时间：2023-08-17 17:41:47
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摘 要 企业在发展过程中会面临诸多危机，为了最大限度的降低危机给企业带来的危害，甚至为企业带来一个新的发展机遇，都需要妥善的处理所面临的危机。文章在分析了危机的特性和种类后，提出了企业的危机管理要经过预防、化解及解决三个步骤才算完整。
关键词 企业 危机管理 危机处理
在信息技术迅猛发展的时期，企业面临巨大的生存压力，任何时刻都蕴藏着爆发危机的可能性，这就使得危机管理变得越来越重要。所谓的危机管理，就是指企业为了应对各种危机情境所进行的信息收集分析、措施制订、问题处理、自我总结的全过程。
一、危机管理的特性
1．阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。
2．不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。平日进行的危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，帮助企业内其他人员积极面对危机的出现。
3．时间的急迫性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速处置措施与响应，在时间有限的条件下，如何获取所有相关的信息，做出正确的决策以遏止危机的扩大，是企业管理者必须注意的要项。
4．双面效果性。危机发生后，处理不当会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰，但处理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机，甚至能够做更进一步的大幅提升企业内员工的士气。
二、企业危机的种类
1．产品危机：产品或服务有质量或性能方面的问题及缺陷，导致危机发生。
2．市场危机：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。
3．管理危机：由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。
4．媒体危机：因媒体曝光或媒体报道失实使企业美誉度遭受严重考验，从而发生的危机。
5．法律或政策危机：遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。
三、危机管理的步骤
（一）危机预防
危机产生的原因是多种多样，并且无章可循，但是大多数危机产生都有一个事件变化的过程，企业能够察觉到危机发生前兆，及时采取有效的预防措施，可以把危机造成的损害和影响降至最低，甚至可以完成避免危机的发生。因此，危机预防是危机管理的首先环节。
1．树立危机意识。让员工树立忧患意识，产生危机感和责任感，从而居安思危，不断进取。只有创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关，才能让员工清楚不努力、不创造业绩，就会被淘汰。通过对员工危机意识的培养，强化员工切身感受企业发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己、能辨识危机并能独立处理危机的能力。
2．引入危机预控机制。危机预控是在对危机进行识别、分析和评价之后，在危机产生之前，运用科学有效的理论及方法，来防止危机损失的产生、增加收益的经济活动。危机预控机制主要包括危机检测、危机预测和预报及危机预控这三个步骤。
（二）危机化解
1．建立危机管理小组。危机管理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动企业的所有资源，独立代表企业做出任何妥协或承诺或声明。它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。
2．制定危机应急计划。执行紧急示警步骤：危机发生后，从组织内部的各层管理人员，直到普通的员工都应尽快得到总部的处理危机报告和如何对付危机的指示，对外界公布危机的信息要保持统一口径。
3．组织高效的信息传播渠道。危机发生后，企业应迅速查明原因，如实向新闻媒体告知事件完整情况，近可能避免公众的无端猜疑，足够的诚意是企业面对危机最好策略。
4．处理危机。找出主要危机或者危机的重点，集中力量，有的放矢，力求在危机扩大之前采取果断的应对措施控制危机。危机处理往往不能短时见效，要坚持不懈，有必胜的信心，将危机处理进行到底。
5．消除危机后果。危机过后，修复危机造成的硬伤，维护更新设备，是危机恢复的必要环节。危机爆发之后，如何尽快消除危机的影响，从硬件和软件两方面恢复到危机之前的正常状态，对企业的可持续发展至关重要。
（三）危机总结
1．对危机发生的原因、怎样预防危机、怎样处理危机的全过程进行系统的调查。
2．把危机的来源及危机的处理过程写进企业备忘录，强化这方面的预防工作，做到“亡羊补牢”。
3．寻找把“危机”转化为“机遇”的可能性。应该说，危机处理对企业存在一定的负面效应，但是如果处理得当，至少会树立企业负责任、关注公众利益、坚持一定道德标准的形象。这种与损失并行的收获，对企业的后续经营和发展有极大好处，故在成功的危机处理案例中，危机处理后，虽然公司蒙受重大的经济损失，但是企业形象未损，并且公司的名誉能得到明显提高。
总之，危机并不意味着企业遭受失败，往往在危机之中孕育着转机。危机管理是一门艺术，是现代企业管理中一项长期规划。企业在不断发展过程中，应同时将危机管理放在重要位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
参考文献：
[1]刘万军.企业危机管理.上海:上海经济出版社.1997.
[2]吕韬.企业危机管理初探.北京:中国社会科学出版社.2001.
我们应该意识到企业存在危机并不是就意味着企业失败了，甚至有时意味着机会。危机管理也是一门艺术，是企业发展战略中必然会经历的一个环节。现阶段企业一直处于高速发展的阶段，不管是技术、市场，还是管理、组织制度等都在进行不断的创新，而要想做到企业的危机管理，对危机管理的创新也是必不可少的一个环节。如果企业在面对危机时，能够以消费者和社会公众的角度出发，快速的做出合理的反应，及时的采取必要的措施进行补救，很可能企业的危机就会被消除，甚至化危机为转机，从危机事件中寻找到了商机，反而促进了企业的快速发展。从某种角度上来说，一个能够积极应对自身企业危机的企业往往具有很强的整体素质和综合实力。
1 企业危机管理机制的目的及意义
1.1 企业危机管理机制的目的
危机管理的目的，就是通过提高企业对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复企业稳定，恢复公众对企业的信任。危机管理的任务是尽可能控制事态的恶化，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。
1.2 企业危机管理的意义
无论多么的未雨绸缪，企业难免还是会出现不同程度的危机，这时有的企业能够做到迎难而上，把企业危机转化为商机，但是有的企业就会自此没落，造成这种结果的原因很大程度上是因为危机管理的不同。事前预防工作虽然能够一定程度上减少企业危机发生的概率，但是在实际的组织活动中企业的各个环节有可能出现和预先设计不同的情况，组织活动很容易受执行人员的心理、环境的变动等因素的影响。所以，企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须加强危机管理，只有这样才能帮助企业树立良好的正面形象，促进企业的长远发展。
2 企业危机管理机制存在的问题
2.1 一般来说，危机处理呈现阶段性变化，很多的学者对此也进行了研究，有的人认为危机管理应该被分成三阶段，也有的人认为危机管理应该被分成五阶段，还有一些人认为应该被分成六阶段。笔者认为无论危机管理被分成几个阶段，本质上都属于防范与准备-控制与解决-恢复与学习三大阶段的范畴。另外，事前做好完善的规划和准备是应对企业危机的前提条件，但是比防患于未然更加重要的是管理机构必须具有很强的危机意识和应变能力。所以企业要想真正的落实危机管理机制，不仅要设立机制，还应该注意在日常的工作中培养员工的危机处理能力。
