时间：2023-08-11 17:01:22
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但是，另一方面，中国医药市场正以较高的速度发展，中国已经成为全球第二大医药市场，2012年底，我国医药产业总资产16408亿元，同比增长18.4%。2012年完成产值18255亿元，同比增长21.7%。其中，化学药品原药3305亿元，同比增长16.6%;化学药品制剂5089亿元，增长24.7%;中药饮片1020亿元，增长26.4%;中成药4136亿元，增长21.3%;生物生化药品1853亿元，增长20.5%;医疗器械1573亿元，增长20.6%。同期，医药产业工业增加值增长14.5%，高出工业增速4.5个百分点。
笔者史立臣认为中国制药工业企业面临两个极端：大型企业和特色专业企业满是雄心壮志，大战拳脚，四处开展收购，投资和多元化发展；中小制药企业内心惶恐，或得过且过，或试试探探的进行局部调整。
与此同时，外资药企在国内也大肆进行收购药企。
据不完全统计，1-8月份，国内医药企业并购案30多起，外资企业占一半。
一方面大型国企和外资合资企业看好国内医药市场，一方面中小药企发展前景迷
在面临发展迷茫的境况下，中小制药企业还面临认证日期日益紧迫的新版GMP认证，新版GMP认证还需要投入大量的资金、时间和精力，截止8月份，全国1319家无菌药品生产企业通过新版GMP认证365家，核发483张证书，占总数27.7%；3839家非无菌药品生产企业中，通过认证（不含医用氧、中药饮片及体外诊断试剂）690家，核发846张证书，通过率18.0%。
在国家行业政策环境、市场竞争环境和中小制药企业自身资源能力较弱的情境下，怎样规划未来的发展战略？
首先我们来看一下中小制药企业自身存在的问题。
一． 中小制药企业目前在产品结构上还没真正形成自身独特的竞争优势。
很多中小制药企业的主销产品基本是普药产品为主，市场竞争能力差，规模化生产能力低，这种情况下，中小制药企业很难在单纯的产品竞争上获得优势，这一点也正是中小制药企业最为关键的问题。但是，也存在另一种情况，一些中小制药企业本身拥有很多的储备产品，这些产品可以通过科学筛选的方式遴选出具有冷门效果的单个产品甚至产品组合，但是，中小制药企业缺乏专业的人才或者缺乏专业的思路。我们做过一个制药企业的战略规划项目，其中就有产品线规划，我们在对这家制药企业的储备产品进行综合评估时，发现了两个专科产品，这两个专科产品竞争厂家少，病重不在大疾病范围内，但是，市场用量并不低，之前，这家制药企业也曾经寄希望与这两个产品，但其销售队伍习惯于流通和招商，对产品的具体运作存在竞争能力低下的问题，销售两年后，基本处于停滞状态，销售队伍更愿意销售走货快的普药品种，虽然利润率低，销售人员赚的少，但毕竟每月都有实际销量，所以，销售体系对这两个产品也没兴趣。经过我们梳理后，重新确定了这家制药企业的产品战略，以这两个产品为核心，在保证原销售体系政策运作的情况下，另建一支专业队伍，专门做这个产品系列，并结合一定的营销策略，经过3个月运作后，这两个专科产品从基本为零的状况下，销售额达到1000多万，后期笔者史立臣项目组融合这两支队伍，持续放大专科营销的效果。
中小制药企业要想发展，就不能走大众化路线，而要做到专或者精，要有自己独特的发展思路，不是用没特色的产品去与竞争者肉搏，而是用自身可塑造的竞争优势去参与行业的发展。
二． 资源能力获取和配置能力较低
目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。大企业也存在这个问题，比如上海医药，产品群整合能力低，竞争性产品线少，营销能力薄弱，市场拓展能力低下，好在拥有庞大的产品资源和市场资源，依靠这些庞大的产品资源和市场资源自身的竞争力，发展的不温不火。目前上海医药正在进行营销体系整合，但是，缺乏内部产品的规划和外部市场的资源布局和规划，效果不会太好。
中小制药企业在资源和能力获取配置方面更低。目前一些中小制药企业对自身的资源视而不见，经营状况差的原因归结于竞争对手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是资源整合能力和管理经营能力强。
中小制药企业要想发展，必行清晰的知道自己有什么，对未来的发展来说欠缺什么，而不是去模仿其他成功企业的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撑的资源和应该匹配的能力。
