时间：2023-08-21 17:10:31
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关键词：物资管理 标准化采购 措施
伴随着中国石化的快速发展，中国石化采购管理工作经历了翻天覆地的变化，实现了跨越式发展。针对物资供应点多、线长、面广、量大、品种繁杂、供应商繁多、需求随机等特点，中国石化采购工作经过17年的实践探索和不断优化提升，采购管理体制和运行机制的问题基本解决之后，标准化工作已经上升为全面制约物资供应管理工作上台阶、上水平的最主要的问题、最主要的矛盾。
一、实施标准化采购的意义
1、标准化管理是物资采购保证最佳经济效益的技术支撑
在市场竞争中，品牌效应至关重要。品牌从何而来？先进的标准化管理模式是品牌树立的源泉。依靠标准化管理来打造市场的例子很多，比如我们了解的海尔就入选了世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”，海尔能够入选归根结底是因为其先进的标准化管理技术体系的确立以及其在经营管理理念上的持续创新。
2、标准化是指导、协调物资采购运行的重要手段
物资采购管理设计很多环节，这些环节包括生产，技术和管理，环环相扣形成一条完整的供应链，在这个供应链中，出现任何一个环节上的疏漏，都将影响到整体运行的效果。
二、目前物资采购标准化现状及存在的问题
1、标准化管理的现状
集团公司标准化管理工作已经逐步开展，物料编码标准化加快了标准化工作的进程，但是下属各企业物资采购标准化工作开展程度不一，有些较早的从物资管理制度入手，在实际操作中不断完善有关管理办法，不仅形成了企业系统的物资采购管理制度和有关规定，而且在此基础上建立了本企业物资采购管理的标准体系。
2、标准化管理存在的问题
（1）采购需求提报的随机性遏制了标准化采购的进程
采购起源于需求的产生、结束于需求的满足。所有采购都必须围绕需求展开，这就决定了采购的客体地位，如果脱离“需求”这一主体，采购就无从谈起。目前工程项目方案和工程设计的非标化决定了需求的千差万别。
（2）物料编码种类的多样性决定了需求的非标化
目前ERP系统生产建设物资涉及56个大类、838个中类、4947个小类达324万种物资。
（3）标准执行不统一
一是因承接的项目不同，标准执行时的力度存在偏差；在不同地域或地区执行的标准不一样。二是物资采购各环节的管理大多停留在管理制度层面上，还没有上升到标准管理，在执行时随意性较大。三是已制定的标准在执行中存在操作困难的状况。
三、改进和完善物资采购标准化管理的措施
1、会同计划、工程等部门，加快推进物资需求标准化。
需求标准化是采购标准化的基础，推进标准化采购必须牢牢抓住需求标准化这个“牛鼻子”。一是从集团公司总部层面呼吁和推进需求标准化。成立专门的标准化部门，作为标准化采购的牵头部门，会同发展计划部门、工程项目部门和企业各单位提出新建装置规模标准化、设计标准化方案；对已经建成投用的老装置，会同相关专业部门研究标准化改造方案。
2、加快推进采购标准化
一是集团公司总部层面重点研究制定采购技术文件格式、商务文件格式、设备材料选型等标准化文件，作为采购策略编制、框架协议采购等工作的重要依据，严格按照规定的技术标准、规格型号、结构配置和采购渠道进行采购。二是集团公司下属各企业物资供应部门要针对本企业的自采物资品种，研究制定采购技术文件格式、商务文件格式、设备材料选型等标准化文件，减少非标设备和非标材料的选型。各企业要研究制定主要物资品种的标准化需求，统一质量标准、工艺参数和工况使用条件等技术标准，为标准化采购提供支持。
3、加快推进物资管理标准化工作
一是总部层面要更深入推进管理标准化工作，抓实规章制度、业务流程、绩效考核、物料编码等标准化工作，将主要环节和关键控制点固化在信息系统中，确保整个集团公司物资采购业务在统一的平台上，标准的轨道上规范运行。二是企业层面要深入进行物资管理流程标准化的改造工作，在分公司、二级单位、管理区、大班组几个层面上建立自上而下的统一的物资管理制度以及流程，这其中包括计划提报、审批、结算、配送、储备、质检等等各方面的管理标准。
4、实施产品价格分析
首先总部物资装备部及各企业物资供应部门应对市场进行深入研究，组织技术专家和油田相关部门人员，逐项分析油田生产用大宗、通用、重要物资原材料费用、制造费用、管理费用等，确定新标准下的参考价格
5、进行全过程质量控制
一是物资供应部门应会同油田相关部门组成专项检查组，逐一检查考核进入油田物资资源市场的生产企业，重点查看和询问各厂家原材料检验、生产设备组成、生产流程、加工工艺、成品检验及员工操作技能等，逐步提高技术筛选淘汰比率，逐步优化供应商结构，为进一步实施标准化采购奠定基础。二是对质量的管理不应局限于在产品入库和使用前进行检验，采购人员应参与供应商的联合质量管理中，逐步建立从供应商原材料购入、生产加工过程到产品出厂检验的全过程质量监控。这样，既能掌握原材料合格报告、生产过程控制记录等，也能增强产品质量的可追溯性。
6、加强对标准化采购工作的监督考核