2.2 要想真正的控制并解决好企业的危机，必须平衡好企业和各利益关系人之间的互动和关系。每一个利益关系人都有着不同的立场，都是站在自己的立场上表达观点，企业要想顺利度过企业危机，不仅要认真的考虑各利益关系人的意见和看法，还要从这些意见和看法中找到影响企业危机的关键因素，并制定出有针对性的应对措施。比如：随着科技的不断发展，各传播媒体的技术也取得了飞快的发展，其作用正在逐渐的被放大。如果企业注重在平时和媒体间关系的经营，企业出现危机时，就可以主动联系媒体，主动的提供一些与该危机相关的数据，帮助媒体和民众更加了解企业的经营状况和特质，虽然媒体报道的立场和动向并不能完全受企业的影响，但是起码企业不处于被动接受的立场。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时，企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告，更应了解政府在危机处理上的立场，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价，也是企业爆发危机的警讯，倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会，将事件的层级扩大，以获取一些不正当的利益，对于企业也会造成负面的影响。最后，社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨，这些团体所主动进行的活动或是诉求，也是企业应该注意的。
企业危机并不意味着企业的失败，只要企业能够采取积极的措施来应对和管理它，再加上平时对员工加强危机处理和应变能力的培养，就算企业危机无法避免真的来临，也能够逢凶化吉，把企业危机化为企业转机。
2.3 有关学者曾经说过：“危机是公司生活周期的天然的组成部分，不可预测性无疑是商业经营的本性。”所以，根本就没有任何一种方法是适用于所有的危机状况的，不会有一种方法能够解决所有的危机。当危机发生的时候，由于每个公司性质、产品和结构等的不同，不可能有一种方法是正好适用于这种危机状况下快速恢复的。尽管如此，在有效处理公司公共关系方面出现紧急事件时，还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题。
3 企业管理机制的解决措施
3.1 企业应完善日常危机预警机制
企业危机前兆，从企业外部来看包括：一是市场发生巨大变化，比如出现了强有力的竞争对手，或者市场价格出现大幅变动等；二是国家相关政策的重大变动；三是政治动荡、自然灾害等不可控因素的影响等。从企业内部来看包括：一是经营策略方面表现为计划不周，不具备市场出现巨大变动时的临机应变能力；二是经营业务方面表现为亏损增加，过度负债；三是管理行为方面表现为不信任下属，不愿意听取别人有益的意见，过度的猜疑别人；四是内部管理方面表现为员工情绪不高，不能及时的调整生产计划。
一旦发生企业危机，管理者首先应该对危机的实际状况和可能造成的威胁进行详细的分析，结束这项工作就需要立即投入到解决该危机和把危机可能造成的损失减到最小的工作当中，同时应该帮助员工树立危机意识，严阵以待危机的到来。如此一来，能够把损失最小化，使危机状况恢复成常态。
把危机状况恢复成常态的一个关键因素就是尽快在合适的时间采用合适的方法减少危机冲击，迅速控制损失。使用监视和预警系统，并通过培训提高员工的预警反应能力能够有效的达到这一目的，这种未雨绸缪的方法可以有效的把损失控制在最小的范围内。
《危机管理――政府?企业?个人立于不败之地的关键》一书这样写道：“危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。”
3.2 企业要快速成立危机处理小组
有关专家指出：任何一个企业一旦出现危机，不能手足无措，必须意识到速度的重要性，组织各部门尽快的随着危机行动起来，在最短的时间成立危机处理小组，负责处理危机核心。为了保证处理危机工作的正常有序进行，企业在发生危机时必须沉着冷静，有针对性的对危机进行处理，充分的利用周围一切可以利用的资源，最大程度的控制好危机的发展态势。
3.2.1 一旦出现企业危机，立即成立危机处理小组，明确责任人，向新闻媒体表达自己的观点，积极的和有关政府及机构进行沟通，绝不能只是被动的接受危机的出现，应该积极的采取措施来应对。
3.2.2 选择合适的发言人也是企业必须考虑的一个因素，因为如果发言人的层次太低，企业的诚意难以表达出来，给人以消极应对的感觉；如果发言人层次太高，又很容易给人们造成这件事很严重的错觉，使自身陷入被动的局面。
3.2.3 企业出现危机，通常的处理方法就是解释事件原委和向消费者道歉，但是必须注意的是先解释事件原委，还是先向消费者道歉，这第一句话是很重要的，媒体和消费者都会放大这个细节。由于在实际的企业危机中，大多数的媒体和消费者都会以刻薄的态度对待出现危机的企业，所以最好采取柔和一点的方式。但是企业自身不存在问题，是媒体刻意为之，就看企业自身的战术和战略安排了。
3.3 企业把握关键尽快让恶性危机结束，实现管理危机的良性延伸
在本文中，我们继续介绍新创企业经常遭遇的另一种危机――现金流危机和针对该危机的解决办法。
现金流危机
现金为王（Cash is king）是在现代企业家中流传甚广的格言警句，然而在现实中因此翻船的企业却不在少数。随着新创企业市场份额的增大，企业需要更多的原材料、机器设备和员工，然而货款的回收却并不一定像想象中的顺利，实际的销售利润率也许比设想的要低很多，而原材料以及制成品的库存、意想不到的现金支出却可能比计划多出很多。从所研究的案例来看，导致现金流危机的原因有很多，但是从创业者的角度来分可以归为两大类：第一类是创业者缺乏财务知识、忽略了企业财务体系的建设和完善；第二类是创业者具备必要的知识，但是缺乏对客观规律的敬畏心理，铤而走险。
1997年8月，胡志标创办的VCD企业――爱多以2.1亿元的天价，摘取中央电视台第四届“标王”的桂冠，然而就在两年后的1999年，曾经风光无限的爱多却出人意料地进入了破产程序，从1995年7月成立到破产，只有4年多一点的时间，爱多又一次重复了中国企业昙花一现式的辉煌而又悲壮的经历（2000年胡志标被捕，2004年被法院终审以挪用资金罪、虚报注册资本罪等数罪并罚，判处有期徒刑8年，并处罚金25万元）。
从研究爱多的现有文献来看，与其它进入破产程序企业不同的是，1999年的爱多在管理、销售、投资方面几乎没有任何大的失误。胡志标以150万元年薪挖来的香港人李福光是康佳彩电的前任副总，他把爱多的生产管理得井井有条，还获得了VCD行业的第一个ISO9000认证，一直到破产，爱多VCD的质量几乎没有出任何问题。爱多的市场销售是良好的。由于整合营销策略的成功，到年底旺季时爱多还出现了断货的现象。多元化给爱多造成的影响也是微乎其微的。尽管胡志标到处宣读“数字化宣言”，可在实际的运作中他是相当小心的，新组建的视频、影像设备、音响等子公司都是搞委托加工，胡志标给的政策是“只给品牌不给钱，每年上缴80%的利润”，因此除了人才输出外，爱多并没有投多少钱。爱多的人才队伍是非常稳定的，没有出现大规模跳槽的现象。
爱多的问题出在了财务管理上，它的现金流断链了。导致现金流断链的主要原因在于胡志标对财务知识的缺乏和对财务管理的忽视。创始人胡志标有着超出常人的市场直觉和亲和力，他本人所受的正规教育不多，但是对人才的渴望是十分强烈的，他曾出价150万元的年薪从香港挖来企业需要的高管人员，这些企业精英年龄比胡志标大，学历比他好，但是甘愿追随胡志标。但遗憾的是，爱多虽然人才济济，唯独没有一个擅长融资和资本运作的财务高管，1998年以后更是让没有多少财务知识的未婚妻担任财务总管。
爱多的财务管理是十分混乱的。记者孙云红在《风雨爱多》中写道：胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急，还常常把账上的利润当成现金。在经营活动中大手大脚，成本观念差，进入破产程序时，库存高达2亿元。除此之外，胡志标片面追求“产品零库存、银行零负债”。当其年销售额到达十几亿元时，爱多始终没有与银行接触，获得必要的资金支持或受信额度。
