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[关键词]采购；供应链；控制
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0153-01
0 引言
供应链管理可分为三部分：采购供应链管理、企业内部供应链管理和分销供应链管理，本文只谈采购供应链管理。目前，供应链管理处于国内外经济转型的新时期，它为供应商、企业、消费者之间建立更加紧密联系提供了保障，使整条供应链从头至尾的物流联系更加密切，从而降低物流总成本。彼此间的利益关系从普通合作，转变为利益共同体。在此前提下，要想增加自身的竞争力，就要从源头抓起，加强物资采购管理，来适应供应链管理模式。
1 采购供应链管理的定义
“采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。”
2 采购供应链管理的目标
“企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。”
3 采购供应链管理的具体任务
“企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立企业供应链信息管理系统。”
4 采购供应链管理存在的主要问题
4.1 库存成本非常高
由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非常高。一新技术需要设计选用原料；二是由于企业内部信息不通畅，有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。
4.2 采购人员素质参差不齐，人员流动性较大
许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运，采购也直接影响生产。
4.3 采购成本难以控制
采购费用包括材料的运输费，装卸费，保险费，包装费，仓储费，以及运输途中的合理损耗和入库前的整理挑选费等。在实际业务发生时还有一些其它的费用，也属于材料的采购费用，例如：采购人员的旅差费，市内采购材料的运杂费，专设采购机构的经费等等。由于上述因素的不确定性，使采购成本无法得到控制。
4.4 供应商综合实力较弱
质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程是评价一个供应商的综合指标，然而许多供应商的综合实力较弱，缺少应急机制和应对策略，无法满足突发状况，无法达到企业多方面需求。
4.5 各部门缺乏沟通协调、采购程序混乱
采购部门与技术部门、制造部门、生管部门、质量监督部门、仓储部门、财务会计部门、公关部门等各部门因保持密切合作，各部门彼此之间也应该保持密切的沟通交流，这样才能了解产品质量、产品库存、供应商信誉等一些列问题，但往往许多企业的各个部门缺乏沟通与合作，导致消息闭塞迟钝，影响企业发展。
4.6 采购渠道与信息不畅通
一方面是供应商的销路难，另一面却是企业想要找到合适的供应商也难。市场上的实际供应市场与企业采购部门所掌握的信息不畅。市场的信息不对称和流通环节的不通畅成为企业市场发展的一个瓶颈。
5 加强采购供应链中的管理控制的具体方法
5.1 降低企业库存压力，实行科学库存管理
库存过量会占用不必要的资源，产生大量不的库存费用。库存的弊端主要体现在占用大量资金、发生库存成本和掩盖企业生产经营中存在的问题。因此要实行科学库存管理，把库存控制在合理的范围内。企业可以通过库存信息管理系统配合‘ABC库存分类管理法’进行库存管理，实现库存管理的科学化、合理化。
5.2 选拔优秀的采购人员和采购主管，实现团队管理科学化
优秀的采购主管能够做出正确决策，并且领导团队完成供应商的寻找、资料收集及开发、对新供应商品质体系状况的评估及认证、与供应商的比价、议价谈判、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况、采购计划编排、物料之订购及交期控制、部门员工的管理培训、与供应商以及其他部门的沟通协调等工作。因此要选聘能力突出、品质优秀并且能够吃苦耐劳的采购人员，对采购人员进行岗位职责培训，实行定期绩效考核，最后改进薪酬福利制度防止优秀人才的流失。
5.3 设立专门的采购监管部门，加强采购成本管理控制
长期以来，采购部门的工作缺少约束监督和制衡机制。因此，采购监管是对采购项目的全过程管理，包括编制采购预算，选择采购方式，执行采购程序，拨付采购资金等。加强对采购的监管，购买物料时，采购员必须索要正规发票及采购单，同时完成发票的报销，完成对采购部的购销核算工作，以达到监督质量和控制成本的目的。
5.4 选择合适的供应商，加强对供应渠道的管理
可选择的供应商数量的多寡，直接影响原材料产品的质量、价格因素等。因此，如果供应渠道单一、供应商数量少，将会使某些供应商一家独大，产品价格和质量问题难以解决。建立一个稳定而富有竞争性的供应商群体，优化供应商间的关系，使其公平竞争，企业可以从中择优选择。改进完善整个供应链系统，建立健全的、覆盖广的采购网络，进行预测和风险评估，优化对供应商的管理，增强可以增强企业的市场竞争力，实现与供应商共赢。
5.5 改进采购计划管理，建立和实施制度化的采购管理程序
制定合理的采购供应链管理制度，使采购人员严格遵守。即：请购单的填写、提报、提报部门、审批程序、采购周期、价格交涉、签订合同、付款方式、报验及入库等程序务必遵守公司采购管理流程，可制定《公司采购管理流程说明书》，让采购部门人员能够分清条理，明细责任，尽职尽责、保质保量的完成采购任务。
5.6 实行信息智能化管理采购程序
现代经济的发展离不开互联网技术，企业要想在日趋激烈的竞争中拔得头筹必须壮大自身的综合实力，建立企业数据库就显得尤为重要了。通过信息管理系统，可以通过信息系统管理终端，智能操作和监控整个采购程序的供应动态，使采购供应链中的整个流程，即：信息收集、价格交涉、评估决策、请购订购、催货验收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加强信息科技在企业供应链中的运用可以更好的管理企业采购程序，库存管理、成本控制、评价供应商实力等，建立企业供应链信息管理系统可以使企业采购动态更容易掌握和控制。
结语
总的来说，加强采购供应链管理是企业发展的重大课题，企业只有加强对采购供应链管理的控制才能在快速变化的市场中最大限度地保障企业的效益，降低企业面临的未知风险，缩短资金流通的周期，为企业带来更稳定的收入，早日实现企业的采购供应链管理迈上一个新台阶，为企业在市场竞争中增添一份重量级的筹码。
参考文献：
[1]张浩，采购管理与库存控制[M]；北京：北京大学出版社，2010.
