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工行承销私募债
支持保障房建设
近日，中国工商银行在全国银行间债券市场成功为北京控股集团有限公司承销发行了一期非公开定向债务融资工具，所募集的5.3亿元资金将全部用于北京怀柔区怀柔镇新贤街定向安置房项目建设。自2011年10月以来，工商银行已经陆续为北京金隅集团、保障房建设投资中心、中关村发展集团和北控集团等北京市保障房试点企业成功发行了保障房项目私募债券，募集资金已经达到54.3亿元。
中小微企业
成长指数
2012年6月18日，交通银行和复旦大学联合了2011年下半年中国中小微企业成长指数。报告显示，2011年下半年中国中小微企业的成长性有所下降，为96.91，反映了处于经济低迷期的中小微型企业的成长情况。在外部环境恶化和内部环境紧缩的两难局面之下，相比于东部沿海地区，西部地区的中小企业更易受到冲击。涉及内需消费的相关行业成长性较好，如医药制造、木材加工、家具制造、纺织服装皮毛等行业，这些行业具有明显的上升趋势。
移动金融领域
出创新成果
近日，中国移动与浦发银行携手推出四款战略合作创新产品，移动金融领域初见成果。中国移动、浦发银行推出四款战略合作产品：中国移动浦发银行联名卡及演进产品（NFC技术的手机），手机汇款，全网客户话费代缴和生活缴费。新潮、便捷，是这些移动支付产品的共同特点。“中国移动浦发银行联名卡”是一款三账户合一产品，具有金融IC卡标准的个人信用卡账户、借记卡账户和电子现金账户功能，可加载其他行业应用功能，如公共交通、社会保障、单位内部管理等。
光大银行推出
关键词:转基因抗虫棉;安全性;生态与环境;影响
中图分类号: S635.3文献标识码: A 文章编号:1005-569X(2009)08-0042-03
1 引言
为切实管理棉花害虫,减少投资,提高棉花产量,种植转基因抗虫棉作为棉虫综合治理的一种措施得到普遍重视并取得了明显效果。上世纪80年代末90年代初,美国Monsanto公司和我国农科院生物技术中心先后采用点突变和人工合成的方法,对Bt基因进行改造,选育出了不同遗传背景下含Bt基因抗虫棉品系[1]。转基因抗虫棉在棉花生产上得到广泛应用,虽然对棉铃虫等鳞翅目害虫的治理效果很好,一定程度上保护了棉田生态环境,但其长期种植使非靶标害虫数量上升,并对棉田地下生物特别是有益生物产生影响。目前除我国外,美国、澳大利亚、巴西、墨西哥、德国等西欧国家都在加强转基因抗虫棉的研究和开发利用。
我国最常用的转基因抗虫棉是将外源基因Bt、CpTI分别或同时导入棉株中而形成的新品种,其种植面积占棉花总面积的比例由1996年的0.35%上升到2004年的50%。目前在我国推广种植的抗虫棉,存在的主要问题是抗虫性的时空变化大、非靶标害虫种群数量上升、害虫的抗性增强,因此需对转基因抗虫棉安全性进行评价。
2转基因抗虫棉的发展状况
1996年以来,转基因抗虫棉在全球大面积推广种植,2002年全球转基因抗虫棉种植面积达到5867万hm2,较1996年的170万hm2增加了近34倍。而转基因抗虫棉,作为4种主要转基因抗虫棉,2001年全球种植面积就已达到680万hm2,占世界棉花种植面积的20%[2]。在国内,转基因抗虫棉1997年约0.3万hm2,1999年达到55万hm2,2001年160万hm2,2002年则为194.3万hm2,占我国棉田面积的48%,2003年为300万hm2,发展速度很快。1990年范云六首次分离克隆BT基因;1991年谢道昕等首次报道将BT毒素基因导入我国棉花品种;1994年郭三堆等人将BT毒素基因导入我国棉花主栽品种获得成功,我国成为继美国之后,第二个拥有自主研制转基因抗虫棉的国家。我国转基因抗虫棉的研制应用在迅速发展[3]。
3 转基因抗虫棉存在问题
3.1抗虫性的时空变化
转基因抗虫棉抗虫的时空性包括2个方面:一是指棉株不同的发育时期对靶标害虫的抗性不同,二是指棉株的不同部位、不同器官的抗虫能力也不同。涂松林等[4]研究表明,抗虫棉的抗虫性随着棉株生育期推迟而降低,Bt棉后期的抗虫性有所减弱。在同一时期内,棉株营养器官的抗虫性较生殖器官要强,其中以花蕾的抗性最弱,转Bt基因棉在受二、三代棉铃虫危害较重的黄淮海棉区抗虫性比较好,而在受三、四代棉铃虫危害较重的长江流域棉区抗性则较弱。崔金杰等 [5]室内研究结果表明,转基因棉花整个生长期内,棉花不同器官随着时间的变化其抗性有较大的差异;从空间抗性来看,营养器官的抗性高于繁殖器官;转基因棉对棉铃虫幼虫取食行为有较大的影响。
3.2影响昆虫管理问题
转基因棉大面积推广后,对靶标和非靶标昆虫抗药性和种群数量动态变化有一定的影响,对昆虫的系统管理产生了一定影响。转Bt基因抗虫棉对目标害虫具有高度的抗生性,可严重阻碍幼虫对棉株的取食和营养利用。张永军等[6]用抗虫棉在室内逐代汰选棉铃虫初孵幼虫,抗虫棉对汰选种群的抗性逐渐下降。李保平等[7]对16种捕食性和7种寄生性天敌昆虫个体进行的毒性测定表明,转基因植物对天敌昆虫没有直接毒性;取食了转基因植物的猎物对大部分捕食性天敌昆虫个体无毒副作用。取食了转基因植物的寄主害虫如表现亚致死反应,则对寄生蜂个体无毒副作用,甚至对寄生蜂与抗虫作物间有增效作用;如寄主表现致死反应,则对寄生蜂个体有明显毒副作用。
3.3抗虫谱狭窄,抗虫强度不理想
转基因棉产量高,种植制度多样,害虫种类数量多,而现有抗虫棉的抗性大多数比较单一,只对棉铃虫、红铃虫等少数鳞翅目害虫有杀虫效果,而对很多刺吸式害虫抗性弱,由于危害棉田的害虫种类数量极多,抗虫棉已不能抗所有害虫。有研究表明:转基因抗虫棉仅对低龄幼虫抗性较强,而对高龄棉幼虫效果不明显,抗虫棉在棉花生长后期仍要一定的农药防治[6,8]。曾竹生等[9]通过对抗虫棉中棉29、中棉40和非抗虫棉湘杂棉2号田间棉铃虫、斜纹夜蛾、棉叶螨、棉蚜等棉花主要害虫发生量及危害情况调查,证明中棉29、中棉40对第2～5代棉铃虫、第l～3代红铃虫有良好的抗性,对斜纹夜蛾、棉叶螨、棉蚜抗性不明显。
4 转基因抗虫棉的生态安全性评价
Bt抗虫棉的大面积生产应用,是否会对生态环境和人畜健康产生潜在的危险,是值得关注的热点问题。随着转基因抗虫棉的推广应用,转基因抗虫棉对生态环境的影响越来越受到人们的关注。转基因抗虫棉的生态环境安全性主要包括其对农业生态系统中害虫天敌、对土壤生物群落、对靶标昆虫抗性及对非靶标生物的影响4个方面。
4.1对农业生态系统中害虫天敌的影响
目前,有许多研究已经证实,转基因抗虫棉对农业生态系统中的害虫天敌有着直接和间接的影响。研究发现,转Bt基因抗虫作物能抗鳞翅目和鞘翅目害虫,使害虫数量达到极低水平,但影响其天敌的食物来源,同时通过食物链的传递,含毒素的害虫会引起天敌发育延迟、死亡率增加,对天敌产生不利的影响。害虫的天敌通过内在营养水平的相互作用也直接受到了影响。虽然转Bt基因抗虫棉能很好地控制棉田棉铃虫的种群数量,但导致了农业生态系统中一些棉铃虫的捕食性和寄生性天敌的食物来源,它们可能就会因饥饿而难以生存,但通过内在营养水平的相互作用,一些棉铃虫的捕食性和寄生性天敌的种群数量也受到了影响。夏敬源[10]应用转Bt基因抗虫棉中棉所29和中棉所30做大田试验表明,转Bt基因抗虫棉对优势寄生性天敌造成了严重的危害,棉铃虫幼虫的寄生性天敌齿唇姬蜂(Campoletis chlorideae)和侧沟茧蜂(Microp litis sp.)的百株虫量分别较对照常规棉少79.2%和88.9%。
4.2对土壤生物群落的影响
土壤圈是地球系统的组成部分,同其它生态圈交互作用,是具有生命活动的体系和微生物生活的良好环境。土壤中微生物的种类繁多、数量巨大,这是其它任何生态系统不可相比的[11]。然而,转基因抗虫棉及其产物进入土壤后,可能与土壤微生物相互作用,影响微生物活动过程[12],其根系分泌物可以改变土壤微生物对外来底物的利用。据Watrud和Seidier[13]报道,推广种植转Bt基因棉花提高了土壤中细菌和真菌的数量。Donegan[14]发现,在美国种植转Bt基因抗虫棉的土壤中,微生物的数量、组成和种类与常规棉差异显著。转基因抗虫棉能够间接影响土壤原生动物,当改变土壤微生物时,土壤原生动物会快速发生变化[15]。
4.3 对靶标昆虫抗性的影响
