时间：2023-08-10 17:00:55
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[关键词]O2O模式；休闲农业；电子商务
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716329
1休e农业旅游发展的现状
在全域旅游的大背景下，越来越多的企业和农户参与到休闲农业旅游的大军中来。截至目前，全国共创建休闲农业和乡村旅游示范县328个，推介中国美丽休闲乡村370个，认定中国重要农业文化遗产26项。2016年，全国休闲农业和乡村旅游接待游客近21亿人次，营业收入超过5700亿元，从业人口845万人，带动672万户农民受益。而随着消费者休闲时间的增多和工作生活压力的增大，休闲农业旅游越来越多地成为消费者青睐的旅游方式。根据中国旅游研究院的《2016―2017年中国旅游消费市场发展报告》显示，国内自驾游、乡村游等旅游形式成为出游常态。2016年国庆期间全国乡村游游客人数达129亿人次，在593亿总旅游接待人次中占比217%，成为长假出行的主要消费选择。
2基于O2O模式休闲农业旅游发展的困境
21乡村基础设施落后
乡村目前普遍存在基础设施落后、网络普及率低的问题。由于留在农村的农民普遍年龄偏大，很多农民刚刚开始使用智能手机，甚至都没有上过网，在这种情况下更不要说“互联网+”的思维方式了，这大大限制了休闲农业O2O模式的发展。农村互联网普及率虽有所增长，但是城乡差距依然很大。根据中国互联网信息中心的《第36次中国互联网网络发展状况报告》显示，截至2016年12月，我国城镇地区互联网普及率为691%，农村地区互联网普及率为331%，城乡普及率差异为360%，在网购、支付、旅游预订类应用上的使用率差异达到20个百分点以上。所以农村地区的基础设施有待加强，农村人口的网络意识有待提高。
22缺乏电子商务人才
农业部通过农民手机应用技能培训，到2016年已经累计培训农民69万人次，但这只是让农民开始触网，和我们所要求的线上线下融合或者触网营销相去甚远。其实，不管企业经营的休闲农业旅游还是农户自己组织的休闲农业旅游，都存在缺乏电子商务人才的问题。懂电子商务的不懂旅游，懂旅游的不懂电子商务。因此，电子商务人才的缺失很难适应目前“互联网+”发展的需要。
23网站宣传信息雷同
很多触网的休闲农业都存在页面信息雷同的问题，没有针对产品的特点量身定做。针对很多农业园在淘宝或团购网站上的销售页面的调研发现，不同产品的页面宣传内容基本一致，没有产品特色，很多也只是进行网上图片和文字的堆砌。例如，无论是蔬果采摘、农业休闲、真人CS项目里的宣传图片和内容都是一样的，产品特色不突出，这样就很难激发消费者的消费热情，产生购买欲望。
24推广形式单一
很多企业将产品委托给旅行社进行线上线下融合，让它们进行网络方面的推广和宣传，可是通过旅行社进行休闲农业旅游的消费者很少。或者出现在团购网站上或者出现在淘宝上，没有集合各种新媒体营销方式的优势进行品牌传播与推广。推广形式很单一，这不利于品牌的塑造和口碑的形成。
3构建休闲农业旅游O2O发展模式的必要性
31休闲旅游的需要
一方面，人们的休闲时光增多为休闲农业提供了可能。大多数消费者全年休假时间已经超过100天，小长假出行和周末游的消费者呈上升趋势，度假模式也由“观光”向“休闲”转变。另一方面，城市旅游人群消费观念的转变和消费需求层次的提高也为休闲农业提供了广大的目标市场。城市工薪阶层的较强的工作压力和休闲时间的不断增多势必使休闲游成为消费者心仪的旅游产品，更多人愿意找一个山清水秀的地方和家人、朋友休闲娱乐，而不再是疲于奔命地奔赴各个景点。自驾游的盛行更使得周边游休闲游成为一种可能。
32智慧旅游的需要
在我国全域旅游和电子商务井喷发展的背景下，休闲农业旅游O2O模式的落后与蓬勃发展的电子商务之间的矛盾日益凸显，不断加强休闲农业旅游O2O模式的发展是当务之急。中国在线旅游的占比逐年提高，越来越多的人们选择在携程网、途牛网、去哪儿网、驴妈妈网等知名旅游网站订购自己需要的旅游产品，这些网站主要针对国内游、出境游等路途较远的旅游，而团购网站如美团网等则更多地倾向于周边游等短途旅游。但是我们看过这些网站后可以发现，输入 “采摘”“农业园”等关键词后相关的信息少之又少，这与蓬勃发展的在线旅游市场显得格格不入。
33口碑旅游的需要