胡志标的悲剧在于对财务知识的无知和无视，以及对“财聚人散、财散人聚”的片面理解。与此相比，导致顺驰现金流断链的原因则在于创始人孙宏斌对客观规律的藐视。孙宏斌是清华大学的硕士毕业生，在1994年创业之前已经担任过联想的中层干部，曾经被柳传志作为接班人之一重点培养过。在1999年，他还专门去美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，系统地学了企业管理理论，当然也包括财务知识。
1994年，被提前释放的孙宏斌在天津创办顺驰房地产销售公司，随着公司的发展，顺驰的业务从销售扩大到二手房置换以及房地产开发。联想的工作经历和美国哈佛大学商学院的培训极大地丰富了孙宏斌的管理经验和技巧，郑爱敏在《解读顺驰》中写道：顺驰是一个学习型企业、信念驱动型企业，而不是规定驱动型公司。孙宏斌认为行动纲领的全部意义在于把信念转化为行动，体现出卓越的执行力，他主张企业文化和核心价值观造就企业的信念和氛围，企业战略确定发展方向，聚焦战略的管理体系可以实施和执行战略，而且要通过薪酬体系把个人利益与考核结果联系起来，实现个人利益与公司利益的统一。
2002年7月国家出台了土地的“招、拍、挂”政策，要求各地土地出让一律要实行招标、拍卖、挂牌等透明化、公开化的手段。至此偏居天津一隅8年之久的顺驰认为向全国扩张的时机成熟了。2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地拿下，一个月后以5.97亿元拿下苏州的金鸡湖地段。截至2004年年底，顺驰手中储备的土地面积达到近千万平方米。在一年之内，从一家地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百名发展到近万人，同时被同行称为“天价制造者”。有人计算过，这期间顺驰用于异地购地的资金需求为80亿元以上。
万科的王石认为：顺驰通过高地价的投资策略攻城略地，致使其在2004年的预付资金规模超过100亿元。从现金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，否则按期交付地款是不可能的，至此外界开始怀疑顺驰的现金流问题。
虽然年轻却久经沙场的孙宏斌当然理解现金流对于企业的重要性，但是以小博大的冒险、更确切地说是赌徒心理和极度的自信使其铤而走险，他开始上演现金流的生死时速。首先是充分利用预售制度，尽早而且大量地回收房款。具体手段包括通过高价快速拿地、然后快速建设、快速开盘（把普遍需要1~2年的开盘周期缩短到不可思议的6个月）、快速销售（高调运作、广告宣传），从而缩短现金流入的时间。然后是推迟付款，包括应该向政府交纳的土地转让费、应该付给建筑安装公司的各种费用等。其次是获得银行贷款或其它外部资金。最后是加强现金管理，手段是孙宏斌本人每天对各分公司的现金流状况进行统一调配，以提高使用效率。通过这些方式，孙宏斌试图用五个盖子盖好十口锅。
顺驰这种绷得过紧的资金链已经没有任何弹性，容不得任何风吹草动，否则马上就会断裂。然而处于众多不可控因素中的企业遭遇各种意想不到的环境变化已经是常识中的常识。2004年3月到5月间，
国家推出了一系列严厉的调控措施，包括紧缩银根、严格土地管理、控制银行风险等，其结果是银行惜贷、购房进入低潮。在外部宏观环境恶化的同时，顺驰的快速建设、快速开盘引发的住房质量问题开始浮出水面，销售回款进一步恶化。
2005年，孙宏斌试图筹资的另外两种方式――香港上市和私募也相继无果（原因是企业的利润率过低），而此时媒体曝光说顺驰拖欠的银行贷款等高达46亿元，至此顺驰的现金流危机开始全面爆发。一个视现金流为第一要素的企业家最后还是败在了现金的断流上，一个藐视规律的创业者最后还是受到了规律的惩罚：2006年9月，孙宏斌以12.8亿元的惊人低价让出55%的顺驰股份，2007年1月再次出让顺驰的39.6%股权，孙宏斌以一种极不情愿的方式让出了这个1994年由自己亲手创建的企业。
现金流危机的解决办法
大道至简。现金流危机的后果可能是严重的，然而预防其发生的方法却远非高深莫测。
才财并重、技能互补。汉高祖刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦认为他的成功并不是因为自己有太大的本事，而是因为获得了这些天下奇才。从企业管理的角度来看，汉高祖这句话的实质是我们常说的“管理是借力、创业靠人气”。从爱多的案例来看，胡志标做到了招贤纳士，可惜他重才能不重财务：营销专家人才济济、而精通财务的专业人士却寥寥无几。
2006年北京大学出版社出版发行了乔赢所著《永不言败》一书，详细记载了以挑战麦当劳而驰名的短命快餐企业――红高粱的辉煌而又悲壮的经历。红高粱由信息工程学院转业军人乔赢创立于1995年4月15日，首日3小时的营业额达到6600元，首月营业额为24万元，第二个月猛增至68万元。1996年2月16日，红高粱在北京王府井麦当劳的斜对面开店，经过短暂的导入期后，日营业额很快达到并维持在3.5万元前后。包括《人民日报》、中央电视台在内的多家国内媒体、美国《芝加哥论坛报》、美国有线电视新闻网（CNN）为代表的数十家国外媒体相继以中国快餐挑战世界老字号快餐店麦当劳为题，对红高粱进行了专题报道。但是由于现金流断链，红高粱于1997年开始非法集资，乔赢因此获刑入狱。
在狱中，乔赢出版了《永不言败》一书，并总结了自己的十大反思。其中的第四条反思是“不尊重理财‘金律’，导致企业财务恶化”。他指出，无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是应不应该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理，企业应该把财务管理放到核心地位，绝不可以违背财务规律去经营企业。第八条的反思是“现代企业需要‘四套马车’”。创办企业的亲身经历使乔赢认识到，现代企业要成功需要有四套马车的‘合力’共同起作用。他们分别是：创业家、金融师（资本运营师：融资、投资、资本买卖等）、职业经理和技术总监，缺少任何一种，企业都难以成功。
敬畏规律、留有余地。规律是在长期的实践中总结出来的真理，规律是对成功经验的总结，但更是对失败教训进行反省的结果。因此对于规律，当然包括“现金为王”这样的金科玉律要有尊重、甚至是敬畏的心理，挑战规律的侥幸心理往往为失败埋下了伏笔。挑战规律取得成功是命运的恩惠，而失败才是顺情合理的结果。创业者需要冒险，但应该是有节制的冒险（Calculated Risk）。
孙宏斌实施了用收付实现制的会计原则来管理现金流、最大限度地利用了现金的早收迟付技巧、灵活运用了各种外部能够利用的资金，他精通现金流的管理，但是巧妇难为无米之炊，用五个盖子盖好十口锅的事实已经超出了操作技巧所能达到的极限。他精通规律，但缺少对规律的敬畏心。
一、企业危机管理的定义及内容
美国学者罗伯特・吉尔认为：危机研究和管理的目的就是要最大限度降低人类社会悲剧的发生。我国学者许文惠认为：危机管理意味着调动各种可资利用的资源、采取各种可能的或可行的方法和方式，限制乃至消弭危机的行为，从而使现存的危机得以解决，使危机造成的损益最小化的行为。 结合以上论述，我们认为企业危机管理可以定义为企业在紧急情况下优化配置其资源来降低首要利益所遇到的损失并在此基础上进一步谋求有利于自己长期发展的战略管理。
企业危机管理的功能就是预防危机的发生或在危机已爆发的情况下控制危机，以保证企业的安全，维护企业的利益，把损失降到最低。企业的危机管理工作可分为危机管理准备工作和危机管理程序工作两部分。前者主要包括：开展战略性基础工作、制定应急性计划和组建专门机构。后者主要是指在避免和控制危机过程中进行的工作，它包括预警性危机管理工作和强制性危机管理工作。
企业危机事件需具备三个普遍内涵特征：
1.隐秘性，事件爆发前的征兆不是很明显的，企业难以预测；
2.突发性，危机发作的时候企业一般是没有准备的，也难以在短时间内形成应对方案；
