时间：2023-08-08 16:51:17
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关键词：考核指标；分类管理；非财务指标；集团管控
一、现有考核指标弊端
对于株洲市国有资产投资控股集团有限公司来说，绩效管理目前存在很大的问题。集团绩效考核作为一种有效的管理方式，无论是设计还是推进过程中都遇到了很多问题，包括子公司的不配合还有集团经营层责难。目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，忽视非财务指标以及对未来业绩的预算。这样就造成了子公司的经营者在思想和行为上过于的急功近利，导致子公司的短期投资过多，而忽视了长期价值创造，从而在无形资产和其他对集团有利方面的投资过少。
二、影响考核指标的原因
业绩考核指标由反映财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次构成。下面重点分析影响考核指标的原因：
（一）指标不够量化
将指标进行量化是绩效考核工作的基本要求，考核指标有定量和定性两大类。一方面，要对指标数据进行定量有着一定的难度。株洲市国有资产投资控股集团也明白定量指标应该越多越好，然而在形成大量合理的定量评价指标容易造成集团的管理成本的增加，因为定量指标需要大量数据分析获取。例如 “客户满意度”这一指标的考核，就需要通过大力开展客户调研来收集数据进行分析。因此，定量指标的设计需要考虑相关成本和效益的平衡，否则，就算指标设计得当，但在执行的过程中却缺乏数据支撑，最终导致绩效考核流于形式。另一方面，很多定性指标难以进行量化。定性指标无法像定量指标一样通过获取数据来进行几个等级的划分。因此，定性指标很多时候被认为只是考核结果中类似于“形容词”的累积，容易造成相关考核人员对其模棱两可的考核并不具有实际效果，甚至可能相关资料成为绩效管理甚至集团管理混乱的根源。
（二）操作不够公平
集团的绩效考核不是为了考核而考核，而是为了掌握子公司的经营情况，更客观、真实地评价子公司的相关工作业绩，从而了解存在什么进步或问题，从而更好的指导子公司的工作最终达到监管的作用。当然，集团公司的绩效考核需要考虑以人为本，注重相关考核和管理的公平性，然而，实际操作过程中绩效考核很难达到绝对的公平，绩效考核是作为考核人工作从而最终决定奖惩的一种方式，是集团管理用来管理子公司经营层的重要手段，集团绩效考核的结果决定了子公司相关人员工资、奖金、福利、晋升和培训相关实际利益。集团绩效考核过程中，还是可能因为部分原因出现一些平衡和妥协，使得集团对于子公司业绩考核结果与实际并不相符。同时，某些方面的考核与子公司经营层的实际经济利益紧密联系，让绩效考核反而成为集团领导“拉帮结派”、谋取自身利益的工具，造成部分领导干部只顾钻营关系而忽视正常的管理和经营工作。
总的来说，株洲市国有资产投资控股集团绩效考核的难点主要是量化问题和考核的公平性问题，而这两点关系到株洲市国有资产投资控股集团的战略目标、企业文化和企业经营管理效益等，所以需要考虑好这两大难题的解决之路，才能继续寻求绩效管理的优化，否则绩效管理很可能成为株洲市国有资产投资控股集团管理的难点和弱点。也只有破解了集团绩效考核的难点，集团绩效考核才能真正发挥其作用，不但有效提高子公司经营层的绩效，同时也提高相关组织的绩效，从而最终实现员工和企业、子公司与集团公司的双赢 。
三、改善现有考核指标的方法
集团可以通过改变业绩考核指标的方式，有效地激励和推动全资子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控子公司的目的，建议考核指标在以下方面进行改善：
（一）考核指标进行分类
在对子公司设置业绩考核指标时要考虑集团战略目标，并结合子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行业绩考核时要有所差别，避免集团对各子公司考核指标设置的一刀切现象的出现，集团要充分运用业绩考核结果，使得业绩考核结果对子公司的管控具有导向性。业绩考核指标是通过分解集团的战略目标，根据子公司最主要的工作职责和阶段性重点任务，体现集团公司在不同模块和目标市场的战略差异，比如集团通过统筹子公司的战略差异，汇总子公司的经营业绩增长计划，对于可能处于战略收缩和战略增长阶段的子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也是不同的。
（二）采用对标分析
对标考核是指选取国内或国外相同类型的优秀企业或集团的相关业绩值通过一定的处理方式而最终形成的标准值作为目标。在集团实际将绩效考核过程中，可以首先计算设定一个本行业的平均水平，并对这个平均水平的相关指标赋予权重，权重的比重可视企业的具体情况而定，不能低于25%。集团公司在考核标准的选择上，一方面要考虑是否符合企业的实际，同时还需要达到一定的先进性。一般来说，国内处于领先水平的企业，应该积极以国际上的先进企业作为对标企业；而一般的企业则可以考虑把国内比较领先的企业作为标杆进行对照。在选择业绩指标时，通常可以选择业绩有比较优势的一些代表性企业的相关业绩指标值，通过加权平均等方法最终形成一个综合目标作为企业的标杆。确保短期目标是为长期目标服务，引导企业的持续发展。
（三）增加非财务业绩指标
除了相关财务业绩指标，集团还应该增加对知识与智力资本等无形资产和其他非财务指标的考核。信息技术和经济飞速发展的今天，发明专利、商誉等无形资产和人力资本等软性资产逐渐成为企业成功的关键因素，对于株洲市国有资产投资控股集团来说，由于不属于制造等实业，实际上这些软性资本在公司暂的比重比一般企业要打，所以除了一定的财务指标外，更加应该相关的，如无形资产投资报酬率、无形资产利润率等非财务指标，使株洲市国有资产投资控股集团业绩评价指标体系更为全面和完善。因此，株洲市国有资产投资控股子公司需要关注自身的学习和创新能力的提升等，这些方面的能力决定了子公司和集团的综合发展能力。
（四）均衡考虑业绩指标
任何一个集团公司，在设计子公司业绩考核指标时，首先在下面几个方面要进行均衡考虑：一个是子公司的盈利能力。子公司每年盈利的数额和子公司的盈利能力都是集团公司的关注要点。有的时候存在某年整个经济形势不好，子公司的盈利数额出现了一定程度的下降，但是集团要综合考虑子公司竞争力水平，是否能够有长时间盈利的能力，不能只是浅薄的考虑暂时的盈利数额而忽略了盈利能力，盈利能力水平高能够保持子公司持续盈利。所以集团应该要求子公司不断的提升盈利能力水平，而非仅仅只是单纯的财务指标。二是资产质量。子公司不管发展多好，财务数据有多好看，如果不能够形成并积累资产，就是对集团的不负责任甚至是犯罪。子公司业绩好的时候集团公司对子公司的考核中不仅要求子公司能够形成积累资产，还要对资产的质量进行考核，有的时候尽管子公司的资产很大，但是资产的质量不高，无法带动发展带来升值，缺少能够带动发展的优质资产。所以集团公司在考核的过程中，不仅要考核子公司积累的资产梳理，更要考核资产的质量，资产的周转率高不高，应收账款的周转率多大等等相关指标。三是债务和风险状况。企业要发展，肯定要社会化融资，要承担债务，债务构成了各种风险。集团公司只有清楚的了解债务的状况是否安全可控，才能知晓子公司的相关业绩是否可信。很多情况下，集团下面部分子公司，虽然有责漂亮的业绩报表，甚至看起来资产质量也还优良，但是可能存在比较大的债务风险，这些债务风险可能能够让公司出现很大的危机，让集团公司承担超过集团风险偏好的巨大风险，这是集团不能容忍的。四是经营增长状况。子公司的销售额增长情况以及资本保值增值率等。