三． 经营体系效率低下。
中小制药企业经营效率低下的问题普遍存在。经营企业就是内部控制成本，花小钱办大事，外部算计成本，预算内的钱要达到预期的目的。目前一些制药企业虽然业绩有所增长，但是，生产成本和营销成本增速很快，利润率降低很快。原材料上，采购原材料没有规划，市场购买随机性强，质量和价格参差不齐，生产上，到处跑冒滴漏，过程浪费严重。
有些企业虽然生产浪费低，但是以牺牲产品质量为前提。我参观过一家企业，厂房整洁，废料处理率极低，但我们在参观生产流水线时，却看见大量发霉的中药原材料被粉碎后填入生产槽，中途破损的产品拆掉包装后重新放回流水线，甚至被污水侵染的包装盒都晒干后简单处理重新包装，我过后提示过这个企业的老板，但老板不以为意，后来发生了系列质量问题被相关部门查处，目前这家企业已经不存在了。很多好产品已经被卖掉，老板已经转行做其他生意。相信这种情况一些企业是存在的。
四． 投机心理强
一些中小制药企业在企业经营上投机心理太强，原材料采购便宜的最好，市场销售上不惧价格体系被打穿销售出去就行，产品策略上，什么话都能做宣传资料，什么许诺都敢承诺，甚至通过造假证明材料或者名人信息来做宣传，基本没有品牌意识。有一家藏药企业，利用藏药神秘性把普通的藏药国准字号产品说成能根治癌症，预防癌症，通过会议营销的手法辅以造假的宣传资料骗取老人甚至国际友人的购买。这家企业历经多年，仍然龟速发展，其企业人员说“市场这么大，忽悠完这茬还有下茬”。
有些中小制药企业为什么能从小到大？就是老板是以真心做企业的想法去经营自己的企业，而不是想短期发财。投机性强的老板很难或者基本不可能做成大企业，通过投机行为形成的业绩和市场也会很快消失，这样的案列很多，枚不胜举。
五． 营销模式单一。
现在营销模式很多，但很多中小制药企业基本就是用招商、流通或者没规划 的销售队伍去撒盐面摊煎饼。而招商基本不专业，就是简单的通过电话联系合作客户，后期简单的收款发货。销售队伍基本是定好指标，分好区域撒出去，坐等收获。
这种现象与中小制药企业自身的营销规划能力有关，营销体系单一，竞争力就弱，营销体系内涵少，适合自身的优势模式就很难建立。
好的制药企业的营销模式一般是综合性的，细分性的，会根据不同产品特点采取不同的营销模式，会根据不同的市场特性采取差异化的区域营销模式。
模式是为经营服务的，制定适合企业、适合产品、适合区域市场的营销模式才是营销制胜的根本。
上述五点反应了中小制药企业主要存在的问题，那么，中小制药企业怎样进行战略规划？
面对国内医药市场的新形势，中小制药企业应该充分认识医药行业诸多政策和新的竞争态势带来的机遇和挑战，正确分析评估自身的资源和能力，构建真正适合自己的核心竞争力。
中小制药企业的战略规划
中小制药企业做正确的战略规划非常重要，现在很多中小制药企业的决策层习惯于跟风，那个疾病种类用药量大就奔那个领域去，于是，很多企业都蜂拥般的奔赴市场大、前景好的领域，造成红海更红，自身却延误的战略发展。比如我们给一家企业做营销项目时，发展这家企业请咨询公司制定的战略就是进入肿瘤、糖尿病、中枢神经和心脑血管领域，但是这家企业自身在这些领域基本没有优势，产品也较少，研发基本空白，这种战略就是形式主义，按照这个战略发展下去，这家企业肯定跑死，我们叫这种战略为死亡战略。所以，如果找咨询公司做战略，对方的合伙人一定要对医药行业极度熟悉，最好在医药行业从业十几年，否则风险很大。
好的战略规划，一定要适合自已自身，而不是简单的分析行业机会，那块机会最大就去那一块，结果，绝大部分企业都去那一块，最终成立陪衬。
笔者史立臣认为中小企业战略规划要从六个方面入手：
1. 从自己的资源和能力入手。
你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。
2. 要构建核心竞争力
制药企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。制药企业的核心竞争力，包括技术创新，模式创新、管理创新，组织创新、营销创新、研发创新等等。核心竞争力的构建离不开创新。
比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。
核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。
核心竞争力构建在战略里必须描绘出逐步建立的构件图。
3. 营销模式要有创新