1.1采购成本高
原有的项目经理部物资采购供应各自为政，多头采购，集约化程度低，形成不了大批量，无法实现集中采购的规模优势，享受不了最优惠价格。由于采购数量少，运杂费、采购管理费等费用也易增加综合采购成本。
1.2物资质量存隐患
各施工项目的自行采购，易发生从局部利益出发，在采购的过程中轻质量、重价格的现象，造成施工质量隐患。
1.3资金使用不合理
由于项目间资金状况差异大，不能统一调剂资金使用，部分资金紧缺项目得不到统筹资金下的正常进料，影响施工进度。同时，无法实现资金的最优化利用。
1.4业务管控难度大
现场管理人员素质良莠不齐，管理工作存在较强的主观随意性，管理粗放，在市场调查、采购方案制定、招标采购、收发料等环节存在疏漏，容易产生物资采购中的徇私行为，造成违规违纪现象的发生。合同履约能力差，增大了违约风险和法律诉讼风险。
1.5信息化建设和应用程度低
物资管理的信息化水平仅停留在基本的账务报表处理，对第三方公共网络采购平台了解不够、利用率低，电子商务系统未真正使用，互联网先进便捷的技术手段没有体现，工作效率低。
2精细化管理下物资集中采购供应的有效应用
2.1构建区域化集中采购供应模式
单一项目采购存在供应商资源及经营、业务、市场调查等费用重复的问题，也无法实现批量规模效益。在施工项目相对集中的地区实行集中采购供应区域管理，建立区域物资采购及资源配置中枢，并通过专业团队，为区域内的各项目统一进行物资集中采购供应，“以量换价”，更大程度地实现规模采购效益，可有效地解决资源浪费问题，节省采购管理成本。为此，中铁四局二公司物资分公司在施工项目拓展相对集中的地区建立区域采购中心，加强区域性集中采购供应，在苏州、温州、杭州、济南、宁波等地建立区域性集中采购中心，辐射服务于公司集中发展成熟的江、浙、沪、鲁等地区施工项目，不断加强服务功能的完善和提升，实现区域内项目的集中采购供应，同时，实现了项目间乃至区域间的资源调配，优势互补。
2.2组建专业化招标采购团队
原有招标采购采取项目分散招标的方式，程序不规范、流程不专业、综合花费高。为提升招标采购工作的效率和质量，组建招标采购专业团队，精选综合素质过硬的业务人员作为招标团队固定人员，负责公司所有物资招标采购组织工作。专业团队按照精细化管理的要求规范物资招标管理办法，统一招标文件，严格监管机制，对招标策划、市场调查、供应商选择、评委选定、评标流程、过程监管等每个招标环节都严格细化，建立专业化、程序化、规范化、模块化的招投标管理流程，并实行招标采购信息公开制，招标过程及结果公开公布。通过专业团队的运作、严密的制度和有效的监管更好地服务施工项目。在招标采购的组织中，遵循精细化管理集约化的要求，从单一项目组织招标采购到依托区域采购中心的平台优势，形成区域内项目物资的统一招标采购，节省了大量的招标采购管理费用，提高了工作效率，同时，提高了物资采购以量换价的规模效益。
2.3推行供应商队伍动态管理
供应商队伍质量好坏，关系到采购物资的品质，决定了施工项目的工程质量。具体做法是：对全公司的供应商资源进行共享整合，甄选优质的供应商作为核心供应商。另一方面，深入市场考察，从信誉、质量水平、价格水平、交货能力、服务水平等进行综合评价，重点发展销售网点覆盖广、综合实力强的供应商不断补充供应商队伍。同时，建立供应商评级制度，形成核心层、紧密层、普通层3个层级，分类建设，培育供应商队伍。定期对供应商进行考察及评价，根据考评结果对供应商进行升降级，解除评价不合格供应商的合作关系，以动态管理不断地充实和更替合格供应商，形成供应商队伍的有效竞争，优胜劣汰，保持优质供应商队伍在数量上的充足储备。在精细化管理的要求下，不断提升集约化程度，针对局统管外的一些重要物资，如钢绞线、锚具、支座等，着手进行战略供应商招标，每项选取1～2家作为战略伙伴，当年内由战略供应商为公司所属经理部供料，不再进行招议标，以大批量争取更大优惠条件。
2.4提速电子商务平台的推动和应用
大力推行精细化管理暨深入推进电子商务系统，全面推广物资网上采购应用，可有效提升物资集中采购管理质量。2014年以来，为了推广局联合阿里巴巴网站建立的企业集采平台，做好网上竞价采购工作，公司不断加大对网络采购工作的宣传和推进，对重点项目跟进监督，下达任务指标。所有项目二三项料均纳入网络采购范围，实现了集中采购对全部物资的覆盖。目前，正推动办公类用品的网络集采，并不断扩大网络采购品种，如型钢、钢材等。运用信息技术，可以切实起到规范秩序、增加透明度、提高集中采购工作质量及效率、有效控制采购成本的作用。同时，积极推动“中国中铁采购电子商务平台（鲁班商务网）的应用，把集中采购招标工作从传统招标模式向网络招标模式转移，利用互联网技术手段的优势，通过更加规范高效便捷透明的招标模式，共享几何倍增的信息资源和供应商资源，更好地实现降本增效的集中规模效益。
2.5建立物资集中采购全方位管控体系
物资集中采购要建立起从采购计划、签订合同、采购价格咨询和调查、质量验收、产品试验检验到结算付款每个环节的全过程监督。通过项目技术、财务、物资等部门联合审核确认采购计划，实现计划的监管，保证计划的合理性、可信度和准确性；通过集体定价制度的严格执行，实现对采购价格的监管，建立民主的决策制度；通过联合市场调查，邀请纪检部门参与评标定标，公开采购信息，实现对招标采购的全程监督；通过公司、分公司、项目两级三方评审，实现对采购合同的监管，保证合同的合法性、严密性和公平性；通过严格验收监测程序，实现对物资质量的监管，确保物资符合相关技术规范要求，满足工程标准；通过集中债务支付系统的推行，实现对付款的监管，确保项目资金合理使用。只有建立起物资集中采购有效监管的体系，才能确保物资集中采购管理规范化、程序化、制度化。
2.6加强廉政建设，健全物资集中采购监督机制
建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行监督机制，使党风廉政建设融入到物资集中采购管理的各个环节，是保障物资集中采购工作纯洁性的关键。在对物资业务人员的廉洁从业管理中，物资分公司狠抓业务人员的监督约束，实行全员签订《廉洁自律承诺书》，明确员工在各自工作岗位中的廉洁从业要求，增强员工自我约束能力。要求所有签订采购合同的供应商同步签订《廉政协议书》，共同约束双方的廉洁从业行为。设置投诉箱，公开举报电话，主动接受供应商及各界的日常监督。坚持物资集中采购全过程监督，设立党风监督员，全程参与专业团队组织的物资招标。同时，邀请公司纪委、物机部等监管部门对标书、供应商资质、报价、中标结果进行审核，对开标、评标、定标进行过程监督，保证物资招标工作的公平、公正、公开，从源头上堵塞漏洞，实现“阳光采购”。
3精细化管理物资集中采购供应的优势和成效
3.1区域集中采购规模效益凸显
推行精细化管理物资集中采购以来，中铁四局二公司物资分公司先后成立了杭州东站工地材料厂、宁波地材部、杭长采购分中心、钱江通道采购分中心、彩虹桥采购分中心、苏州采购分中心、杭州采购分中心、温州采购分中心、石济采购分中心等9个项目采购分中心，对42个项目进行了物资集中供应，3年来累计完成物资供应额27.67亿元，为公司和项目节约采购成本约5534.26万元，有效控制了项目成本。
3.2专业化平台资源调剂作用发挥突出
物资分公司利用自身专业化刚性平台的优势，通过区域化管理渠道、合理的运作手段及全方位延伸服务，实现区域项目资源集中调配，确保项目间优势互补、均衡生产，为项目很好地解决了面临的供应和成本问题。例如，在江浙沪区域的盐城项目，因业主资金拨付严苛，支付比例极低，难以维持正常施工。该区域的集中采购分中心通过合理运作，积极协调区域内公司其他资金面较好的项目，调拨钢材等物资到盐城项目，解决项目燃眉之急，满足盐城项目的正常进料和正常施工。其他区域内也在同步进行项目间资源统一调配，合理统筹规划的工作，进一步提升了物资公司专业化刚性平台的专业化优势，为项目做好更多的延伸服务。