一、高速公路经营企业的特点
高速公路是国家重要的交通基础设施。高速公路的运营，相对缩短了人流、物流的时空距离，提高了运输生产的效率和效益，大大改善了贯通其中的各城市的投资环境，对区域经济的发展有重要的推动作用。高速公路经营企业是经国家特许从事高速公路建设并实行收费经营的公司制企业，是我国深化高速公路投融资管理体制改革的产物，已成为国民经济结构中的新兴行业。
在运营管理中实现社会效益与自身经济效益相统一是高速公路经营企业的突出特点和发展要求。一方面，高速公路的畅通是高速公路发挥其基本功能、实现公路效益级差、为社会和经济发展做出更大贡献的重要前提，是高速公路经营企业义不容辞的责任、义务和取得良好经营效益的基本保障。另一方面，高速公路为社会经济发展发挥重要作用的同时，高速公路经营企业也需要实现自身的经济效益，尤其支持我国高速公路跨越式发展的建设资金来源主要是政府投资和银行贷款，目前运营的高速公路经营企业既要保证现有公路资产完好，保证道路畅通和企业有效运转，又要承受巨大的还本付息压力，因此既要保障高速公路安全畅通的行车环境，又要提高企业经济效益，已成为高速公路经营者必须面对的重要课题。
二、绩效考核体系的设置
（一）绩效考核指标设置原则
1.设置的指标应强化考核的导向性。围绕提升企业效益和效率为基本目标，突出对经济运行结果和质量的考核，引导企业做强做大核心主业，落实经营责任。
2.突出分类指导，加强考核的针对性。抓住重大项目和重要工作结果进行考核；抓住影响企业当前和长远发展的重要因素、关键环节进行考核，体现企业个性特点。
3.增强考核实效，提高考核科学性。一是制定合理的考核计分办法，按照业务特点不同，对不同公司设置各自考核体系，赋予不同考核指标权重。二是综合历史和现状，合理确定考核目标值与难度系数，既要关注纵向历史同比，也要引入横向行业对标。
（二）绩效考核指标设置建议
绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标、否决指标和加分指标。
1.基本指标
绩效考核的基本指标是共性指标，建议包括收入指标、成本费用指标和利润总额指标等经营成果指标，以及各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设等管理责任指标。
2.分类指标
绩效考核的分类指标是个性指标，根据各下属企业的经营特点及管理需要设定，主要考核重点任务的完成情况。
3.否决指标
绩效考核的否决指标是在企业经营管理中必须要杜绝的事项，如安全生产、工程质量、企业经营管理违纪违规、廉政违法违纪、招标违法违规等指标，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。
4.加分指标
绩效考核的加分指标是对于企业在经营中取得的突出贡献或解决的历史遗留问题给予奖励，该类指标完成了给予奖励，完不成不扣罚。
（三）绩效考核程序
1.目标值的核定程序
（1）预报年度经营业绩考核指标。每年一季度，各公司企业负责人按照市国资和上级集团的工作部署和要求，提出本年度拟完成的考核指标及目标建议值，将《考核指标目标值及审核表》及相关附件上报集团考核部门。
（2）核定经营业绩考核目标值。集团公司考核部门对企业预报的年度考核指标进行初审，由集团公司业绩考核办公室汇总后，向业绩考核工作组报告。
（3）审定考核目标值、签署目标责任书。按照集团业绩考核委员会最终审定的考核目标，集团主要领导同被考核单位企业负责人签订经营业绩目标责任书。目标责任书的内容包括：被考核单位名称、企业负责人姓名和职务，年度考核指标及权重，考核结果与薪酬挂钩方式等的相关规定。
2.中期考核程序
集团对各公司实施季度预警考核，指标预警标准在年度经营业绩考核目标责任书中明确。
（1）各公司于每季度结束后15日内按要求将《考核指标季度完成值及审核表》及相关附件，报集团考核部门。
（2）集团考核部门对各公司上报的完成值进行审查，根据完成情况，给以红、黄、绿预警意见，由业绩考核工作组进行审议后，报业绩考核委员会审定。
（3）预警考核结果由业绩考核工作组向被考核单位进行通报，对于出现红色预警的暂扣一定比例的基本年薪。
3.年终考核程序
（1）每年1月，各公司根据财务报表、相关业务部门的统计数据，对考核目标完成情况进行总结分析，并将《考核指标年终完成值及审核表》、问题分析报告及相关附件，报集团相应的考核部门。
（2）集团考核部门根据调研掌握的情况以及相关文件依据，对各公司上报的完成情况进行初审，形成关于企业负责人考核结果的初步意见。由集团公司业绩考核办公室汇总后向业绩考核工作组报告。
（3）业绩考核工作组经过专题审议，形成《城投集团年度考核工作报告》，报业绩考核委员会审定。
（4）业绩考核工作组依据集团业绩考核委员会的意见，向各公司的企业负责人出具《年终考核兑现通知书》。
【关键词】玻璃；企业；浮法；业绩考核；指标；设定；持续发展
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）03-054-01
业绩考核指标是企业结合部门和岗位职责，对公司经营目标的定量（定性）分解和责任分解，是企业与员工签订业绩合，进行业绩评价考核的基础。它具有先进性、成长渐进性、可测量等特点，在一定程度反映企业管理水平和技术装备水平。合理、有效的业绩考核指标在整个业绩考核体系中具有正向激励、引导经营团队的作用。脱离实际，贪大求全或高不可攀的业绩考核指标往往会对整个考核体系实施及团队主观能动性造成较大伤害，妨碍公司经营目标的完成。
国内外通行的基本方法就是运用平衡计分卡和经济增加值（EVA）设定业绩考核指标。它主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。玻璃生产企业指标设定，除遵循、借鉴平衡积分卡和经济增加值等基本方法外，还应结合企业生产连续性、企业发展所处阶段等特点选择设定指标项及指标量值。本文结合陕西蓝星玻璃有限公司业绩指标设定情况，探讨连续生产型企业业绩考核指标的设定及持续改进。
一、企业情况简介