3.负面性，发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响。
然而，这三个特点是相对的，也就是说：在特定的条件下，或者经过管理者的努力，其中的某个特征会减弱或消失，那么，这个事件也就不再成为危机。事实上，成功危机管理的标志就是看能不能有效改变危机的隐秘性、突发性以及能否有效减少损失或利用危机有所收获。
二、企业应对危机的对策分析
罗伯特、希恩将危机管理过程概括为四个阶段，即：危机管理可划分为缩减、预备、反应、恢复。有效危机管理是对四个阶段所有方面的整合。 具体分析如下：
1.缩减阶段。在这一阶段，企业的主要任务是预防危机的发生和减少危机发生后的冲击程度。危机管理并非像某些人所想象的那样，仅仅将业已发生的危机加以处理和解决。对任何有效的危机管理而言，缩减是其核心，因为在缩减阶段危机最易控制、花费也最少。企业只要对各种细小的变化多加注意，防微杜渐就可以防止一些危机的发生，促进管理，增强沟通，提升品质等皆可以在不知不觉中降低危机事发的可能性，就如奥斯本和盖布勒所说的：“使用少量的钱预防，而不是花大量钱治疗。”
2.预备阶段。当火灾发生之后采取学习灭火器的使用方法显然已经太迟了。在危机发生之前，企业应根据自身情况作好资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。在资源方面主要是预算、人员、反应能力。在机构设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。员工必须了解本公司的风险种类，并知道怎样管理其中的一些风险。另外，作为非常设机构的危机管理委员会是必须的，它能是每种风险都有自己的应急计划。同时，每个人的角色和责任都必须用成文的形式定下来。在系统再设计上应根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计，从而消除风险隐患和增加应变能力。在人员培训方面应训练员工熟悉各项应急程序，保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务。
3.反应阶段：由于危机管理所特有的处境结构：决策时间有限、决策信息不完备、资源紧缺，因此在此阶段要选择合适的反应策略。这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。
“达芬奇”事件使得高端进口家具业绩一落千丈。不仅肇事者“达芬奇”近期的销量急剧下滑了80％到90％，它的竞争对手们的销量也开始出现了明显的下滑。价格能与“达芬奇”媲美的法国罗奇堡更是紧急召开新闻会，澄清自己为100％欧盟进口。据悉，最近一段时间，罗奇堡几乎丢了中国所有的订单，准备签单的新客户也“一夜蒸发”。
如何避免打了李鬼，却饿死了无辜的李逵，达芬奇事件给市场中的企业们提了一个醒：企业要在平时做好危机管理工作。要么能直接有效地预见到可能发生的危机，未雨绸缪防患于未燃；实在无法避免的，则在危机来临的时候有一系列预案可供选择，帮助企业快速摆脱危机的影响。
危机管理是一门科学，更是一门艺术。美国学者罗伯特・希斯认为：危机管理是指为了预防危机的发生，应付各种可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来所进行的收集与分析，问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与管理制度调整的过程。危机管理的目的在于危机未发生时预防危机的发生，或在危机真的来临时，采取预警机制最大限度地减少危机所造成的危害和影响，并及时从危机中恢复过来。
预防危机是危机管理的首要环节。危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。
神医扁鹊一家三兄弟皆行医，谁医术最高?“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”为何?因为他大哥就是擅长看病隐，能够及早除之。企业危机管理想要防患于未燃，预防危机，首先要树立强烈的危机意识，即企业应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。企业的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。
其次，企业要建立预防危机高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，企业需随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。尤其是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测，并研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
[关键词]战争游戏法 企业 危机管理
[分类号]G350
近年来企业危机在国内外频繁发生。例如，国内的三鹿毒奶粉事件、2008年奥运会前家乐福事件，国外的丰田汽车大规模召回事件、英国石油公司墨西哥湾漏油事件。这些大大小小的危机给企业造成了巨大损失甚至破产。企业危机是一种非程序化的、非线性的、互动性强的复杂决策情景，程序化的、线性的、互动性弱的传统企业危机管理方法显得呆板、缺乏针对性，无法为企业有效地出谋划策。不少优秀企业在日常管理中游刃有余，而一旦危机来临仍束手无策。这一方面说明了危机本身的复杂性，另一方面也暴露了目前企业危机管理方法的局限性。本文提出的战争游戏法是一种适合于解决非程序化、非线性、互动性强等复杂问题的决策方法，它与企业危机先天就具有匹配特性，将其运用与企业危机管理将会收到奇效。
1、战争游戏法在企业危机管理中应用的可行性
企业危机决策的本质特征有三：①非程序化。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。企业危机的突发性、紧急性和结果的不确定性等决定了企业危机决策是非程序化决策。②非线性。由于企业危机产生原因的不确定性、复杂性及结果的多样性等特点，企业危机过程不是简单的线性关系而是复杂的曲线关系。③互动性。在危机情境下，企业必须与各方面(上级主管部门、消费者、供应商、竞争对手、媒体等)进行对话、沟通、交流。而且这种互动不是一次性的，是连续的、有因果关系的互动系列。
检验一个决策方法是否适用于企业危机情境主要的就是看这种方法是否符合以上三个特征，战争游戏法具备了这几个特征。首先，战争游戏法是一种非程序化的方法。战争游戏法的实施步骤包括游戏准备、游戏规则设计、游戏模拟和游戏总结。它根据不同的触景进行不同情报的收集，设计不同的游戏规则，进行不同的模拟实验；它完全不是程序化决策的套路――发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、决策的执行和监督。其次，战争游戏法是一种非线性的决策方法。战争游戏法中的游戏小组在模拟活动中并不是简单的线性关系，各游戏小组按角色进行充分的互动，将未来进行预演，最大程度模拟了现实状态中各角色之间的复杂非线性关系。最后，战争游戏法是一种互动性强的方法。在企业竞争中，如果竞争对手之间或者与其他利益相关方竞争过于激烈、互动性过强的话，传统的决策方法很难准确预测出对方的反应。但战争游戏法通过逼真的模拟可以发现单凭推理和想象无法发现的线索和问题。
2、基于战争游戏法的企业危机管理模型构建
危机管理包括危机预警、危机预控、危机处理和危机恢复4个阶段。危机预控和处理是危机管理的核心步骤，它们的主要任务是做出一系列危机决策，危机决策是面对已发生的危机决策者所进行的快速选择对策的过程。战争游戏法作为一种辅助危机决策的工具并不是在危机管理的4个阶段都发挥作用，它主要是在危机预控和处理阶段发挥作用。这样就存在一个在危机时期战争游戏法何时启动、何时展开、何时退出的问题。笔者认为，战争游戏法应该在危机预警阶段某一个临界点启动(触发)，在危机预控阶段小规模开展(介入)，在危机处理阶段大规模开展(展开)，在危机恢复的某个临界点退出(终止)。整个过程如图1所示：
2.1 战争游戏法在企业危机预警阶段的触发