转基因抗虫棉广泛推广后,会逐步提高靶标昆虫的抗性,从而难以控制靶标昆虫对棉花的再次爆发危害。据报道,田间和室内试验都发现有几种鳞翅目昆虫对Bt毒素产生了抗性,其植株中毒素基因的持续表达对靶标昆虫形成了很强的选择压力[16]。赵建周等用Bt棉叶逐代挑选棉铃虫初孵幼虫6、11、17代后,其对单一Bt毒素蛋白Cry1Ac的抗性指数分别高达1.5、4.0、7.1,发展速度比用Bt粉剂挑选的抗性明显加快。经过若干代的连续选择,棉红铃虫(Pectinophora gossypiella)对毒蛋白Cry1Ac制剂的抗性可提高100倍以上[17]。生物基因工程专家设想,如果已经分离到了数种不同的Bt毒素基因,不同形式的转基因抗虫棉的生产应用就可以防止靶标昆虫抗性的产生。然而,由于靶标昆虫可能产生复合抗性和交叉抗性,此种设想的应用是很难奏效的[18]。昆虫对转基因抗虫棉具有很强的适应性,其种群的抗性增强是必然趋势,但通过庇护所和多种抗虫基因相结合,可延缓靶标生物对转基因抗虫棉的抗性发展[19]。
4.4对非靶标生物的影响
生态学家认为,转基因抗虫棉是非自然进化的物种,它们都具有很强的“选择优势”,可以取代原来栖息地上的物种,最终导致区域生态的结构变化,继而引起一些连锁反应,进而影响以原来植物为食的植食性昆虫、天敌、昆虫捕食者(如蜘蛛、瓢虫、鸟类等)的分布和生长发育。在生存竞争中,转基因抗虫棉可能会给已有的动植物带来很大的灾难[20]。Wilson研究表明,转基因棉由于对鳞翅目害虫的抗性减轻了棉叶的受害,却间接促进了甘薯白粉虱的种群增长。崔金杰等发现,转基因棉田内棉蚜、棉盲蝽、棉叶蝉、棉红蜘蛛、白粉虱等刺吸式口器害虫有加重发生的趋势,认为主要原因是转基因棉减轻了鳞翅目害虫种群危害,但同时又由于鳞翅目害虫的减少使棉田天地种群数量下降,造成刺吸式害虫危害程度上升。
5结语
在农业种植发展历史中,随着单一种植制度的发展,作物的病虫草害问题越来越严重,同时,病虫草对转基因棉花的抗性也在不断地进化。虽然转基因技术打破了物种界限,但其促使了向多种物种转移基因,很可能对生态系统中的其它生物造成威胁。新杂草、新病毒和有毒细菌的出现及目标昆虫抗药性的产生等等不良效应显示,转基因抗虫棉对生态与环境的影响是显而易见的,不能被忽视的。通过食物链和食物网,转基因抗虫棉产生的毒素有可能不仅会危害无脊椎动物,还会危害到人类和其它动物的健康,更有可能影响整个生态系统的养分循环。因此,在做转基因抗虫棉的研究开发时,不仅需要考虑到其对目标昆虫的直接影响,而且更要考虑到其对土壤、作物的生长发育及其它生物等的间接影响,以便做出更全面、更长远的价值评价。
参考文献:
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[3]王仁祥,雷秉乾.农业转基因生物的应用与安全性争论[J].湖南农业大学学报(社会科学版),2002,3(3):26 29.
[4]涂松林,施爱民.我国转基因棉花研究与应用进展[J].江西棉花,2001,23(1):9～13.
[5]崔金杰,夏敬源.转BT基因棉对棉铃虫抗性的时空动态[J].棉花学报,1999,11(3):141～146.
[6]张永军,吴孔明,郭予元,等.转BT基因棉杀虫蛋白时空表达及对棉铃虫的毒杀效果[J].植物保护学报, 2001,28(1):1～6.
[7]李保平,孟玲,万方浩.转基因抗虫植物对天敌昆虫的影响[J].我国生物防治,2002,18(3):97～105.
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[9]曾竹生,张献国,姚忠武.抗虫棉对棉花主要害虫的抗性调查[J].江西植保,2004,27(2):52～53.
[10]夏敬源.害虫综合治理中转BT基因抗虫棉的作用研究[J].棉花学报,1999,11(2):57～63.
[11]李阜棣,胡正嘉.微生物学[M].北京:我国农业出版社,2000.190～191.
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[13] Watrud L S, Seidler R J. Non-target ecological effects of plant, microbial, and chemical introductions to terrestrial systems[J]. soil chemistry and ecosystem health, 1998 (5):313～314.
[14]Donegan K K, Seidler R J, Doyle JD, et al. A field study with genetically engineered alfalfa inoculated with recombinant Sinorhizobium meliloti: effects on the soil ecosystem[J]. j appl ecol, 1999, 36:920～936.
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[19] 赵和,王海波.转基因抗虫棉对生态环境的影响分析[J].河北农业科学, 2003, 7(3): 30～33.
近来平安银行动作不断：高层调整，首家上调2年期存款利率，把平安信托的私人财富管理团队并入平安银行、并以此为班底成立私人银行部。不久前，“三马”（马明哲、马化腾、马云）已经宣布合作搞互联网金融。这一切都标志着一个带着保险色彩的银行正在艰难“破壳”。
以招行为标杆
平安银行并购深发展原属蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深发展的止步不前。
被外资买去把玩几年后，深发展并未像与之同一起跑线起步的招行一样在全国开枝散叶。
“深发展发展不是很顺利，没有像招行和民生一样快速平稳发展。2008年，深发展大量核销历史不良贷款，当年其净利润下滑很严重。”中国人民大学经济学院教授黄隽对《新财经》记者表示。
而后起之秀平安银行，虽然规模很小，但在创新方面处处都有招行的影子。
一账通、免开口便笺、挂失前72小时失卡保障承诺、平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失，我们赔偿”等服务，很多都有招行的影子，而且有的比招行还要超前，但无奈规模太小，短期赶超招行很难，所以就有了“蛇吞象”。
其实，并购也与目前国家限制区域性银行向大城市跨区发展有关，当时国家更鼓励区域性银行向农村县乡镇等贫困地区发展。
“深发展、招行、民生等商业银行，要追求利润，网点的设立自然要去能挣钱的区域，所以，平安通过并购来解决扩张问题，全国性的银行深发展自然成为一个好的选择。”黄隽表示。
而在2010年9月，平深整合预案次第推进之时，平安主导之下的“深发展五年发展规划”也已开始酝酿。平安当时在深发展内部提出将招行视为中期赶超目标，并计划用5年左右时间达到这一目标。
但目前看来，完成这一指标，还是很困难。“你在发展，别人也在发展，不会停下来等你。”新任董事长孙建一说。
到目前，在7家上市股份制银行中，平安银行的资产规模、网点数量、净利润几乎全部排名靠后，要想赶超同业，对平安银行而言并非易事。所以，面向未来的调整成为必然。
挺进大城市
离6月7日不到4个月，平安银行首家宣布，将50万元以上2年期定期存款利率上调10%至4.125%，达到基准利率1.1倍的监管上限，而5万～50万元2年期定期存款利率也将较基准利率上浮5%～3.9375%。
此举显然是为了将存款规模做大。从统计数据来看，商业银行二季度末的存贷比较上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存贷比的下降，说明上半年存款增长有所好转，但与之对比，平安银行的存贷比依然高达70%，这或许是公司短期面临的压力，是上调2年期定期存款利率的一大原因。
但如果注意到50万这个数字，你就会意识到，这也是一场对中高端客户的争夺战。
“平安银行的特色就是高端客户做得比较好，这部分客户主要来源于深发展。”上述交通银行不愿具名的一位人士告诉《新财经》记者。