目前的医药行业，三甲以上的高端医疗市场是外资合资企业为主体，国内药企短时间内很难有所突破，而医药商业贿赂问题层出不穷，代金的学术营销仍然是主要模式。基层医疗市场目前由于520基药目录的推行，市场主要掌控在各省的政府手中，药店与制药企业博弈能力日益加强，很多原有的模式和已经作用渐衰。
未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，制药企业的营销创新必须在以下四个方面重点突破:
1)聚焦核心产品
制药企业的营销模式创新一定要和核心产品或者主要发展产品吻合，不能脱离。比如企业的主要规划产品是专科医院，那么做专科医院的模式就和普遍的医院开发模式存在差异，还比如，降血压药品北方市场销量最大，而南北方的市场存在明显差异，一盘棋的模式已经严重不适合制药企业的产品销售。
2)聚焦重点市场
通过立体化的市场布局，对制药企业的市场做一次真正的彻底的梳理，根据自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。制药企业一定要对重点市场、目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。
3）要和国家和各省医药政策匹配
随着新医改的推进，各级医疗市场逐步走向规范。两票制和反商业贿赂的诸多政策，将会 加强药品生产流通秩序的整顿力度，制药企业将会面临更多、更高的政策性门槛，只有跨越这些门槛限制，才有机会参与市场竞争。
同时，基本药物目录、定点生产目录、城市职工医疗保险目录、新农合目录、社区用药目录等种类繁多的目录也是制药企业在政策性市场的主要目标。
4）要和营销体系和营销团队特性匹配
4. 要形成真实的路径。
很多中小制药企业的战略构建基本就是目标和愿景，缺乏实际的路径，没有路径的战略基本是完不成的。怎样形成路径？其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。
5. 要进行产品线规划。
医药行业中，产品是战略的真实载体，可以说没产品线规划的战略根本就没有战略，现在很多企业做战略没产品线规划，这是战略巨大的漏洞。企业自己做战略没产品线规划是由于企业没想清楚，而请咨询公司做战略没产品线规划是咨询公司不懂，于是有意识的避免掉这一块。
产品线规划是巨大工程，主体是企业内部的专业人士，包括研发、市场和销售人员，再加上高管层和决策层，产品线规划要在充分研究整个市场的基础上反复讨论，逐步深入，最终确定。
什么是产品线规划？产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。
6. 要形成战略步骤。
战略步骤就是在战略路径基础上根据财务年度进行划分，每个财务年度做什么，那个部门或者领导负责，具体责任和权利要分得清晰。步骤的确定，就是行动的确定，而行动就要有策略，只有策略领先，行动才可以致胜。
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。
1战略性人力资源管理
为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。
它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。
2人力资源战略与企业战略的匹配
战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。
3企业人力资源战略与经营战略的整合分析
企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。
4企业人力资源战略与企业文化的整合分析
4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。
4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。
5交通运输企业的人力资源的战略规划
战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
6交通运输企业的企业人力资源的战术规划
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。
参考文献:
[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.