（1）是加强对独家采购情况的监督检查与考核，所有独家采购必须书面说明原因，相关部门层层审批并且在企业内部定期公示。总部层面定期对企业独家采购情况进行排名通报，并作为推进标准化采购中的问题，制定解决方案。
（2）是加大对“两张皮”问题的考核。对已经形成技术标准、型号标准等，各企业、各项目单位应严格执行。对拒不执行标准化采购规范的企业，严格追究相关负责人责任。
四、结束语
物资采购标准化管理对于任何一个企业都是非常艰巨而任重道远的。随着能源勘探开发的不断发展，以及新技术、新材料、新工艺及新设备的不断出现，原有的物资采购技术和管理标准等已经不能满足业务发展需要，如何确保采购物资的规范有序，满意用户、服务油田以适应“油公司”新模式，只有对物资采购建立一套行之有效的标准化管理模式，并评价其实施的有效性，持续改进，才能有效规范物资采购渠道、提升采购效率、节约采购成本、提高采购质量，从而实现物资采购安全、及时、经济供应的物资采购科学理念，为集团公司打造世界一流能源化工公司做好后勤保障工作。
参考文献
[1]薄传华.我国石油石化企业物资采购工作中存在的问题与对策.经济问题.2003.5
关键词：油田企业；物资采购；标准化管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
2012年以来，在总部领导和各专业处室的大力关心和支持下，中原油田分公司认真落实集团公司和中原油田“三化”工作的总体部署，针对中原油气田勘探开发以及生产物资消耗的特点，在学习借鉴其他兄弟企业采购标准化先进经验的基础上，通过完善工作机制，夯实基础工作，规范业务运行，物资标准化采购工作取得较好进展。
一、中原油田物资采购标准化管理工作的推进情况
1.标准化协作联动工作机制不断完善
出台《中原油田标准化设计、模块化建设、标准化采购工作管理办法》（中油局基建〔2013〕31号），成立由油田主要领导为组长的“三化”工作领导小组，明确了中原油田“十二五”和“十三五”的“三化”工作总体目标、重点工作和保障措施，规范了各部门职责分工。同时，供应处制定了《物资采购标准化实施方案》，从物资需求标准化、采购标准化和管理标准化三个方面，对标准化采购年度工作做了全面安排和具体部署。
2.石油专用和生产通用物资需求标准化工作全面展开
实施供应品牌整合，推行一般通用物资需求标准化。近年来，对油田生产所需通用常耗物资，我们积极与质量优良的名优大厂开展合作，特别是对一些用户认可、使用周期长、产品质量好的物资品种，在设备材料技术选型和配置中，积极向装备、技术、设计部门推荐进行标准化定型，稳定了供货渠道，实现了标准化采购。
3.改扩建工程项目标准化采购工作稳步推进
在油田各类油气水生产地面系统改扩建项目以及增储上产科研生产项目中，物资供应处严格按照标准化协作联动工作机制要求，充分发挥管理职能作用，会同技术、设计、工程等部门积极推进标准化设计、模块化建设、标准化采购工作，为各类项目早建成、早投产、早见效提供了有力保障。
4.物资采购技术标准得到有效执行
对总部已编制颁布采购技术标准、技术规范或条件的物资，加强需求计划提报的审核把关，严格按照标准实施采购；对油田设计部门的注水井场单井管线、油气井单井管线、计量站和集气站标准化设计，并强化了标准化设计结果在需求计划提报和采购环节的执行；对油田采购物资涉及的国家标准、行业标准、企业标准以及总部物资采购技术条件标准、油田技术选型标准进行了梳理，保证了产品技术标准采集与执行的准确性、一致性。
二、物资采购标准化管理工作中存在的问题及建议
1.人员素质能力问题
标准化是一项技术性高、专业性强、涉及面广的工作，然而，现在物资系统从事标准化工作的，大多是兼职人员且未经专业培训，专业技术知识缺乏，特别是对物资采购技术条件标准编制的相关知识更是匮乏，每项标准的制订只能依靠其他部门的专业技术或设计人员，审核把关更无从谈起，建议总部加强这方面的业务或知识培训。
2.标准化采购推进中配套资金问题
中原油田的三大油气生产基地之中，普光气田起点较高，基本达到了标准化要求；内蒙探区尚处于勘探阶段，基本上没有产能建设项目；中原油田标准化采购工作的重心是东濮老区、所涉及设备机型多、服役年限长、生产厂多，配件不通用，要达到标准化采购标准，需要资金扶持，加快老设备的淘汰步伐。
3.集团化采购物资推进标准化的问题
标准化采购自2012年开始推进以来，目前部分企业自采物资可由各企业组织实施，并已初步达到需求标准化，但随着标准化工作逐渐的深入，特别是对一些集团化采购物资品种的标准化工作，由企业物资供应部门来推进，由于受职能定位和部门能力等影响，存在一定的困难和限制，面临的阻力和压力较大，需要发挥总部职能和协调的优势，统一组织实施和推进。
三、物资采购标准化管理推进中需要注意的问题
1.强化内部组织与领导
加强标准化采购工作组织领导，完善专题会议制度和监督检查机制，研究讨论标准化推进工作和实施过程中存在的问题，制定工作方案，确保标准化采购工作有效实施。
2.进一步完善标准化采购协同工作机制
积极发挥油田各职能、技术部门优势，以重点工程项目为主线，继续规范开展技术评审工作，进一步提高物资标准化采购水平。例如：2014年，重点做好10万吨/年CO2回收装置、胡庆及刘庄油田边缘区块注水配套完善、采油一厂一区‘三化’示范工程以及采油六厂马厂、采油五厂六区数字化改造等项目，按照标准化采购要求对重要、关键物资做好标准化选型及技术评审。