其实大家都明白，随着利率市场化的推进，资金成本将升高，息差所带来的利润会下滑。而没有规模优势，又以高端客户为特色的平安银行首家上调2年期定期存款利率打的就是不对称手法，自己损失很小，却吸引了更多高端客户。
而且，虽然一浮到顶会牺牲掉部分息差所带来的利润，但会壮大高端客户规模，而高端客户在使用平安集团的其他业务时带来的利润将更多，并且高端客户也是未来其私人银行等业务所需要重点关注的客？户。
但也有观点认为，相对于充分市场化的理财产品，4.125%的收益率显然还非常低，能否吸引来足够多新的中高端客户还很难说，虽然肯定会有些效果。
平安银行的品牌影响力还不够强，尤其是在银行云集的大中城市，出于方便的原因，人们可能不会选择去平安银行，而一浮到顶后，出于收益的考虑肯定有一部分客户会选择平安银行。”黄隽对《新财经》记者表示。
综合金融起步
如果遇到一位平安银行的员工说“信用卡，理财存款，车险，保险，无抵押、无担保贷款都可以找我办理”，你不要吃惊，他们的确能交叉销售。
这也标志着，其正向最佳零售银行的目标前进。
平安银行近日向媒体表示，未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出最佳零售银行的目标。
在平安集团三大业务板块———保险、银行和资产管理中，银行业务一直是其一块短板。
之前，平安银行虽然选择了新的业务模式，即利用现有资源发展银行业务的模式。这种发展模式主要是背靠平安集团整合客户与渠道资源，平安银行不缺客户资源和渠道，它缺的是好产品和好服务。但由于网点非常少，不足80家，因此，之前平安银行只能有意识地通过技术实现商业创新，即创新产品。
之前平安银行的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务就是出自这样的理念，这些服务对于突破平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性作用。
由保险公司起家的平安集团经过二十多年的发展，如果说平安集团在保险甚至投资领域都已经拥有自己一席之地的话，那么在银行领域，却是平安集团战略上目前相对的“短板”。
目前，随着深发展和平安银行的合并，这块短板正在被逐渐补上。来自平安集团内部，曾出任合并前原平安银行董事长的孙建一担任合并后的平安银行董事长，也再次印证了平安银行对平安集团的重要性。对于平安集团而言，拥有了一家中等规模的上市银行后，他们的金控梦想正在逐渐成为现实。
熟悉平安集团战略的人都知道，马明哲要打造的是一个像花旗集团一样的金融帝国。在平安集团下的三个功能模块——保险、银行和投资，正是马明哲玩转这个帝国的几个魔方。三者之间互为命脉，缺一不可。
关键词:中国平安;深发展;金融混业;并购
中图分类号:F83
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)23-0213-02
1我国的金融混业发展现状
纵观世界金融业的发展,金融混业已经成为金融业经营模式的主流趋势。基于监管原因以及我国证券市场发展的程度,我国一直实行分业经营的金融体系。但是银行与非银行金融机构之间的广泛合作和金融创新,早已经将分业经营的界限打破。我国目前进行混业经营的载体形式主要表现为金融控股公司。即在相关的金融机构之上建立金融控股公司,通过对银行、证券、保险和信托子公司控股实现业务渗透,各子公司相对独立运作,但在诸如风险管理和投资举措等方面以控股公司为中心。
金融控股公司能够使集团公司通过资本的调度,总体的发展计划,调整集团内各金融子公司的利益分配,形成最强大的竞争力。子公司之间可以在控股公司的指导下签订合作协议,实现客户网络、资讯、营销能力等方面的优势互补;子公司间可以共同开发多样化的金融产品,进而降低整体经营成本,加快金融创新;各金融行业既自成专业化发展体系,彼此之间没有利益从属关系,又能互相协作、凝聚竞争力,一定程度上实现了专业化与多样化的有效统一;通过频繁的并购,控股集团的规模更容易摆脱单个金融机构资金实力的局限,向超大型发展。
2平安混业经营策略观察
保险,银行和投资,三者之间互为命脉,缺一不可。保险业务可以为企业提供丰富的现金流,但创造的利润较少,而且保险行业本身就存在较高的系统风险。而银行业务却正好相反,银行业务可以创造较高的利润,但需要充足的资本作为支撑,另外银行业务具有一定规模后可以在保险业务面临系统风险时予以一定的缓冲。而投资业务则具有高风险高回报的特点。投资业务既是对保险、银行等基本业务的一种补充,又是提升企业影响力和竞争力的关键。平安集团的策略可以简单的概括为以保险业务和银行业务作为内核,以投资业务作为触须向辐射。目前,平安集团在国内保险市场中已经拥有很大的影响力,而在银行领域,却是平安集团战略上目前相对的“短板”。因此,平安集团一定会想尽办法弥补银行业务。
3平安并购深发展之路
在上市城商行中,资产规模最可比的为宁波银行、南京银行。2009年,平安银行实现净利润10.8亿,净资产收益率为7.48%,均低于同比的宁波银行14.57亿的净利润,14.96%的净资产收益率以及南京银行15.44亿的净利润,12.82%的净资产收益率。一方面是由于平安银行正处于扩张发展的阶段,其对信用卡业务投入较多;另一方面从业务特色来看,平安银行的公司业务和零售业务与其他城商行相比较为逊色,如宁波银行的产品设计和营销能力较强,非平安银行可比。
但是平安银行业具有自身的优势。基于在平安集团基础上的综合金融是平安银行最大的优势。平安把银行零售的业务产品卖给平安集团的客户,同时利用平安集团产品的能力去提供新的产品和服务给平安银行的客户。同时,平安银行推出创新型的金融产品――一账通,通过给客户提供“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”,其不仅能够整合一个客户的所有平安账户,而且能整合客户的非平安账户。这些都体现了平安作为综合性金融集团的优势。
平安收购银行的步骤还没有停止,要建立起强大的金融集团,那么平安需要有一个强大的银行业务,仅仅依靠目前平安银行的规模是远远不够的。
2009年平安正式的开始收购深发展。目前平安通过与新桥换股以及现金支付拥有了深发展29.9%的股权。平安对深发展的收购分两步进行:
第一步:平安向新桥集团定向增发2.99亿股境外上市外资股,新桥以其所持有的深发展5.2亿股股份作为支付对价。平安的总股本将从73.45亿股变更为76.44亿股。在本次交易之前,平安集团共持有深发展1.45股股份,约占深发展目前总股本31.05亿股的4.68%;本次过户完成之后,本公司及平安人寿合计持有深发展6.66亿股股份,约占深发展目前总股本的21.44%。
第二步:深发展于2010年6月28日收到批复,核准其向平安人寿非公开发行不超过3.79亿股新股。发行价格为每股18.26元,即定价基准日前20个交易日的交易均价,募集资金总额最高至69.3亿元。此次发行完毕后,深发展总股份数将从31.05亿股提升不超过34.85亿股,其中中国平安保险(集团)股份有限公司(“中国平安”)及其关联方共持有深发展的股份进一步提升至不超过10.45亿股,占总股份29.99%,为深发展第一大股东。
4平安并购深发展的发展趋势
平安要实现其银行业务的壮大,势必要继续进行对深发展的收购。同时,针对监管层的管理要求。平安集团要在三年内解决深发展与平安银行同业经营的问题。那么下一步平安如何整合深发展值得关注。
深发展与中国平安29日晚间双双公告,两公司近期拟筹划中国平安子公司平安银行与深发展的整合的重大无先例资产重组事项,因相关事项存在重大不确定性,两公司股票自6月30日起停牌。
6月30日,消息人士透露,平安银行注入深发展早有定论,平安集团目前已初步敲定,深发展向中国平安定向增发15亿股以完成资产注入,增发价格未定。交易完成后,中国平安持有深发展51%股权,随后更名。如果深发展通过向中国平安定向增发15亿股,将平安银行资产注入深发展,如何评判平安银行资产价值成为交易评判关键。