陕西蓝星玻璃有限公司设立于2004年，它是在原国企陕西玻璃厂基础上破产改制重组的浮法在线镀膜玻璃专业生产企业，年设计产能520万重箱。企业投运初期，企业考核基本沿用计划经济时期考核模式，业绩指标仅下达到主要生产车间（采供、财务、管理处室未下达）。而生产车间也没有向工段、班组、岗位逐级分解指标。企业业绩考核较为零乱。随着企业质量管理体系的推进和市场竞争机制的确立，企业建立业绩考核体系成为必然。2007年，开始构建并实施业绩考核体系。经过约七年时间的摸索和持续改进，业绩考核体系日渐成熟，业绩考核效果逐步显现。企业单位产品综合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限额标准行业先进值为16.5kg/重箱）。
二、业绩指标的设定原则
1.战略导向原则。以公司战略为导向，由公司拟实现利润或投资收益率、玻璃产销率、单位重箱成本、一等品率、总成品率、社会责任（环境、安全）等战略目标分解得出。战略目标一般由董事会或集团公司根据市场预期、内部营运预期综合确定。
2.成长渐进性原则。最初确定指标时，应收集近三年实际完成数据，剔除非正常数据，例如发生错料事故时的质量品率，总成品率等。以后每年对全年指标完成情况进行分析，找出改进机会，适当提高指标。过去有句话，指标设定“要让跳一跳，摸得着”，现在依然适用。
3.关键性性原则：指标设定要突出工作岗位重点或亟待突破薄弱环节，而非面面俱到。企业可根据企业运行或工序状况，每年调整指标取向和指标考核权重。
4.可测量原则：业绩考核指标必须可衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。
5.可控性原则：业绩考核指标与对应岗位的职责范围相匹配，被评估方对指标有足够影响力。
除以上基本原则外，在指标设定时还应考虑技术改造和质量、能源、职业健康安全、质量管理体系建立前后的差别；能源指标要考虑季节不同变化对能源消耗的影响；对部门设定指标，要按日设定，以月度实际天数叠加确定月度指标。月份有大小月，单纯按月设定指标，往往会造成考核偏差。例如能耗指标就是这样；有些指标无法直接分解，例如熔窑废气排放浓度、单位产品综合能耗等，可采用燃料含硫量、工序电耗等间接分解法实现指标分解；有些工作虽进行了指标设定，长期考核未见效果，管理者就要思考调整方法了。可以变现有的横向考核为纵向考核。例如煤气生产过程中的灰渣含碳及煤气质量考核；另外就是采取措施，保证测量结果的准确性和消除考核替代日常管理情况。
三、定量业绩考核指标分值计算公式：根据指标性质不同，可分为三种情况
（一）对于一些趋高指标为好的指标，例如利润、玻璃总成品率、玻璃一级品率、客户满意度等
业绩分值=（1+（实际完成值一指标值）/指标值）×权重
（二）对于趋低为好指标，例如车辆油耗、电耗、煤耗、库耗、锡耗等
业绩分值=（1+（指标值一实际完成值）/指标值）×权重
（三）对于趋于固定值，过高或过低均不好的指标，例如气体流量、液面波动、熔化点位温度等
业绩分值=（1±（指标值一实际完成值）/指标值）×权重；如实际完成值>目标值，则用“+”，反之则用“一”。
事实证明，该企业执行上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和其他企业及其经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。考核结果主要运用以下几个方面：
1.业绩评估结果是调整薪资的直接依据，与薪酬制度接轨。一般而言，薪酬结构应是：薪酬=基本收入十业绩收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴：业绩收入是浮动的，在激励生产经营团队努力达成业绩。对于效益好和发展前景好的企业，其基本收入部分和业绩收入部分的比例应拉大差距，以业绩收入为主：而对于那些效益相对差或需要扶持的企业，应以基本收入为主。
虽然我们不能简单地认为公司高管高薪一定是此次金融经济危机的直接原因，但企业高管薪酬无论是在中国还是在欧美各国都是问题，都有争议，都是难题，甚至是一个全球性的难题。
这个难题的实质，不在于企业高管薪酬有多高，而是薪酬的增长与公司绩效极不相称。一边是公司巨幅亏损，另一边则拿着高额奖金，这是一些企业高管薪酬问题的真实写照。目前已经陆续披露的上市公司年报显示，2008年中国上市公司利润下滑,但高管的薪水不降反升。在有2007年数据可以对比的431家上市公司中, 利润降了262亿元，高管却加薪2亿元 。显然,高管们作为一个整体来说并没有成为经济不景气的受害者。更有85家公司在业绩糟糕和投资者连续10多年无红可分的情况下，高管薪酬却连年上涨。可谓股民屡屡忍痛“割肉”，高管薪酬却涨声不断。
我认为，解决这个难题的根本办法，是应从制度上保障公司高管薪酬与绩效的平衡。
首先，进一步建立、健全和完善公司高管薪酬制度和增长机制。
一是薪酬标准要合理，薪酬结构要优化。目前上市公司高管该拿多少钱随意性很大，事实上没有标准。引入多种激励工具，充分发挥各个薪酬的激励作用，是中国企业高管薪酬的发展方向。二是高管薪酬与绩效严格挂钩，薪酬必须与公司业绩同升降，与公司分红同升降。针对在一些“吃政策饭”的垄断行业，公司业绩增长并非高管专有贡献的事实，高管薪酬的增长与公司业绩增长还应采取一定的比例关系来对接。三是建立完善的业绩考核体系和考核办法。业绩考核指标应包含：反映股东回报和公司价值创造等综合性指标，反映公司赢利能力及市场价值等成长性指标，反映企业收益质量的指标等。
其次，在规范公司高管薪酬制度的同时，应建立普通员工工资增长机制。
我们在关注高管年薪之外，更应该特别关注普通职工的收入分配比例。目前我国银行业很多企业老总的薪酬是员工平均薪酬的20倍左右，这一比例在保险业则扩大到30―40倍。国务院发展研究中心的一份报告显示，珠江三角洲GDP年均增长20%以上，普通职工的工资十几年来却几乎没有变化。随着企业的发展，出资人、公司高管获得的利润和收入越来越多，普通员工却不能分享企业发展的成果。
关键词：财险公司 应收保费
1.应收保费存在的原因
会计核算上应收保费是指保险合同已经生效、符合保费收人确认条件但尚未收到资金的保费。根据《金融企业会计制度》规定，保费收入应在满足以下条件时确认：①保险合同成立并承担相应保险责任；②与保险合同相关的经济利益能够流人；③与保险合同相关的收人和成本能够可靠地计量。按照以上条件确认保费收人时，对尚未收到的保费，应按当期应收金额确认应收保费。待以后收到保户交纳的保费时，冲减应收保费。从表面上看，保险公司应收保费的存在是由于采用权责发生制原则进行会计核算造成的，但应收保费大量存在真正的原因主要来自以下几个方面：
1.1投保人或投保企业方面的原因
由于投保人或投保企业方面的原因致使保险公司应收保费呆滞在会计账上的情况有两种：
(1)投保人或投保企业财务状况恶化，无力按期交纳保费。财险公司业务来源目前主要是企业，企业通常出于财务安排，会与保险公司签订分期交纳保费的保险合同。保险公司为了保住保源，巩固阵地，也常采取先承担保险责任，再限期收费的办法进行承保。一旦客户财务状况恶化，资金周转困难，将会形成逾期呆滞应收保费。