企业危机预警的任务是搜集企业环境中可能引发危机的外部环境信息和内部信息，分析危机事件的趋势，评估危机事件的危险程度、判断相关指标是否突破警戒线，最后向有关方面发出警报。战争游戏法是由危机警报触发的，但并不是任何级别的警报都需要启动战争游戏法。战争游戏法是一种耗费相当大的、“劳师动众”的方法，如果不加分析的滥用，必然会造成无谓的人力、财力浪费。企业必须根据自身规模和实力以及危机程度确定启动战争游戏法的临界条件。若决定启动则企业领导和竞争情报人员应立刻进行以下工作：①建立危机时期战争游戏领导小组，明确其与其他危机管理部门的隶属和合作关系；②明确危机时期开展游戏的目的、预期成果；③明确危机时期游戏范围。如危机涉及地域范围、开展游戏的预期时间、游戏小组角色的初步构成；④制定危机时期游戏初步计划。
2.2 战争游戏法在企业危机预控阶段的介入
企业危机预控阶段是指在危机发生后，企业第一时间采取措施对危机进行预先控制的活动。主要任务是成立企业危机管理委员会，此委员会应包括核心委员会、危机控制组、沟通交流组三个部门。核心委员会负责宏观的危机管理，危机控制组在危机现场承担实时的应对任务，沟通交流组负责保障企业与媒体、公众等之间顺畅、及时的沟通和交流。实施战争游戏法的竞争情报部门应在核心委员会领导下开展工作，并与三个部门建立一对一的情报服务关系。由于这一时期危机尚未大面积蔓延，涉及的相关利益方较少，此时开展战争游戏法可以小规模地进行。经过游戏模拟得出的情报经过鉴别，分类分别送至核心委员会、危机控制组和沟通交流组。
2.3 战争游戏法在企业危机处理阶段的展开
在理想情况下，如果危机预控阶段战争游戏模拟进行得科学、合理，则危机会得到有效遏制，但由于各种复杂的原因，有些危机的恶化和蔓延不可避免，这就进入到危机处理阶段。危机处理指的是在危机爆发后，为减少危害和冲击，按照危机处理计划和应对策略对危机采取直接的处理措施。相对于危机预控阶段，这一时期战争游戏法应全面展开，表现在：①危机情报搜集的广度和深度增加；②游戏规则的详细程度增加；③游戏小组角色的增加；④游戏结果服务数量的增加。这一时期正是战争游戏法施展的最佳时期，危机涉及因素越多、互动关系越复杂就越能体现战争游戏法的优势。
2.4 战争游戏法在企业危机恢复阶段的退出
企业危机恢复阶段表现为危机造成的负面影响逐渐减退，企业各方面工作逐步走向常态。危机消除后，企业的危机管理工作并没有结束，还要进行危机总结，包括三个步骤；①调查，对危机发生的原因和预防措施进行事后调查；②评价，对危机管理全过程进行评价，指出危机管理中存在的问题；③整改，将发现的问题责成相关部门改正。到了企业危机恢复阶段，战争游戏法基本上就完成了任务，可以“功成身退”了，但要选择好退出的时间点，这就需要企业危机管理委员会准确判断危机发展现状，确定危机已肯定解除而没有发生“二次危机”的可能，最后才能解散战争游戏领导小组。
3、基于战争游戏法的企业危机管理实施过程
3.1 企业危机情景下的战争游戏准备
战争游戏准备的主要任务是根据模拟对象进行情报搜集。在危机情境下，模拟对象就是危机中企业所需处理的主要社会关系，如内部员工、公众、媒体、政府和行业主管部门、投资方、债权人、供应商、经销商以及竞争对手和其他社会团体等。并不是所有危机都会牵涉到以上的社会关系，每个企业应根据自己危机的特点确定需要关注的对象。确定了关注对象后就要开始搜集信息，如公众和受害人的批评、要求和行动、媒体负面报道的数量与分布、内部员工对企业危机的态度、投资人的反应、企业主管部门的言论、网络舆论等。由于危机时期涉及对象较多、时间紧迫，情报搜集工作任务相当艰难和繁重，但这一工作是整个游戏的基础，必须要做好。
3.2 企业危机情景下的战争游戏规则设计
战争游戏规则设计就是设计游戏的模型、规则和脚本。危机情境下的游戏规则设计包括以下内容：①根据企业现实危机中可能涉及到的互动关系设置游戏小组。如本企业小组、消费者小组、媒体小组、投资人小组、供应商小组、竞争对手小组、仲裁小组、百搭牌小组。其中消费者小组和媒体小组是重点小组，仲裁小组负责游戏规则的监督，百搭牌小组则代表随着危机发展可能出现的游戏小组。②向所有游戏小组提供游戏准备阶段所收集到的情报，使他们对整个危机局势有一个整体的了解。③设计危机时期游戏规则。包括：第一，规定各游戏小组的交流方式。如消费者小组既可以和本企业小组直接联系，也可以向媒体小组申诉，但一般它不和本企业供应商小组产生交流关系；第二，规定游戏的程序。危机状态下的游戏过程不是一次性的，它要根据现实危机的走势时走时停，这就要设定各轮次游戏的开始和终止条件。第三，明确本企业危机策略是否成功的裁定办法。
3.3 企业危机情景下的战争游戏模拟
危机情境下的战争游戏模拟是角色扮演的模拟和互动过程。一轮游戏包括若干回合，每一个回合都代表企业危机发展中的一个特定危机决策。所有危机游戏小组都要同时从自己角色出发做出决定，以反映现实状况。这个游戏模拟过程如图2所示：
3.3.1 本公司小组――消费者小组 面对消费者小组的不满与投诉，本公司小组应该试图通过各种方式与消费者进行沟通，目的是避免冲突的升级；消费者小组应从自身利益出发提出要求。具体模拟内容包括：①公关策略；②赔偿方案。
3.3.2 本公司小组――媒体小组 本公司小组争取媒体的理解和支持；根据自身使命和利益倾向于支持消费者或公众。具体模拟内容包括：①公关策略；②媒体兴奋点；③媒体之间有无矛盾可以利用。
3.3.3 本公司小组――政府部门小组 该小组主动与政府主管部门小组沟通，希望争取互信并得到政府主管部门的支持；政府部门小组从公共利益出发回应本公司小组。具体模拟内容包括：①公关策略；②政府部门处理措施。
3.3.4 本公司小组――竞争对手小组 竞争对手小组将本企业小组的危机视为机会，采取相应措施扩大市场占有率；本公司小组根据竞争对手小组的反应采取应对措施遏制对手。具体模拟内容包括：①竞争策略；②市场份额变化；③沟通策略。
3.3.5 本公司小组――供应商小组 本公司小组积极公关争取供应商小组的稳定供应；供应商从自身声誉考虑是否减少或取消合作关系。具体模拟内容包括：①公关策略；②采购策略。
3.3.6 本公司小组――投资人小组 出于对企业前景的担心，投资人小组有意撤回投资；本公司小组则试图说服投资人小组不要撤资。具体模拟内容包括：①公关策略；②投资人损失和补偿方案。
3.3.7 消费者小组――媒体小组 消费者小组寻求媒体小组的支持；媒体小组报道消费者的遭遇和诉求。具体模拟内容包括：①消费者可能向媒体反映的信息；②媒体对消费者遭遇的反应。
3.3.8 消费者小组――政府部门小组 消费者小组将受害情况投诉到政府部门小组；政府部门小组向消费者通报、解释事件进展。具体模拟内容包括：①消费者投诉内容；②政府部门对消费者的反应。
3.3.9 媒体小组――政府部门小组 媒体小组向政府主管部门小组提供新闻报道；政府主管部门小组向媒体小组公布相关决定。具体模拟内容包括：①媒体如何影响政府部门的态度和判断；②政府部门如何影响媒体的态度和报道方向。
3.3.10 供应商小组――竞争对手小组 竞争对手小组趁机联系供应商小组；供应商小组回应竞争对手小组。具体模拟内容包括：①竞争对手是否会拉拢本公司供应商；②供应商是否会与本公司竞争对手合作。
3.3.11 仲裁小组 负责对每一方的反应做出裁判。仲裁小组一方面负责游戏规则的维护，另一方面在本公司小组每做出一次危机决策后根据其他小组反应判断此项决策是否合理、有效。
模拟的最终结果有危机总体走势、本公司小组与其他小组的公关策略、沟通策略、竞争策略、采购方案以及赔偿方案等。从以上各小组的互动关系中可以发现，企业危机情景下游戏模拟的重点是本公司小组与其他小组的公关策略和沟通策略，这也是主要的模拟结果。由于经过近似实际条件的检验，这些危机处理策略可以有效地帮助企业危机管理部门进行决策。
3.4 企业危机情景下的战争游戏总结
每一轮危机游戏模拟结束后，竞争情报部门都要对整个过程进行反思，如各小组取得什么结果，现实危机是否大体上按照模拟结果发展，模拟结果是否真正地帮助了领导决策，是否漏掉某些小组角色，还需要哪些危机情报，什么原因导致某些危机沟通或公关策略的失败等。模拟结果如危机大体走势、公关策略、沟通策略、竞争策略等经过战争游戏领导小组审查后报送企业危机管理部门，这些部门根据上述情报制定各方面的应对方案。核心委员会需要的是宏观危机局势信息，应向其提供危机总体走势情报；危机控制组负责危机的具体处理工作，应向其提供竞争策略、赔偿方案、采购方案等情报；沟通交流组的任务是与有关方面进行沟通交流，应向其提供有关公关策略和沟通策略的情报。