一方面，消费者消费方式的转变要求休闲农业旅游构建O2O发展模式。随着电子商务的发展，各种旅游产品依靠消费者进行旅游体验后进行的评价形成口碑，消费者也已经习惯了通过在线网站查看这种口碑后做出相应的购买决策，而目前休闲农业的口碑主要是靠传统的口口相传，可是口口相传的覆盖面有限，这在某种程度上影响了休闲农业的快速发展。另一方面，规模效应和品牌效应的需要。整个农业产品包括旅游产品目前品牌意识落后，O2O模式可以为农业休闲旅游和乡村旅游形成规模效应和品牌效应。
4基于O2O模式休闲农业旅游发展的建议
关键词：商业模式；资源基础理论；可持续竞争优势
中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05
在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。
一、 资源基础理论的简要回顾
20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。
使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。
二、 商业模式的内涵
近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。
Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。
在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。
综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。
商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。
三、 商业模式构建竞争优势的能力分析
如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。
商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。
成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。
四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析
考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性检验
因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。
2. 社会复杂性检验
社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。
3. 积累性特征检验
可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。
商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。
商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。
五、 结论和启示
本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。
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优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。
民营企业战略创新三阶段
民营企业在战略创新上通常要经历三个阶段。第一阶段叫资源性企业，率先获取了稀缺性资源的企业。中国人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是资源性城市鄂尔多斯。这类企业最大的问题是一旦资源枯竭，就没有前景了，在获取最优资源的同时，能力却没有得到提升。
规模在提升而能力却没得到提升，这个时候是最可怕的。所以，我们的民营企业就要从第一阶段转变为第二阶段的管理型企业。管理型企业有三个阶段，第一个阶段是依靠老板；第二个阶段依靠经理人；第三个阶段经理人加老板。管理的终极目的是要提升运营效率，管理就是交付管理和服务，所以管理基本就是通过制度和流程来进行塑造。这中间经常会出现一些问题——管理水平已经极高了，但是竞争力却始终得不到提升，而且这种格局一直都得不到任何的改变。这是由产业链中所处的位置来决定的，比如PC产业，利润率高的都不是中国企业。