根据可比企业南京银行,宁波银行的市盈率粗略估算平安银行每股市价:每股收益0.1281*(12.8+21.5)/2=2.2;根据市净率粗略估算平安银行每股市价:每股净资产1.66*(1.7+2.02)/2=3.08;则平安银行每股市价估值范围为:2.2-3.08元。平安银行市值范围为:18970.6-26558.8百万元之间。按这种算法,那么深发展要以不低于189.7亿的价值来收购平安银行。
同时,只有处于超过50%的绝对控股权之后,中国平安才能全面地将保险与银行业务整合,综合效应才能充分体现。也只有绝对控股之后,中国平安才能对深发展最终更名为“平安银行”,以达到中国平安的大银行规划,实现“保险、银行、投资”三驾马车并驾齐驱,为平安贡献均衡利润,抵达综合金融的理想境界。
然而,平安绝对控股深发展之后,其发展仍存在很多不确定性:
中国平安拥有深发展50%左右的股份之后,中国平安是否会进一步增持深发展并将其私有化退市。平安高层人士称其早就澄清了将深发展私有化这一说法。虽然私有化对于中国平安来说成本代价太高,退市将会对深发展造成价值损失。但是正如前文所提到,银行业务较保险业务更容易创造稳定且丰厚的利润,中国平安的股东是否愿意用中国平安所积累的全部资源来为深发展银行提供竞争优势又只要求深发展50%的利润?另外中国平安是否会做出私有化深发展的决策并不能仅从财务角度来评判。我们必须注意到以下两个现象:一是中国平安的管理层年龄结构偏小,有锐意进取的特点。有研究显示管理层的年龄结构和管理者过度自信具有一定的关联性。这说明中国平安有忽略私有化深发展时所面临的财务风险的潜质。二是私有化深发展符合中国平安的企业发展战略。中国平安能够迅速走出投资富通失败的阴影并迅速制定新的发展战略给人印象深刻。2008年在投资富通失败后,中国平安迅速将将国际化的战略调整为扎根本土,注重本地市场的战略。而收购深发展无疑是实现这一战略的重大举措。如前文所提到,中国平安有意将银行业务打造成与保险业务并驾齐驱的内核部分,因此私有化深发展势在必行。另外根据监管层所提出的三年内整合深发展与平安银行的要求,笔者认为中国平安最终将会在三年内私有化深发展。
一波三折的“平深恋”,终于临近曲终团圆。
5月4日,中国平安(SH601318 HK.2318)公告称,近日收到中国证监会的批复,核准其向NEWBRIDGE ASIA AIV III,L.P.(以下简称新桥)定向增发299,088,758股境外上市外资股,新桥以其所持有的深发展520,414,439股股份作为支付对价。另外,中国平安和平安人寿投资深发展股份事宜也得到了保监会、银监会、商务部等的批准,银监会同意深发展非公开发行A股普通股。
上述交易的达成,意味着平安将成为深发展第一大股东。
起家于保险业务的平安集团,十几年前已经确立了综合经营的金融帝国战略。迄今,旗下已经囊括了保险、银行、投资三大业务版块。
但银行,一直是个短板。过去数年,平安通过多方收购兼并,终于塑造了深圳平安银行,但迄今,银行净利润对平安集团的贡献尚不足8%。
保险、银行、投资,三大板块能否齐头并进,决定了马明哲的金融帝国是一个构想,还是一个现实。
按照东方证券研究所非银行金融资深分析师王小罡的测算,收购深发展之后,平安的银行短板得到显著增强,获得14个新城市和近300家银行网点的分销能力,银行网络对集团客户覆盖率将从28%提高到80%。由此平安银行业务的资产规模迅速扩大至此前的三倍,基本实现马明哲银行、保险、投资齐头并进的战略规划。
而下一步,为了投资板块的“均衡发展”,兼并收购证券公司、资产管理公司、货币经纪公司等投资业务将是马明哲下一步攻城略地的目标。
曲折“平深恋”
尽管“平深恋”一波三折,但作为平安集团的董事长兼CEO,马明哲最终走上了梦寐的红地毯。
对于5月2日的公告,除了批准平安和新桥的换股交易外,更重要的是,商务部反垄断局批复认为,“中国平安和平安人寿投资深发展股份的经营者集中不具有或可能具有排除或限制竞争的效果,从即日起可以实施集中”。
这意味着长期困扰“平深恋”走向的同业竞争问题,得到暂时的解决。某不愿透露姓名的银行业分析师表示,虽然等待平安和深发展最终的结局仍将是合并,但商务部的这一纸批文意味着,同业竞争的问题可以容后协商解决,不再成为交易顺利完成的阻碍。
虽然平安收购深发展分“两步走”的战略只完成了一步,深发展以每股18.26元的价格向平安人寿定向增发3.7至5.85亿股的交易仍需等待相关监管机构的批准,但这一国内有史以来横跨银行与保险行业的最大一宗交易案的顺利完成已是大概率事件。
而此前的4月30日,股权交易“大限”到来之际,中国平安和深发展分别公告称:双方已签订新的股份认购补充协议,股权交易的截止日期顺延90天,至2010年6月28日。另外,平安集团受让新桥投资所持有的全部深发展股份的《股份购买协议》,则一直延期到2010年11月30日。
如果本次不能在规定时间内获批,则平深联姻的概率将大大降低。
根据2009年6月29日深发展股东大会审议通过的《深圳发展银行股份有限公司关于非公开发行股票方案的议案》:深发展拟以每股18.26元的价格向中国平安人寿保险股份有限公司非公开发行股票,发行数量不少于3.70 亿股但不超过5.85 亿股,募集资金不超过人民币106.83 亿元,所募集资金在扣除相关发行费用后全部用于补充核心资本。决议有效期是自股东大会批准之日起12个月内。
也就是说,如果本次交易在6月28日仍不能获得批准,则深发展需再次召开股东大会审议。
现在,如果两笔交易如期完成,平安将成为深发展当之无愧的绝对控股大股东。
根据2009年6月 12日平安集团与新桥签署的《股份购买协议》、平安人寿与深发展签署的《股份认购协议》,如果同时得到执行,按照3.70 亿股的定向增发下限来计算,中国平安将持有深发展25.6%的股份;而按照5.85 亿股定向增发上限来计算,中国平安将持有深发展29.95%的股份。
马明哲所执着的银行板块,终于初见规模。
马明哲的金融帝国
理解这种“执着”,先要走进他的金融帝国。
在过去的数年里,平安集团已经搭建了综合经营的架构:它控股了平安利顺货币经纪公司,成立了PE性质的平安创新资本有限公司,投资了台州商业银行,通过许继集团间接投资了中原证券。如同平安2009年年报所述,平安未来十年的愿景是成为保险、银行、投资三大业务均衡发展且国际领先的综合金融集团。
但真正要建立起一个名副其实的综合金融集团并不容易。截至2009年末,平安仍有76.29%的净利润来自于保险业务,而银行和证券业务对净利润的贡献仅分别为7.46% 和7.40%。
作为平安集团董事长兼CEO,马明哲却对此充满了信心。在对平安营销人的演讲中,他形象地把综合金融战略称为盈利的“天地线”。所谓“天”指的是平安后援集中平台;所谓“地”则是保险、银行、投资三大业务模块的服务网络和销售渠道。
搭建这样一条“天地线”,平安的最终目标是在几大平台间完成一站式金融服务。2009年,平安耗时6年,耗资数十亿元在上海打造了后援集中平台,为其三大支柱业务的发展,提供后台信息数据库基础。随后,依托强大的后台支持,平安推出了“平安一账通”,即“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。这被看成是其一站式服务的一次“试水”。
现在“天”已撑起,“地”的建设正是重点。这其中,银行是关键。为了解决这个关键问题,2000年以来,马明哲就从来没有停止过对银行“追求”的步伐。
2003年12月29日,中国平安集团通过旗下的平安信托投资有限责任公司和香港上海汇丰银行一起正式收购福建亚洲银行100%股权。收购结束后,平安信托投资有限责任公司继续出资,使其持有73%股权,汇丰持有27%股权,并将福建亚洲银行更名为平安银行。
2005年,广发行重组,平安牵手荷兰银行,意欲取得广发行51%的控股权,但2006年底,平安输于花旗组成的并购财团,痛失广发行。
2006年12月,趁深圳市商业银行重组之机,平安集团拥有了其89.36%的股权,成为该行最大股东。
2007年6月,平安旗下深圳市商业银行吸收合并平安银行,并更名为深圳平安银行股份有限公司,从而完成了平安旗下银行资产的整合。
但目前看来,平安旗下的银行资产依然羸弱。截止2009年底,平安银行的总资产仅为2206.81亿元亿元。而且,平安银行仅在在8个城市有布局,分别是深圳、上海、福州、泉州、厦门、杭州、广州、东莞。
本刊记者测算,要实现平安银行与2009年平安保险业务匹敌的净利润,所需要的资产规模高达11049亿元,为其目前资产规模的五倍。