——评《思维决定一切-战略、文化和人力资源的思辨》
中国企业的经理人们现在最大的压力来自于战略目标和绩效考核。中国企业已经普遍接受战略管理的重要性，并且热衷于导入战略规划体系以及相配套的关键业绩指标管理系统。
但战略是什么？什么才是对于战略管理的灵活实践？众说纷纭，莫衷一是。迈克尔·波特坚持认为正式的规划建立了这么一个规则，即不时地作短暂停留，来对战略事务作个思考。而亨利·明茨伯格则相信，对规划的依赖只会扩大其最初打算解决的问题，把经理人从更大的全局观念拉得更远。战略规划的关键概念在于对领导力和指导的渴求。弗雷德·R·戴维教授也认为：“战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学。……靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。企业中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去。……从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。”
当中国企业囫囵吞枣地导入战略规划体系的时候，会不会消化不良是第二层面的问题，能不能以更高明的战略思维与管理哲学驾驭企业前进的方向才是第一层面的问题。任何幻想搬来一套摩托罗拉或者HP的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的，同样的资源同样的规范，有的人能发挥到极致有的人却无所适从，这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的思维能力。战略管理的真谛是愿景领导，其并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上，我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系以及更深一层的企业哲学。
一、执行力的内涵与作用
执行，是一个常用的词语。执，即行驶；行，即行动；执行一般是指按照制度、法令、计划去做，相近的词语有实行、实施、履行等。作为企业组织，执行是建立在明确的战略目标、科学的运作流程、合理的规章制度、有效的人员组合之中，否则，执行就会出现障碍，企业就无法健康运作。执行力，关键在“力”，主要指执行要有力量、有效力、有能力。对企业员工而言，执行力就是“按时保质保量完成任务的能力”，“把想干的事干成的能力”。而对一个企业而言，执行力就是企业全体员工贯彻战略规划，实现企业既定战略目标的能力。
微软前CEO比尔·盖茨说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”现为联想集团CEO杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行，能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。”企业的执行力是连接目标和结果的纽带，是把企业的意图、规划转化为现实效果好坏的体现，其能力强弱直接关系到企业的经营目标能否顺利实现。因此，企业的执行力是决定企业成败的关键因素，是企业核心竞争力的重要组成部分，执行力的培养对企业而言意义重大。
二、我国企业执行力不足的原因
我国企业在发展过程中，经常出现因执行力不足而导致企业经营失败的情况，企业执行力不足的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面。
1.领导者对执行过程重视不够
领导者的重视是企业有效开展各项工作的基础和保证，但不少企业的领导者只重视战略规划的制定，在战略制定完成后，却不重视战略的执行过程，他们总认为“执行是属于战术层次的问题”，应该放权后交由下属去做，对战略计划的具体执行情况关心重视不够，最终导致战略目标无法实现。现实中不少企业并不缺乏良好的发展战略，但最终还是失败了，这在很大程度上就是因为企业缺乏有效的与战略相匹配的执行力。
2.企业战略规划不合理
企业执行力差的一个重要原因就是企业没有清晰而专注的战略目标，今天换一个方案，明天换一个战略，结果让企业员工无所适从，企业的执行力大打折扣。另外，一些企业制定的战略规划严重脱离了企业的实际，不具有可操作性，导致企业在战略执行的过程中，出现了各种各样的问题，最终无法实现预定的战略目标。
3.制度不合理，执行不到位
我国一些企业的管理制度往往是由各层管理者坐在办公室写出来的，并没有经过一线调研，这就造成部分制度的不合理，指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不具有可行性，无法执行下去，最终导致企业的战略目标无法实现。另外，有些企业虽然制度本身没有问题，但是在制度的执行过程中，缺乏有效监督和管理，导致制度执行不到位或者根本得不到执行，制度的执行流于形式，从而严重削弱了企业的执行力。
4.员工队伍素质跟不上企业发展的要求