在PC产业中，就是Incel+Windows的天下，这是美国人的战略定位所产生的必然结果。光是在管理上不断的加强，仍然很危险，管理型企业在2-3年之间销售额没有明显增长，这就不是管理的问题了。所谓提升运营效率是有一定的边界的，企业壮大到一定阶段，它的管理水平就会到一个极限，比如日本企业，一向以管理水平优秀而出名，这也是为什么美国很多投资商不看好日本企业，因为缺少可创新的商业模式。销售额为什么不增长，往往就是商业模式出现了巨大的问题，企业运营到了一个瓶颈阶段，需要做出颠覆性的改变。如果你的企业已经到了管理型企业，首先要恭喜你，因为你的企业已经从资源型企业发生了质的变化，成为了一家能力型企业，管理就是一种能力的提升。但是如果你的管理已经做的不错了，可是连续2-3年间业绩得不到明显的增长，这就已经不是管理的问题了，而是战略问题了。
所以第三个阶段就是战略型企业。这几年我观察到的行业黑马，全部都是战略型的公司，他们全部都拿到了运营企业的资本，而且拿到的速度极快，都是在创业不到半年的时间介入了资本。战略驱动型企业的模式是这样的：战略+资本+管理，这些黑马企业全部都是在管理之前加入了两个模块就是战略和资本。优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。
企业基业长青的决定因素
接下来我们要讲的是什么是企业做大、做强、做久的决定性因素。首先，第一个问题：企业的最大规模是由什么来决定的？毫无疑问，战略定位。什么是战略定位呢？就是企业进入每个行业，你处在行业的上游、中游、下游产业链中的哪个位置？这个就是战略定位。试想一下，如果你的企业管理水平已经达到一个极限的水平了，接下来你该怎么做才能继续扩大你的企业规模呢？这也就是我们通常所说的“天花板”，可以毫不夸张地说，就目前中小型企业的状况来分析，这个“天花板”就是1000万。
每个行业都有他们的“天花板”，比如说培训行业，做到10个亿的话，就已经可以算是行业中的翘楚了，如果换成是石油行业，20个亿都只是冰山一角。因此，战略定位中所说的进入哪个行业是至关重要的。
民企战略创新模式实例
联想集团有一年在中国的利润几乎为零，之后发展出一块新的商业模式，还是英特尔返利的部分，这就是联想在PC产业链中的定位不清晰造成的。联想为什么要进入移动互联成为一名使用Android移动终端系统的制造商？这个就要从战略角度出发考虑了。在PC产业中存在像英特尔这样强劲的芯片生产商，联想参与竞争或是加入合作所能带来的利润空间都是非常狭小的，不如转变商业、产业模式进入移动互联行业成为Android系统联盟大军中的一员。移动互联行业里，Google在收购了摩托罗拉，实现了垂直整合后，达成了整合硬件软件的完整解决方案，实现了更好的用户体验，同时Google也急于扩大地盘来和苹果竞争，这就给予了Android产品生产商很大的活动空间，对获取利润非常有利。而联想也正是针对了这一情况对自身的商业模式做出了全新的调整。一旦理清了自己的产品定位，联想便跨出了商业新模式发展成功的第一步。
[论文摘要]在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。创新是互联网的精神所在，是互联网永恒不变的主题，因此，进行互联网创新商业模式研究有着重要的理论和现实意义。本文从互联网的四大基础应用——搜索引擎、即时通信、电子邮箱、电子商务入手，讨论了在互联网领域如何进行商业模式的创新以及在创新中需要注意的问题，并在文章最后提出了几种有前景的商业模式，希望能引起广大互联网企业的实践者和学者的一些思考。
1987年中国学术网（CA N E T）在北京计算机应用技术研究所内，正式建成了中国第一个国际互联网电子邮件节点。互联网在中国经过近二十年的发展，到2007年底，我国网民总人数达到2.1亿人，网民数量的不断增加大大促进了互联网公司的飞速发展，基于互联网的模式创新也不断涌现。每一次的商业模式的创新都可能是企业加速发展的机遇，甚至是一个新型互联网企业的崛起。
1 当前中国互联网公司总体发展状况
基于互联网领域的四大基础应用——邮箱、I M（即时通信）搜索和电子商业，诞生了——网易、腾讯、百度和阿里巴巴这几家著名的互联网公司。而新浪、搜狐、网易三大门户网站，也仅仅是三四年的时间就被百度、腾讯这样的互联网公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由这些传统的门户网站创新力度不够，过度地依赖传统模式所致。腾讯拥有中国最大的用户群体，百度拥有中国最大的访问量，而阿里巴巴则拥有最大的企业用户群体。从三大门户独领，到今天腾讯、百度和阿里巴巴一马当先，在某种程度上来说，它们的成功主要就得益于其在互联网领域的不断的创新能力。