3.转换ERP系统内物料编码
依托总部物料分类和物料描述模版的优化调整契机，对ERP系统内物料编码进行系统转换，进一步提高物料编码的规范化和标准化程度，从源头推进物资需求标准化。通过对物料编码模板的调整，对现有企业自采物资从需求源头进行规范，特别是将社会化产品（如电脑耗材、日用电器等）纳入2014年标准化采购工作。
4.严格执行相关标准，加强培训
严格执行中国石化物资装备部已的物资采购技术标准文件，加大标准的培训和宣贯力度，强化对采购技术标准执行情况的监督和检查。
5.进一步规范招标采购行为
实现招标六统一（统一管理制度、统一业务操作平台、统一业务流程、统一招标文件、统一评标办法、统一评标专家库），制定《物资采购招标管理实施细则》，指导油田物资标准化采购。
四、总结
综上所述，中原油田分公司在物资采购标准化管理工作取得了一定的成绩，但是现阶段存在的各方面问题也是不容忽视，今后必须加强有针对性的管理改革。另外，中原油田分公司还应结合集团的长期发展战略与管理改革目标，逐步对物资采购标准化管理工作进行调整，以适应整体发展需求，切实保障工作的全面推进。
参考文献：
[1]陈鸥.浅谈改进石油企业物资采购标准化管理的措施[J].中国石油和化工标准与质量，2012（05）：37-38.
[2]蒋文贤，林捷.以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J].经营管理者，2014，（06）：101-102.
摘 要：财务管理工作标准化建设是财务领域一个新兴课题，业界对其有不同的认识和理解，借鉴企业标准化管理的基本理论和方法，对财务管理工作标准化的概念、内容、作用进行梳理，旨在对财务管理工作标准化建设的基本理论达成共识提供参考。
关键词：财务管理工作；标准化；概念
1 财务管理工作标准化的概念
1.1 财务管理工作的内涵
（1）财务管理工作的概念。
“财务管理”一词，在我国业界及学术界一般指代两个方面的含义。一是指对企业的资产进行配置的过程，主要包括筹资、投资和运营资本的管理，目的是最优化配置企业财务资源。国外文献习惯表达为“公司理财”（Corporation Finance）；二是指对企业的财务工作进行管理，强调的是职能管理，内容有资金管理，成本费用管理、资产管理、税务管理等。很多企业的财务科，其全称本应为财务管理科，也是对“财务管理”后一种理解的表现。严格意义上来讲，两种指代，含义差别很大，本应各自有更准确的定义，不过习惯上大都根据实际工作对象理解其内涵，对此本文不展开进一步讨论，本文所指财务管理工作，是指对财务活动的日常业务管理，为避免理解歧义，定义其为“财务管理工作”。
（2）财务管理工作的范围。
财务管理工作，是强调企业的资金运动过程，即能够以货币计量的经济活动。当企业发生能够以货币计量的经济活动时，正确核算与处理财务工作的相关管理活动，均属于财务管理工作的范畴。从工作内容来看，主要包括部门管理、业务管理、风险管理三个部分；从涉及部门来看，只要有能以货币计量的经济业务发生，则该业务部门应纳入财务管理工作标准化的范围。
实务中，业务部门（非财务部门）的财务管理工作往往被忽视。在企业里，如果出现报销不畅、货款回笼不及时、采购价格偏高、成本消耗居高不下、费用超支等现象，往往会被认为是财务部门工作没有做好，没有控制好，这是错误的概念。正因为存在这样的错误概念，使得许多企业的财务管理现状未能得到及时、有效地改善。
1.2 标准化的概念
国内外关于标准化有不同角度的定义，本文主要引用了2002年国家质量监督检验检疫总局对“标准化”的界定。在GB／T 20000．1―2002《标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》中，标准化（standardization）被定义为：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。鉴于财务管理工作本身的特点，其标准化过程应该包括管理工作标准化和作业标准化两个部分。
1.3 财务管理工作标准化
基于标准化理论的基本观点及财务管理工作标准化的研究现状及习惯，本文认为，财务管理工作标准化是指以优化财务环境、提高管理效率为管理目标，以行业会计准则和会计制度为准绳，制定、贯彻、实施和管理维护财务工作标准的有组织的活动。在符合会计规范的前提下，对企业各部门涉及财务活动的部门管理、业务流程、风险管理及内部控制进行分析，形成标准化的财务工作管理系统。使各级领导及员工能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。关于该概念，我们可以明确理解以下要点：
（1）财务管理工作标准化活动是制定、和实施标准的系统过程，是对财务工作的结果规定的共同的重复使用的规则、导则或特性的文件；
（2）财务管理工作标准化文件的产生应与相关方协商―致，对标淮涉及的实质问题，各相关方基本同意，没有坚持反对意见，经过征求、考虑所有相关方的意见并协调任何关键异议的过程；另外，财务管理工作标准必须经企业法定代表人或其授权的管理者批准签发；