现代经济社会和市场环境的快速变化要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质。然而在有些企业内部并没有建立起有效的员工选拔和培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行任务时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响了企业整体的执行力。
5.企业缺乏执行力文化
随着知识经济的发展，企业文化已经成为一种强大的力量，对企业的兴衰成败发挥着越来越重要的作用。但是，当前大多数企业的文化建设都更关注于企业理念的教化和思想的统一，至于如何通过企业文化影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者坚定不移地执行企业的战略决策从而提高整个企业的执行力问题，仍然没有得到很好地解决。换句话说，许多企业不缺乏企业文化，但缺乏执行力文化。
三、提升我国企业执行力的对策与措施
“没有执行力，就没有竞争力”，执行力是企业核心竞争力的重要组成部分，提升企业执行力就是提升企业的竞争力。我们应当时刻强化危机意识、忧患意识，坚持不懈地不断提升企业的执行力。那么如何提升企业的执行力呢？笔者认为可以从以下几个方面来提升企业的执行力。
1.做好企业的战略规划
“方向正确才能保证结果正确”，我们首先要“做正确的事”，才能“把事情做正确”，因此提升企业的执行力，首先要从做好企业的战略规划开始。企业的战略目标必须清晰明确，当目标明确之后，企业的执行力就有了明确的方向和考察的依据，各个职能部门、各个岗位的员工就能统一目标，员工在工作时才能保持行为的一致性，才能更好的发挥企业团队的力量，为一个共同的目标而努力，有效地提升企业的执行力。另外，企业的战略规划必须要科学合理、切实可行。企业制定战略规划，应该从企业实际出发，充分考虑企业现有的人力、财力、物力、技术和管理水平，以及企业所面临的内外部环境，对在战略规划执行过程中可能遇到的问题、困难和障碍进行仔细评估，并设计好对应的处置办法，在此基础上，客观制定本企业的战略规划。
2.重视企业的制度建设
“没有规矩，不成方圆”，制度建设对企业的重要性不言而喻。企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的规章制度，这些制度本身必须合理、严谨，制度要有针对性和可行性。企业在建立健全各种制度时，要充分考虑到制度实施时可能遇到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力；否则，出台的制度就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业制度失去应有的严肃性，得不到贯彻执行，企业的执行力也就会大打折扣。另外，企业制度也不是一成不变的，企业要根据客观情况的变化，适时对本企业的制度进行调整和更新，确保企业的制度建设与企业发展相适应，使制度体系成为企业执行力的重要保障。企业的各项制度都可以不折不扣地执行下去，企业的执行力自然就会不断得到提升。
3.加强企业的绩效管理
员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管理工作。具体来说应做到以下三个方面：一是建立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度。二是建立奖罚分明的激励机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣，末位淘汰。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚。三是注重激励的方式，坚持精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合。激励要尽可能地符合员工的愿望，满足员工的需求。通过做好绩效考核和员工激励，在企业内部形成注重实效和奖罚分明的企业文化氛围，可以使员工的工作能力和工作业绩不断得到提高，企业的执行力不断得到提升。
4.抓好企业人才队伍的建设
企业的工作任务、目标明确后，最终需要人去执行，所以，企业员工的个人执行能力在很大程度上决定了整个企业的执行力水平，因此，企业必须加强人才队伍建设，不断提升企业员工的执行能力。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关，挑选具备较强执行能力的员工；另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练。由于企业所处的环境在变，对企业员工执行战略的能力要求也在变，这就要求企业能够迅速将新的战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业员工迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力，从而时刻保持员工知识更新和技能的领先，促进员工和企业执行力的提升。
