿等价值44亿元的煤炭资产装入上市公司，把上市公司中的房地产资产，经评估价值11亿元置换给集团公司，使上市公司煤炭主业更加精干，实现集团公司煤炭类资产整体上市。整体上市后通过增发新股再次募集资金，扩大了社会公众股的股份，郑煤集团公司持有股份由73.33%降为63.83%。国有股份逐步降低，使混合所有制经济成份更趋合理化，更加有利于企业发展[2]。
1.2新建煤炭企业实现股权多元化
新建矿井项目实行投资主体多元化，吸收社会股东参与煤矿建设。由集团公司与外部法人采取股份制等多种形式，共同组建有限责任公司，通过内部职工持股，吸收法人投资向社会募集资金，引进资本，是发展混合所有制经济的又一种形式。郑煤集团白坪煤矿是首个采用股份制形式建设的新井，注册资本2亿元。郑煤集团公司控股55%，出资11000万元，其余45%由社会股东和公司职工共同投资。白坪公司按投资比例，组建公司董事会和监事会，以确保各方股东利益。企业重大事项由股东大会和董事会作出决议。各方股东都派人员参与企业管理。白坪矿井概算94647万元，各方注册资金2亿元，矿井建设资金不足部分由新公司向银行借款，各股东按比例对贷款进行担保。白坪矿井建设由于采用新模式、新机制，仅用45个月建成年产180万t的矿井，且当年投产、当年达产，3年实现利润4.5亿元，股东都得了丰厚的回报，创造了混合所有制经济建设新井的典型范例。此后，郑煤集团所有新建矿井都采取股权多元化形式建设[3]。1.3辅业改制单位国有股份退出或部分退出国有大中型企业在进入市场中，还面临经营范围过宽、主业不突出、核心竞争力不强等问题。按照企业的战略目标，煤炭企业以煤为主业，也可以发展煤、电、煤化工等为主业。主业确定后，其他如水泥厂、修造厂、建筑公司等多种经营单位为辅业。根据国家相关政策，为了使主业尽快做大做强，企业产品结构、资产结构、人员结构得到优化，对辅业进行改制。通过改制，辅业单位国有资本退出或部分退出，国有企业改制成为混合所有制经济，促使辅业单位走向市场，自负盈亏。自2005年起，郑煤集团公司对确认的25家辅业单位先后进行了改制。在改制过程中，确定改制形式及股权设置方案是关键环节。1）国有股权退出方案。具备一定市场生存能力的改制企业，但与集团公司主业关联度不大，可直接改制为非国有企业，国有股份全部退出。集团公司不再参股和入股，由改制企业员工持股，经营者管理层持大股，改制后的企业为独立法人、独立核算、面向市场、自负盈亏[3]，如商业公司、燃气公司、印刷厂等。2）国有股份部分退出方案。部分企业与集团公司主体企业有关联，其产品还要依赖主体企业的内部市场，如机械加工、矿山配件、水泥制品等。改制时要考虑企业的生产状况和发展前景，可以保留部分国有股份，一般在20%左右，给企业较大的经营权。股权设置要以调动持股者的最大积极性为原则，一方面股权不能过于集中，管理层不能超过50%，过于集中不利于调动广大职工积极性或可能损害小股东利益。另一方面也不能过于分散，股东人数太多影响企业重大决策，也可能导致在监督、控制方面缺乏动力和激励[4]。经过5年的时间，25家辅业单位与改制前相比，销售收入大幅提高，增长9.7倍；企业实现利润大幅提高，由亏损全部扭亏为盈；职工收入大幅提高，增长2.7倍；企业从业人数下降2%。实践证明，国有企业改制为混合所有制经济是成功的，而股权结构、持股比例及法人治理结构是改革成功的关键。
2煤炭企业深化国企改革是解危脱困的必然选择