2 商业模式的概述
市场经济发展到今天，竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面，一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式，简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括三种模式：销售模式、运营模式、资本模式，其核心就是对资源的整合能力。
销售模式，是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。如果缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。P P G的营销模式是多种营销模式的融合与再创新：P P G品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，P P G只负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里——由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。
运营模式，特指企业内部人、财、物、信息各要素的结合。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。以携程为代表的低价酒店经营模式都是富有特色的运营模式。
资本模式，主要指企业获得资本的方式以及资本运作的方式，这是商业模式的支撑体系。如果缺乏有效的资本模式，前两种模式都有可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，例如，港湾网络最终就是在资金链方面出现了问题，才被迫出售。由于互联网企业在发展过程中需要大量的资金投入，因此风险投资在企业发展过程中所起的作用非常重要。
以上三种模式的有效结合，使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至会导致企业的失败。
3 商业模式创新需要注意的问题
(1)认真研究互联网行业的特点，准确把握行业本质。
(2)以客户的需要为导向，深入研究其偏好。
(3)选择有广阔市场空间的领域，突出规模效益。
(4)结合自身特点，注重独特资源的培育。
(5)高效执行力的团队是商业模式成功的保障。
前时代华纳C E O迈克尔•邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新”。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。
互联网往往是在一个新的商业模式基础上，进行营销积聚人气，然后再在发展过程中不断探索新的盈利模式。例如，手机视频网站目前还未能实现盈利，还处于前期的投入阶段，而当前这些网站正在探索推广和运营的新模式，现阶段他们的主要任务就是通过主题营销、热点营销等营销手段积累更多的用户资源。只有达到一定的用户流量才有可能取得盈利，而且用户流量越大，流量转化成收益也就越大。而如何把流量转化成收益，这就是盈利模式的创新问题了。
4 基于互联网的商业模式新发展——从模仿到创新
4.1 平台化和全业务扩张是成熟互联网公司的整体发展趋势
腾讯的迅速崛起依靠的是QQ这个黏性极强的聊天软件，然后又进军电子商业领域建立“拍拍网”，乃至资讯门户网站和网络游戏，实现了业务的全覆盖。而腾讯领军的虚拟物品交易很可能发展成为w e b2.0应用中最大的收入模式。
阿里巴巴面对的是占有全国企业总数的85%的中小企业，从B2B业务开始，而后又延伸到淘宝中的个体，从而完成两个交易平台的搭建。为了促成交易的达成，又先后推出在线支付（支付宝）、即时通信软件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴网站是一个广告超市平台。阿里巴巴要做的是围绕电子商业，通过各种新技术、新模式完善电子商业生态。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主创新的成功。