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
作者：冯小才 单位：中铁十二局集团第三工程有限公司
由于国有施工企业文化建设起步晚，为了追求企业文化速成的效果，多数企业急于模仿外来文化，急于与国际接轨，却忽视了企业自身特色。比如前些年流行的企业建设ISO9000、ISO140000、5S等模式，把外来的东西生搬硬套。不同企业文化是在不同文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不能简单复制。国有施工企业文化建设对策一个成功的企业必定有一个优秀的企业文化支撑，这是企业内在之魂。国有施工企业要在多变的市场经济环境下，实现做优做强、走出去、全球化经营，就必须理性、公正、客观的基础上，综合分析企业的优势和劣势，在此基础之上形成符合企业当前乃至今后发展战略所需要的企业文化。深入剖析企业文化现状，将企业文化建设纳入企业战略管理。文化可以为战略提供原动力，一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性，有利于形成别具一格的战略，为企业奠定成功的基础。对此，作为国有施工企业要从企业发展历史、市场环境、施工领域、管理水平、企业现状、社会信誉等多个方面，深入剖析企业文化建设现状，客观理性地认识企业文化建设存在的问题与不足，根据企业发展战略，制定出一个适合企业当前生产经营现状，符合企业长远战略规划的企业文化建设规划，并对各个阶段、甚至是每一年的文化建设措施进一步细化，把规划执行措施落实到每一个生产经营管理环节中，让企业文化真正成为企业日常管理的重要组成部分，是企业建设真正走上“和谐”之路。
重构企业文化建设管理机制，让企业文化建设“有的放矢”。当前，多数国有施工企业均没有建立起相应的企业文化建设管理部门，往往是由多个部门分散管理。如工会负责企业精神的建设，企管部门负责质量观念、发展方向的宣贯，人力资源部门负责人才观念、用人制度的宣贯等。这样的文化管理，很难做到企业文化建设的系统管理，极易造成顾此失彼、不协调发展的现象。以人为本，发挥“群众”作用，提升企业文化内涵。
员工是企业一切生产经营活动的执行体，忽视员工的企业文化注定是短命、失败的。企业文化建设必须注重员工的创造性和能动性，企业领导者和文化建设管理部门必须从全体员工的工作状态、精神面貌中汲取优秀文化的“种子”，不断丰富和提升企业文化的内容和内涵，提升员工对企业的认同感、归属感、自豪感，激发员工的工作热情。立足企业实际，弘扬“个性”文化，引领企业文化整体推进当前，国有施工企业工程项目遍布全国各地，乃至世界各地，点多面广，涵盖了铁路、公路、市政、水利水电、房产等多个施工领域，由于不同施工领域在设计、建设标准和管理理念上存在较大差异，各类工程的建设规模和管理模式也不尽相同。因此，国有施工企业应当立足企业实际，大力发掘和倡导特色鲜明的个性项目文化，通过个性项目文化的展示和推广，带动企业文化建设总体推进，确保企业文化建设有新意、有个性。
施工企业要建立与企业发展要求相适应的一种优秀、全新的企业文化，实现“走出去”、做大做强的发展目标，就必须立足自身，坚持以人文本，依托文化建设战略规划统领，依靠个性文化补充，不断充实文化内涵，细化文化建设措施，才能使企业文化建设走向健康发展之路，实现企业和谐健康发展。
许多企业虽然有了产品创新的意识，但还是处于自发型创新阶段，其创新的动力，是基于对竞争环境的激烈性的意识，期望通过产品创新举措以适应生存。自发型创新是被动的、战术性的创新状态，是从竞争角度考虑的学习模仿或创新改善，由于没有把创新上升到企业战略的层面，没有具体的创新战略实施步骤，也没有通过创新机制的制定，鼓励企业创新思想的萌芽和成长，所以也无法形成全员的创新意识和行动。由于缺少对市场需求的深刻认识和对企业发展的长久考虑，产品创新的成败具有偶然性，也会直接作用于企业的一时兴衰。
相比之下，自主型创新则是企业的自觉行动，是通过产品创新谋求持续的企业发展。所谓自主型创新，是以创新为企业的经营理念，结合企业的战略远景目标，制定出相应的创新经营战略，并将之渗透到企业文化中去，并以创新为核心，进行组织架构的设计，譬如，为了实现以市场为导向的产品创新，通过产品经理将市场研究、产品研发等各个相关职能相联系。将创新意识融入企业文化，是使普通员工都意识到创新的重要性，并切实投身于企业的创新实践，形成学习、竞争、创新、进取的创新型企业格局。
成为自主产品营销创新企业，可从以下环节对企业的产品营销创新战略制定和实施进行检视：
现状背景：
1、企业的使命和宗旨是：
2、企业现有的资源优势及改善点是：
3、环境的机会和竞争压力的来源是：
4、企业产品创新的人力资源和员工意识现状是：
远景目标：
5、企业的远景目标是：
6、上述目标意味着，企业要达到的行业/市场地位是：
创新战略：
7、达到目标的市场导入战略步骤：
8、企业产品营销创新的战略规划：
创新产品的市场目标和定位描述：