(2)少数投保人或投保企业利用保险公司管理上的漏洞，有意识地以各种借口拖欠保费或不交清保费。若保险期内出了险，则以赔款抵交保费，若不出险，就一直拖下去，如果保险公司对应收保费缺乏严格的管理制度和有效的催收办法，这些应收保费将成为难以催收的逾期应收保费。
1.2保险公司自身的原因
保险公司自身管理工作的不到位，是致使应收保费大量存在的主要原因。表现在以下几个方面：
(1)业绩考核指标不合理，过分注重保费规模。保险公司在业务发展过程中，对规模与效益的认识存在偏差，过分注重保费规模，在平时的核算上，对应收保费控制不严，考核时未将因应收保费而增加的保费收人剔除，或者仅仅在年终决算时才按控制指标来考核。某些分支机构为了“开门红”、“双过半”，粉饰一时的业绩，搞短期行为，而接受一些可能无法收到保费的保单，形成保费“泡沫”，而这些应收保费一旦入账就在会计账上沉淀下来。
(2)忽视应收保费源头控制，缺乏对客户的信用评估。长期以来，保险公司没有充分认识到展业与核保部门在控制呆滞应收保费的重要作用，没有对客户的信用进行评估，忽视应收保费源头的控制，一旦形成应收保费后只能是事后催收，效果往往较差。
(3)缺乏有效的催收机制，催收效果不理想。在保险公司内部，常常是业务部门只管展业签单而不管保费是否收到，似乎催收应收保费理所当然是财务部门的事情。由于没有明确形成应收保费的责任，缺乏有效的催收机制，不利于调动员工催收保费的积极性，催收效果不理想。
2.应收保费存在对保险公司的不良形响
2.1形成虚拟营业收人和账面利润，导致税负增加
保险公司由于种种原因，致使大量应收保费在会计账上沉淀下来，虚增了保费收人，虚夸了账面利润。对这些呆滞应收保费，在税务部门同意保险公司作为呆账核销允许在所得税税前扣除之前，增大了企业所得税的计税基数—应纳税所得额，导致税负增加。同时，超过业务期限的呆滞应收保费在核销之前，缴纳的营业税抵扣也有一定的困难。
2.2权责不对等，公司经营风险加大
应收保费的发生实质是保险公司未收到投保人应交的保费，但保险合同是成立的，保险人需承担保险责任。在保险有效期限内，如果被保险人发生赔款事故，将会主动交纳保险费或用保险事故赔偿抵交保费；如果保险期限内未发生事故，且保险公司催收不力的情况下，投保人可能因保险责任期已过而拒交保费。保险公司权责不对等，存在较大经营风险。
2.3容易形成呆账，影响保险公司资产质量
据统计，保险公司的部分基层分支机构应收保费占总保费的比重达到了2%-5%，有的高达10%以上，其中很大一部分是由于违规支付高额手续费或保费返还以及“泡沫”保费造成的，形成事实上的呆账，而正常的应收保费也可能由于保户的原因最终使应收保费变成无望收回的呆账，从而严重影响公司的资产质
量。
3.应对策略
3.1完善财险公司业绩考核评价体系，突出以效益与现金流为导向
首先，财险公司各级机构领导层要正确处理业务发展速度与效益的关系，不能盲目追求规模和市场份额，业绩考核指标应突出以经营效益与现金流为导向。其次，财险公司业绩考核评价体系应包含公司、部门及员工个人多个层面，指标层层分解，协调一致，确保公司效益和现金流的理念在执行中不出偏差。再次，制定公司、部门及员工个人业绩考核指标时，相关指标要相互制衡，不能偏废。例如，对于展业人员来讲，保费收入与赔付率是一对制衡指标，保费收人与现金流同样是一对制衡指标。这样承保人员展业时除了要考虑保户的承保标的风险，还要考虑保户的财务风险。当然，不同部门不同岗位的员工各项考核指标的权重根据工作性质的不同而不同。
3.2加强法律法规与行业规范教育，增强员工守法经营、依法理财的意识
通过对相关法律法规以及行业规范的教育学习，有利于规范员工展业与理财行为，改变公司单纯依靠支付高额手续费、进行保费返还等手段提高竞争力的做法，有利于公司将工作重点放在提高服务品质、创新产品上来，打造公司核心竞争力，赢得保户，赢得市场。
3.3加强承保核保管理，从源头上控制呆滞应收保费流人保险公司
保险公司必须从承保核保这一源头上遏制应收保费的增加和呆坏账的形成，根据不同险种的特点，制定不同应收保费信用政策。对于家财险、意外险、机动车辆险等分散性和个人缴费业务，不允许发生应收保费；对于企业财险、建筑工程险等保费金额大的业务，客观上确实需要分期交费的，允许发生应收保费，但要做好对保户信用的评估，决定授信额度，并建立保户的信用档案。同时，为控制风险，应收保费授信额度审批应执行权限管理。
3.4加强应收保费内部管理，完善相关管理制度
控制应收保费的发生重点在承保核保部门，但应收保费发生后，对应收保费的管理却是贯穿于公司承保、业务管理、财会和信息技术等各个环节。保险公司应建立应收保费账龄分析和内部报告制度，相关部门应分别设立明细台账，定期核对；应收保费相关责任人应定期与欠费保户对账，并取得债权确认函。定期让欠费保户确认“应收保费”金额，是最终通过法律手段寻求债权保护的起码要求，可防止保险公司展业人员或“催收”人员与欠费保户有关人员恶意串通；要建立应收保费预警机制，收集欠费保户的有关信息，对应收保费进行实时监控，发现保户在财务状况、法律诉讼等方面有异常情况时，应立即引起关注。■
【参考文献】
［1］付莉,李雷.浅议财产保险公司应收保费管理[j]当代经济(下半月)．2008,(10).
【关键词】 业绩评价;EVA;BSC;激励
廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒厂,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集团出资收购,成为其全资子公司。公司注册资本2 000万元人民币,员工430人,资产1.22亿元,年啤酒生产能力8万千升。廊坊啤酒公司严格按照食品质量安全市场准入制度组织生产,加强食品安全控制,其产品多次获得廊坊市消费者协会授予的“廊坊市消费者信得过产品”和河北省消费者协会授予的“河北省消费者信得过产品”荣誉称号。
一、公司现状
廊坊啤酒公司在创建之初,人员少、产量小;被收购之后,产品市场占有率逐年提高,员工增加,迫切需要一种科学有效的业绩评价制度。
(一)公司组织结构
廊坊啤酒公司按照生产的产品不同下设五个分厂,每个分厂又分别包括酿造部、生产部、销售部、品管部、工程部、包装部、废品收购部、财务部等部门。
(二)业绩评价现状
廊坊啤酒公司业绩评价体系的总体指导思想是以食品安全为保障,以提高生产效率、节能降耗为重点,以资本增值为根本,以工资收入与岗位贡献相结合为宗旨,对内具有公平性、激励性,对外具有竞争力。
公司2010年的经营管理目标是以平衡计分卡(BSC)为工具,结合全面预算管理,实现产量7.689 3万千升,确保利润1 056万元。各个分厂根据公司整体目标分解指标到部门、工段、班组,落实到个人,做到员工绩效明确,收入奖惩兑现有根据。
公司薪酬结构如图1:
固定工资按合同工资确定;绩效工资根据产量、利润完成情况确定;公休日加班工资按照日基本工资的2倍发放,法定假日加班工资按照日基本工资的3倍发放。奖金根据出勤情况、获奖情况、质量情况和节能减排情况确定。
二、廊坊啤酒公司业绩评价制度存在的问题
廊坊啤酒公司提出以平衡计分卡为工具进行业绩评价,充分体现其对非财务指标和动因指标的重视,薪酬由确保工资和力争工资两部分构成,力求调动部门和员工的积极性。但其业绩评价制度仍存在以下问题:
(一)平衡计分卡没有实际发挥作用
公司虽然提出以平衡计分卡作为业绩评价工具,但公司并未形成完整的平衡计分卡体系,平衡计分卡四个维度的指标只有财务指标,以税后利润为核心指标,顾客、内部流程、学习和成长三个方面的指标均没有涉及。平衡计分卡的运用仍然停留在宣传阶段。
(二)注重提高短期经济效益,缺乏长期战略的引导
企业业绩评价以税后利润为核心指标,绩效工资按照利润的完成情况来确定,使企业过于依赖利润,容易使企业偏离资本增值的根本目标,为了短期利益,忽视长远发展。业绩评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的,有效的业绩评价指标应能反映企业的战略。廊坊啤酒公司缺乏对公司战略的认识和传达,未能将战略目标层层分解,企业的操作层面、战术层面和战略脱节。
(三)绩效工资没有真正落实
按照公司业绩评价制度规定,绩效工资根据产量、利润的完成情况确定,超额完成任务绩效工资应高于标准水平;等额完成任务绩效工资等于标准水平;未完成任务绩效工资小于标准水平。但笔者的调查结果显示,同级员工的绩效工资是相等的,绩效工资并不能反映预期目标的完成情况,绩效工资形同虚设。
三、廊坊啤酒公司EVA与BSC相结合的业绩评价体系的构建
(一)业绩评价指标体系
本指标体系(见表1)以BSC(平衡计分卡)四个维度为框架,以(EVA)经济利润为财务核心指标,以廊坊啤酒公司为评价主体,以各个分厂为评价客体,以对各部门负责人和员工的问卷调查为基础。指标体系具有如下特点:
1.根据公司战略规划设计指标体系。根据现行公司业绩评价的总体指导思想可以看出公司在保证食品安全,提高生产效率,节能降耗的基础上,以资本增值为根本目标。因此,业绩评价指标体系包涵资本保值增值率,生产能力利用率,安全生产达标率等指标,指标体系充分反映了企业发展战略。
2.融合了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。财务指标是结果性指标,其他三个维度的指标是动因性指标。财务指标能够显示出企业战略的实施能否为经营结果的改善做出贡献,其他三个维度的指标是实现企业具体目标的手段。四个维度指标之间的逻辑关系是通过提高员工的技能和出色的内部运营,使客户满意,市场份额增大,最终取得更好的财务成果。
3.以EVA作为主要的考核指标。EVA指标将会计利润调整为经济利润,衡量经营者为股东创造的财富的多少,从而真实的反映了经营者通过生产经营创造的新增股东价值,维护了所有者利益,克服了很多企业所有者权益不被重视,甚至被侵蚀的弊端。
4.指标体系简化可行。本指标体系尽可能简化,可量化指标在指标体系中的权重较大,非量化指标在指标体系中的权重较小,增强了评价指标的可操作性。
(二)指标标准值设置
根据廊坊啤酒公司近五年的数据资料,确定指标标准值。其中安全生产达标率和及时完工率要求达到100%,资产负债率以理论的最合理比率60%为标准,流动比率以理论的最合理比率200%为标准。其余指标按照廊坊啤酒公司近五年数据的平均值确定。
(三)指标分值确定
各单项评价指标的基础分按100分设定,实际得分按该项指标的权重计算。凡达到标准值的计100分;凡没有完成核定指标的按完成程度计分;凡实际完成值高于标准值的,在实际得分的基础上,按标准增加附加分。
1.经济利润≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,超过30%以上加6分;
2.净资产收益率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过30%以上加3分;
3.流动比率以200%为标准值,超额部分不增加附加分;
4.资产负债率以60%为标准值,超额部分不增加附加分;
5.总资产周转率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过30%以上加3分;
6.应收账款周转率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过20%以上加2分;
7.资本保值增值率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,超过30%以上加6分;
8.客户满意度≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,最多不超过4分;
9.市场占有率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,最多不超过4分;
10.安全生产达标率标准值100%,未达标时扣30分。
11.生产能力利用率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过2分;
12.及时完工率标准值100%,未达标时扣20分。
13.员工满意度≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过3分;
14.人均培训费≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过2分。
各单项指标分值确定之后,可确定综合分数:
综合分数=∑(单项指标得分×单项权重)+附加分
(四)激励制度
激励制度建立在上述业绩考核的基础上,薪酬结构仍然包括确保工资和力争工资,确保工资包括固定工资,绩效工资和节假日加班工资,力争工资指奖金。
廊坊啤酒公司给与各个分厂的绩效工资根据以下规则计算:
如果某个分厂的业绩考核为100分,那么总的绩效工资为该分厂现行标准绩效工资;如果考核超过100分,则每超出1分,增加标准绩效工资的1%;如果业绩考核低于100分,则每下降1分,减少绩效工资的1%。通过上述计算,形成各分厂的总绩效工资,在分厂内部的分配则取决于部门、员工所在的组织层面和自身的业绩完成情况。
奖金根据出勤情况、获奖情况、质量情况和节能减排情况确定。
本文针对廊坊啤酒公司现行业绩评价制度的不足,设计了EVA和BSC相结合的业绩评价指标体系,将战略指标引入业绩评价指标体系,考虑了所有者投入资本的成本,使企业着眼资本的保值增值;将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的指标相结合,不仅实现了财务指标与非财务指标的平衡而且将结果指标与动因指标相结合;根据业绩评价指标体系设计激励制度,厂长和员工的薪酬根据业绩完成情况确定,能够激发员工的积极性,推动公司业务向前发展。