（3）财务管理工作标准化是―个相对动态的概念。财务管理工作的内容是随着企业业务流程、内部控制制度等内部环境的变动而向更深层次和广度变化发展。标准本身没有最终成果，动态特征是标准化的自然属性。
2 财务管理工作标准化的内容
2.1 部门管理
部门管理主要描述职能范围、应负责任、拥有的职权等，财务管理工作的部门涉及财务部门和非财务部门。就财务部门而言，主要围绕财务内部的工作流程设计，包括岗位职责、内部管理制度、基础业务规范、绩效管理等，专业特点更为明显；而非财务部门，涉及财务活动的制度规范可能只是其工作职责的一个部分，但是如前文所述，非财务部门的业务内容直接影响到财务结果，如定价、收款、税票、退货、采购、报销、返利、付款等。所以，各部门的财务事项产生，同样属于财务管理工作标准化的对象。企业在部门管理制度标准化建设过程中，需要注意几个方面：（1）财务部门。对于财务部门内部业务中涉及的所有岗位应制定切实可行、操作性较强的行为规范；（2）非财务部门，明确资金活动发生时，即纳入财务活动规范范围；（3）制定规范时，财务部门要切实的参与到非财务部门的制度设计中去，如此，才能实现非财务部门财务活动制度上的规范性及整体的协调性。
2.2 业务管理
业务管理是财务管理工作标准化体系建设中最为重要的一个部分。业务管理标准的制定强调同一业务发生时不同人员、不同岗位都应采用同一的业务行为规范。财务管理工作涉及范围广，管理要求高。不同部门业务的发生，都应该规范处理动作，防范风险发生，符合效率要求。比如预算编制，预算编制本身是企业全面预算管理的基础环节，但是，目前多数企业主要采取固定预算，即以预算期某一固定业务量水平为基础编制的预算，这样往往出现偏离实际的情况，更可能导致上下级对抗。因此，应该结合实际情况，确定适合各部门业务特点的预算编制方法；又如应收账款管理，在调查信用资料环节，可以规范调查途径须为通过信用等级评估机构获取评估报告，或者通过查阅银行对赊购企业的信用评价资料等，以此加强应收账款的事前控制。业务管理的标准化建设，强调确定业务处理动作及内容，包括业务响应时间，处理动作，单据规范，披露规范等内容，需要财务部门及业务部门，包括内部审计部门共同参与、结合具体岗位及业务内容进行设计。
2.3 风险管理
风险管理关乎到企业持续、健康、稳定的发展，也是财务部门负责人普遍关注的问题之一。习惯上，财务部门的风险管理主要侧重于财务风险的管控，即“偿还财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险”。实际上，非财务部门的业务发生可能产生风险的频率更高，更会影响企业财务状况。比如销售价格的变动，可以直接影响企业边际利润，需要财务部门及时反映变动信息的影响结果以辅助决策；同时，财务部门也可以提供相关数据支持业务工作的开展。财务管理工作标准化体系中的风险管理，主要侧重于业务处理风险的管控。
（1）非财务部门的业务处理风险。2006年国务院国有资产监督管理委员会出台了“中央企业全面风险管理指引”。企业在梳理业务处理风险时，可以此为参照。非财务部门的业务处理风险，是指业务发生时的处理动作不当导致的企业发生损失的可能性。如赊销政策的制定，为了维护客户关系，保证市场占有率和生产经营效率，很多企业的账期主要由营销部门根据市场供求、客户资金状况确定，财务部门没有充分参与。短期看，似乎客户得到稳定，但是在较长的经营期，如果再有其他宏观风险，可能导致企业没有充分的现金流保证物料供应，反过来又会影响生产计划和产品按时交付，进而丢失客户和市场，还可能产生更严重的后果。
（2）财务部门的业务风险。包括财务审批风险、错账风险、税务风险、授权风险等。财务部门的业务风险管理主要侧重于财务手续的合法合理性，账务处理的正确性和税务政策执行的准确性。财务内部业务流程也需要仔细梳理评价，如履约保函，很多企业事前控制做得很好，履约保函审核较细，但是收到履约保函后管理制度就没有跟上。一般情况下，履约保函由出纳管理，而出纳对履约保函事项又不了解，一旦出现保函事项过期或者超过保证金额的情况，风险无从控制。
梳理业务风险，评价风险程度，制定切实有效的内控措施，同样是财务部门的主要职能，财务部门要充分参与到非财务部门的业务梳理和风险评估中去，建立业务风险影响模型，从而及时把握企业财务状况，保证企业的顺利运转。另外，在财务管理标准化体系建立过程中，以上三个部分并不严格区分，其表现形式可能是相互交叉融合。如业务动作的规范，需要考虑以风险管理为出发点，并且会体现在部门管理的规章制度中。
3 财务管理工作标准化的作用
财务管理工作标准化是企业标准化的一个重要组成部分，是为以货币计量的经济活动获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题指定共同的和重复使用的规则的活动。在企业的生产、经营、管理活动中具有十分重要的作用，是企业现代化管理的重要组成部分和技术基础。
（1）财务管理工作标准化是企业标准化管理的重要组成部分。