经过多年的探索，郑煤集团公司在集团层面或者在上市公司实现了股权多元化，企业生产规模迅速扩大，走向了良性发展道路。但还要看到，由于煤炭企业自身特点和历史形成因素，集团公司内企业间还存在着发展不平衡，很多问题在此次产能过剩危机中暴露出来。郑煤集团公司与大多数煤炭企业一样，产品结构单一，没有形成产业链条，抵御市场风险能力差。当煤炭市场出现波动，对集团公司的生产和经营造成很大影响。非煤产业规模小且未形成规模生产，没有完全和真正走向市场。另外，部分“僵尸企业”和因去产能而关闭的资源整合企业，涉及大量负债，这些债务都是集团公司统借统贷，矿井关闭退出后，留下大量负债，集团公司背起了大量债务，导致集团公司财务状况进一步恶化。当前，尽管煤炭市场呈阶段性企稳向好的态势，但煤炭企业生存发展严峻复杂的局面并没有得到根本性好转。面临着改革脱困和转型发展的双重压力，必须站在战略高度，继续推进国企改革向纵深发展。继续深化改革，也成为郑煤集团公司的必然选择。
3煤炭企业要在重点领域和关键环节取得突破
当前，国有企业改革正从顶层设计迈向施工阶段，处于关键时期。2017年在产权制度改革、组织结构改革、僵尸企业处置、过剩产能化解、企业兼并重组、剥离企业办社会职能等重点改革工作，必须加大力度，有序推进。深化改革以产权制度改革为核心、以法人治理结构建设为关键，在重组盘活资产上有新招数，在管理创新上有新突破。基本工作思路是：坚持“以煤为主”，煤炭主业通过优化生产，去杂归核，扩大利润，做好加法；化解过剩和落后产能，分离企业办社会，处置不良资产，清理欠款债务，做好减法；构建创新驱动机制，提高质量效益，提升运营水平，做好乘法；树立人均功效概念，分流安置富余人员，倒逼减人提效做好除法。
3.1全面深化改革与解危脱困、转型发展相结合
1）继续发挥郑州煤电在证券市场的融资优势。郑州煤电作为郑煤集团公司控股的上市公司，已经实现煤炭板块整体上市，要充分发挥郑州煤电在证券市场的融资平台，加快发展，做大做强。郑州煤电总股本10.15亿元，其中集团公司持有6.48亿股，占总股本的63.83%。目前郑州煤电国有股份在绝对控股的情况下，仍有13%的减持空间，待股票价格达到一定高度，再减持股票，在证券市场出售，预计可再融资10亿元，使国有股权战略性减持。同时上市公司规范经营，业绩良好，创造条件，可以再次配股和增发新股，再次募集建设资金。推进资产证券化，拓宽融资渠道。拟将郑州煤电应收账款7.3亿元资产证券化，发行债券。2）坚持新建项目实现股权多元化，建立相适应的法人治理机构。推进煤电一体化战略，已与华润电力签订登封电厂和告成煤矿煤电一体化合作项目，与大唐集团签订合作建设三门峡1×100万KW机组项目。积极推进内蒙古锡盟煤电基地2×100万KW超超临界空冷低排放坑口电厂建设。这些新建项目，一开始就是股份制企业，混合所有制产权。全面深化与电力企业的战略合作，以资产资本为纽带，建立完善“供煤、供水、供热＋煤炭供需长期协议”合作模式，积极发展“煤炭＋优势产业”，推进与其他电力企业、燃煤电厂、地方供暖企业资产重组。大平矿铝资源开采项目已完成资产评估工作。本项目拟出售49%的产权，引进主业匹配、管理规范、具有资金和技术优势的战略投资者，组建股份公司，实现股权多元化。以上国有控股企业，在实现投资主体多元化的同时，完善国有企业法人治理结构，实行外部董事派出制度和外派监事制度，培养一批德才兼备、业务精通、勇于担当的董事和监事队伍；打造一批政治坚定、善于经营、充满活力的职业经理人。
3.2加快化解过剩产能工作
郑煤集团公司已关闭矿井29对，去产能516万t，完成国家下达计划。在保证生产经营秩序、职工利益、企业稳定的前提下，通过内部分流、外部就业、内部退养、分离移交、离岗长休等措施，多渠道、多途径分流安置职工，努力做到转岗不下岗，转业不失业，已经分流安置8475人。其中，内部退养3865人，转岗安置1276人，解除劳动合同1651人，其他（退休、再就业中心托管、伤病致残）1683人。
3.3以改革促管理，以创新促管理