百度是美国g o o g l e的模板，百度之所以能在中国战胜google，其在贴吧、娱乐等社区方面的创新功不可没。搜索成为网民习惯后，百度的竞价广告前景被人们普遍看好。但百度为了进一步完善产业链巨大的C2C相关需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的电子商业，进军C2C领 域。
网易在面对三大门户之争中最弱的窘境时，以网游作为转型的突破口，事实证明非常成功，现在的网易成了盛大最强劲的竞争对手。
当前中国互联网界最大的六大收入模式是网络广告、电子商业、搜索、移动应用、网络游戏、虚拟物品交易。前三大收入模式我们仍要追随美国前进，但移动应用、网络游戏、虚拟物品交易，我们已经走在全球互联网的前沿。互联网没有边界，用户的需要没有止境，互联网的模式创新也无止境。对于成熟的有实力的大公司来讲，围绕其核心能力进行全业务扩张是这些互联网公司未来发展的必然趋势。
4.2 突出差异化是新型互联网公司生存和发展的保障
对于新型的互联网公司，在成立之初就面临着生存的问题，而能否存活下来一个关键的问题就是这个互联网公司在商业模式方面是否存在独到的创新。如果只是简单照抄其他互联网公司的模式，那么它的未来不能不令人担忧。下面就简要介绍最近几年兴起的新的模式创新成果。
2006年诞生的试用网(i t r y.c n)在短短两个月内，就吸引了数十万网民注册。试用网就是一个专门提供免费的试用品给用户试用的平台。用户在试用网网站进行注册，即可免费领取厂商提供的试用品。用户在试用了某个产品或服务后，必须提交试用心得，供厂商获取市场和客户数据。试用网其实也是一个web2.0平台，主角是厂商和消费者，而网站的收入来自厂商。试用品领取建立在两个概念之上，一是“试”，二是“体验”，这两个概念蕴涵着对中国人心理的深刻洞察，正是这份洞察注定了试用品领取必将成为大众时尚。
网盛旗下的生意宝(w w w.n e t s u n.c o m)作为国内B2B领域的明星，近来的高速发展颇受人们瞩目，生意宝以数量庞大、覆盖广泛、合作形式多样化的行业网站联盟为基础，开创了我国B2B领域独有的“小门户+联盟”模式，是近年来我国电子商业创新发展的一个全新代表，也因此被誉为继“垂直行业网站”、“综合性行业网站”之后的我国第三代B2B电子商业模式，代表了未来我国B2B电子商务发展的宏观方向。
另外，分类信息网站、婚恋网站、视频网站、博客网站、社区网站都是最近几年兴起的网站，他们都是基于互联网的模式创新，也大大地促进了互联网应用的发展。
商业世界是个变化快捷的世界，任何商业模式都不是永远不变的，而要保持其领先地位就要不断地进行创新，即使被认为是最优秀的商业模式。世界上许多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是不能根据市场环境的变化进行积极有效的创新、变化而衰落的。与之相反，一些优秀的企业，通过建立一种将成功商业模式不断进行更新的机制，从而实现了企业快速、持续、稳定的增长。
参考文献：
确定商业模式
商业模式通俗点讲就是刚开始自己干，接下来建系统，然后和别人合作，最后让别人去干。好的商业模式可以激活国家、激活客户、激活员工，让员工莫名其妙地兴奋，无可救药地乐观。
愿景与布局
当有了商业模式，就需要为愿景造场，为布局找人。有了愿景，就要为愿景的实现进行布局，着手养兵买马。
薪酬分配―分钱
接下来第三件事就是要实现愿景，对人员进行分工，进而给员工分钱。只有满足资源的核心利益，才能整合资源的核心价值。操盘手不拿死工资，一般和操盘业绩挂钩。想让别人成为操盘手，就要让他的薪酬方式发生变化。
吸引人才―找人
找人是一件随着企业发展不断进行的事情，体现在对操盘团队的需求上。操盘手的一个重要职责就是不断地找人，找到与企业匹配的人才。管理人才以培养为主，技术人才则以挖为主。
建立防火墙
建立防火墙主要是指在内部管理上建立系统。在企业的发展壮大中，已经不能简单地依靠一个人的力量或者是人为的管理，而是需要一套标准的、可行的系统管理做支撑，最大化降低人为因素在企业管理中的作用和影响。
成交―收钱
一个优秀的操盘手也要考虑收钱问题。一个人收钱不行，要让很多人跟自己一起收钱，最好的办法就是让他们跟自己一起干活。
关键人才快速培养
管理人才要自己培养，技术人员一定要挖。此处所说的关键人才是以管理人才为主。培养管理人才需考虑文化传递、系统管理、愿景认同、人员管理等多方面能力。所以，一个优秀的操盘手需要具备不断培养其他操盘手的能力。