3.3建立起“统一管理，分工明确，有效监督，顺畅高效”的采购供应制度，变“家家跑市场”为“一家跑市场”
通过物资分公司专业化的市场调查、分析，对大量的信息进行筛选、取舍，确定最优供应方案，为各项目部节省了大量相关费用。采购管理两条线分离清晰，由物资分公司负责集中采购供应，经理部负责管理和监督，同时，上级部门监管，堵塞管理中的漏洞，避免因管理混乱造成的成本失控。
3.4资金管理的统一规范
实行集中供应，通过统一采购、统一结算、统一拨付资金，保证了合理有效调配资金，提高了资金使用效率，规范了项目资金的使用。项目按照执行的各项财务制度规定和控制程序，同时，结合施工现场用料情况和合同履行情况，合理安排资金使用额度。采购分中心及时进行沟通传递，按时上报资金申请计划，加快资金回笼，保证了资金的良性循环，也避免了资金使用中的徇私行为。
3.5物资集中采购促进了廉政建设的有效落实
通过精细化管理物资集中采购的推动，严密的管控体系、全方位全过程的监督机制，使得各项廉政措施有效实施，实现了物资采购“零”事故。通过专业团队招标采购，增加了物资价格透明度，净化了采购渠道，杜绝了采购过程中的监管疏漏。在具体操作中，招标团队严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度，使采购工作更加透明化、公开化。3年来，组织招标39次，完成招标金额18.38亿元，未发生一起相关物资人员违规违纪事件。
3.6建立起稳定优质的供应商队伍
按照共同发展、和谐共赢的管理理念，广泛吸纳供应商资源，经过不断筛选和精简，与大量有实力、有信誉的公司建立起良好的合作关系，为集中采购供应提供了保障，保证了物资质量，规避了市场风险和经济纠纷。通过与核心供应商建立长期的战略合作关系，探索更多更好的合作模式，争取到供应商更大的价格优惠和资金等方面的优惠条件。3.7电子商务发挥巨大效用2014年8月至2015年6月，公司工程常用物资网络竞价累计采购金额7000万余元，在局2014年网络竞价采购评比中名列前茅，参与实施网络采购的单位由2014年10月份6个增至目前的56个，节省采购成本约1290万余元，节约率为18.5%，成本效益明显。
3.8员工队伍的锻炼和团队精神的有效建立
1 物资采购供应内部控制管理的保障
内部控制管理重点在制度建设和岗位设置上，应充分考虑内控管理的要求，仔细梳理业务流程，建立健全各项制度并有章可循，内控管理才能真正发挥重大作用。
物资采购管理部门应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，梳理出各项业务流程，然后划分出不相容业务节点和岗位。采购管理业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责。一切管理工作，应遵循内部控制管理要求；一切重大决策，都要纳入在内部控制体系之下；一切经济事务，都不能游离于内部控制管理规范体系之外。
通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，开展定期的评价和维护，为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。建立完善的内部控制制度，能使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作相互牵制监督，促进物资采购管理工作科学高效。
2 物资采购业务流程节点的内部控制管理的设计
设计严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。下面通过物资贸易部在资采购业务流程节点上的内部控制管理的探索和应用，阐述说明如何把内控管理理论结合到具体的工作当中取得实效。
2.1 供应商准入和审选管理
包括建立供应商数据库、完善供应商选择标准、审核供应商有关资质和加强供应商管理工作。管理部门应根据企业供应商管理实施细则的规定，建立预备供应商和准入供应商数据库。按照供应商准入必须具备的9个基本条件，将供应商应提交的相关资质材料由采购站进行初审、填表、上报审批、公示，由部商务科建案归档。要加强供应商管理的制度建设，让供应商管理考核可操作性更强，从商务和技术层面增加考核部门，多角度反映供应商的综合表现，客观公正的对供应商进行评价。
2.2 物资采购管理
根据《物资集中采购管理办法》和物资采购实施细则中采购流程，按照年度、月度需求计划，采购站编制采购计划审批表，在供应商数据库中选择3家以上供应商，经逐级审批后报部商务科确定采购方式，即：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比价等方式。选择预中标供应商后，将结果在公示栏中进行公示，公示期满结束后下发中标通知书。此来签订采购合同，确保采购工作顺利完成。
2.3 库存管理
主要包括到货验收、保管保养、盘点、发放等管理。根据国家标准、行业标准、技术规范对物资进行所需的证件和外观的检查，按照物资的材质、性能、保管的技术要求采用不同的保管、保养方式，严格按照物资保管规定执行。在保管过程中，保持帐卡物的一致，并建立台账做好记录。在物料发放中，按照ERP系统的物资调拨单办理出库手续，并开具出库凭证。针对以前积压物资，专门请各二级单位技术人员现场看货，能领走使用的就领用了，其余的报公司处理。采购人员每次进货必须先进行分析，然后由不相容部门人员共同决定进货的品种规格及数量，确保不出现大量积压物资。
2.4 供应商考核管理
供应商考核管理要首先成立评估考核领导小组，依据供应商评估考核的项目及供应商评估考核评分标准，对年度内发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商进行评估考核，对年度内未发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商的资信等进行审查。建立预备供应商和准入供应商数据库，完善供应商选择标准。每次考核，都要由公司管理部室、使用单位先予以考核，然后，物资贸易部采购部门、商务科、管理科、仓储配送站、纪委根据平日的记录，分别对供应商进行考核，然后集中汇总。考核中确定一定的升级率和淘汰率，确保考核工作公平公正。
2.5 废旧物资管理
废旧物资的回收利用是根据《公司废旧物资回收考核管理办法》的具体要求，由物资贸易部分管领导负责，按照生产单位提出的处置废旧物资申请及按照审批程序批准后的废旧物资处置过程确认书，经管理科与申请处置单位相关部门现场复核鉴定，废旧物资处置成交后，由物资贸易部管理科开具废旧物资调拨单方可提货。为及时了解瞬息万变的废旧物资、报废资产市场行情，废旧物资管理部门应专门出资注册一个以上废旧物资交易网，每次处理废旧物资，都根据当天的市场行情确定底价，达不到底价则不予成交。
【关键词】采购供应链；药品采购；成本控制
【中图分类号】R197 【文献标识码】A 【文章编号】2095-6851（2014）04-0480-01
在企业的利润方面，将采购的管理有效加强，使采购的成本能够有效降低是有效的方法。目前，许多企业在对采购供应进行管理时，运用了成本的控制，使采购的管理有效加强，使采购的成本有效降低，提升了企业的利润。但是，一些医疗机构在进行药品的采购时没有运用成本的控制，没有对采购加强管理，使其利润受到较为严重的影响。
1 采购供应链的管理
在采购供应链的管理方面，许多学者提出不同的定义，但是这些定义在基本的思想方面强调的是集成思想，将供应链中每一个环节进行有机的结合，使整体的效率能够达到最优。在企业的资源方面，将范围进行扩展，对供应商、厂房、库房以及物资的流动进行全面的管理，最终的目标是以优质的产品在准确时间将准确数量送至准确地点，使整体的成本能够实现最小化。