郑煤集团公司转变管理职能迈出关键步伐。进一步明确集团功能定位，集团层面管战略、管方向、管指标、管考核、管监督，职能定位是服务基层，支持基层。集团公司将构建“决策中心——利润中心——资金中心”组织体系。总部职能部门实行大部制，机关实行4大部管理，即生产部、经营部、政工部、后勤部，部处室减少90%，机关管理人员由598人减至100人，压减83%。处级领导干部由71人减至10人，压减86%。每年可减少管理费用近4000万元。从一般职员到部门领导，全部公开招聘，打破行政级别，实行任期制，按岗定薪，岗变薪变，年度考核，末位淘汰。全面清理和规范集团公司管理职权，简政放权，放管结合，优化服务。分批下放安全生产、人事管理、薪酬管理、物资采购、销售管理等11个方面管理权限。激发二级单位自我改革、自主发展的积极性。
3.4处置“僵尸企业”
郑煤集团公司下属企业户数123家，其中二级单位84家，三级以下的非煤产业多数处于停产、半停产状态。经过摸底排查，决定重组整合一批，股份制改造一批，转让一批，剥离移交一批，依法清理一批，坚持有进有退，加大国有经济布局战略调整和企业战略性改组力度。把处置“僵尸企业”作为深化企业改革、提质增效和结构调整的重点工作，集团公司成立了处置“僵尸企业”工作领导小组，负责研究“僵尸企业”相关对策，指导和组织有关单位开展处置“僵尸企业”工作。制定了工作方案，力争用2年的时间基本完成“僵尸企业”处置任务。对关停企业逐一进行排查梳理，研究论证，初步确定15家企业为“僵尸企业”，分别按照4种类型处置。1）兼并重组类。通过股权转让，引入战略投资者，设施兼并重组，尽快盘活有效资产，如龙力水泥公司等。2）转让退出类。对资产规模较小的企业，经过评估公开转让，职工安置要到位；对资产规模较大的企业，利用河南省资产经营公司处置不良资产平台，运用市场化方式进行处置，实现资产价值最大化。如商丘中亚化工公司、颖青化工公司、连云港疗养院3家。3）清算注销类。对严重资不抵债、没有前景的企业，按照“养人不养单位”的原则，对有效资产进行盘活处理，对职工进行分流安置，对债权债务进行清理，对公司进行清算后依法进行注销。如水泥厂、特种水泥厂、锦都饭店、轻化公司、郑银矿业公司等。4）破产清算类。对已关闭退出的兼并重组矿井，依法加快破产清算工作进度，通过人民法院实施关闭破产程序，完成破产程序后依法注销。
3.5剥离和移交企业办社会职能
1）企业退休人员移交社会化管理。企业退休人员社会化管理是指职工办理退休手续后，其管理服务工作与原企业分离，人员移交街道（乡镇）和社区实行属地管理，由社区提供养老金领取资格认证、退休人员重症慢性病申报、走访慰问、社会公益、困难救助等服务。原则上按企业退休人员的户口所在地或常年居住地进行移交。通过推进社会化管理服务，使退休人员晚年生活质量得到组织管理和服务上的保障。郑煤集团公司现有退休职工25508人，分布在全国17个省（直辖市）和104个县，仅河南省内就分布在79个县（市）区。所有退休人员都要按照《企业退休人员移交社区管理花名册》《企业退休人员移交地情况调查表》《企业退休人员社会化管理服务基本信息表》三表规定逐一进行信息填写核对，且要与本人见面、签字确认。企业退休人员社会化管理是解决企业办社会问题，增强企业活力和竞争力的重要措施，也是2017年深化国企改革，剥离企业办社会职能的重点任务。此项工作计划2017年8月底前完成。2）“三供一业”分离移交。是指国有企业将家属区水、电、暖和物业管理职能从国有企业剥离，转由社会专业单位实施管理。国有企业职工家属区供水、供电、供热（供气）及物业管理分离移交，是剥离国有企业办社会的重要内容，有利于国有企业减轻负担，集中精力发展主营业务，也有利于改善职工居住环境。郑煤集团公司的“三供一业”移交工作，供水涉及25613户，供电涉及38489户，供热涉及12139户，物业25662户。结合实际情况研究制定了《“三供一业”维修改造管理办法》《“三供一业”维修改造资金管理办法》，明确维修改造资金实行专户、专账、专人、专管、专审、专用，明确管理责任，加速推进。目前，“三供一业”维修改造工作正在有序进行，21个家属区11404户居民已完成物业改造设计及方案会审。