“如果不通过收购兼并,单靠平安银行内生性的发展是肯定无法完成其战略的,即使平安银行2009年的总资产增长率超过50%。这不是它想做多大就做多大,银监会对于包括贷款总额在内的业务扩张监管越来越严格。”一位长期跟踪深发展的投行研究员说。
而不安分,正是平安的基因。
“深发”的价值
一口吃掉深发展,平安银行的规模就可以扩大至现在的三倍。
“对于平安,深发展是个不可多得的扩张机会;而对于深发展,平安并非不可替代。”深发展内某人士评价。
截至2009年末,深发展资产规模达到5878亿元,等于2个平安银行。收购深发展,不仅将实现平安旗下银行资产的迅速扩张,还将快速弥补平安银行渠道的不足。
截至2010年3月,深发展的20家分行覆盖了一二线的主要城市,而这些城市正是平安保险业务的优势地区所在,发展交叉销售潜力巨大。
目前,无论银行牌照还是网点资源都实行审批制,为稀缺资源,在监管层日益严格的信贷规模监控之下,平安银行甚至取消了其2010年在昆明开设分行的计划。
某不愿具名的银行分析师指出,由于银行业务同质化严重,深发展和平安银行的合并很难谈得上优势互补。
但对于深发展来说,此笔交易的最大诱惑在于,可以解决补充资本金的燃眉之急。
根据深发展一季报,截至2010年一季度,其核心资本充足率为5.46%,低于监管层7%的最低要求,资本充足率为8.66%,远低于10%的监管要求。如果能够完成向平安人寿的定向增发,深发展的资本充足率和核心资本充足率将提高到10%和7%以上,接近或达到监管要求。
“因为补充资本金的问题迟迟得不到落实,深发展2010年各项业务的开展都束手束脚,很多计划也无法落实。”深发展住房与消费信贷部某中层管理者对《财经国家周刊》记者说。
随着“平深恋”逐步获批,平安银行和深发展的合并或不可避免。
消息人士透露,近日银监会有意于提高中小银行主要股东的准入门槛,同一大股东入股同质的银行将不得超过2家,银行的控股股东只能保留一家银行的股权。
如果上述消息应验,“即使平安成功收购深发展,两家银行也必须合并,就像此前的平安银行和深圳商业银行那样。”上述银行研究员说。
另一方面,银行业务的同质性决定了此交易面临的同业竞争问题将无法解决。海通证券某参与金融企业IP0的投行人士对本刊记者表示,同业竞争的解决方案一定会在最终的收购决议里确定下来,条款里会预留出一个过渡的期限。
实现动力
平安对深发展志在必得的原因,其实都是为了一件事――综合服务、交叉销售。
2009年,平安集团旗下,平安银行信用卡业务的56.5%、平安产险业务保费收入的14.5%、公司银行存款业务的10.4%、公司银行贷款业务的5.2%,、年金受托业务的7.5%、年金投资管理业务的7.4%,均来自于交叉销售。
如果考虑到平台集中后未来的交叉销售,则中国平安的盈利空间是巨大的。
“这一块目前都无法估算,无论给多大的百分比,都是在凭空猜测了。”一位长期跟踪平安的分析师说。
正是基于这种认识,多年来,长袖善舞的平安信托,充当了平安集团旗下金融资源整合的灵活平台。
从前期的财务投资进行项目考察,到入股运作的过程中发现问题,到考察未来整合的难度,到决定最终的投资性质及退出策略,这些都是平安信托的资本舞台。
由于信托投资的灵活性,投资的性质可以相对容易地转换。而用来前期“试水”的资金则既可以是信托的自营资金也可以是第三方的资金。
平安信托需要做到的,仅仅是保持自营资金和第三方资金的分立账户和独立管理。在某一个项目阶段性结束后,仍然可通过合同转换的方式,将第三方资金投资的项目转给信托自营资金,或是将信托自营资金投资的项目转给平安人寿、平安财险等保险资金。
比如平安信托用自有资金或第三方资金投资的房地产项目,如果连续三年盈利情况都很好,就可以通过申请合同转签的方式,在经保监会批准之后转给平安人寿或者平安财险。
“平安信托的股权投资可以被看作是平安集团战略投资的先遣部队,其性质可以是财务性的,也可能转化为战略性的。”平安集团一位高层管理者对本刊记者表示。
截至2008年末,平安信托运作的自营资产为118亿元,而第三方托管资金为486亿元。截至2009年末,平安信托托管的第三方资金已愈1300亿元。正是凭借庞大的资本实力,平安信托已经成为平安集团拓展综合经营平台的重要渠道。
2008年,平安信托入股了台州市商业银行,成为其实际控股股东。2008年,平安信托全资收购许继集团,间接控股中原证券。
除了平安信托资金之外,截至2009年底,平安集团整体实际资本为1176亿元,最低要求资本为389亿元,资本充足率达302%。
关键词：中国平安 深发展 并购绩效
国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2003年，中国平安并购福建亚洲银行，拿到第一张银行牌照。2007年初，在中国平安主导下，深商行与福建亚洲银行一系列吸收合并计划完成，成立新的平安银行，但其业务规模并不足以成为平安的支柱之一。深发展是深圳第一家上市公司和全国最早的股份制银行，但是随着中国经济改革深入以及竞争环境的改变，深发展资产质量低、资本充足率不足、不良贷款率高的不足，严重制约了其发展。2004年新桥投资入股深发展，但仍未使其在银监会指定的时间内达到最低要求，整体实力仍然相对薄弱。
一、并购动因分析
（一）中国平安并购深发展动因
1.战略需要。中国平安将战略定位明确为包括保险、银行和投资三大主业均衡发展的综合性金融集团。然而，银行业务在集团内部却一直是短板，平安银行2009年对整个集团的利润贡献率仅为7.5%。为实现“三位一体”的战略规划，单凭平安银行的规模，很难实现其扩张的雄心，要想迅速弥补银行板块的短板，并购另一家已成规模的银行成为了中国平安的首选。
2.分散经营风险。在中国平安的主营业务中，保险和投资与市场的表现相关性较高，当资本市场行情不好时利润波动较大。在2008年金融危机过程中，保险资金投资亏损严重，证券等其他业务投资收益也大幅下降，只有银行业务表现稳定。因此通过增加银行业务的比重来分散经营风险，有利于平安集团整体利润的稳定增长。
3.协同效应。通过银保合作，保险公司不仅可以降低分销成本，使用金融网络的人员，利用柜台使保险公司产品营销的成本降低，还可以充分利用银行资金结算的优势降低经营成本，提高经济效益。另一方面，通过银保合作可以加强保险产品的销售渠道和规模，深发展的营业网点覆盖了中国大部分地区，并主要集中在大中型城市，这些地区也正是平安保险经营的主要地区，二者的协同作用能够发挥较大潜力。
（二）深发展接受并购动因
1.缓解资本压力。深发展作为一家中小型股份制银行多年存在资本金受限的困境。中国平安提出的投资如果能被深发展接受，不仅能够一次性提高深发展资本充足率，并且可以获得长期资本补充的稳定渠道。因此，为了持续满足其资本充足率监管要求，打破资本约束的瓶颈，深发展通过此次并购将有利于以后的发展。
2.资源共享，优势互补。新增网点布局，共享客户和IT资源是吸引深发展的另一重因素。为了扩大规模，增强市场影响力，深发展有必要通过并购来迅速使自己获得外延式增长。引入平安，可以利用平安的销售网络和网点，弥补深发展的网店覆盖空缺。同时银行和保险的业务可以相互支撑，实现混业经营的比较优势。
二、并购方案及过程
2009年，中国平安正式开始收购深发展，根据平安公告，截至2009年3月，并购前平安母公司及其旗下平安寿险共持有深发展1.45亿股，占深发展总股本的4.68%。其并购过程分为三步。
2010年5月，中国平安向新桥定向增发2.99亿股H股，新桥以其持有的深发展5.2亿股股份作为支付对价，交易完成后，中国平安集团共持有深发展6.66亿股股份，约占深发展当前总股本的21.44%，并成为深发展第一大股东。2010年7月，深发展向平安寿险定向增发3.79亿股新股，每股价格18.26元，认购资金69.3亿元。定向增发后，中国平安集团持有深发展的股份提升至10.45亿股，占总股份的29.99%。2011年5月，中国平安以其所持90.75%平安银行股权和26.92 亿现金，认购深发展16.39 亿股股份。交易完成后，中国平安直接及间接持有深发展约26.84 亿股，占深发展总股本的52.38%，成为深发展的绝对控股股东，深发展持有平安银行90.75%的股份，并成为平安银行的绝对控股股东。