4、基于战争游戏法的企业危机管理关键成功因素分析
4.1 游戏小组角色的覆盖度和灵活性
传统的战争游戏法主要用于模拟竞争对手之间的互动，考虑的角色较少。但在危机背景下，模拟的主要对象不再是竞争对手，而是消费者、公众、媒体以及政府部门等，游戏模拟角色需要大幅增加以最大程度地接近现实情况，否则无法保证模拟结果的可靠性和准确性。每个企业都必须在具备基本角色的基础上根据危机的不同类型补充其他角色。另外，随着企业危机的发展，有些角色不再占主要地位，而另一些角色却凸显出来，这就要求企业灵活地增加或删除某些角色，保持与现实角色的同步。例如，本公司的供应商在危机刚开始时没有什么大的反应，但随着危机发展可能会考虑减少或取消合作关系。这时，游戏模拟就要及时
增补供应商小组角色。
4.2 相关游戏小组危机沟通策略的充分互动
企业危机情境下游戏模拟的重点是本公司小组与其他有关小组的沟通策略和公关策略。危机沟通和公关具有强烈的互动性与情感性，这正是战争游戏法的长处，利用游戏模拟方法得出的结果比其他任何方法都可靠。为了得到本公司小组的最佳沟通、公关策略，本公司小组可以尝试用各种沟通、公关策略反复进行模拟实验，直到得出最满意的结果。本公司小组不但要将有效的沟通、公关策略记录下来，而且要把失败的沟通、公关策略也记下来，从正反两个方面为企业危机管理者提供情报支持，说明什么策略是有效的、正确的，什么策略是错误的、失败的，这样危机管理者在选择沟通和公关策略时就会游刃有余。
4.3 游戏回合的频率和效率
【关键词】金融危机 劳资管理 劳资矛盾
随着社会民众法律意识的增强，近年来劳务纠纷案件层出不穷，从以往个人劳务纠纷，发展到集体劳务纠纷，规模和涉及金额逐渐扩大，对金融市场的发展有着极其不利的影响。另外，2008年的大型金融危机爆发，对我国各项产业均造成了较大的冲击，在这种状况下，劳资矛盾却愈加激烈，进而对资本市场造成更大的破坏。能否进行有效的劳资管理的关键在于企业能否合理的满足劳动工作的基本补偿，在金融危机对我国资本市场强烈冲击下，和谐处理劳资双方关系，充分发挥工会作用，对经济形势的稳定与发展有着不可忽视的作用。
一、劳资管理的现状
我国是世界人口数量第一大国，所拥有的劳动力也远高于其他国家。在这样的背景下，劳动纠纷案件的数量和规模相比于其他国家会明显偏高，虽然党和政府为更好稳定社会发展，各项文件和政策不断的出台，但是并没遏制相关案件飞速增长的不健康状况。司法和劳动仲裁部门统计报告指出，进入21世纪后的12年来，涉及个人劳动纠纷案件总量增加15倍，而涉及集体案件则增加6倍。目前，存在于劳动纠纷的相关问题，已经成为造成社会发展不稳定的主要矛盾点。
随着类似案件涉及范围的不断扩大，当前的劳资管理问题主要变现为三个特点：一是我国劳资管理问题已逐步从原有的与国有企业有矛盾进行转移，案件大多覆盖在民营企业上；二是案件的增多造成审理的滞后，司法机关为此进行多次改革，但效果仍旧并不明显；三是纠纷造成的冲突逐渐增多，甚至衍生出暴力冲突，对我国社会发展有着极其不利的影响。
二、劳资管理问题产生的原因
劳资管理问题主要在于劳工与雇主之间的问题，是个体与个体或集体所产生的矛盾，因此可促成原因受到多种因素的影响。但是，归其根本在于劳工在工作时或之后所受到雇主和企业的权益侵犯，并无法通过正常渠道合理、快速解决时所造成的劳资矛盾。以下为促使矛盾生成的主要原因：
（一）劳资利益冲突是劳资管理问题产生的内在根源
在计划经济时代，我国几乎未曾出现劳资管理问题，当时的劳动付出与收益基本匹配，并且社会风气是劳动者能够满足基本生活的情况下，并不会提出更高的要求。但是进入市场经济，劳动者工作的唯一目的在赚取生活资本，同时渴望获得较高的生活资源要素。在劳工基本权益受到侵害时，则会出现极大的反弹。而基本权益则是劳工所付出劳动总量所应得到的回报。通常权益被侵害也是造成矛盾的主要原因。权益纠纷意味着雇主或企业付出一定补偿，而正处于经济危机的背景下，经济补偿缓慢或拖延，则极易造成事件的扩大化，破坏社会秩序的稳定，甚至造成社会安全威胁。
（二）劳资力量悬殊是劳资管理问题产生的深层原因
我国经济发展已然出现“马太效应”的趋向，基本生活的压力迫使越来越多的劳动力进入城市之中。目前，我国城市劳动力数量远高于需求，在政府的协调解决下，仍旧存有大量的劳动力闲置在城市之中。而科学技术的发展，劳动力岗位能力的匹配性却又在飞速下降，在双重问题之下，城市中将有越来越多的劳工无法就业。相关数据表明，我国每年将有2亿农村人口在农闲季节进入城市，随着农业人口的增长和农村经济的发展，截至目前已经能够在农村安置2亿劳动岗位，但仍有1亿劳动力处于在家待业之中。巨大的社会就业压力意味着市场会因此而进行调解，劳动力的收益则会逐渐降低，劳工权益所得将呈现出不良的发展趋势。同时，金融危机造成企业的资产缩水，导致其不仅无法招收新劳动力，甚至会出现裁员等状况，就业问题持续加剧，农村劳动力为获得基本的生存资源，其权益将意味着受到更大的侵害。
（三）劳动法规不健全是劳资管理问题产生的制度原因
我国法律正处于不断健全之中，但是层出不穷的社会状况，造成法律、法规难以招架。目前我国法律相关问题主要为四点：一是法律覆盖程度较低，并存有一些明显的漏洞，难以切实有效的应多所有情况；二是处罚力度较轻，再出现一般性劳动纠纷时，仅强制要求企业补偿劳工权益，对企业的补偿外的处罚较低；三是处理缓慢，一般劳动仲裁通常在1到3个月完成，过长的时间对于权益被侵害者极其不利；四是办理机制过于复杂，农村劳工在缺乏指引的情况下，根本无法通过法律要求企业偿还权益。目前，劳动纠纷案件的数量正在飞速递增，无法对其进行快速、有效的解决，导致案件积压越来越多，造成本已是弱势群体的劳工，权益受到了更大的损失。而近年来不断的金融危机，将促使该状况愈演愈烈，最终危害到社会的稳定发展。
三、改善劳资管理的对策
根据社会主义和谐社会建设要求，有效的解决劳资矛盾，构建和谐劳资关系，应坚持在党和政府的领导下，贯彻落实科学发展方针，合理的问题解决，并要求工会发挥其基本职能，共同促进劳资关系协调发展。
（一）解决国际金融危机造成的劳资矛盾，重点是发挥政府的行政职能
政府是社会最高权利的象征，也是拥有最高行政权的社会服务单位。从其权利上来看，公共服务职能在于帮助民众解决基本的社会问题，而劳资矛盾的发生，意味着劳动者的权益受到侵害，政府有权利帮助劳工获取权益。义务方面，劳资问题在无法获得有效解决之时，可能造成对社会的不良影响，政府有义务及时解决劳资矛盾，进而稳定社会的生产与发展。进入21世纪后，政府为应对劳工问题纷纷出台相关政策，并以保障性措施帮助劳工获得合法权益，但是2008年金融危机爆发后，虽然在政府的宏观调控下，社会公民生活并未受到较大的影响，但是却导致部分企业的资产极大缩水，而在利益链中最后的环节，便是社会中基本职位的劳动者，在其权益受到侵害时，将形成加大范围的社会矛盾。因此，政府需要在金融危机下的敏感时期，有效协调劳资关系，并出台相关法律、法规及政策，帮助劳工群体获得应有的权利，唯有如此才能够在特殊时期，帮助社会稳定、和谐的发展。具体执行方式如下：
1.完善相关法律内容。法律是管理劳资关系和处理纠纷的关键，只有法律中明确问题的结局发生，才能够保障结果的公平、正义性。立法部门应根据劳工需要和经济状况，快速制定及出台实行法律文件，并根据社会变化及时更改，有效保障法律的科学和可持续性。在金融危机出现时，可现行根据西方法律并结合我国国情出台暂行法案，以解燃眉之急。
2.加大劳资关系监管与执法力度。由于劳工群体的法律意识淡薄，难以在工作中对企业或雇主行为进行监管，造成自身利益受到逐步的剥夺。政府应承担基本的公共服务职能，对劳资关系有效的监督和管理，以保障双方公平性。同时，建立规范的惩戒方式，要求对劳资纠纷进行严格执法，遵照法律使用自身权利，是劳动者权益能够受到真正的法律保护。