企业的根本任务就是提高经济效益，为获得最大利益满足相关方的需求和期望。因此，企业必须把各种资源要素，尤其是以货币表现的经营要素加以系统、科学的管理，以达到增加效益的目的。在企业生产、技术、经营活动中，财务管理工作标准化是一项重要的基础工作。首先，财务管理工作标准化直接为企业的生产经营活动提供了共同遵循和重复使用的准则，其次，企业进行科学管理，必须通过制定、贯彻和实施标准，建立起系统的符合客观经济规律和行为科学的最佳秩序。
（2）财务管理工作标准化是联系财务部门和非财务部门的纽带。
传统的劳动分工理论按照管理职能将企业管理人为的划分为一个个职能部门，这些职能部门按照级别高低组成塔式的结构，即所谓的“层级制”管理。这种管理体制对原本是一个整体的业务流程进行人为的、强制的分割，在企业发展到一定阶段后，可能导致各部门以自我为中心，部门间横向沟通困难、信息交流受阻。表现在财务部门与非财务部门之间，轻者是彼此业务规范不清，导致会计核算不准确，如固定资产管理；重者会导致重要经营信息被遗漏。财务管理工作标准化建设，首先强调体系建设的主体是财务部门和业务部门的合作参与，能够最大程度的避免彼此业务不清带来的浪费和低效率的情况。
（3）财务管理工作标准化是提高企业管理水平的重要措施。
企业财务管理效率不高，风险管理漏洞较多，处理方法各行其道，其原因是多方面的，其中重要的一项，是财务管理工作没有标准化处理。只有把财务管理工作标准化水平搞上去，企业的各种业务处理，各类人员才能有标准可循，才能使企业的效益得到很快的提高，从而从传统的管理水平提高到现代化的管理水平，为企业的发展打下坚实的基础。
域是具有管理能力的一种机制，对权限进行分级管理。在Windows系统中，域是安全边界。域管理就是通过服务器管理网络上的计算机，可以在局域网中通过设置不同的组策略来实现用户权限的集中管理，计算机和网络的安全性显著增强，计算机和网络的管理效率明显提高，管理成本大大下降。而组策略就是不同级别计算机用户权限分配的策略集合。在计算机网络中，如果不通过域来集中管理，每台计算机用户就将具有管理员权限，每台计算机的用户就会各自为政，可以任意安装软件、更改系统配置。虽有计算机管理办法，但只是人为的约束，只能靠用户的自觉性和个人意识，而不能从根本上实际控制每台计算机的用户权限。如果是在域中，可以通过设置组策略分配用户权限，每个用户只能在计算机上按照事先分配的权限进行操作，实现标准化管理。在国内一些大型企业的物资采购管理工作中，如果不归口管理各分公司，每个分公司就可能各自为政、独立采购，不能形成合力。下达的采购管理制度，加杂人为因素，每个分公司的执行情况可能会不一样，不能统一管理。靠人管理达不到效果时，可以引入域管理，将域管理与物资采购管理相结合。逐步将各项物资采购管理制度、规定嵌入采购信息系统中，可以排除部分人为因素，一定程度上变人管为机管，不按照系统中的固化流程操作采购业务就进行不下去，各分公司只能按照事先设计好的采购业务流程在系统中执行。像这样将域管理与物资采购管理结合应用，可以促进物资采购管理水平的提升。
二、域管理与物资采购管理结合应用
国内一些企业已经将域管理引用到物资采购管理工作中。采购管理体制中的归口管理、集中采购就可通过域管理的组策略实现。采购运行机制中的专业化分工流程化操作就是用户权限的组策略，在业务流程中设定不同业务人员角色的操作权限，将权力分置，并固化到采购信息系统中强制执行。集团化采购是域管理与物资采购管理结合应用的很好范例。集团化采购包括直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购、区域协同采购，这些就是采购权限的组策略，针对不同的物资品种，划分采购权限的层级。直接集中采购是由企业总部统一对外签订合同实施采购，完全由总部操作，组织集中采购是由企业总部牵头组织分公司共同确定采购商名单，通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格，企业总部与采购商签订框架协议，分公司采取订单方式执行框架协议。授权集中采购是由企业总部授权一部分分公司成立授权集中采购中心，组织相关分公司共同确定采购商名单，通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格，授权集中采购中心与采购商签订框架协议，分公司采取订单方式执行框架协议。区域协同采购是由企业总部组织分公司成立区域协同采购小组，委托其代表企业总部对区域内相对通用物资实施统一对外采购，区域协同采购组长单位组织成员单位，采取招标或联合谈判方式，统一采购商，统一价格或定价机制，统一签订框架协议，区域内各分公司执行框架协议项下的订单采购。除了直接集中采购，在其它三种采购类型中，各分公司只能在框架协议项下实施具体采购操作，是框架协议的执行者。直接集中采购是控制战略物资采购权，组织集中采购和授权集中采购是控制大宗通用重要物资采购权，区域协同采购是要进一步控制集团化采购物资以外的分公司自行采购物资的采购权。也就是说，直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购的物资都已经是集团化采购物资，区域协同采购是要将分公司自行采购中通用的物资也走集团化采购。