【参考文献】
[1] 陈良.基于EVA理论的企业业绩财务评价[J].上海经济研究,2008(08).
依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会，绩效管理效果不佳主要由两大方面原因，一方面是方案本身设计不科学，另一方面是方案执行不严谨、不较真，流于形式。绩效管理方案设计不良，犹如一个人先天基因缺陷，后天难以弥补。科学研究发现，一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学，即使企业再有执行力，执行的再到位，也就是能够得到15%左右效果。更有甚者，设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优，不是激发员工积极性，而是打击员工积极性，让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力，专业经验不足，这个无容置疑，这就是类似高考需要专家来命题。
有了设计科学的绩效管理方案，接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟。只要认真，形式可以转为实质。反之，实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么，怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题：第一个问题考什么，这是指挥棒问题，通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标，决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考，怎么考突出表现对考核结果的科学应用。
绩效考核首当其冲回答什么是绩效，如果不清楚什么是绩效，或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里，让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水，无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究，绩效指标偏差表现三大方面：第一、把不是绩效的空洞概念，如能力、态度、品德等当绩效来考核；第二、把鸡毛蒜皮的琐事，把事务性工作当绩效来考核；第三、把工作过程（销售人员除外）当岗位绩效来考核。
为什么空洞的概念不宜用来考核？笔者问大家，德是绩效吗？能是绩效吗？勤是绩效吗？等等，我的回答是这些都不是绩效，而是绩效的条件，且是必要条件，而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗？当然重要，但这不意味着用于期间考核。为什么这样？首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效，更不是工作的结果，属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标，操作时稍不严谨，就陷入了打形象分，往往是打高分，这样就分散考核的重点，造成核心业绩指标即使完成很差，但员工考核总得分不低，这样就取不到奖优罚劣的作用。最后，能力、品质/品德这方面指标，很难在短期内提升，期间考核意义不大。科学的做法是期间考核（月度、季度、半年）只考核关键业绩指标，年度考核时才考核能力态度指标，且业绩考核结果与能力态度考核结果分开，不能混为一谈，且各有不同的应用领域。
为什么工作上的琐事，事务性工作不能用来考核？首先，绩效考核不是管理工作的全部，员工可能一个月做三十件事，但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做，公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则，抓住20%的核心工作，可以产生80%的效果。期望抓住所有的，其结果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标，才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半，甚至沦为无效考核。
为何不能把工作过程（销售人员除外）当绩效来考核？举例说明，就拿人力资源招聘来说，它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果，需要做很多过程工作。如选择合适招聘渠道，撰写规范的招聘广告，招聘广告，收集和筛选简历，组织面试，最后还要履历调查等工作。如果我们考核这些过程工作，会出现这样情况。过程工作都按部就班完成，甚至做得不错，但人没有招到，或招到的人证明不符合岗位要求。真实情形是岗位没有结果或绩效，公司没有绩效。因为考核过程，他过程做得不错，还得高分，这就是典型“二张皮”现象！如公司市场部，市场活动都按计划完成了，预算也花完了，但没有产生预期的销售效果。正确的考核理念：过程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作计划，工作例会都是来督促过程工作。但考核上只考核岗位的结果，未必都是财务结果，可以是运营结果，只有岗位有结果才能驱动公司有业绩。否则，就是只对事情本身负责，而不对事情产生结果或效果负责，这就是官僚主义。
公司业绩就好比一座大厦，关键业绩指标好比是承重墙，没有承重墙大厦支不起来。设计关键绩效指标就是设计每一面承重墙，进而支撑起公司业绩这座大厦，而且公司业绩好坏决定组织能否生存。对具体岗位而言，业绩就是岗位提交的结果，只有每个岗位做出结果公司才有业绩。
设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位，这个说来简单，但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子：如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域，由此才衍生相应的关键业绩指标（KPI）。
最后总结一下，绩效考核的关键是解决考什么，笔者在此总结为“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考岗位结果性指标；考可以改善的指标；三不要：不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事；不要考岗位工作过程性工作，销售部门例外；期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念，能力态度一般放在年度考核。