“三供一业”维修改造共争取中央和省级补助资金7.03亿元，资金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，尽快移交。3）企业的医疗机构改革。随着国企改革的深入推进，对煤炭企业特有的职工医院也要加快进行，作为深化改革、剥离企业办社会的一项重要工作来抓。经过多方调研，最终选定天津民生医院管理有限公司作为集团公司总医院混合所有制改革的合作伙伴，双方举行了合作签约仪式。通过引进天津民生医院管理集团的专业管理、学科建设、品牌植入、资金支持，使郑煤集团总医院的产权多元化，同时获得长期发展所需的优质医疗品牌、专业的医院管理、充沛的资金和医师队伍等，引进国内外优质医疗资源，快速提升郑煤集团总医院的医疗服务水平，从而形成“大综合”“强专科”的现代综合医院，把郑煤集团总医院建成郑州西区的区域医疗中心。合作协议还约定了两个保持：保持现有总医院管理团队及职工队伍稳定，职工待遇在现有基础上只增不减，逐步提高；保持医院服务于郑煤集团的职责不变，继续全力以赴为郑煤集团安全生产、应急抢险救援、离退休人员提供医疗保障服务。总医院作为改革的试点，另有7家职工医院的改革都在抓紧推进中。4）幼儿教育剥离改制。幼儿教育剥离改制工作方案制定，7家幼教机构将全部在产权交易中心挂牌，出让股权。
作者:张玉东 单位:郑州煤炭工业（集团）有限责任公司
参考文献：
[1]张海鹏，张玉东.新常态下煤炭企业完善法人治理结构的对策探讨[J].煤炭经济研究，2015，35（11）：36-40.
[2]张玉东.多元融资做大做强——郑煤集团全方位融资转型模式[J].煤炭经济研究，2013，33（1）：57-59.
关键词:民营企业集团;财务风险;防范
中图分类号:F253.7
文献标识码:A
一、相关概念界定
(一)民营企业集团
对民营企业集团理论界尚未有明确的定义。本文定义民营企业集团为:民营企业发展到一定阶段,以母公司为主体,通过投资及生产经营协作等多种方式,组成的多级法人结构的经济联合体。
(二)企业集团财务风险
企业集团财务风险是指由于企业集团内部的制度架构下的信息缺陷导致的贯穿于其生产经营过程中的有关资金筹集、投资使用、收益分配等财务活动所面临的不确定性及造成损失的可能性。
二、民营企业集团财务风险的现状
(一)投资分散化,非相关多元化
受多元化投资可分散风险观念的影响,许多民营企业集团缺乏一个明确的战略目标,盲目进行非相关多元化扩张,涉足陌生的领域,忽视商品市场非相关多元化经营的特殊性,不仅没有形成核心竞争能力,却带来管理成本的提高、资金分散,甚至资金链的断裂。
(二)资本充足率不足,盲目产业整合
许多民营企业集团在资本不充足的情况下,甚至不深入细致研究被兼并企业的资产状况,草率进行并购实行产业整合。并购后虽然资产规模迅速扩大,但财务风险增加的程度高于资本规模增加的幅度,且并购后的整合成本也非常高,人、财、力需要投入很大的资本,易造成企业集团负债率更高,出现“四两拨千斤”或称之为“蚂蚁吞大象”的可怕后果。
(三)大股东或其他关联方恶意占用资金
为解决企业集团发展的瓶颈问题资金不足,民营企业常常通过收购,取得上市公司控制权,投资控股具有充足现金流和融资能力的公司,导致集团相关方的经济来往频繁,普遍相互持股,形成复杂的债权债务资金链。如果大股东或其他相关方恶意占用对方资金,就会导致其资金链紧张或者恶化。
(四)子公司数量繁多,关联交易错综复杂
关联交易可以优化配置集团内部资源、降低交易成本、实现规模经济,但在实际经济业务运作中,关联交易更多地成为集团内部进行报表操纵和资产转移的工具。这些行为可能造成潜在的财务风险,损害公司所有者、中小股东或债权人的利益。
三、民营企业集团财务风险的原因
(一)产权关系复杂,财务风险控制主体不明确