随着企业总部逐步集中管理物资的采购权限，其资源获取能力、市场议价能力、风险控制能力也会越来越强。采购策略也是域管理与物资采购管理的结合应用。企业根据年度物资需求情况，认真分析外部资源环境和内部需求特点编制年度采购工作规划，对全年采购工作进行指导和约束。采购策略需要集成物资采购管理工作中的各个环节，是对整个采购业务链条全流程控制的组策略。事先针对不同物资品种制定好选择供应商的规则，选择采购方式的规则，控制价格的规则，过程控制的规则等等，将这些规则输入到采购信息系统中强制执行。企业管理的理想目标应该是采购标准化、生产标准化、销售标准化。当采购策略标准化的时候，也就是整个物资采购工作标准化的时候，也就实现了采购标准化。
三、域管理与物资采购管理结合应用展望
省物资供应公司接受物资部的业务管理，承担委托范围内物资供应服务工作。其主要职责是:负责公司需求物资的催交催运、配送仓储、移交验收、现场服务等工作;负责与物资需求部门、单位核对物资调拨接收情况，开展物资核算工作，配合物资结算工作;负责公司仓储配送网络建设，库存物资和应急储备物资的日常管理，定期编制储备情况报表报送有关部门;负责办理所辖仓库仓储物资的出入库手续和库存储备物资的配送。
2电力公司物资管理具体内容分类
1)物资整体计划管理。物资计划管理是通过建立全面和全过程物资计划管控机制，以固定资产投资计划、综合计划和财务预算为基础，对物资需求部门申报的物资需求计划进行汇总、分析和库存资源利用，编制物资采购计划，提高物资采购效率，保证物资计划准确执行。
2)物资采购管理。物资采购管理包括了:招投标管理、合同管理、供应商管理、采购资金管理、产品质量监督管理以及配送和验收管理等。物资采购管理是物资管理的重要内容，在物资采购管理当中，应该按照统一、全面、高效的原则，加强物资采购管理。要利用好采购资金，加强对供应商的管理，避免资金的浪费。
3)物资采购后的管理。物资采购后要进入仓储和使用阶段，这个阶段的管理主要包括了仓储管理、废旧物资报废管理、应急物资管理。其中仓储管理要做到按照“统一管理、统一作业”和“统一管理、属地作业”的原则，建设以虚拟仓库为信息中心，区域库为枢纽、周转库为支撑的两级仓储网络。废旧物资处置管理包括可再利用旧物资的仓储保管和报废物资处置管理等。报废物资处置实行“统一管理、集中处置”的原则，由省物资供应公司统一组织。应急物资管理遵循“统筹管理、科学分布、综合储备、统一调配、实时信息”的原则。物资部是应急物资采购的归口管理部门，物资供应公司是应急物资配送、储备的具体实施单位。
4)物资标准化及信息化管理、档案管理物资标准化管理是指依据公司技术标准和标准化建设成果，统一技术规范，统一产品标准，推进物资采购标准化管理工作。物资信息化管理包括物资管理过程中的信息采集、信息交换、信息共享、信息查询、信息处理、分析决策等内容。物资集约化管理信息系统以ERP系统、电子商务平台为基础，结合专业分析工具，实现物资管理信息共享，强化物资管理流程标准化，为公司物资集约化管理提供信息技术支持。物资档案资料管理包括物资计划、采购、合同、配送、验收、结算、仓储、废旧物资处置等全过程资料的收集、整理、归档、保存。
3电力物资管理考核与评价
物资(招投标)监察为物资(招投标)专业内部监察，遵循“统一部署、分级实施、全程监察、及时反馈”的原则，监察事项包括物资供应链管理及非物资招标采购相关业务。物资监察采用日常监察、专项监察、定期监察三种方式，及时发现物资管理存在的问题并反馈监察对象，提出整改建议，督促问题整改，完善防范措施。物资管理考核主要通过公司同业对标和企业负责人业绩考核等方式实施。
4结语
以前的勘测设计院大都变为工程公司，面向以EPC为主的工程总承包，企业也以项目管理为核心来运作，而在EPC工程总承包中采购显得尤为重要。在企业生产和销售规模维持不变的情况下，如何为工程总承包项目提供质优价廉的设备和材料，成为企业利润新的增长点。
1.1目前采购存在的一些主要问题
（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者APP，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。
1.2采购管理信息化
（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机APP在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机APP上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。
2采购管理信息化的应用
结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。
2.1基于设备清单的项目采购计划
在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。
2.2大数据概念贯穿采购业务全过程