创新产品研发战略部署：
创新能力加强的组织构造和人力资源战略规划：
促进全员创新的企业机制是：
9、上述战略意味着，在未来的不同时期，企业各产品系的市场地位及企业创新意识和行动状况是：
实施策略：
10、依据当前的需求/竞争局面，某特定创新产品如何定位调整：
11、因当前某创新产品研发及推广需要的人力资源调整：
12、依据当前员工创新现状的机制改进：
执行：
13、依据策略的创新产品的需求研究、开发、测试与推广：
14、依据策略的人力资源措施（培训等）：
15、依据策略的鼓励员工创新行动的具体措施：
评估：
16、产品创新战略对于企业的贡献状况：
17、企业员工对产品创新的参与性和态度：
18、创新战略实施的矫正点：
以上问题是要在深度研究和策略思考的基础之上，制定相应的创新战略和执行计划，并最终实现创新型企业的特征，形成创新的企业文化内涵，提升企业竞争力。
二、将产品营销自主创新植入企业文化
企业能不能使创新成为企业成长的发动机，仅靠职能层面的努力是不够的，产品创新要求企业有良好的创新生存土壤。
创新生存土壤，就是鼓励和激发创新的企业文化。企业创新文化的形成，首先是在于企业的创新战略，就是要结合企业的战略远景目标，制定具体的战略规划和实施步骤。以康师傅的小虎队产品为例，小虎队产品的市场定位是面向学生的干食面。然而真正推动产品销售的并非干食面的口味本身，毕竟，与直接的竞争对手统一的小浣熊相比，产品口味很难形成明显的差异化。为了形成差异化竞争优势，在产品中植入了文化营销的理念，制定出了定期推出新的趣味卡片的策略，将卡片收集、欣赏、娱乐等与产品相结合。如此以来，产品创新，成为了一项由战略规划走向战术实施的自主型产品创新举措。
一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因
1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题
企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。
2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响
企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。
二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略
1.构建企业财务与业务规划的一体化
为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。
2.强化企业财务战略执行共识
企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。
3.对企业财务战略目标进行精细化分解
对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。
4.完善财务战略执行的信息化控制体系
根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。
5.做好企业战略执行与外部环境的匹配
与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。
6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调
首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。
【关键词】企业文化；作用；对策
一、企业文化的概念和作用
1、企业文化的概念。企业文化是企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有鲜明企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和，是全体员式共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。
2、企业文化的作用。企业文化是决定企业兴衰的关键因素，其作用表现为：一是导向作用。良好的企业文化使企业职工有了共同的价值观念，为企业员工提供了科学的价值导向和行为导向，增强了员工之间的信任、相互交流和沟通，提高了企业各项活动的协调性；二是约束作用。企业文化为企业确立了科学的发展方向，让员工明确了那些不利于企业长远发展的不能做和不应做的行为，从而对员工的行为产生无形的约束力，通过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，达到外部约束和自我约束的有机统一；三是凝聚作用企业文化是企业的粘合剂，把职工和企业紧紧“粘合”在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，把企业利益和绝大多数员工的利益联系起来，实现企业、员工双赢的目标；四是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会公众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的社会形象，树立了信誉，使企业发展壮大；五是激励作用。企业文化注重以人为本，强调尊重、相信每一位员工，最大限度地激发、调动员工的潜在能力和智慧。