与其他的产业链条管理相比较而言，采购供应链的管理具备独有特点。首先就是整体性，在对采购供应链进行管理时，将以往的观念进行转变，各个环节不再是独立的，重视的也不仅仅是部门的利益，对供应链中所有的企业进行有效管理，这些企业是紧密联系的，在战略的目标方面存在一致性，是利益的共同体；其次就是增值性，在对采购供应链进行管理时最为突出的就是增值的管理，在供应链中将产品进行加工，对产品进行批发以及零售等，使产品将自身的价值增加，在供应链中的企业都会获得相应收益。因此，采购供应链可以说是增值链，对采购供应链进行管理就要使供应链创造更多的价值；再次就是复杂性，供应链是相对开放的，对企业的外部资源进行充分的利用，也就涉及到对多个企业进行协调以及组织，因为存在较多不确定的因素，使供应量呈现出复杂性；最后就是一致性，对采购的供应链进行管理，强调处于供应链的每个企业建立战略合作关系，使这些企业成为利益的共同体，保持行动的一致性，对风险能够共同承担。
2 运用于药品的采购
2.1 将采购的制度进行完善
对采购的制度进行完善，对药品的采购进行严格管理，将药品的采购进行规范，提高采购的效率，避免出现互相的推诿，同时还能够预防对采购人员不良的行为。在药品的采购方面，没有相应的制度，对于将权限明确，存在较强的随意性，各个部门不能进行互相的制约。一些采购的人员不能适应市场的需要，没有将观念进行转变，一直在使用一些计划体制的作法以及模式，因此，对采购的制度进行完善是非常重要的。
在实际的操作中，可以成立药品采购的部门，将药品引进的程序进行优化，将采购的制度进行完善，对采购的流程以及采购的环节进行管理。首先，对药品数量以及品种进行控制；其次，对采购的价格进行控制；最后，对采购的单位进行控制。这样，能够使药品的采购有章可循。
2.2 坚持公正、公平以及公开的招标
在药品招标的方面，国家的相关部门已经了相应的文件，保障了药品的采购实行招标制度。目前，在药品的采购方面，由过去分散的招标逐渐发展成为集中的招标，在逐渐的扩大规模，同时也逐渐的形成规范，保障了药品的质量，使药品的价格相应降低，对不合理的增长起到了一定的遏制。但是，在实际的工作中，出现一些较为严重的问题，需要我们采取相应的措施进行解决，例如在集中的采购方面主导权的归属，很难保障药品的质量，一些中标的药品价格相对较高以及在购销的环节中存在不正当的风气等等。因此，在药品的采购过程中坚持公正、公平以及公开的招标，首先需要将采购的计划、招标的资料、评标的标准与办法以及定标的结果进行公开，将监管进行有效强化，使药品的采购能够得到有效规范；其次需要将存在的违纪违规行为进行遏制，避免出现不正当的风气；再次需要对不正当的竞争以及商业的贿赂进行严厉打击；最后要对采购的成本进行控制。
2.3 对供应商进行科学合理的选择，进行动态的管理
在对供应商进行选择时，要从经营的理念、财务的情况、药品的价格、供货商的规模以及地理的位置等方面进行科学合理的选择，同时对供货商进行全面的评估，保障供货商能够满足这样的几个条件：第一，供应商要通过相关的认证；第二，供应商要具备紧缺药品以及急救药品供应的能力；第三，供应商在配送方面要具备一定能力；第四，要保障供应商具备优良的服务态度以及服务质量，同时具备优良的信誉。除此之外，在选择供应商的方面，避免单一的货源，要进行多样的选择，在供应方面将供应的份额进行分配，要获取相应的折扣，使采购成本能够有效降低。在对供应商进行选择时，不仅仅要全面的评估供应商，还要考虑是否拥有合作的记录；不能只是重视供应商的报价，而忽视供应商信誉以及质量，这样会使自身陷入困境，同时会与供应商之间产生不信任以及猜疑。因此，要对供应商进行科学合理的考察以及选择，避免在物流的成本方面花费较多。
在对供应商进行确定之后，要实行动态的管理。对供应商的业绩进行有效评价，将竞争的机制完善，真正的实现优胜劣汰。对于已经开始供货的供应商，要依据供应的速度、服务的质量以及产品的质量进行综合的评定，将评定的情况进行汇报，对于不合格的供应商要取消其资格，对于合格的供应商，要督促其提高药品的质量以及服务的质量等等。这样，能够使供货商积极的进行竞争，将质量进行提升，将服务进行优化，将成本进行降低。
3 总 结
综上所述，在进行药品的采购时，要充分的运用成本的管理，将采购的制度进行完善，坚持公正、公平以及公开的招标，同时对供应商进行科学合理的选择，进行动态的管理，使药品的采购能够有效的降低成本，减轻居民在医药费用方面的负担。
参考文献
一、企业供应链管理内涵
在现阶段供应链管理中，物料流动和资金信息的流动对于企业运行发展有着紧密的联系。概括地说，整体供应链是从采购-供应-再流向需求客户端（即客户）物流。此外，还可将其视为供应链管理中三个方面之间相互运作的过程。在这个过程中，最主要的就是确保其能够很好的满足客户的需求，也就是在一定的时间范围之内，需要确保货物的质量以及数量能够满足要求，使得成本能够在一定的范围之内，并且提供良好的服务。企业进行采购供应链管理是希望通过规范和标准的流程来与供应商之间建立协调的业务关系，对于其中的各项流程进行优化，最终能够形成一个优秀的供应流程，帮助企业顺利完成采购任务，同时让采购的过程更加规范和标准，对供应商的群体进行优化，与供应商之间共享采购信息，通过采购供应链管理来加强采购过程的监督，降低采购的成本，提高企业采购的信息化水平，与供应商之间做好任务分工，加强业绩考核，最终达到双赢的目标。
二、企业采购管理中存在的不足
（一）供应链信息共享程度不足
如今，随着信息和通信技术的进步，信息共享变得越来越令人想象。此外，全球引入长期合作与协调，使供应链中的信息共享更有效率，从而最终提高公司的竞争优势。目前企业内部缺乏信息共享，导致公司或组织内各单位协调行动效率低下。供应链中的信息共享可能给企业带来许多好处。例如，产品更符合消费者的需求，市场的变化可以预料。先进的信息技术在供应链中的广泛应用，如电子数据交换和Web技术表明，实务界已经证实了整合信息的重要性。实际上，许多供应链相关的问题是由于供应链成员之间缺乏共享信息而引起的。
（二）企业目前的采购中缺乏合理的规划
很多企业都只是简单将其看作对企业库存的管理。很多企业采购管理部门不能掌握企业长期的生产计划、各种材料的消耗速度、无法掌握需求材料的具体种类和数目，采购计划和实际生产往往差距很大，供不应求的情况经常发生，或者为了追求低廉的进价，会大量进行采购，不仅远远超出了企业的实际需要量，还造成大量产品的积压，对企业的资金正常流通造成非常大的影响。
（三）采购成本难以控制
在其采购的过程中采购费用包括各个方面，其中有运输费、包装费、装卸费、仓储费等等。在采购运输的过程中，也会出现一定的损耗，同时还会产生一些其它的费用，比如采购人员的差旅费，材料的运输费，以及采购机构的经费等等，因为这些因素都是有着一定的不确定性，所以企业对于采购成本的控制是比较困难的。
三、企?I供应链下采购管理优化的策略
（一）建立完善的采购管理体系
供应链往往会涉及供货商到企业客户的整个采购流程，包括采购、物流运输以及库存管理等多个环节，供应链下的企业采购管理工作往往非常繁杂，数据信息的及时反馈对供应链的顺利运转非常重要，这要求企业应该建立比较完善的企业采购管理体系。这要求我们做好以下几点：第一，除了采购管理信息平台外，还应该包括供应商名录、保证金制度、供应商选取的资格审查制度等供应商的管理制度。第二，企业还应该建立比较规范的采购制度，合理设置采购部门，并给采购管理人员赋予相应的责任。第三，建立企业生产与销售产品检索名单，包括产品的名称、库存数量、消耗量、以及各类的产品信息，制定合理的采购计划，避免采购不足或者采购超量的现象发生。
（二）实行信息智能化管理采购程序
当代的市场经济发展中互联网技术的作用是巨大的，企业想要在竞争如此激烈的市场中获得生存和发展，就必须提高自身的互联网应用能力。企业需要建立数据库，通过信息化的管理，对整个采购工作过程进行动态控制，对采购供应链中的每一个流程进行有效的监督和控制。可以看出信息管理对企业供应链的应用有着巨大的帮助，只有建立信息管理系统才能让企业更好的发展。