在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到P6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到P6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。
2.3办公移动化
通过APP可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。
2.4物流管理智能化
在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。
3结语
关键词：物资采购；管理优化；企业经济效益
市场经济体制的构建，致使采购活动逐渐纳入经济领域课题的研究范畴。若要做好企业物资采购、供应管理工作，降低采购成本，拓宽资金投入面，是企业多元化发展的必经途径。但是，基于传统经济格局的制约，企业物资采购管理工作存在较多不足，如何实现物资采购管理优化，俨然已成为企业管理者关注的焦点。
一、企业物资采购管理现存问题
（一）流程混淆
物资采购流程混淆，作为当前企业经营发展的关键问题。常规角度下，企业均应设有物资采购部门，用以做好各项物资采购工作。然而，实际情况却与之相反，部分企业为降低经营成本支出，未设置物资采购部，仅将采购权下放至企业其它部门，由各部门自行开展物资采购工作，致使企业物资采购管理面临工作分散、难以统筹管理的局面。虽然该种物资采购模式，能够达到各部门物资的精准采购，但却无法实行批量采购，再者各部门沟通程度尚浅，企业管理者难以对各部门采购需求予以全方位把控，从而增加物资采购成本。
（二）采购人员素质低下
部分企业管理者对物资采购工作认知存在偏差，仅将其定义为“购销行为”、“商品买卖”。而在该种观念的影响下，企业在进行采购人员招聘时，其素质水平呈现良莠不齐的局面，如难以对物资价格、物资质量予以精准把控。另外，企业由于物资需求种类相对繁杂，采购人员若因综合素质不足，则无法对各项物资采购工作予以面面俱到，从而对企业经营管理活动的稳定运转造成影响。而采购人员“里应外合”、“中饱私囊”的行为，可在违法乱纪的基础上，对企业经济效益产生威胁。
（三）监管不严
物资采购行为不规范，是当前各企业物资采购管理的通病，而物资需求部、执行部由于同属物资采购部，衍生采购人员“吃回扣”行为。譬如：部分采购人员因诱惑抵抗能力的欠缺，通过岗位职权的运用，以谋求自身利益，最终造成企业经营效益的下滑。总之，产生该种现象的成因在于企业监管不严，虽已构建内外监管机制，但却因流于形式，难以发挥其真正价值。
二、关于企业物资采购管理优化措施
（一）制定预算机制，规范采购流程
物资采购预算机制的制定和完善，可促使采购行为更具计划性价值。而在预算机制编制前，物资采购与管理双方应对企业库存状态予以核实，待综合分析季节性、经常性与保险性储备因素的前提下，精准计算企业物资采购量，避免物资积压。与此同时，物资采购者还应深入市场，通过对物资价格市场调查工作的开展，对其预算计划予以合理编制、审核且执行，并结合管理部门定期监督的方式，寻找物资采购预算款、实际款间差异成因，以此做好采购预算计划的修整。此外，物资采购流程的规范把控，应以市场经济为参照，通过对采购程度、采购方式的明确，以采购程序的公平化与透明化原则，对企业物资采购管理效果予以升级，不仅可降低采购成本的消耗，还可维护企业经济效益。
（二）提升采购人员综合素质
采购人员作为企业物资采购活动的行为主体，其综合素质是影响物资采购质量的关键。对此，企业应通过提升采购人员综合素质的方式，对采购风险予以规避，即定期召开采购管理研讨会议、采购培训班，以采购人员熟练运用信息技术、计算机技术与网络技术为基准，构建网络交易平台，依据物资采购资金线上交易的方式，避免采购人员行为。此外，培养采购人员道德素养，以定期公益活动、文化活动的开展为导向，降低企业物资采购风险。
（三）强化监管力度
关于企业物资采购监管力度的强化，可从物资标准化且正规化管理、信息化管理的层面入手。首先，物资标准化且正规化管理。企业可依据业务类型的差异，对其采购活动予以系统分工，不仅可降低物资采购成本，还可贯彻落实集中采购的目标。同时物资采购部门，还应通过二级控制的手段，对物资采购量、批次等参数予以明确，以客观标准对企业物资进行计划采购。其次，物资信息化管理。针对企业物资采购活动，常见报表、合同和单据等采购资料，而数据资料的收集与分析也是物资采购管理的重点环节，信息化管理模式的选择，是高效化、精准化数据处理为前提，保证企业物资采购管理整体水平与质量，以期管理工作更具模块化、标准化优势。
三、结束语
总而言之，企业于物资采购管理活动的开展，应通过多元化采购模式的运用，确保物资供应商间良性循环，既是对物资质量、供应安全的根本性把控，又可对企业采购成本予以管控，以此其长远发展的目的。而制定预算机制，规范采购流程、提升采购人员综合素质、强化监管力度等措施的运用，可推进企业经济效益的提升。
参考文献：
[1]熊小贤,蒋平.物资采购管理优化对企业经济效益的影响[J].经济期刊,2015(8):173-173.