2012年1月19日，深发展吸收合并原来的平安银行，并统一更名“平安银行”，本次吸收合并完成后，平安银行被并入深发展，平安银行注销，不再作为法人主体独立存在。
三、并购绩效评价
（一）会计研究法
本文选取了中国平安2007-2013年的财务报告数据，深发展2008-2011年的财务报告数据以及合并后的平安银行2012、2013年的财务报告数据，对并购行为前、后两个公司的盈利能力、偿债能力和发展能力进行比较，具体财务指标详见表1和表2。
1.盈利能力。2008年欧洲金融集团富通出现巨额亏损，作为富通的第一大股东，中国平安对富通投资计提减值准备228亿元人民币，直接导致中国平安2008年净利润同比下降九成，盈利状况受到极大冲击。从表1的数据可以看到，2009年的盈利能力较2008年有了较大幅度的提高，2010-2013年，ROA数据基本持平，ROE在近两年略有下降，总体上中国平安的盈利能力比较稳健。另一方面，2009 年深发展ROA和ROE分别为0.86%、27.29%，大大优于2008 年同期水平，并购第一年盈利能力强劲回升。合并后的平安银行2013年年报显示，全年实现营业收入521.89亿元，增幅31.30%；全年实现净利润152.31亿元，增幅12.72%；基本每股收益1.86元，比上年增长13.41%。由此可得出，虽然增长率有递减趋势，但并购活动显著增强了两家公司的盈利能力。
2.成长能力。中国平安在金融危机冲击下，2008年股东权益增长率出现-26.41%的负增长，总资产增长率仅为8.68%。2009年，中国平安权益增长率和总资产增长率分别为31.71%、32.23%，出现了大幅的增长。从2009年到2013年，股东权益增长率和总资产增长率除了2011年并购深发展而大幅增长之外，均维持在一个较高的水平。另一方面深发展2008年股东权益增长率和总资产增长率分别是26.11% 、34.58%，增速比金融危机前已大为减缓。2009 年深发展的控股股东已经开始由美国新桥资本转换为中国平安，在这样动荡的背景下，其股东权益增长率和总资产增长率还能维持到24.81% 和23.90%，可将其视为企业成长能力一个不小的提升。至2013年，深发展股东权益增长率和总资产增长率分别32.17% 和17.75%，虽然增速递减，但成长势头仍比较稳定。
3.偿债能力。自金融危机以来，中国平安资产负债比在五年间变化不大，维持在90%以上的高位。截至2013年，中国平安偿付能力充足率已由2010年度的487%跌至174%。由此可见，金融危机和大型并购案的资金需求确实迫使中国平安不得不暴露在更大的风险之下，但风险仍处于可控水平。深发展方面，资本充足率和核心资本充足率是两个对商业银行风险度量尤其重要的指标。2007年这两个值均为5.77%，低于巴塞尔协议资本充足率8%和核心资本充足率4%的危险状况。而经过并购之后的改善，2013年这两个指标大幅上升至11.04% 和9.41%，大大高于巴塞尔协议的要求，并达到中国银监会资本充足率的监管要求。总体而言，并购深发展后，一定程度上增加了收购方的风险，但显著降低了被收购方的风险。
（二）定性分析
并购所带来的经营协同效应具体体现在并购双方能够共享市场、渠道、销售以及市场声誉。共享市场表现在互相享受双方的客户资源，对于中国平安来说是将原深发展的客户资源收归集团，而对于新平安银行来说中国平安拥有的销售客户和公司客户又是潜在的市场资源。依托中国平安的客户资源，平安银行把贸易融资、小微贷款和信用卡等确定为战略方向。
从销售和渠道来看，中国平安具备成熟的综合金融平台和55万名保险销售员，都可以用作交叉销售拓展银行业务规模。同时，平安银行推出了有保险特色的信用卡，对于保险业务的促进也是不言而喻的。从具体数据上看，2013年新增卡量546万张，39.8%来自交叉销售渠道。另外，2013年贷款额发放增长270%，达85亿元，来源交叉销售渠道的客户数增长77%，达121万。同时，自两行整合逐渐趋于稳定之后，平安银行便已拉开布局全国网点扩张的帷幕，整合后，平安银行营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局进一步优化。2013年，平安银行一共建立了78个网点，网点辐射面持续扩大。
四、对并购案的深层思考
（一）研究结论
通过上述分析发现，此次并购有效改善了并购双方的财务状况。通过并购及一系列后续整合活动，平安集团和新平安银行的财务状况都有了不同程度的改变，盈利能力总体稳健，表现出良好、持续的成长性，偿付能力有了明显提升。通过定性分析发现，新平安银行的小微金融业务在业务开展和风险控制方面都有所改善，原有的优势业务供应链金融继续维持稳定高速增长。交叉销售潜力逐渐显现，新增发卡量和新增存款都有明显增长。另外，网点的扩张进一步强化了规模经济效应。需要注意的是，在绩效改善的同时，中国平安近两年成长能力财务指标增速渐缓，ROE下降以及资产负债比上升，这也不能不说是一种负面信号。
（二）启示
1.混业经营趋势明显。逐步实行混业经营，直接向消费者和投资者提供银行服务、保险产品、投资理财等多种金融产品与服务，已是中国银行业不可逆转的经营趋势，而中国平安并购深发展这一重大案例，则是中国银行业混业经营的一个里程碑。
2.并购时机的选择。案例中平安收购深发展的时机与新桥集团出售手中股份的意愿相符，因此较为顺利地完成了这笔交易。而在企业并购过程中，如果遭到被并购方的抵制，则可能增加并购的成本以及相应的风险。因此，并购前应做好充足的准备工作，选择合适的并购目标和并购时机，避免敌意收购情况的发生。
3.融资支付风险的把握。企业融资以及支付过程将导致企业自身的负债权益比发生变化，为了防止这种变化带来的损失，并购企业应当结合自身实际情况，对融资方法做出一个合理选择。企业应在债权融资和股权支付中做出平衡，采用现金与股票的搭配支付，比例也尽可能靠近企业自身的最优结构。
4.企业并购后期的整合。企业并购结束后面临的是两个企业的整合，包含了销售渠道、技术、管理理念以及企业文化等一系列方面的因素。这些问题，企业应该在并购之前以及谈判过程中逐渐考虑，并为此提前做好准备及应对策略，避免后期整合成本远远高出预期。X
关键词：商业银行；并购动因；阻碍因素
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1674-2265（2012）05-0062-04
一、背景
随着全球经济的飞速发展，银行等金融机构之间的竞争愈演愈烈。二十世纪90年代以来，合理有效的并购作为提升综合实力、实现跨越式发展的重要手段被各大金融机构广泛采用，银行业在全球范围内掀起了第三次并购浪潮。
从1994年改革以来，我国商业银行体系逐步完善，金融市场逐渐走向成熟。为了增强自身的实力，我国部分商业银行开始积极寻求并购的机会，较有代表性的有：2007年建设银行并购美国银行（亚洲）；工商银行收购南非标准银行；2008年北京银行收购廊坊市商业银行、招商银行并购香港永隆银行；以及本文重点分析的案例——中国平安收购深圳发展银行。
目前国内金融市场还不是很成熟，金融环境也比较复杂，如何才能成功进行并购成为人们关注的焦点。分析成功并购案例的动因并从中吸取经验教训将有助于引导正在进行或未来将要发生的并购向成功发展，本文将从不同角度对银行并购的动因进行分析。
二、企业并购理论与我国商业银行并购动因分析
通过并购取得规模经济效应、降低成本，从而提高竞争能力和盈利能力并分散风险通常被认为是银行并购的最重要动因。银行作为一种以盈利为目的的机构，其本质是一种经营货币的特殊企业，那么就可以从企业并购相关理论出发来分析银行的并购动因。这些理论主要有规模经济理论、市场势力理论、协同效应理论等，下面依次用这三个理论来分析银行业并购的动因。
（一）规模经济理论
规模经济是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济现象。同样，银行的规模经济可以反映银行经营规模与成本收益之间的变动关系。
由于规模经济的存在，银行通过并购可以将被并购企业同类业务合并，快速地扩大业务规模，人员数量和机构网点也随之迅速增多，从而有效降低单位运营成本、增加单位收益，同时也可以在一定程度上减少过度竞争造成的资源浪费。