二、企业文化建设的现状
1、由于对企业文化认识肤浅，导致企业核心价值观和经营理念缺乏。不少企业员工对企业文化认识较肤浅，将企业文化建设与企业思想政治工作、精神文明建设、员工的业余文化生活混为一谈，进而片面地把企业文化建设等同于降低企业的生产、经营成本和提高经济效益。由于企业缺乏核心价值观，无法兼顾好企业的眼前利益和长远利益，引起企业制度没有连续性和相对稳定性，导致企业人才和客源流失，市场占有率不断下降。
2、缺乏战略意识，目标短期化。目前企业文化建设中大多又没有科学具体的短期目标和中期目标，企业较多重视短期利益，而缺乏长远考虑，受领导者个人因素的影响，企业文化建设没有进行自己上而下的推动，有些领导者由于片面追求个人工作业绩，在任期内采用偏重于短期利益的企业文化，甚至以破坏环境和社会效益为代价来降低自己的生产成本，这必然导致企业不是按照市场经济规律去生产和经营，不注重在产品质量和服务形象，无法形成自身特色的企业文化。
3、对企业文化的本质认识不清，企业文化建设工作表面化。企业文化由表层硬文化、制度文化和观念文化三个层次构成。表层的硬文化是企业文化发展水平的体现，制度文化是企业管理文化的体现，观念文化即企业精神，是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化，是企业文化的核心内容。而目前多数企业文化建设中只重视表层硬文化建设，一味在视觉识别上大做广告，而对制度建设和企业价值观的培育重视较少。
4、企业文化建设理念雷同、内容趋同现象严重。改革开放初期的政治、经济背景及后来的计划经济与市场经济并轨，决定我国多数的中小企业具有很大的同一性和重复性，表现为企业文化建设理念雷同的多，企业使命概括的长、空的多，创新的少；多数企业文化建设大同小异，缺少行业特色和创意，让消费者难以将其与其它同类企业加以区分，不利于企业培养自己的忠诚消费者。
三、建设有特色企业文化的对策
1、加强企业文化的学习、宣传和规划，提高认识。企业文化是企业的灵魂，而员工又是这灵魂的主体，因而要强化员工对企业文化的学习、培训，引导员工正确认识企业文化的内涵和本质，树立正确的人生观、世界观、价值观，引导员工以优秀企业的优秀员工为榜样，注重职业道德建设，把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中，培养员工的主人翁责任感；通过基层简报、会议等多种形式对企业文化进行宣传，重点针对员工关心的热点、焦点、难点、盲点问题和本行业务发展实际，引导员工自觉将自身发展和企业文化建设联系起来。
2、企业发展战略规划、企业文化建设规划与员工职业生涯规划有机结合。企业发展战略规划是社会性员工职业生涯规划的基础和依据，社会性员工会根据企业发展战略，结合自身的就业需求和优势来判断与企业岗位的相关性和对应性；企业文化发展规划是促进员工制定和实施员工职业规划的方向，一个良好的企业文化，都可以直接或间接地影响社会性员工职业生涯规划。这包括从理念、制度文化、企业环境、企业形象等方面产生影响。企业理念与社会性员工价值观一致，他们就会主动选择企业并逐渐融入企业，企业制度文化决定企业能否接受社会性员工进入企业，社会性员工是否愿意选择企业；社会性员工职业生涯规划对企业发展战略和企业文化建设规划的内容会产生一定程度的影响，制定企业发展战略规划和企业文化建设规划需要以员工职业生涯规划为基准，社会性员工职业生涯规划的执行状况是制定和调整战略规划和企业文化建设规划的依据，企业要整合员工之间的职业生涯，促成员工个人生涯规划与企业的目标、方向一致，从而使企业的规划和个人的规划协同实施。
3、强化目标教育，实施人本管理，提高企业的整体治理水平。企业要加强对员工的企业发展目标、个人目标教育，引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来，从而实现企业和员工的共同发展；实施人本管理是建设企业文化的重要方式，注重对人才的培养与使用，注重员工的满意度，重视员工的职业生涯规划，重视对员工的教育培训；推行柔性化治理，激发员工的工作热情，不断提升企业的整体治理水平。
4、不断创新，塑造企业核心价值观。企业文化应随着时代的变化而变化，应把企业文化的时代特色与自身的发展相结合，不断创新，塑造有突出个性特征的企业文化，从而体现本企业独具一格的价值观念、经营理念和行为方式。企业要从领导者和员工两个方面进行企业核心价值观的塑造，企业领导者必须通过自身的倡导和示范，使员工积极支持和参与企业文化建设，创建独具特色的企业文化；要培养员工的主人翁意识，加强员工对企业价值观的理解与认识，努力营造良好的企业内部环境，优化用人环境、合作环境和竞争环境。