（三）充分收集供应商信息充分询价
随着市场经济的发展，全球化进程的加速，企业采购人员面对的供应商可选择的范围越来越宽，供应商的数量也越来越多。在这种商业生态下绝大多数供应商会想方设法屏蔽其他供应商，并采取五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法诱惑企业采购人员尽快锁定自己推销的产品。企业若不对采购人员进行相关管理，企业采购人员可能会积极配合供应商以保证个人利益最大化。在这种采购模式下，采购人员帮助企业获取质优价廉原材料的功能即会丧失，通过采购活动降低产品原材料成本目标就无法实现，企业最终产品利润以及企业经济效益都会受到影响。
（四）及时掌握客户的需求
造成材料采购不足或过剩的情况，主要是由于与客户沟通不畅或对企业对市场需求预测不准造成的，这要求企业的市场部门还需要进一步做好与客户的沟通和掌握市场行情发展变化的规律，对客户的未来需求进行统计和掌握市场的主要影响因素，建立市场行情档案数据库，做好市场行情的预测工作，只有这样才能制定出科学和合理的材料采购量，避免造成材料不足或浪费的情况发生。
（五）重视供应商管理工作
第一，企业需要按照实际的状况，对物资在使用当中分门别类。例如，按照物资的使用功能以及其自身的属性等来分类，并且，企业还需要能够按照物资自身的重要性以及类别，实现对物资采购的针对性管理。同时，还需要按照当前市场经济发展的实际需求，加强对物资价格的合理管理。第二，加强准入制度的建立。对于供应商，需要在此基础上制定相应的准入制度，确保其自身的合理性以及规范性。相对于企业来讲需要在此基础上制定相应的调查部门，以此对供应商的信誉有效考察，对物资的质量合理的评价，同时还需要对实际的生产条件实施合理的核实审查，以此制定科学的评价制度，对供应商的综合能力有效评价。在这当中，主要就是物资的价格以及质量和信誉方面等，从而降低采购风险及采购成本。第三，需要建立相应的合作关系。需要和供应商建立良好的发展关系，这对于企业来讲非常重要，在一定意义上合作得良好对于物资的质量有着很大的保证。并且为了节约采购成本，需要加强质量控制，可以在产品的设计中参考供应商的意见，在管理中有效制定和企业相符合的质量标准。
1改进采购计划管理，降低企业库存压力
1.1传统采购计划的弊端
在传统的采购计划管理中，采购的发起通常是由生产部门提出物资的需求给供应部门，供应部门在查看实际物资库存的情况后，向不确定的多个不同供应商发出采购的需求信息。在和供应商经过多轮协商后，不同的供应商会给出不同的报价，而供应部门通常为了降低成本，都是会选择报价最低的供应商，接着由供应商提供需要的物资，加入库存。这样的采购管理不利于企业的稳定发展，供应商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，转而跟其他的供应商合作。另外，供应部门为了保证供应充足，往往会大批量地采购，而忽略了物资的价格随时间的变动和生产第一线的情况，导致企业库存压力和物资成本偏高，占用过多的资源。而且，整个采购过程的物资质量控制和交货日期控制都不是在事前进行，而是事后来进行监管。这样长久下去，必然会导致企业的经济效益下降，竞争力降低。
1.2改进后的采购计划优势
以及改进方法在供应链管理环境下改进物资采购计划能大大地减少上述出现的种种问题。改进的采购计划管理是一种更加先进，更加符合实际生产需求的采购模式，它是基于企业生产的实时情况来进行采购活动，“在合适的时间，合适的地点，合适数量以及合适的质量来供应物资”是它的管理理念。奉行这样的采购计划管理理念，就能很大程度上减少企业的库存压力和不必要的物资浪费。通过实践可以发现，改进的采购计划管理实施的关键在于选择合适的供应商，并与之建立起紧密的合作伙伴关系，双方都努力保证供应链的顺畅，以实现双方的共赢。具体来说，改进的采购计划管理就是将企业的“仓库”转移到上家，也就是将企业自身的库存转移到供应商，以实现降低库存压力，缩短物资交货时间。而对于供应商来说，要适应这种变化，保证供应，就也要采取这种改进的采购计划管理，并且为了减少自身库存压力，同样要将“仓库”转移到上家。每一家供应商都保证准时供应，减少单位运送量，但是增加运送次数，保证物资能及时满足下家企业的生产需要，如此循环，就形成了一条关系非常紧密的供应链，每个企业的库存压力和物资成本都在减少，以实现良性循环，达到双方共赢的目的，提高整个产业链的经济效益。
2选择合适的供应商，优化供应商的管理
2.1科学合理地选择供应商，构建伙伴关系
通过上文的阐述，我们已经了解到一个合适的供应商在采购供应链管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底该如何科学合理地选择供应商呢？本文认为，一方面要对供应商的资质进行认定。资质的认定主要包括供应商的营业执照、最新的第三方检测报告以及有效的生产许可证，对于特殊物品，还需要有特殊物品流通许可证，必要时需到供应商的生产厂房进行实地考察，确保其所供应的原材料符合要求。另一方面，要对供应商进行绩效评估。评估的指标应该多样化，主要来说包括以下几方面：供应的稳定性，产品的质量、价格，企业本身的软硬实力等。根据上述两方面来选择供应商只是建立采购供应链管理模式的第一步，更重要的是要和供应商建立合作伙伴关系。在市场经济发展日趋成熟的情况下，企业的生产活动不再是孤立的，而是紧密地和客户、供应商结合成为一体，这就要求企业和供应商之间要减少竞争，增加合作的机会。这种紧密的合作已经成为现代企业增强自身市场竞争力的有力武器，企业在紧密合作发展的过程中所获得的利益远远超过了企业独立发展或者是简单重组发展所带来的利益。这种就是现代企业增加市场竞争力的新来源——企业之间的“伙伴关系”。
2.2优化供应商的管理，增强市场竞争力
供应商的选择和合作伙伴关系的建立对于建立采购供应链管理模式来说至关重要。选择合适的供应商建立合作伙伴关系，能为企业带来许多好处，相反的，若选择不恰当，则会影响企业的生产，降低效率，而且还损失了合作机会成本，大大地降低了企业市场竞争力。在传统的供应商管理中，企业通常会和若干家供应商有合作关系，一来是为了保证供应的稳定，二来是压低供应商的价格，将物资成本降低。这样做虽然短期内有利可图，但长期来看就容易导致供应商之间的恶性竞争，通过打价格战，把价格压得很低，但也降低了供应产品的质量，这对于企业来说是得不偿失的。因此，在供应链管理环境下，优化了供应商的管理，对于供应商的选择更加趋向于“少而精”，减少供应商的数量，从中选择有实力的供应商，并通过价值链的整合来建立起长期稳定的合作伙伴关系，形成一个强而有力的战略利益同盟。在这种利益同盟的保障下，企业与供应商的关系趋向稳定，供应的产品质量得到保证，价格趋于合理，企业的市场竞争力就能得到提升。
3供应链管理模式下的采购运输和仓储
无论采取何种采购管理模式，都免不了货物从供应商到使用企业的运输过程，所以在供应链管理环境下的采购运输也是不可避免的。另外，由于供应商和使用企业在生产过程中存在客观不可避免的不确定因素，以及采购运输过程中也存在客观不确定因素，要降低这些不确定因素对企业生产的影响，就需要企业有一定的物资库存。在供应链管理环境下是通过引入第三方物流和实行最低库存管理来解决上述两个问题的。
3.1第三方物流的引入
在西方著名经济学家亚当·斯密的著作《国富论》中，有提到关于企业内部分工的由来，他认为生产的分工合作能提高生产效率，每个人都专注于干自己的分内事情，熟练程度就能提高，整体的效率也就能提高，但每个人都从头做到尾包揽所有流程，对每个流程的熟练度就会降低，就会降低整体的生产效率。同样道理，企业在生产过程中的物流就应该交给更加专业的第三方物流企业来承担，自己则专注于生产工作，通过加强与物流企业的沟通合作，保持紧密联系，同样可以达到控制物理的时间和质量的效果。这样企业就能从烦琐的物流中脱离出来，更加专注于生产，减少物流费用，降低成本，提高经济效益。