3.加强劳资双方教育。拥有法律概念的劳动者，能够更好的维护自身权益，而企业和雇主，在法律的要求下遵法守法，则能够避免出现劳资纠纷等问题的出现。由此可见，对劳资双方进行法律及相关信息的普及十分重要。政府及相关部门应加大信息的宣传力度，在通过媒体宣传等途径下，要求成立相关部门，进行基层走访宣传，帮助劳动者和企业及雇主普及法律知识，使其有效的约束自身行为。
（二）加强工会组织建设是构建和谐劳资关系的重要举措
工会最早成立于西方国家，由于工人阶层受到资本家的压迫，进而联合起来共同抵抗黑恶势力，因此其成立的目的帮助劳动者维护权益的组织，而核心作用在于维护劳工群体的共同利益。金融危机的爆发对西方国家的影响最为恶劣，通常在这种情况下，工会则承担起政府的工作，协调劳工与企业之间的矛盾，并为劳工争取相应的群益。因此可见，在我国政府职能不明确的状况下，采取以工会协调劳资关系最为适合，不急能够有效的帮助政府工作的实施，同时能够以集体的形式维护劳工权益，进而促进社会的稳定发展。具体工作为以下三点：
1.扩大工会覆盖面。现有工会完全是以仿照西方国家建立而成，其组织职能大多参照其他国家，而国情则是完全区别于我国，难以有效的进行工作。由于现有工会形式无法满足劳工需求，则数量较少。根据相关统计报告指出，国有大型企业中绝大部分已成立工会，但是民营企业中拥有工会却不足总数的15%，且多为大型企业。由于我国公民的意识淡薄，民营企业总人数仅为30%，这种情况下工会的作用将难以体现。为解决该问题，一方面政府应制定工会的职能范畴及工作原则；另一方面鼓励企业建立工会，并为工人普及相关知识，以及通过工会维护自身权益的重要性。以公会对劳动者进行管理，并将庞大的劳工人群凝聚在一起，必然能够更好的维护劳工权益。
2.发挥工会的集体谈判优势。近年来，集体劳资纠纷案件层出不穷，无论是涉及金额，还是人数均在不断的提升，而在共同利益的驱使下，劳工多采取集体谈判方式，以索要自身权益。但是，限于劳工群体知识和认识水平较差，难以切实有效，并快速的通过法律途径进行争取。而在金融危机发生时，企业的偿还能力下降，甚至于因市场所导致根本无法偿还，单以聚众的民工在争取权益时将更加困难。而这种状况下，采取工会代表劳工进行谈判，在知晓法律的前提下能够最为有效的帮助劳工群体，并且在谈判的同时，能够稳定劳工情绪，使其继续工作在自身岗位上。由此可见，以工会进行谈判，不仅能够帮助民工获得应有的权利，同时还能够在金融危机时，稳固企业的发展和生产，帮助劳资双方共同渡过难关。
3.工会工作应社会化。以往工会成立与企业之中，唯一的会员来源则是企业中的劳工，在发生劳资纠纷时，完全以劳工所组成的集体，并不能够达到维护权益功效。因此，需要工会能够进行社会化的发展，扩大会员的吸取范围，在社会中寻找法律型、管理型等各种适合于公会发展的成员，对工会各项工作能容进行管理。只有在专业人士的帮助下，工会才能够为劳工更好的提供服务，以满足在金融危机时，劳资纠纷的快速解决。
四、结语
综上所述，工会是为劳工服务的组织，同时也是稳定社会发展的关键，合理的建立工会组织，并为其健全相关制度，并在法律的要求下，切实的服务于劳动者。在金融危机出现时，通过工会稳定劳工情绪，帮助企业继续生产，和谐的处理劳资关系，实现劳资管理改善，实现政府工作的协调分工，优化社会资源高效分配，最终完成帮助社会稳定可持续发展的目标。
参考文献
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关键词：市场营销；企业危机管理
营销危机管理的目的是保证企业健康快速地发展，为企业争取更加光明的前景。现在，我们的的企业在日常管理中只顾强生产管理而忽视了危机管理，二者之间出现了严重的脱节，致使企业发展可能遇到危机。有着较强危机管理能力的企业能够采取适当措施把事件给企业带来的损失降到最低，反之企业将遭受不可估量的损失。所以，把企业的营销危机上升到管理的高度能够有效地保证企业发展，避免因其他变故使企业发展受到影响。我们应该对营销危机管理进行系统分析，以此来增强企业营销危机管理的能力和企业综合实力。
1 市场营销危机的表现和影响因素
产品危机。企业在生产过程中由于质量把关不严、管理不当而使质量不合格的产品流入市场，对消费者的造成了伤害，有时甚至造成了人员伤亡等严重后果，因此产生的危机都是产品危机的表现。除此之外，产品的设计无法满足顾客的需求，产品生产结构不合理，产品包装不当，产品被恶意假冒也可能构成产品危机。产品危机是市场营销危机的主要方面。
突发危机。由于不可抗力如地震、洪水、等自然灾害造成的巨大损失而产生的危机。突发危机由于有明显的不可预测性在处理上有很大的难度。
信任危机。企业因为产品质量不合格，服务态度恶劣，环境保护意识不强，法律意识淡薄或者是不严格按照合同履行义务而使企业陷入经济纠纷中最终导致企业形象受损、名誉受到影响而造成的危机都是信任危机的表现。企业的形象对企业的发展至关重要，所以，越来越多的企业对信任危机的处理越来越重视。
财务危机。企业是一个以营利为目的集团，在企业发展中财务措施对企业发展影响重大。企业由于投资策略失误，经营中资源浪费，股票价格变动，贷款利率、汇率等的变动是企业的资金周转受到影响，资金链断裂，企业难以运转甚至造成瘫痪造成的危机。企业的财务危机属于企业的内部危机，对企业的内部实力有着重要的影响。
人才危机。企业的发展要靠人们的才能，人才才是发展源源不断的动力。企业由于人员管理失误，缺乏有限的竞争机制，致使人力资源浪费严重，员工士气不足，甚至人才外流造成的危机是人才危机的重要表现。人才危机常常会对企业造成严重的打击。
除了上面的几种类型，企业的市场营销危机还有合作危机、资源危机、法律危机、媒介危机等，不同的危机在也有着不同的影响因素。根据不同影响因素我们可以采取具体措施处理企业面临的危机。分析市场营销危机的影响因素可以帮助我们有效的处理各种危机，加强企业危机管理能力。企业市场营销危机的影响因素可以分为内部因素和外部因素两部分。企业的经营理念、企业的组织结构、企业文化、企业管理方式等属于内部因素。企业的经营理念决定着企业的发展路线，指引着企业的发展进程。企业的内部文化对加强企业的凝聚力、增强员工的归属感和对企业的内同感。良好的企业文化还可以增强企业魅力，使企业富有吸引力。
2 企业市场营销危机管理的原则
快速反应原则。在危机发生后企业对危机处理的速度是危机处理能力的重要体现。企业相关部门一定要在第一时间调查出危机发生的原因、预测未来的发展趋势、及时采取有效的措施，尽企业最大的努力使危机带来的负面的影响降到最低，从而挽回公众对企业的信任。
真诚沟通原则。真诚主要指诚意、诚恳、诚实。诚意是指公司负责人在第一时间说明事件相关情况并对社会公众致以歉意。这种做法体现了企业勇于承担责任、对消费者负责，同时可以赢得消费者的同情和理解。诚恳是指把消费者的利益放在第一位，及时对媒体和消费者通报事件的最新进展，尊重消费者的知情权。诚实是指根据事件的本来面目真实的传达给外界，诚实的态度也能够赢得消费者的信任，有利于危机的处理。在真诚的基础上，企业和消费者进行沟通就能够一方面化解危机一方面保护消费者的合法权益。
系统化原则。企业在危机营销危机发生后采取措施虽然能够挽回发展的机会，但是还是对企业发展造成了一定的影响。如果企业能够在危机管理中建立合理的、系统化的危机管理系统，就能够防范危机的发生，在危机发生时能够保证企业有序、高效的处理各项事务。有了系统化的设施还能够使消费者感到企业高效的办事效率，有利于企业的形象塑造。
3 加强市场营销危机管理的有效措施
加强危机意识，增强企业预防和处理危机的能力。一方面需要企业制定合理的营销策略，正确的营销策略能够保证产品在顺利进入市场，在一定程度上避免产品危机的发生。另一方面，要有防范危机的能力，没有现存的危机不代表永远没有危机。例如，企业有可能遇到因地震、洪水等自然灾害造成的突发危机，在这种情况下危机防范意识强的企业平时会有防震措施、防洪措施等减少突发危机带来的损失。较强的危机防范意识可以使员工居安思危、未雨绸缪，加强企业的危机管理能力。
提高产品质量，注重品牌效应。企业在市场营销中遇到危机很大一部分是产品危机，产品质量、服务等问题也是产品危机的重要方面。消费者在消费过程中最注重的还是产品的质量。品牌是产品的代表，品牌在一定程度上也代表着一个企业。加强品牌效应能够促使企业更加关注产品质量和服务，有利于企业形象。因此，一方面要培养消费者对产品和企业的认知度和信任度，如果企业能够在产品质量上严格要求，努力经营企业品牌，就能有效避免产品危机的发生。另一方面也可以赢得消费者对产品的认知，对企业的后续发展也有很大的帮助。