PK
通常，关键人才的培养与PK紧密相关，PK是快速培养优秀人才的好方式。PK的实施只要有两个人就可以进行，然后道生一，一生二，二生三，三生万物，可以大量培养优秀人才。PK诞生的冠军，就是榜样，然后再让冠军做培训，这个过程也有助于关键人才的快速培养。
中国企业对商业模式的过度迷恋与依赖，让企业变得脆弱不堪。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以影响商业模式，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，其实是如此单薄与贫穷。
这是一个动辄言及商业模式的年代。然而，却很少有企业真正懂得“模式”二字的含义，以为模式就是一只永远不停下金蛋的母鸡，将模式凌驾于其他一切商业元素之上，忽略了产业的原本要义。
企业对于商业模式过分的迷恋，反映的是投机取巧的心理和短期逐利的行为。成，是模式之成；败，是模式之败。模式的意义被无限放大，仿佛游戏的玩法可以主宰一切。任何产业，任何产品，都可以找到靠包装盈利的模式。而项目和产品本身，只是用来装载模式的容器。这种本末倒置的商业模式，其实只是暴富模式和融资模式。
只想赚钱方式，而忽略深挖产品与服务；只想玩模式游戏，而忽略产业真正健康的长远发展；而一旦发现“此路不通”，马上掉转枪口归结为模式之罪。商业模式在中国，既是融资的捷径，也是暴富之心的替罪羊。
在一些中国商人的眼中，商业模式追求的不是富，而是暴富；不是成功，而是短时间内迅速的成功，是付出与回报不成比例的成功。于是，商业模式被用来包装项目，而不是经营企业。
“商业模式决定企业成败”，这是屡见不鲜的观点。然而当商业模式植根于暴富的心理之上，其催生的也必然是一个个模式暴发户，而非健康优秀的企业。对于商业模式的设计与运用，也更像是一场押宝的赌局。
一个市场不再着眼于卖产品而立足于卖概念，模式的泛滥便成为必然。
当各种商业力量过分热衷于眼球经济，热衷于风投的神话，热衷于培育项目套现的模式，有模式、无盈利的悖论，便成为最合理的结局。
每一个商业模式都会围绕客户需求提供一种产品或者一种服务，我称其为“价值主张”。所以，在整体运作你的商业模式之前，你需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。
第一，要问自己你的价值主张是否能满足目标客户的特定需求。举一个例子，如果一个搜索引擎的客户想发现并购买一款最新的耐克跑鞋，衡量这个搜索引擎成功与否的标准就是，它是否能帮助用户更快更精准地得到这双鞋。
第二，问自己有多少人群或者公司有相似的需求，这可以很好测量出你的市场容量。
第三，这项需求是否真的对你的客户非常重要，他们对这个产品或者服务的预算是多少？
这只是基本的评估。即使是很成功的产品同样很难保持长时间的竞争优势。这也是为什么你需要从仅仅关注产品和市场细分，转变到商业模式的全盘考虑。
以下七个问题，可以帮助你评估商业模式设计，每一个问题将协助你的商业模式从差变到完美。
问题一：客户的“转移成本”有多高？
转移成本是指，客户从一个产品（或服务）转移到另一个产品（或服务）所需的时间、精力或者金钱。“转移成本”越高，客户就越忠实于某项产品（或服务），不会轻易离开去选择竞争对手的服务。
将“转移成本”融入到商业模式中一个很成功的例子就是2001年苹果iPod的产品介绍。还记得乔布斯怎样用一句标语来宣传他的新产品吗？——将千万首歌放在口袋里（thousand songs in a pocket）。这是一个专注于存储的产品创新，也是一个商业模式策略，让消费者将音乐拷贝进iTunes和iPod里，这种方式会让用户一旦用了这个产品以后很难再用其他竞争对手的数字音乐播放器。仅仅是用户这一点品牌选择偏好，就为苹果后来强大的音乐中心和创新打下了坚实基础。
问题二：商业模式的扩展性怎样？
扩展性是指在没有增加基本成本的情况下，能很容易地拓展商业模式，赢得利润。当然，基于软件和互联网的商业模式比基于砖头和水泥的商业模式有天然的扩展性，但是即使如此，数字领域的商业模式仍然有很大的区别。
最让人钦佩的例子就是Facebook，只用几千个程序员就可以为亿万用户创造价值。只有很少的公司拥有这样的员工用户比。将此商业模式扩展性发挥得更好的公司是社交游戏公司Zynga，通过在Facebook上建立像开心农场、城市小镇这样的游戏，用Faeebook的流量获利，而不是建立自己的网络。