3.2实行最低库存管理
实行最低库存管理是为了配合企业供应链管理模式，其中的最低库存不仅是原材料等物资的库存，也包括生产过程中的半成品和成品库存，使所有的物资和产品从采购到生产，再到销售，最后到配送的过程中始终处于均衡周转状态，最大程度地减少库存压力。这样就能大大地降低市场快速变化带来的产品更新换代的风险，保证企业生产出来的产品能满足市场的最新需求，减少成品的堆积，减低库存的管理费用，加快企业资金的周转速度，做到准时收款，及时付款。要实现最低库存管理，除了企业内部要完善各方面的管理机制，提高生产效率，更要依赖于整个供应链管理中其他的合作伙伴，包括供应商和物流企业的紧密配合，企业之间的信任度要达到一定的高度，同时，也需要有一套能及时反映出市场需求的体制，做到及时调整生产，而且在生产系统上也要有足够的灵活性来适应这种快速变化的市场需求。一旦企业具备了这些条件并且与其他企业形成了紧密的利用同盟，将会改变整个产业链的生产效率，大幅减少不必要的能耗。
4信息化采购管理
4.1信息技术在采购管理中的应用
供应链管理是整合了供应链上众多的企业，以达到供应链的最优化为目的，这就需要供应链上的各个企业和供应商有高效的信息传递渠道和信息共享平台，来保证企业和供应商之间的紧密联系。现代的信息技术凭借其快速发展的软件技术和硬件技术就可以做到这点。在硬件上，最新的信息技术能通过多种硬件存储技术来存储海量的企业信息数据，有极强的芯片来提高强大信息运算能力，以及有可靠的快速光纤作为传输通道；在软件上，有发达的互联网来为企业提供各种最新的信息，有多种多媒体技术来满足企业对多种信息载体的需求，比如各种视频文件、动画文件、文档演示等，便于企业和供应商的沟通联系，还有功能非常齐全的各种应用系统，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，协助企业快速处理庞大而繁杂的数据信息。
4.2ERP信息平台
ERP信息平台是信息技术在采购供应链管理模式中应用比较广泛、效果也比较好的一套信息系统，为众多的企业带来了经济效益的提升。它最初是在美国由嘉特纳公司提出设计构思，在逐步发展成熟的过程中，被广泛应用于不同的领域中，如今应用在供应链管理中，为企业的物资采购和管理，及生产计划带来了较大的帮助，也对提升企业的现代化管理有很大的作用。ERP贯穿于整个企业，从一线生产管理人员到企业高层管理人员，都能从中获取到生产管理需要的详细信息，提高了企业的库存周转率，大幅缩短了生产周期，保证了交货的准时率，同时，在采购计划管理方面，也大大缩短了采购的提前时间，实现精简人员，降低了生产的用人成本。目前，我国的一些大型企业也引入了这套系统，在中等规模企业中也在逐步普及，相信不久的将来，信息化的采购供应链管理会被越来越多的企业认可和接受。
5结语
关键词：多项目；建筑材料；集中采购
一、引言
随着国家经济由快速发展步入平稳发展的新常态，“十三五规划”提出大力投资发展城市基础设施、城市综合体等工程项目的建设，工程规模越来越大，大多数以项目集合、多项目的形式进行，工程建筑材料需求量明显增加，特别是大宗建筑材料的需求量巨大，建筑企业如何做好建筑材料的合理供应成为亟待解决的热点问题。
二、多项目大宗建筑材料采购供应的特点
在多项目工程同时开工建设的背景下，工程建设规模大，工期长，建设工程对建筑材料的供应要求高，这就要求建筑企业采用结合大宗建筑材料的物资需求特点制定高效的采购供应模式。（1）需求量大、质量要求高。由于多项目工程同时开工的特点，项目需要的大宗建筑材料量很大，而大宗建筑材料（钢筋、商品混凝土等）的供货质量直接影响到工程项目的施工质量，从而最终影响到建筑工程能否按照业主质量要求交付。（2）资源供应组织难度较大。多项目建设过程中，施工资源的需求有冲突，特别是商品混凝土的配送过程中由于其具有无库存、时效性的特点，而要满足多个项目之间的协调供应对于建筑企业的组织管理水平有较高的要求。（3）占工程成本比重大。由于建筑材料等采购费用占工程成本的60%～70%，如何做好大宗建筑材料的采购管理工作对于控制多项目工程建设成本起重要的作用。
三、多项目工程建材采购模式的变革
1.传统建设工程建材分散采购模式
传统的工程项目采购管理中，建筑材料供应商与建筑企业之间合作常以项目为纽带，尚未形成长期合作的战略合作关系，大多是工程项目采用自行分散采购模式采购建筑材料，导致同一个建筑企业管理下的各个项目对于同种建筑材料的采购价差异性较大，建筑企业为降低工程成本，在采购活动中常常对供应商进行压价、索取回扣等现象，由此引起建材供应商为了保证自身的利润，在供应的材料中会发生以次充好等现象，从而严重影响到建筑工程的施工质量。在多项目工程中，对建筑材料的合理供应要求更高，因此建筑材料的采购环节显得尤为重要。
2.多项目工程采用集中采购招标模式
为了适应多项目工程的建材供应需要，建筑企业推行建筑材料集中采购模式，以规范建材供应管理环节，从而可以有效的降低施工成本，使得建筑企业能够与建材供应商建立战略合作关系，从而引导建筑行业向规模化、集约化发展。集中采购模式具有以下优点：（1）通过将多项目工程的建筑材料需求进行汇总，形成规模化采购订单，从而增强大型建筑企业在采购活动中的议价能力，有利于降低采购成本。（2）通过集中采购模式，供应商能够取得长期稳定的建材订单，有利于发挥供应商生产供应能力，已形成建筑企业与供应商之间长期合作的“双赢”关系，有利与提升建筑企业的核心竞争能力。
四、多项目建材集中采购模式的设计
1.基本思路
在多项目工程的背景下，以满足多项目建筑工程的建材需求和供应为前提，搭建多施工工地—建筑企业—建材供应商的建材集中采购供应模式，以建立建筑企业与建材供应商长期战略合作的关系，通过建筑企业对多项目建材需求信息以及建材供应商供应能力的整合，形成多项目工程物资需求、物资供应的一体化功能，实现多项目工程建设物资的采购需求，以提高建筑企业的核心竞争能力。
2.采购模式设计
集中采购供应模式是建筑企业采购部门集合各个项目的采购需求，然后通过招标、询价等方式来集中采购并优选建材供应商，然后建材供应商结合各个施工工程项目反馈的进度需要及时对各个施工工地进行资源供应的过程，此过程是一个不同部门、不同单位之间的信息流、资金流之间整合管理的复杂系统工程，因此需要对建材集中采购供应流程进行相关的规范化设计管理。（1）建立集中采购中心负责制的采购部门。建筑企业通过设立统一的物资采购管理中心对建筑材料统一调度，根据各个工程项目的施工进度及物资需求制定采购供应计划，对多项目需求的建筑材料采购环节进行统一管理，同时根据建筑材料的类别对建筑材料供应商数据库中的不同类别的潜在供应商进行动态考核评估管理。（2）建立建材分类分级管理模式。根据不同建筑材料的特点及多项目工程资源需求的特性，对通用建筑材料中的大宗建筑材料，采取招标采购，统一竞价的模式，有利于形成公平的竞争局面，通过与潜在的建筑材料供应商进行谈判议价，与供应商达成长期合作供应协议；对于专用的建筑材料，通过邀请有竞争力的供应商进行招标，甄选出价格合理、信誉较好的供应商进行供应。（3）建立集中采购信息化平台。建立供应商、建筑企业、施工现场之间的信息共享平台，通过将各个施工现场的订货需求反馈到物资采购中心，建筑企业根据采购需求与建材供应商签订订货合同，建材供应商根据各个施工工地提供的进度要求及物资需求信息对施工工地及时进行供应，使得建材需求信息与供货信息保持同步，提高了施工工地-建筑企业-供应商三方的信息沟通能力。
作者:赵利军 陈海龙 邹汪平 单位:华东交通大学
参考文献:
[1]刘宇伟.对铁路项目建设工程物资集中采购供应模式的探索[J].贵州工业大学学报：自然科学版，2008，37（6）：206-210.