建立健全危机管理机制。市场营销危机的发生有时会对企业带来打击性的伤害。在进行危机处理时一定要有专门的管理机构，才能提出最好的应对方案，成功化解危机。各个企业可以根据自身的实际情况和产品、服务的特点设立危机管理机构。但是都应该符合精悍、协调、职责明确、职责明确等特点。在市场营销危机管理机制中预警系统是必不可少的，制定合理的危机管理流程也是很有必要的。通过有效的危机管理机制的建立不断的提高企业危机管理能力。
注重企业文化建设，提高员工凝聚力。企业文化是市场营销危机的重要影响因素。良好的企业文化在加强员工凝聚力方面具有重要作用。员工对企业的认同感、归属感能够提高员工的工作积极性，有效促进企业发展。富有魅力的企业文化也能有效防止人才危机的发生，领导与员工、员工员工之间也能够进行有效的沟通，提高企业的凝聚力。在企业遇到危机时能够齐心协力化解危机。
加强与媒体的联系与沟通。媒体拥有最大限度的采访权和刊播权，是公有传播资源的实际使用者，企业在发生危机时媒体在危机的处理过程中也扮演者重要的角色，企业一定要合理利用媒体的强大作用帮助化解危机。企业可以通过媒体向公众公布事件的最新进展，尊重消费者的知情权，赢得消费者的理解和信任。企业还可以通过媒体塑造企业形象，良好的形象对化解营销危机大有裨益。
加强与其他企业合作。我们现在处于全球化经济时代，企业之间存在着广泛的合作。企业要想获得长远的发展就必须加强与其他企业的合作。企业只有在原料供应、生产、流通环节都得到保证，培养值得信任的合作伙伴，才能使合作危机的发生率降到最低。
4 结语
在竞争异常激烈的今天，企业面临着各种市场营销危机，在这种情况下企业的危机管理能力显得尤为重要。准确把握现实存在的市场营销危机并且找出最适当的处理方式是每一个企业的必修课。尽管我们处理营销危机还不是特别成熟，在许多方面都需要进一步加强。但是，只要我们在提高危机管理意识的基础上不断努力探索危机管理的有效机制，就一定能够把营销危机对企业的损害降到最低。企业是经济组成单位，只要企业能够健康的发展，我国的经济就一定能够迎来美好的明天（本文原刊于理论探讨杂志2013年8月）。
参考文献
[1]于雁翎.基于市场营销视角的企业危机管理[J]，学术交流，2012（08）
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【关键词】企业；危机；管理
一、危机管理概述
（一）危机管理概念
危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件，危机管理就是企业调动各种可利用的资源，通过预测、监测、预控、应急处理、评估、恢复等各种措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机。
（二）危机的特性
1.突发性
危机通常都是在企业毫无准备，难以预料的情况下突然发生。危机的“出其不意”往往使企业“措手不及”，给企业带来混乱和惊慌，带来各种意想不到的困难。作为零售企业，可能每一笔销售背后都潜藏着危机，只有时时刻刻关注顾客的需求，才能化危为机，因此我们企业建立了“关注需求，用心服务”的服务理念。
2.严重性
无论何种危机，对企业、对社会都会造成严重的伤害。对企业而言，它不仅会对当前的秩序，造成重大损失，对企业的生存构成严重威胁，而且还会对企业的形象和品牌、对企业的未来发展带来深远的负面影响。
3.迅猛性
危机事态的发展往往非常迅速，其蔓延扩大之势相对猛烈，冲击力极强，企业若不能及早发现并果断处理，后果将不堪设想。
4.敏感性
危机往往都发生在社会敏感问题上，因此，常常成为社会舆论关注的热点和焦点，成为新闻媒体捕捉的最好素材，成为牵动社会各界的敏感神经，影响面实在不容低估。
（三）企业危机处理的三大原则
1.事实虽重要，态度是关键
公众对企业的社会责任的期望值越来越高，危机发生后，公众期待着沟通，希望看到你的态度，想知道你在做什么，“人非圣贤，孰能无过”，只要态度端正了，公众会谅解你。
2.金钱虽可贵，时间价更高
如果一个危机发生后24小时之内不能及时处理，就会造成信息失真，所以危机一旦发生，应以最快的速度做出反应，不应等危机来找你。
3.诚意放在前，补偿不吃亏
当危机发生时，一定用诚意去处理，既使不是企业的责任，既使是顾客蛮横无理，也要毫不犹豫做出一定的赔偿，即使做出的赔偿与事实不相符合，也不要但心，相信付出总有汇报，俗语说：“金杯银杯不如顾客的口碑”，所以说诚意的补偿对企业品牌的影响力，会产生意想不到的价值。
二、企业危机管理制度化
（一）成文的危机管理制度
危机属于非常事件，企业无法按现有制度来应对，必须事先拟定成文的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工能够共同遵守，避免发生管理混乱；建全的危机管理机制可以减少企业损失，维护企业品牌和形象，增强内部凝聚力，创造有利的经营条件和契机。因此一个企业应从以下方面做好危机管理制度。
（二）有效的组织管理机制
危机管理需要有效的组织保障，即确保企业内信息畅通、能得到及时反馈、各部门人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，从而发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善处理。
（三）人力资源储备
企业在资源方面也应进行储备以进行危机处理准备，特别是人力资源方面。提前进行准备危机处理人员，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外部人员进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等。
（四）建立具有危机意识的企业文化
危机可能随时发生，并可能对一个公司产生致命影响，因此应该在企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有心理准备，并通过培训和危机处理演习等来逐步培养。
（五）制定全面的危机沟通计划
制定全面的危机沟通计划并立即执行，沟通领域包括媒体沟通、政府沟通、员工沟通、业务伙伴沟通、法律事务沟通。在公司战略的制度性安排上，把危机管理作为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。
三、企业危机管理的基本过程
（一）避免危机
避免危机是最好的危机管理，这是危机管理的客观性决定的，我们每天都在努力避免很多潜在的危机，避免过分自信，始终以谦虚谨慎的态度对待你的客户，记住三株企业老板吴炳新在回忆录中写的话：最好的时候，也就是最危险的时候。
（二）防备危机
企业通过平时对员工的危机意识的培训和危机应对预案的建立来减少危机发生的几率。我们企业从开业以来推出的无条件退换货制度就是防备危机的最好例子，所谓无条件退换货就是顾客无论以什么时间来商场调换货，导购员不能以任何理由拒绝。这一制度实施五年来已在东营商圈产生了广泛的影响，也给企业带来了丰厚的利润。
（三）识别危机
危机已进入前兆阶段，及时处理仍可转危为安，关键在于能否及时捕捉信息，能否准确认识危机，从多方面、多角度分析危机的发展。
（四）控制危机
迅速通过多渠道获得信息并加以分析综合，要敢于直言，善于从反面看问题，必要时主要人物亲赴现场，并在有限的信息下果断决策，并利用媒体进行公共沟通。
四、结论
当企业面对危机时，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，因势利导，借机求变，变不利为有利，在逆境中求生存。这样不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。危机就等于危险加机会，风险与机遇同在，没有准备的企业只能在危机中消亡，而优秀的企业却在危机中发现机遇，发展机遇，并能成功安渡危机。
参考文献：
[1]丁兆林.《危机管理》