全球性互联网电话公司Skype从它早期的经验里认识到扩展性的重要。当它每天的用户量过万的时候，用户却逐渐流失，因为需要输入很多号码，变得繁复。他们很快地意识到必须改变商业模式的延展性。
问题三：能否产生可循环的经济价值？
通过一个例子可以很好地解释循环价值。报纸在报摊销售赚取销售费用，另外的价值可以通过订阅和广告进行循环。循环价值有两个主要的优势：第一，对于重复销售，成本只产生一次；第二，你可以有更多更好的想法来构想未来怎样赚钱。
将循环价值玩得最转的就是Red Hat（红帽），它提供开源的软件并且支持其他企业在此基础上进行优化。在它的商业模式中，客户不需要为新的软件版本付费，因为它持续更新，它建立了一种新的软件销售规则，将软件作为一种服务。
然而，还有另外一种循环价值形式，从之前的销售中获取增值收入。比如，你买一个打印机，你需要持续购买墨盒，买一个游戏机，你会持续消费游戏。再拿苹果举例，它依然从硬件销售中赚得利润，同时来自内容和APP产生的经济价值依然稳定增长。
问题四：是否可以在你投入之前就赚钱？
这是毫无疑问的，每个商人都希望在投入之前就获得收入。
戴尔就把这种模式运用到电脑硬件设备制造市场上。通过直销建立的装配订单，避免硬件市场可怕的库存积压成本。戴尔取得的商业业绩就显示了在投入之前就赚钱的力量。问题五：怎么样让用户为你工作？
这可能是商业模式设计上最具有杀伤力的武器。还有什么能比别人工作而你赚钱更高兴的事儿？
在传统的市场上，IKEA就让我们自己组装在它那里购买的家具，我们干活儿，他们赚钱。在互联网领域，Facebook让我们上传照片，参加对话和“喜欢”某样东西。这正是Facebook的真正价值，只提供一个平台，内容全部由用户创造，而公司挣得天文数字利润。
同样前面提到的Red Hat也是让别人为它工作的一个代表，它的商业模式建立在开源软件开发社区的顶级软件开发，这实质上可以让他们降低开发成本，并且可以与像微软这样的大公司展开正面竞争。
但是有一种让别人为其工作的商业模式就不值得提倡，那就是专利流氓。在这个模式中，购买正品的唯一目的就是拷贝并从中赚取商业利益。
问题六：是否具有高壁垒，以防止竞争对手模仿？
一个优秀的商业模式可以使你保持长时间的竞争优势，而不仅仅是提供一个优秀的产品。
苹果主要的竞争优势主要来自于其商业模式而不是单纯的产品创新。对三星来说，模仿苹果的产品比建一个像苹果那样的应用商店生态系统要容易得多。所以，三星无论产品做多么炫，它仍然无法撼动苹果的地位。
问题七：是否建立在改变成本结构的基础上？
降低成本是商业实践中的长期追求，有的商业模式不仅能降低成本，并且创造了一个与以往完全不同的成本结构。
再拿skype举例，像传统的电话运营商那样提供电话和通信服务，但是它的价格更低甚至有的是免费。他们之所以可以做到这样，是因为他们的成本结构与传统电话公司非常不同。事实上，Skype它实质上是软件公司，而传统电话运营商实质上是网络公司。前者的成本主要是人力成本+而后者的成本包括了建设巨大的基础设施。
2012年全球经济呈现低速增长态势，复苏势头放缓。被称为“全球复苏的新引擎”的中国经济也处在增长阶段转换和寻求新平衡的关键期。改革开放步入第 35个年头，经济持续高速发展的时代已经过去，将来会渐趋平稳，政策不会再像过去那样宽松，市场竞争却会日益激烈。宏观环境的变化不可避免地对企业的发展提出挑战，有的企业因危失机、止步不前，有的企业却能顺势而变、突围新生。事实上，确实有一部分企业通过商业模式的创新，在低迷的经济环境中展现出卓越的力量。
1月中旬，在深圳举行的“2012中国商业模式评选大赛”决赛，不仅引起企业界和媒体的关注，更吸引了众多风投机构的目光。商业模式正成为业界瞩目的热点词汇。
商业模式竞争时代来临
管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。
随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢？商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。
市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。
中国缺少商业模式创新
现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。对商业模式的定义非常多，各家看法不一，但简而言之就是回答几个问题：企业是做什么的？由什么人来做？如何做？怎样