关键词：采购管理；ERP；成本控制
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0016-02
引言
20世纪以来市场环境发生了巨大变化，企业针对客户需求不断加快技术、产品更新速度，以便快速满足客户的需求。企业间更加注重上下游之间的供求合作，追求成本、质量和时效的竞争优势。
企业采购成本一般占总成本60%以上，且采购成本对最终产品成本、利润率都有很大的影响，所以说采购是控制成本、提升竞争力的必然措施，是企业获取利润的重要一环。且采购的速度、效率、订单执行情况，将直接影响到企业能否快速灵活地满足下游客户需求。此外，采购不当还会造成库存积压等诸多问题，给企业经营带来问题。
可见企业要在白热化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购上挖掘潜力。企业只有下定决心，依靠信息技术，对内部流程进行优化重组，才能不断提高企业的核心竞争力，在全球化的市场竞争中立于不败。
一、ERP相关理论
ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是MRPⅡ思想的延伸，集合了企业内外部资源进行有效计划与控制，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。该管理思想是由美国著名计算机技术咨询和评估公司Gartner Group In.公司提出的一整套的企业管理系统体系标准，是基于制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，简称MRPⅡ）发展而来，以实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流有机集成和提高客户满意度为目标，计划与控制为主线，网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组为一体面向供应链管理的现代化管理思想。
ERP的发展经历了四个阶段：订货点法、MRP理论、MRPⅡ（制造资源计划）阶段、ERP管理理论。ERP管理手段虽然核心仍为MRPⅡ，但其功能和技术已完全超越了MRPⅡ。MRPⅡ实现了企业内部资源的合理配置，ERP在其基础上综合考虑供应商、制造商、分销商以及客户各方面从供应链角度管控整个公司的业务节点，遵循管理加IT核心思想，以供需链管理、计划主线作为管理纲要，对整个供需链进行有效地管理。其有效性体现在：对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，事先计划与事中控制的思想。
二、企业传统采购模式存在的问题
随着信息时展，传统企业采购方式已跟不上现代企业发展，本文从内外部两角度描述企业日常采购中出现的问题：
1.业务信息共享程度弱是传统采购模式下最突出的缺陷。企业信息系统设施落后，内部信息沟通不畅，严重阻碍采购部门与其他部门的信息交流，导致采购部门不能及时获得其开展采购活动的有效信息。主要表现在：（1）对供应商资源的共享。由于采购活动大都通过电话及面谈的形式进行，没有文字记录，采购和供应商信息基本上都是由单个业务人员掌握，缺乏信息的共享。该情况直接导致业务可追溯性弱，一旦出现问题很难调查；采购执行取决于个人，人员离职对采购业务的影响会很大；缺乏对供应商资质的评审和归档记录管理。（2）对物资信息的共享。采购工作量较大且业务繁杂，这种情况下采购人员为了确保采购计划的准确就要花费时间查询库房，而由于信息不对等会出现沟通效率低下的情况。（3）不能及时跟踪采购合同。无法有效地对采购订单、物流状况、订货周期进行严格控制，使得采购与生产需求之间产生偏差。（4）整体资源的共享弱。没有建立对采购供应状况变化的跟踪与管理机制，再加上一些企业将销售和采购职能合并，缺乏必要的监督和控制。供应部为了保证原料供应，增加库存，给企业带来更多的库存。（5）大型跨地域企业总公司对于下属子公司的采购控制管理不力，更无法统一采购来提升采购质量。
2.企业对外部供应商没有建立有效的管理体系和评价标准，对于采购的控制往往是事后进行。企业许多业务由于事前无法监控，采取事后控制手段，造成了很多本可避免的损失，尤其当企业跨地域，事前控制意义就更加明显。采购供应系统与外部交流较差，无法使企业供应系统和各个供应商保持统一的生产使用计划。企业与供应商缺乏紧密的战略伙伴关系，更多仅用比价的方式，选择价格最低的作为自己的经销商，导致企业采购的短期化、不稳定。
三、ERP促进采购管理改进的方式
为解决企业采购供应体系诸多问题和旧体制所带来的弊病，对采购供应体系进行以ERP平台为依托的全系统的业务流程重组，充分利用先进的ERP管理思想给企业管理的机遇。
1.将采购工作流程化，各职能分离，有效控制采购流程。ERP系统将属于库存的职责从采购管理中分离出来，提供请购、订货、到货、发票、结算完整的采购流程。库存管理包括入库、出库、调拨、盘点等在内的管理，有效地跟踪库存的出入库情况，分析库存的状态，达到库存精细化控制的目的。还提供预警机制，监控库存动态，为库存进行分析提供依据。库存管理部门尽可能地结合生产消耗制订相关库存补充计划，以此制订相应的采购计划。
2.明确职责实现了采购资金的管控。通过模块设计将物流和资金流管理分离，将通知付款职责明确至财务部门，体现资金流随着物流而动的管理思路，避免对供应商付款的人为因素，提高了采购透明度，同时限制了盲目采购。系统还提供详细的采购应付款、付款情况报告，且进行账龄的分析，对与供应商的往来款项进行管理，实现资金高效使用。
3.使信息高度共享。其将之前手工采购相关信息变为系统中的采购单据，增强了采购的可追溯性，减少了业务操作中人为因素对采购工作的影响。通过详细的供应商信息记录，代替传统单据记录、手工分析，节约了时间与成本，且增加了选择的正确性。使用ERP系统，增加了内外部的交流，与采购商之间的协调性增强，最终达到协同商务的目的。
4.提供了良好的采购全面的控制体系。首先，采购前严格把关采购审批。ERP系统对不同职责采购种类和采购金额上限进行控制，对超额的采购单传达给主管领导批示。其次，监督人员通过ERP及时发现采购业务处理中的问题，终止和暂停业务，减少或者杜绝问题采购订单的发生。此外，对原料的数量、质量在采购前中后达到很好的控制。对于已采购入库原料进行检测，不合格原料不仅退回供应商，且加入供应商不良信用记录，记录达到一定程度将其加入黑名单，为今后采购提供参考依据。最后，企业使用ERP进行管理，将采购单、入库单综合起来对到货、质检、计量、评价、入库实行有效制约，使采购结算、质量控制、入库管理共同协作。