[2]罗继承,陈星宇.物资采购管理优化对企业经济效益的影响[J].中国管理信息化,2015(8):123-123.
【关键词】采购 供应链 采购功能 体制
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。
关于轨道交通运营是企业经营发展的必然产物，在轨道交通运营管理中，基于客流预算与分析，对交通运营中的运输资源进行优化。基于轨道运营物流采购，是采购活动的重要环节，是满足企业快节奏生产经营的重要手段。轨道交通运营物流采购有着明确的采购对象，进而基于各采购源，以形成系统化的采购供应链。然而，我国物流发展较晚，在供应链管理中，物流采购链结构还存在明显的不足，尤其是关于轨道交通运营中的企业供应结构，还未形成系统的供应形式。
2．关于轨道交通运营物流采购对象分析
关于轨道交通运营物流采购，是以车辆、车站、各交通系统为体系，以形成运营活动的采购活动。在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。
2．1关于车连运行系统
车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物流采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。
2．2关于客服系统
企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。
2．3关于采购保障体系
保障体系是运营物流采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。上述三大系统是运营物流采购服务的主要内容。
2．4供应链背景下的轨道交通运营物流采购
我国物流起步比较晚，在物流体系和机制中，还存在诸多的不足之处，尤其是关于轨道交通运营物流结构的不完善，严重影响着物流采购的有效进行。同时，轨道交通运营物流采购环节也存在问题，关于成本管理、采购流程设计、采购理念的形成上，还存在明显的不足。
2．4．1关于轨道交通运营采购供应链结构
轨道交通运营采购链中，主要以城市物流采购为主。运营的物资种类集中于各办公品、原材料等成型产品的运营，这类运营产品的替代性强，市场广泛，因而采购链的渠道资源比较丰富和稳定。而对于车辆、供电、有限物资等，其专业性强，市场的局限影响着运营的进程。并且，该类物资的采购成本高，比较难以控制，不利于采购活动的全面开展。因此，当前的轨道交通运营采购结构，其物资结构还是以前者物资源为主，在规模上还相对欠缺。在实际运营的轨道交通物流线中，其采购的生产商主要由国外和国内构成。在很大程度上，我国的轨道运营技术相对滞后，与国外的运营技术相比，还存在诸多的不足。我国的轨道运营采购体系，在电力系统、信号系统等方面，其技术都是引进于国外，尤其是对于信号系统的引进，加剧了轨道交通运营体系的成本。
2．4．2轨道交通运营采购中存在的问题
采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，而对国外的供应商，又没有强大的资金吸引，导致采购全球链的开展，需要基于较高的成本输出。采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在采购招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。局限在小范围低服务质量的采购。在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物流采购体系的构建。
3．供应链背景下的轨道交通运营物流采购管理的优化举措
关于轨道交通运营物流管理的优化，是解决采购系统的有效途径。在对于管理的优化工作中，在于采购理念的更新、各供应商的管理，以及强化供应链上各部门的合作力度。其中，关于各供应商的管理，是优化采购管理的基础内容。
3．1关于采购理念的更新
我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，基于供应链管理理念下的采购管理理念是更新工作的重点。构建新的采购模式，不再局限在传统采购，局部采购，而是采用新的采购方式，甚至是全球采购来采购到更物美价廉的物资，降低成本，提高采购产品质量，来完善采购体系3．2关于各供应商管理
3．2．1构建多元化的供应网络
基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。
3．2．2关于供应商的绩效管理
供应商的工作效率直接影响着整个供应链的有序运行。因而，建立完善的绩效体制，以提高供应商的积极性，这样便于提高采购管理的执行力度。基于完善的绩效体制，对于供应商的行为进行规范，进化物流供应链的运行环境，提高轨道交通运营物流采购的质量。同时，供应商的产品质量对于管理工作至关重要，要强化关于质量绩效体制的构建，以提高产品供应的稳定和高效性。
3．3强化供应网络的战略合作
3．3．1构建“无缝”的合作机制
关于构建“无缝”的合作机制，是丰富供应商与采购方关系的重要途径。在合作机制的构建中，要做好前期规划和建设中的配合工作，为后期运营工作，建立信誉高的合作环境。
3．3．2强化规划与协调力度
我国当前的轨道交通运营技术，很大程度上依赖于国外技术，因而强化规划和协调力度，敦促好各部门的工作开展，尤其是各部门的协调工作，是发展多元化物流体系的关键。同时，物流采购渠道的管理，尤其是关于专业物流资源的信息收集，对于实现全面的物流链，起到重要的作用，这也是今后，关于轨道交通运营物流采购管理的核心工作。
3．3．3规范规划建设，尤其是关于各线路的标准化
关于各线路规划建设的标准化，便于物流采购管理工作的全面开展。而且，强化各线路的标准化建设，对于可以有效地降低采购成本的输出。同时，各线路的规格进行标准化，强化设备系统的共享性，以形成采购的规模性。
4．结语