很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区，表现如下：第一、考核结果干脆不应用，笔者的观点是若考核结果不应用，考核压根谈不上效果。注定属于无效考核，这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种：一种是力度不够，不痛不痒，依据绩效考核结果进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当，甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩，这样把有限的激励资源分散掉，很可惜。
据思进咨询的研究，绩效考核结果最有效应用的原则：有功劳赏其俸禄，有能力委其重任。具体来说，业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩，如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权，更不能混在一起。
绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数？绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较，只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元，而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式：1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数；2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数（与基本工资）。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的，即付出与得到成正比，奖优罚劣，不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数，如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数，这里倍数就是绩效系数，倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。
举例：根据《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果，不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算，央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。
大家思考一下，绩效系数为何不与考核得分成正比，而是和付出艰辛程度成正比？举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人，可能跑完百米需要15秒，现在开始训练，并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导，他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒，提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒，仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒，两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难，或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律，例如工厂产品质量合格率，合格率从70%提升至95%很容易做到，再从95%到98%仅3个百分点就很难做到，同理，从98%至99.5%，仅1.5个百分点，甚至永远达不到。中国有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元，则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易，后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元，后面则需要奖励10万元，才可能成正比。基于这样的分析，好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点：
第一，符合人的进取心理，科学的绩效管理是提升人的积极性，而不是打击人的积极性。如何做到呢？即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比，而不是与得分成正比。
第二，尽量简单化，以便于员工理解。
一、指标构成
由于每个行业,每个企业的具体情况不尽相同,因此应从黄页公司销售人员的具体情况出发,设计适合企业和个人发展的考核指标。
1.业绩考核指标
销售计划完成率=销售额/销售目标:采用这个指标要求对销售人员所处的市场环境有充分的了解,根据各市场难度不同为不同销售人员制定不同的销售目标。
回款率=回收金额/销售金额:回款工作在销售管理中是非常重要的,能否顺利回收货款,是衡量销售管理人员业务业绩的基本尺度。用该指标可在一定程度上避免营销人员为了扩大销售额而不考虑其他就达成欠款协议。
费用率=销售费用/销售金额:指公司完成销售过程中所需要花费的代价与实际销售额的比率。公司取得销售利润是在这种代价花费后可以取得的收益。费用越高,利润越低。所以要保证公司利润最大化的另一大因素要严格控制销售投入。
新客户开发数=在一个考核周期内新开发的客户数量:企业潜在的增长点就在于在市场上开发潜在用户,对销售人员来说就是要开发更多的客户,这也反映了销售人中的创新能力。
平均每天访问的客户数=总客户数/一个考核周期内的天数:该指标反映销售人同的工作态度和努力程度,是一种过程指标。虽然对于公司来说,最终达成销售协议,取得销售款是最终目标,但是对于销售人员的努力,公司应该给予一定的认可,以提高销售人员的积极性。
2.素质考核指标
一个稳定的销售团队对于业绩的提升有重要帮助,公司也需要了解所属人员的各种综合素质,即可以强化团队的稳定性,又可以为将来公司的发展储备干部。素质考核主要表现在以下几类指标,这些指标基本都是定性指标。
(1)品德。公司归属感:公司归属感决定了销售队伍的稳定性,一个稳定的团队对于销售人员工作经验的积极是非常有帮助的,同时对于公司业绩的稳步提升也很有意义。