持续获得盈利？如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。
一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。
达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。
创造全新价值点
据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。
那么，我们如何打造适合自己企业的商业模式？如何在瞬息万变的市场竞争中打造自己的核心竞争力？商业模式的真谛是为客户创造新价值，并以此为企业带来持续的现金流。商业模式本质上就是企业内外部利益相关者的交易结构。外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关
者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。
好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。
刘宏伟,北京大学工商管理硕士，营销专家。曾先后在大型国营企业、著名民营企业及外资企业担任中高层管理职位。长期致力于营销领域研究，针对中国市场状况构建了“需求-竞争驱动”营销战略模型。
我始终不认为有什么良好的或者优秀的商业模式，对商业模式的划分只有“有效的”和“无效的”。像欧通国的ITAT是一种无效模式，其成功路径必然是首先让“无效模式”为资本市场认可，然后靠融资对模式进行修正；而“流星”PPG的陨落并非因为其商业模式的问题，目前的失利原因主要来源于对消费者价值的忽视以及运营不力，还有和风投的恩恩怨怨!我们还可以看一看2008创新商业模式的获奖者如加多宝(王老吉品牌租赁者)、百丽国际等，这其中更多的是成功的经营者，而非模式的创新者！像加多宝彻底是一个“错误”模式下的成功者，一直深受品牌租赁期及“一女三嫁”局势的困扰。我就不明白创新商业模式大奖就怎么颁给了这样一个商业模式？看来人们内心深处评价的始终是成功的经营者而非商业模式缔造者。
商业模式是近年来一直深受关注的话题，一时间仿佛有一个良好的商业模式就和成功画上了等号，尤其是一种以资源整合为核心运营手段“轻资产”模式时，在经济危机发生前往往能够吸引大量的风投们！事实上，有效的商业模式只是成功的基础条件。在一个行业内甚至跨行业，商业模式是最容易被复制的，模式的创立者至多获得一定的先入优势，而最终取得成功还必须依赖之后的卓越运营。
就服装行业而言，国内企业的商业模式主要有以下几种：
1、雅戈尔模式雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取高效率的供应链。
2、百丽模式百丽国际目前风头正劲。其模式涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及品牌约20个。
3、PPG模式电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。
4、美邦模式美特斯邦威是时尚休闲服饰的代表，其定位为服装零售商，其生产、物流全部外包，2005年整合了商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研发、零售。美特斯邦威已初步构建了直营店和加盟店相结合的零售模式，目前加盟店比例较高，大概占90%。
5、动向(KAPPA)模式作为KAPPA在中国及日本的品牌所有者，中国动向定位于品牌管理商。其致力于优秀品牌的打造和研发，而将生产全部外包，同时销售采取了批发与加盟模式。
除PPG以外，其它四家目前都运营状况良好，取得了令人瞩目的成绩。可以说这几种模式都没有什么神秘的，也都不复杂。在目前的行业环境下，这几种模式都很易复制。问题的关键是模式本身并不能给企业带来竞争力，并不能保证运营的成功！
长江商学院项兵教授一直在中国推广他的“链对链”竞争的思想，而在目前的服装行业，供应链对供应链竞争的态势已经显现。企业能否在竞争中取得优势，关键是要看自身所处的供应链是否具备竞争力。供应链的竞争力又来源于本身所具备的竞争技术。就服装行业而言，尤其是偏重时尚要求的品类，供应链的快速反应已经成了企业能否成功的关键。而一条供应链能够具备基于消费者价值的快速反应能力依赖的是日趋成熟的零售技术。