我国目前民营企业集团存在产权模糊的现象。一些企业的前身与国家相关部门、机构有密切的关系,经过企业重组改革成为股份公司或民营企业,但产权还是比较模糊,造成责、权、利关系的模糊,形成矛盾冲突的隐患。在公司治理上,没有依据母子公司产权关系建立规范化、法制化公司治理结构。母子公司职能定位不明确,没有按照资本型或混合型母子公司构成关系界定各自的责权利范围。
(二)筹资渠道狭窄,融资风险高
对于外部融资,民营企业面临很多障碍:一是直接融资渠道堵塞,私人权益资本市场联接资本供给方和需求方的渠道尚未沟通,长期票据市场发育程度很低;二是银行贷款期限结构短,投资项目审批制度改革尚未到位。外部融资的正规渠道基本上被堵截,这就意味着民营经济只得主要依靠内部融资。但由于受民营经济自身发展状况的限制,依赖这种融资形式融通的资金非常有限。
(三)对资金运动规律缺乏充分认识、对财务风险认识不足
许多企业日常营运资金不足、缺少基础性的资金管理,对财务补偿的滞后性严重认识不足,许多企业既没有资金计划、也没有现金流量管理,平时不能对进货与销售中的资金结算实施有效控制、对销售客户缺少信用管理,一旦经营稍有不顺就会引起应收帐款风险存货风险收支平衡困难。
(四)内控制度不健全、用人制度存在缺陷
目前我国极少数民营企业集团建立良好的内部控制管理机制。大部分民营企业要么没有内部审计人员,要么也只是形同虚设。由于民营企业缺乏约束与激励机制、任人唯亲的用人方式根深蒂固,企业难以形成科学合理理财文化氛围和财务运作,极易导致企业财务风险,影响企业连续经营。
四、防范和化解民营企业集团财务风险的对策与措施
(一)规范战略管理体系,引导投资
民营企业家要转变思想观念,重视战略管理部门在集团企业发展过程中的重要性。合理设置企业战略管理部门并赋予其相应的职责权限,形成企业发展的智囊建立机构,真正担负起经营环境分析、战略信息搜集、企业战略发展规划制定,为企业采取正确的投资项目提出合理建议,避免盲目投资分散资金脱离集团发展方向。
(二)建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式,处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上,企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发,针对不同的职能部门规定不同的经济责任,划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究,通过各种形式的内部市场化建设,以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。
(三)加强企业集团的财务预算管理
根据集团公司的整体发展战略,按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,在决策的基础上,提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照财务预算目标和政策,提出详细的本部门财务预算方案。财务预算委员会应当进行充分协调对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给有关预算执行部门予以修正。再逐级下达各预算执行部门执行,做好预算的事前、事中和事后控制。
(四)充分利用实时信息系统进行财务监制
建立、健全内部财务监控机制,是防范和化解财务风险的有效措施。集团财务监控工作建立在各项财务预算的基础上,保证子公司的资本结构良好,财务运作符合企业集团的整体利益,从而更好地防范和控制财务风险,促进企业集团的可持续性发展。企业集团充分运用实时财务信息来跟踪监督和控制资金流,以消除无效的资金占用,提高资金使用效率,确保集团财务目标的实现。
参考文献:
1 朱燕杰,浅析企业集团财务风险管理,财会通讯,2007,6
2 柯科,企业集团财务风险识别与控制研究,会计之友,2007,3