（二）市场势力理论
市场势力理论认为，企业并购的主要动因经常是由于可以通过并购扩大企业规模、提高市场占有度，同时可以通过并购竞争对手减少竞争、增强本企业在市场中的控制力，使企业在一定程度上获得更多垄断性质的利润。银行作为一种特殊的企业，其并购的动因在某种程度上也可以用该理论来解释。
商业银行是依赖于公众而生存的提供信用的企业，而强大的规模、众多的营业网点和雄厚的竞争力是商业银行被客户信任的基础。对于国内大型商业银行来说，通过并购进入新的地区或增加营业网点必然将吸引更多的客户，从而增加市场占有度，获得更多的利润并减少风险。对于国内的中小股份制银行来说，由于知名度低、竞争力弱，导致规模效益不高、发展客户困难、抗风险能力较差，发展潜力受到很大影响，因此通过并购提升自身的规模是一条加快发展的有效途径。
（三）协同效应理论
协同效应理论认为，企业并购对整个社会来说是有益的，它主要通过协同效应体现在效率的改进上。协同效应是指两个企业并购以后，其产出比并购前两个企业产出之和大，即“1+1>2”的效应。同样，银行业的并购也能产生“1+1>2”的协同效应，即并购能够提高参与银行各自的经营绩效，使并购后银行的总体效益大于参与并购银行独立运营的效益。协同效应理论认为企业并购产生的协同效应具有“经营协同效应”、“管理协同效应”及“财务协同效应”。下面分别从这三个方面来分析银行业并购是如何产生协同效应的。
首先是经营协同效应。经营协同效应主要来自于并购双方地区、业务和客户等资源的优势互补，通过并购可以使并购银行打破进入障碍，实现跨地区、跨业务领域经营，降低单一经营的风险，并且可以共享客户、知名度等资源，降低经营和营销成本，从而发挥经营协同效应。
其次是管理协同效应。某些银行可能会因为管理效率较差而无法充分发挥所拥有的资源，因而如果两家管理效率不同的银行合并，即在高管理效率银行兼并另一家低管理效率银行之后，通过业务整合、管理人员的交流可以产生“管理溢出”，使低效率的管理得以提高，额外的管理资源也得到充分利用，进而获得更多的收益，以产生银行业并购的管理协同效应。
最后是财务协同效应。财务协同效应主要来源于可以取得较低成本的内部融资。如果两家银行分别拥有更为充足的资金和更多的投资机会，并购之后就可以更为合理地安排投资计划，通过几乎零成本的内部资金流动，使资金从低回报高风险项目流向高回报低风险项目，从而提高总体利润。另外，银行并购后起到共同保险的作用，降低合并银行的现金流波动，因而降低企业的破产风险和成本。
上述并购理论对银行并购动因的解释有其合理的一面，但是都具有局部性，只能从某种角度解释并购行为的发生。事实上，一次银行并购是非常复杂的，往往要综合考虑以上各种理论，而且要结合实际情况分析，这样才能更为准确合理。
三、中国平安收购深发展的动因分析
作为迄今为止A股史上最大收购案——中国平安收购深圳发展银行，是银行业并购的典型案例。下面对其并购动因作进一步的分析。
（一）并购过程
2010年9月1日深发展公告发行股份购买资产暨关联交易的重组预案。根据该预案，中国平安将以其现在持有的90.75%的平安银行股权和26.92亿元现金（该部分现金等额于平安银行约9.25%股份价值的认购对价），认购深发展本次公开发行的约16.39亿股股份，增发完成后中国平安将控股深发展52.4%的股权。最终深发展完全控股平安银行股权，而平安集团则取得深发展的控制权。
2012年1月19日深发展和中国平安同时公告，深发展董事会审议通过深发展吸收合并平安银行方案并同意两行签署吸收合并协议。完成吸收合并后，平安银行将予以注销，深发展将更名为平安银行股份有限公司。
（二）中国平安收购深发展股份的动因
1. 实现综合金融战略目标。“保险、银行、投资”三驾马车并驾齐驱是中国平安的综合金融战略，而并购之前中国平安仍以保险业务为主，其对中国平安的贡献接近80%。按照2009年中国平安年报，银行业净利润在中国平安中的比重仅为7.5%左右，平安集团要想实现多样化经营目标，加强银行业务刻不容缓，而最快的途径就是并购。中国平安之所以选择深发展，是因为在拥有全国性银行牌照的银行之中，只有深发展的股东是有退出意愿的新桥投资，这为并购提供了可行性，加之中国平安之前就持有深圳发展银行接近5%的股份，对其资产状况、经营成果等有相当程度的了解，这就使得深发展成为中国平安并购的绝佳选择。据有关机构初步估算，并购之后中国平安业务中银行成分占比将上升到 30%左右。
2. 发挥规模效应。中国平安并购深发展后两家金融机构合并资产规模高达1.27万亿元，一跃成为超过万亿的上市公司，在资产规模超万亿元的11家上市金融机构中排在第八位，其中的银行业务规模在国内上市银行中跻身前十。两家金融机构联合以后总资产增加、规模迅速扩大、营业网点覆盖面增加、有效降低了运营成本，因而总体效益将会大于两家单独金融机构产生的效益之和，从而有效地发挥规模经济效应。
3. 增加市场占有度。并购前，中国平安的银行业务远远跟不上集团的发展要求。资料显示，并购前平安银行仅在深圳、上海、厦门等7个城市拥有60多个网点，规模和营销能力有限，市场占有度比较低。经过此次并购，深发展将为中国平安增加14个新城市的分支机构和282个网点，平安银行的营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局将进一步优化。这大大增强了中国平安银行业务的营销和拓展客户的能力。可以说，这次并购使得平安集团的银行业务有了质的飞跃，知名度和竞争力有了相当大的提升，两家银行合并必将吸引更多的客户，使得合并后银行的市场占有率大幅地提升，从而获得更多的利润，也增强了抗击风险的能力。
4. 发挥协同效应。零售、理财和信用卡业务一直是平安银行经营的重点，也是其相比其他中资银行更为擅长的方面，而深发展在贸易融资和创新性融资产品等业务上发展趋势良好，两者联合可以形成业务上的互补。在两家银行整合后，中国平安可以为合并后的银行提供足够的战略支持，在全国很多大中城市中，深发展营业网点布局同平安保险业务有很多重合点，中国平安手中拥有的保险客户资源以及强大的营销网络将为银行业务的发展提供雄厚的基础。业务互补、区域交集和客户共享将为联合带来良好的经营协同效应。深圳发展银行诞生时间较早，近几年发展很快，形成了一套高效的管理体系和出色的管理团队，这次联合将会给平安银行带来更多新的管理思想，形成管理上的协同效应。
另外，此次并购不仅通过经营和管理效率的提高使企业获利，并购后税法、会计处理惯例以及证券交易等方面的规定也给企业在财务方面带来种种效益。
四、影响我国商业银行并购的因素及改进措施
目前我国的经济与制度环境，存在一些阻碍商业银行并购活动的因素，下面仍以中国平安收购深发展为例，对这些阻碍因素进行分析：
（一）政策壁垒
作为新产生的资产规模超万亿元、在中国11家上市金融机构中排名第八位的平安银行，其市场行为必然引起目前金融市场参与者行为和战略的调整，也可能将银行的单一风险在金融系统内数倍放大，使整个金融系统的风险控制受到挑战。政府发展金融的目标是保护本国经济发展、维护竞争格局的稳定。市场参与者行为和战略的调整是否在政府可以容忍的范围内难以确定。平安银行作为一家混业经营的大型金融机构，金融监管者——“一行三会”将面临着监管的协调和信息交流的新问题。平安银行如何在内部、各个子公司之间形成有效的防火墙进行风险隔离，则是更为艰巨的任务。
（二）文化差异
文化差异存在于并购所涉及到的公司、行业、地域，体现为物质文化、行为文化、精神文化等方面的冲突，对股东和未来经营都有影响，从而增加了并购的复杂性和成本。因此必须进行文化整合。对中国平安来说，强势激进的保险文化如何同审慎经营的银行文化相融合，值得探索。
（三）公司治理结构
目前，我国尚处于经济体制的转型期，不同行业企业的组织架构、所有权结构和资本结构的法律和监管框架不同。这些不同将不可避免地影响管理层之间、公司管理者和所有股东，包括政府、客户、雇员之间的关系。因此，这些不同增加了并购的复杂性和难度。此外，如何在保持银行业务调整增长的同时，将并购行为所导致的人员流动损失降到最低，是银行业资历尚浅的中国平安面临的另一个挑战。
针对这些问题，建议采取以下措施加以解决：