5.实现了对采购周期、库存的有效管控。库存信息指导采购部门按照库存变化安排采购数量和批次，且通过与战略供应商共享库存信息，及时提醒供应商补货。更高阶段还可采取供应商管理库存模式，减少库存占用流动资金以及库存成本，最终实现JIT模式。
总结与启示
随着信息技术在企业发展中的应用，企业对运用信息系统来加强公司管理水平、加快企业发展越来越重视；同时，由于金融危机影响，中国企业面临成本上升的挑战，如何有效地控制生产成本也成了企业考虑的问题。ERP系统在企业中的应用使采购业务流程化，建立统一的采购评价标准，不仅提高了采购的准确度和效率，同时降低了企业经营成本。ERP通过物流与资金流的分离，实现了企业资金的高效应用，信息高度共享，减少了由于人员变动等因素对企业采购工作的影响，提高了对采购活动的监督控制，避免了采购订单出现问题。
而通过对供应商的管理制度，为供应商的选择提供标准，对供应商的管理提升了一个台阶，为企业采购行为提供了前中后的控制基础。通过与供应商建立良好的双赢合作关系，提升物资供应的稳定性，减少企业因市场供应紧缺而产生的生产管理问题。
总而言之，企业通过ERP的实施和良好的使用，可以更好地达到对采购活动的业务控制与成本控制，这将对企业的发展起到积极的推动作用。所以企业应当积极采取现代化、信息化的手段来处理企业日常采购活动，以采购为起点，优化整个企业经营流程，以现代ERP的思想来管理整个企业，使企业发展更上一个台阶。
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关键词 采购 供应链 企业管理
中图分类号：F274 文献标识码：A
采购供应链是一种提高企业产品质量和在过程中达到优质服务的实体策略方法。具体来讲就是先确定采购产品，然后采用定价和定点这一规范的二维系统流程将产品供应商与产品需求方联系起来，使之达成一种协作关系，同时运用一些方法做到降低成本。企业外部资源和内部资源通过采购供应链相互联系有利于恰当地控制住企业的整个外部资源市场。所以，我们必须要重视采购供应链在管理上的工作，以保证各家企业协同相处。
一、采购供应链的管理及需求
（一）企业采购供应链管理的定义与目标。
采购供应链管理事实上就是经营这一供应链，最终达到成本低廉，产品高质量，服务优质的目的。具体来讲是通过限制定点，定价以及订货的规范流程，使得产品供应商与产品需求方建立起相应的业务关系并使之不断优化，形成较为完整的产业链。采购供应链系统是为了达到多方共赢而设计，它通过制定各类的计划标准来严格规范各个环节的流程，从而建立和优化外部配件供应商和内部各个企业部门之间的属性联系，而且通过保证各家公司的集中采购的顺利进行，在实践中达到强化采购规范，提升供应商团体，共享采购信息，监督采购流程，降低采购成本，加速采购信息流通减少资金压力和库存压力，从而提高企业经济效益。
（二）采购供应链的需求。
我们应该明白的一点就是任何一家公司，无论它的规模和潜力怎样，都有生存的权利和自身独特的优点。我们需要根据不同厂商的实际特点，针对生产重点的需求，做好内部管理规划。具有协作关系的企业属于一种互惠互利的的伙伴关系，这种伙伴关系不仅仅可以使得双方所共享的资源数据量降低，避免了不必要的麻烦。这样还有利于企业之间的信息共享，计划互通，更好地进行信息交流，对于产业链的整体性具有较大的优势，企业间的协商和谈判所带来的耗时耗力的成本就会明显下降，所以伙伴关系的建立就形成了低风险、低成本和低库存量的情况，那样供应链的竞争力自然就上去了。这样还有利于稳定资金流，保证充足的流动资金量。
二、未来企业供应链发展展望
（一）以客户需求为导向加强产业优化。
供应链管理以客户为上帝，最终关注的是消费者获得使用价值最大化，而这种最大化的实现方式反过来又依靠于这种最大化的满足效率，也就是在时间，地点，方式，价格四个元素的合理域度内，将最为适合的商品销售给用户，建立长期的销售循环。供应链链系统管理的效率注重的是其系统内部各个节点企业的之间的交互协同效率，而非简单的每个节点企业内部效率的简单相加，虽即节点企业的自身效率对于系统的整体效率有着至关重要的作用。用系统论的观点来说，这种效率 取决于整体流程的升级程度，而非是单个企业的流程升级程度。因此，供应链条的管理经营必须以各企业之间的商业流程升级的实现为基本策略。
（二）计划制定的重要性。
制定合理、合适的计划是企业供应链管理的重要内容，我们将消费者需求信息，企业产品生产提供能力以及协同伙伴的产品生产提供能力三者进行匹配，并且通过媒体传递企业的供需计划以及向合作伙伴发出信息来作出自身的产品生产计划，而这一计划反过来讲，又是对消费者需求的应用和反馈。不停的运用计划的方式制定出最适合企业发展的规范，另外通过调整计划来促进企业更好发展，并且能够带领企业走向更加辉煌的明天。
（三）计划制定的加强。
物资采购计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业进行订货采购工作和组织厂内物资供应工作的依据，是促进生产发展，作好物资管理工作的重要手段。综合平衡，留有余地。根据企业生产经营计划要求，按照技术资料定额数据，对已有材料资源综合平衡后，提出物资采购计划，并下达物资采购命令单。企业生产经营计划要求，也就是明确不同时期出产的产品型号以及数量。各个时期出产的产品需要各种各样的原材料，物资计划必须满足生产进度用料，满足生产中各个时间节点对材料的要求，这是物资计划的首要任务。明确了材料需求的时间，就要按照技术资料和定额来汇总材料需求数量，扣除已有材料资源，综合平衡后，按一定系数留有余地，最后得出材料实际需求量，按照不同项目的不同出产时间分别下达采购命令单，同时对材料的特殊技术要求要在采购命令单中给予明确。
三、总结
企业管理中的供应链管理已然成为了价值增值的关键并且经历优化后的采购供应链流程，上升到了企业发展战略的高度。同时，信息技术的不断纯熟也促使着传统的采购在模式上向电子商务信息，信息技术管理以及战略联盟等模式靠拢，这就向商家抛出了一项巨大的挑战。因为供应链管理处于企业经营的中心环节，为企业带来了绝大部分的利润，已经成为经营企业管理中的重中之重，成为了企业的核心部分。
（作者：现就业于东方电气集团东方锅炉股份有限公司，职称经济师，1989毕业于四川财大，研究方向：物资管理计划）
参考文献：
[1]刘树海，齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究[J].现代管理科学，2008（10）.