关键词：煤电企业 转型发展 经验总结 探索
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-289-02
近年来，同煤集团在转型跨越的道路上不断探索、奋进，发展战略由单一的煤炭主业发展成煤炭、电力两大产业并举，多种产业并行的发展大格局。同煤集团电力产业以做大做强、打造优势电力板块为目标，抢抓机遇，果敢作为，稳步推进，在项目建设、生产运营、经营管理等方面进行了积极的探索，并取得了辉煌的成绩。下面就结合几年来的实践，谈谈我们的体会。
一、创新思维促转型
同煤集团从“十一五”发展规划起步，在电力产业立项、建设等方面，倾注了大量心血，将发展非煤产业，调整产业结构，主攻电力，构建同煤集团大能源体系，作为集团公司的新起点，新思维，新举措，全力做大做强电力产业。到“十一五”末，电力产业的发展凸现出：1、工程建设起点高、质量优、亮点多。塔山电厂一流的安全文明施工现场、轩岗电厂一尘不染的洁净生产车间、王坪电厂的严细流程化管理，都受到了社会各界的一致好评。2、项目实现投产与稳定并行。热电机组自2006年投产以来，已经安全稳定运行2000余天；塔山电厂自2008年投产发电已经安全运行1800余天；轩岗电厂自2010年7月双机投产以来，实现了一次并网、一次通过168小时、一次进入试生产的良好效果。3、经营业绩稳步提升。2010年，热电厂发电量突破13亿度，实现销售收入4亿元，盈利1390万元；塔山电厂发电量创历史新高，完成71.28亿度，销售收入18亿元，实现利润1.1亿元；轩岗电厂作为新投产机组，完成发电量38亿度，实现销售收入8.3亿元，盈亏持平。目前，同煤集团已拥有热电、塔山、同华、王坪四个发电公司，装机容量实现314万千瓦，电力产业占据同煤集团相当比重，煤电一体的发展格局逐步形成。
在“十二五”规划中，集团公司把电力产业的定位摆得更加突出；做强六大产业，电力是非煤主业，再建八个电力项目，电力为业推进更加强势。
二、取势谋远抓战略
集团公司“十二五”电力产业目标是1000万千瓦，着重抓好“四个转变”：
一是由条块管理向集团化统一管理转变。自从2010年成立电力能源公司以来，主抓高端定位：以战略管理、投资管理、经营管理和目标考核为主，以生产运营适度控制为辅，建立了电力公司新型的管理模式，实现了“六统一”，即：统一战略规划、统一市场布局、统一技术开发、统一资源配置、统一人事管理、统一财务管理。
二是从依靠增加资源消耗，向注重技术创新和提高劳动者素质转变。针对现有电厂投入产出比例小，盈利水平低，通过技术革新，技术改造，优化设计等技术手段，提高企业技术创新能力，将目前企业依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，大力发展循环经济，推进节能减排工作，进一步增强企业市场竞争能力和可持续发展能力。
三是由煤电分离经营向煤电联合运营转变。对一些区位好、与集团公司燃料供应密切相关的地方电厂，通过兼并、收购、参股等途径，弥补电厂项目建设短处，扩大现有产业规模，解决煤炭市场一旦疲软、销售不景气带来的问题，煤与电双拳出击，紧密联动，开拓更大的市场空间。
四是从重视生产经营，向注重资本运营转变。依托品牌优势，扩大与国内大型电企合作，扬长避短，建设大型坑口火电和新能源发电项目，努力打造电力融资板块，实现资产资本化。
三、科学管理增活力
以电力产业发展战略为指导，集团公司借鉴电力兴业先进管理经验，明确电力能源公司及所属电厂之间的权限划分与业务流程。重点是探索组织模式、合理组织机构、明确责权划分、完善考核体系。
一是建立合理的集分权、高效率的组织模式。按照电力能源公司目前的实际情况，公司内部管理采取集战略导向型、运营导向型、财务导向性为一体的混合型的公司组织模式，更好地达到政令的协调统一，便于公司统一进行战略管理、经营管理、财务管理等。