纪律性:销售人员常年在外联系业务,管理较松散,因此员工的纪律性非常重要。纪律性可以保证销售人员在缺乏监督的情况下仍然能够按照公司规定办事。
(2)智力。知识水平:黄页公司的销售人员整体学历较低。其知识水平也不可能很高,作为综合素质,知识水平影响员工接受能力和处理问题的能力等许多方面能力。
分析问题水平:分析能力体现在抓住事情的关键因素方面。分析能力影响销售人员与客户的沟通能力和掌握事物实质的能力。
(3)能力。独立工作能力:公司有很多员工常驻外地,独立开展工作能力决定销售人员能不能在没有总部监管的情况下,自己开创出一片天地,以实现公司预期目标。
办事能力:销售工作要处理各种各样的情况,分析出问题的实质后,要有解决问题的能力。遇到突发事件时,要有解决问题的能力。
二、销售人员绩效考核指标权重分配
绩效考核指标确定之后,要确定指标在绩效考核体系中的权重分配。为了避免人为因素导致指标权重的主观性,我们引入层次分析法,以定量的方法确定各指标的权重。
层次分析法是美国数学家萨蒂在20世纪70年代提出的,是一种用来确定某一目标的各影响因素权值的综合分析方法。
1.先确定业绩考核指标和素质考核指标的权重,根据一般企业销售人员指标和公司实际情况,将考核指标的业绩考核部分和素质考核部分权重划分为80%和20%。
2.对业绩考核指标进行层次分析,确定权重
(1)构造判断矩阵。建立关于业绩考核指标的递阶层次结构模型。建立了该模型之后,就可以逐层逐项进行比较,并根据一定的比较标度判断定量化,形成比较判断矩阵,因为对某一单一准则来说,两个指标因素进行比较总能够分辨出重要性。重要性比较标度是根据资料数据、专家意见、决策分析人员和决策者的经验经过反复研究后确认的,这样就将定性认识转换成定量分析。
根据判断矩阵构造原理,就可以构造相应指标之间的判断矩阵。目标层和准则层及准则层和因素层间构造判断矩阵。
(2)各因素的权重值的确定。判断矩阵的特征向量经归一化后,即为同层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值。
对判断矩阵的特征向量进行归一化的方法有多种,文采用方根法计算:
①计算判断矩阵每一行元素的乘积;②计算的5次方根;③进行归一化得到各指标的权重分别为:销售计划完成率45.52%,费用率19.16%,回款率12.09%,新增客户数19.16%,平均每日客户访问量4.06%。
各因素的相对优先程度,就是同层次相应因素对于上一层次准则相对重要性的排序权值。由于判断矩阵元素是依据判断确定标度值而定,人们在分析判断时难免具有片面性,为了防止这种片面性导致的错误,故要对计算出的排序权值进行一致性检验。
(3)一致性检验
①计算判断矩阵的最大特征值;λmax=5.17116;②计算判断矩阵一致性指CI=0.042791;③计算判断矩阵一致性检验系数CR=CI/RI=0.073778:
RI为平均随机一致性指标,它与判断矩阵的阶数n有关。当n=1,2,…,9时,有规定的RI值可参考。此时CR=0.073778<0.10,通过一致性校验。
一、社有控参股企业现状及业绩考核中有关问题
市供销社现有控参股企业5家，截止2008年底总资产4060万元，净资产2028万元，经营总收入3452万元，利润总额75万元，在职职工139人。5家企业中全资一家，控股3家，参股1家。除山庄和储运公司对外承包外，实际由市供销社（由董事会委托）聘用经营者经营的只有有限公司、有限公司和有限公司三家。其中公司属于在城区专门为蔬菜批发交易提供服务的企业，是具有相对非竞争型企业；公司属于既是市场有限竞争型企业，又是为政府承担一定社会责任的农业生产资料专营公司；公司属于市场有限竞争型的烟花爆竹专营公司。
近几年来市供销社（受董事会委托）对公司、公司、公司进行了年度经营业绩考核。这一考核虽然明确了各企业经营目标和相关工作任务，并对绩效进行了考评计奖。但笔者经过调查研究分析认为，现行的绩效考评办法不够完善，由于经营目标和计奖指标设置缺陷，还存在以下一些问题：
1、经营业绩好于上年，而奖励却低于上年。如公司2008年总经营收入为544万元，比2007年469万元增长16%，利润由28万元增加到33万元。而考核分却由2007年的122.8分下降至2008年的120.5分，经营者考核计奖由2007年13508元下降至2008年13255元。公司2008年利润为26.4万元，比2007年增长10%，而考核分却由2007年的100.6分下降至2008年的98.7分，2008年考核计奖则由2007年的11066元下降为10857元。
2、对企业发展做大的指标缺乏激励，或激励作用不强。如在、两公司业绩考核中，对企业发展做大的主要指标“营业收入”的增长却没有奖励，对“商品销售收入”的增长没有超额奖励。再如现行考核办法中公司利润每超基数3%，经营者只得到奖励1%（折算成奖金为110元）。由此从制度上政策上造成经营者对企业开拓发展做大积极性和主动性不足。
3、各经济考核指标缺乏相互的比例关系。如在公司与公司考核指标中，工资薪金相对控制额与经营收入、利润没有比例关系，工资薪金增减没有依据经营收入的增减，使得工资薪金的确定只与基数有关，没有随着企业效益的好坏而变动。
4、奖励等效益工资收入在个人收入中比重过低，使得企业经营者比较注重工资薪金而对考核奖励不很看重。如2008年公司宁可突破工资薪金控制额而被扣减奖金来增加个人收入，出现奖金被扣减了收入却反而增加了。按测算，公司2008年职工平均工资薪金收入约为3.5万元，公司约为3.8万元，而经营者工资薪金数如平均按1.5倍计算，则分别约为5.25万元和5.7万元，与考核奖的比例约为5：1左右。
二、建议和设想
1、首先要贯彻落实科学发展观，树立发展为第一要务的理念。同志指出：“发展是党执政兴国的第一要务，是解决我国所有问题的基础和关键。”因此，我们在制定企业经营目标和绩效考核办法时首先要牢牢树立发展的理念，激励企业经营者做大做强。只有发展才能壮大供销合作事业实力，增强为“三农”服务的力度，只有发展才能解决供销合作事业中存在的问题，只有发展才能增加企业职工的收入和股东收益，同时也增加了国家的税收。
2、增加激励经营者做大做强的超额奖励的计奖指标，加大激励做大做强的力度。如在公司绩效考核计奖办法中增加“销售收入”、“营业收入”增长及超基数的奖励指标内容。在公司业绩考核计奖办法中增加“营业收入”、“交易量”增长及超额的奖励指标内容。
3、调整基本工资薪金与绩效考核奖的比例。如各企业在相当长的时期内保持现有工资薪金不变，今后根据企业经营业绩的增长只增加绩效考核奖（这也是多数销售型企业的通行做法），使绩效考核奖在职工总收入中所占比重由现在的1：5左右提高到1：1左右。如将公司2008年的业绩（包括利润、商品销售额、总经营收入、计奖额）作为基数，将公司2008年的利润、总经营收入、交易量、计奖额作为基数，以后两公司新增长（或减少）部分按计奖办法作为新增加（或减少）的奖金额。