二是建立以子公司为主的混合型组织结构。建立一种以资产为联结关系，兼顾战略、投资、预算、利润等管理的混合型组织结构，发挥电力能源公司职能机构的专业管理作用，有效地进行目标管理，使各发电子公司有较强的责任感和经营积极性，集中注意力履行自己的经营职责。
三是建立规范的责权体系。按照可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权的原则，在明确电力能源公司及下属企业权限划分的前提下，通过实现“四种核心管理流程”，即战略管理、预算管理、人力资源管理、投资管理的流程设计，制定电力能源公司战略、计划、绩效及投资等关键环节的管理制度，最后将管理制度落实到职能管理部门，变成员工的自觉行动，达到决策层政令畅通，管理层有法可依，执行层行为规范，统领电力公司健康发展。
四是建立有效的以业绩为驱动的经营和管理考核体系。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，建立科学合理的目标体系，加大对各子公司的考核力度，同同行业具有先进管理经验电力企业进行对标，坚持工作与业绩挂钩，坚持生产与安全兼顾，逐步建立起对决策层和经营管理层的绩效考核体系，对执行层实行薪随效题的考核体系。
四、目标引领创一流
集团公司要求电力产业“十二五”末销售收入达到230亿元，再造一个新电力。为了实现这一宏伟目标，集团公司高层多次强调，要创新机制体制，着力把同煤电力打造成“管理一流、技术一流、文化一流、创新一流、效益一流、合作一流”的同行业先进企业，建设一支有作为、有能力的电力团队。
管理一流，就是要建立集团化管理体系，采用能源管理新思维，优化和提升现有规章制度，充分发挥协调效应，实现“管理更严密、运作更顺畅、人员更精干、服务更到位、绩效更明显”五个目标，真正实现电力能源公司与各发电公司之间“统一模式管理、统一思路经营”。技术一流，一是建立长效的人才培养机制。采取“引进、教育、培训”的人才创新机制，加快培养生产、技术、管理人才，创新适合电力长远发展的人才培养、人才激励、人才储备、人才管理的机制，争取“十二五”末实现所有电力项目都由公司自己培养的电力人才运营管理。二是建立吸引人才的薪酬“双轨”激励机制。鼓励员工勤钻研、敢创新，广泛吸纳外部高素质的电力专业技术人才，迅速提升公司电力技术水平，培养一支容量1000人，具有专业水平的电力队伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作单位文化精髓，打造具有同煤电力特色文化。加强电力文化的战略研究，以推行培育企业价值观为核心，以规范员工的行为准则为内容，以提高职工的文化素养、培育职工的创新意识、增强企业的竞争力为目的，全面整合凝练电力企业文化理念，努力构建适应时代要求、切合企业实际、独具企业特色、员工广泛认同的电力公司的企业文化体系。创新一流：调动员工积极性，发挥员工创造力，积极渗透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目标做到最大限度的精致，把工作过程做成最大限度的精美，把工作结果做到最大限度的精品。推进各项工作不断创新、不断完善、不断升级、不断超越，进一步提升同煤电力产业的影响力、辐射力。效益一流：在十二五期间，集中资源，优先发展煤电，加快重组兼并进程，重点推进现有电厂二期扩建以及其他技术领先、规模效益好的项目。到“十二五”末，实现总装机容量1000万千瓦以上。主要经济指标，“十二五”末，总体实现年销售收入200亿元以上，利润额达到20亿元的目标；通过上市融资、兼并重组、股份合作等形式，在保证电力公司控股地位的基础上，扩大融资规模。合作一流：同煤和央企及一些大企业今后要继续扩大合作领域，寻找结合点，营造灵活宽松的合作环境，真正形成“共识在交流中积累，共赢在合作中实现”。