第一，健全商业银行并购的法律规制。制定商业银行并购法，明确规定银行并购的适用范围、并购的效力、原则与程序，主管机构的职责以及并购中违法者的法律责任等，为我国商业银行并购提供一个良好的法律环境。
第二，提高商业银行管理水平，加强银行管理理念与文化的创新。我国企业应建设良好的人力资源管理计划，融合并购企业的行为规范和价值导向，逐步形成一套独具特色的企业文化，以此作为所有政策和行动的前提。
第三，深化我国银行产权制度改革，加强公司治理机制建设。打破我国商业银行目前相对单一的产权格局，实现所有权与经营权的真正分离。建立现代化的企业制度，形成商业银行真正的法人治理结构。
五、结束语
从并购的动因以及银行业的发展趋势来看，银行业并购是银行发展的必经之路之一。但应清楚地认识到，并购方固然能获得一系列的利益，但付出的代价也可能是巨大的，并且要承担失败的风险。因此银行业并购既是机遇、又是挑战，在做出并购决策之前，必须谨慎分析。
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7月28日，过户手续完成。中国平安及其控股公司持有深发展股份共计26.84亿股，占比52.38%，深发展成为中国平安的控股子公司；同时，深发展持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司。
中国平安强调，上述资产重组获批对推动公司“保险、银行、投资”三大业务的均衡发展，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融经营战略具有重要意义。在后续进一步推进两行整合的过程中，中国平安鼓励并相信新的银行将贯彻公平、多赢、稳定、发展的基本原则，确保平稳过渡，并最终朝“中国最佳商业银行”的目标迈进。
中国平安表示，集团成为深发展控股股东后，将通过资本金、客户、网点、IT、后援、高端客户、人才等八个方面支持两行整合，包括资本支持、迅速扩大规模、优化网点布局、拓展销售渠道、共享客户资源、提升信用卡特色业务、提供综合金融产品与服务、提升和优化IT系统以及分享领先的后援平台建设经验。
平安集团成为控股股东后，可以为深发展提供长期、稳定的资本支持；在网点布局方面，两家银行在长三角、珠三角和环渤海地区的网点数量将达到上市股份制银行第四位。中国平安拥有超过6000万个人客户和超过200万公司客户，而平安银行覆盖平安集团约16%的客户群，通过两行整合后，预计可覆盖到80%的客户群；平安集团丰富的交叉销售经验，有望为两行持续带来新增的公司客户、零售客户以及信用卡客户，同时可将信用卡业务的领先经验植入银行。平安集团将支持深发展业务平台建设，并分享领先的后援平台建设经验，通过后台系统集中提高深发展运营效率、降低运营成本、提高服务品质。
2013年3月8日，平安银行的管理层在2012年业绩会上正式对外亮相。“新人”包括了5位高管—董事长孙建一来自于平安集团，行长邵平与两位副行长赵继臣和孙先朗，是新近自民生银行加盟的，行长助理张金顺当日并未出现，他此前则是民生银行科技开发部的总经理。
这可以被认为是平安和深圳发展银行整合的一个标志性时刻。现在，这家新银行已经拥有一个“一正九副三行助”这样庞大的高管格局，这在中国银行业从未出现过。13人高管团队中，来自民生银行4位，原深圳发展银行2位，广东发展银行1位，其余则均来自“小平安银行”即原来的平安银行。
这些新面孔将要帮助这家公司实现其制定的新目标。邵平在这次业绩会上告诉《第一财经周刊》：“平安银行要在3至5年内进入股份制银行第二梯队；5至8年内进入第一梯队；8至10年后成为以零售业务为主的银行。”
而此前，中国平安集团董事长兼CEO马明哲对平安银行的定义则是“最佳商业银行”。
若要达成这样的目标，则意味着平安银行需要在5至8年内超过它的主要竞争对手—那些同样信奉差异化经营的商业银行—招商银行、光大银行、兴业银行与民生银行。比较6家目前已经公布业绩的股份制商业银行，平安银行2012年净利润排在最后，招商银行是其3倍多，在利润增速上，平安排在第三。
2012年10月，邵平来到平安，他被挑中的很大原因是此前参与创办了民生银行小微业务，并培育其成长为公司重要盈利来源。而平安在去年上半年组建起了小微业务团队，以事业部制进行架构设置。
从入职开始，邵平便陆续前往广州、上海、武汉、郑州、重庆与济南等分行调研。一位不愿透露姓名的员工以“出色的演讲家”来形容邵平，他告诉《第一财经周刊》，“他讲话过程中掌声不断。他强调给支行提供更多产品、重心向基层服务偏移—听起来这能让基层业务员的收入增加。更重要的是，他直言内部机关氛围太浓、各自为政，让人感觉改变即将到来。”
改变不可避免。其中一种猜测便是平安是否会参照民生模式，至少从高管人事安排上或多或少透露出这样的信号。邵平对此的解释则是：“说民生银行来了50人还是80人，根本没这回事。（平安银行）也不会复制民生模式，差异化程度将非常高，下一步广告词准备用‘平安银行真的不一样’。”
而平安银行一位中层员工刘志兴告诉《第一财经周刊》，的确有许多民生银行的人加盟，只不过更集中在小微事业部。
“不一样”确实是平安银行需要思考的问题。目前这在平安已经形成了一种共识，即三个差异化策略：差异化的资产负债经营模式、差异化的产品与服务模式与差异化的营销机制与策略—这些策略被认为将确保平安银行脱颖而出。“三个差异化”由马明哲提出，现在邵平要想办法实现它。
切入点就是小微业务。把更多的贷款资源偏向更赚钱的业务、从更有效的途径获得更便宜的存款，将利差结构做到最优。这就是差异化资产负债经营模式的体现。
而在此之前，摆在这个雄心勃勃的新银行面前的，其实是一道大部分的大公司都要面对的问题—如果换了一批高层管理者，如何保证架构在调整后不造成混乱。这其实没有那么容易。
最大的困难来自于管理架构。深圳发展银行此前的管理框架为CEO制，小平安银行为分区制，而民生银行最主要的结构是事业部制。
在深圳发展银行原有架构内，每个业务条线都有执行官，比如财务执行官、风险执行官、人力执行官。在分行层面，分行有业务条线总经理，总行有分管他们的执行官。
小平安银行原有架构则是分为东、西、南、北四个区，区域总部分布在上海、成都、深圳与北京。每个区域的部门，在总行有对应的部门，分条线管理。
新平安银行将这两种架构进行了混合。从分行层面来看，具体的利润考核在分行领导，业绩指标由区域负责人制定，而区域负责人再向总行管理层分管领导汇报，他们通常由业务条线的执行官兼任。此外，在分行层面，风险、人力、财务各条线在总行又有对应的执行官。
刘志兴和他的同事们必须暂时忍受这种混乱。例如，新平安银行成立后，如果4S店要融资，需要总行贸易融资部与风险管理部审批；如果4S店经营者想用房产做抵押，以抵扣保证金，那么这笔抵押业务还需要放到区域去做，这意味着要准备两套资料，跑两个地方，与两个业务板块沟通。与大部分银行不同，汽车金融在平安银行的零售架构中占有非常重要的地位，这个部门和信用卡中心、小微金融一并划归在零售板块下。
但对于一家原本就有收购基因的银行来说，做整合是一件必须要做的事情，或者说，这也是一件应该习惯的事情。
1993年，印度尼西亚“金融大王”林绍良联合中国银行成立福建亚洲银行，开始在中国境内经营银行业务，主营外币领域。后因东南亚金融危机，福建亚银陷入困境。在此前后，适逢中国银行筹备上市。出售合资银行，便成为两个股东的首选。
2003年，马明哲联合对中国银行业有浓厚兴趣的汇丰控股，收购了福建亚银，并增持至控股股东，这便是平安银行的前身。随后，在监管机构的默许下，平安银行获得了一张全国性牌照。
虽然拥有了银行牌照，但马明哲并不满意。受限于物理网点扩张等多方面原因，平安银行的发展一直显得相当“局促”。通过收购来扩展银行业务，成为了马明哲布局的首选。
3年后，平安集团发起收购，这次的对象是深圳市商业银行，中国的第一家城商行。2010年，平安集团再次出手，从中国人寿、中国移动、宝钢等巨头手中，抢到了新桥资本所持有的深圳发展银行股份，一举成为这家中国第一个股份制商业银行的控股股东。
自上而下的变革在这场收购之后慢慢发生，推动小微业务起步就是其中最好的例子。“从邵行长的讲话来看，接下来，还会有更多这样自上而下推动的变化。”刘志兴说。
而对于未来的架构模式，邵平给《第一财经周刊》的答案是：“新平安银行将推出一些客户事业部、行业事业部和产品事业部。”这意味着，事业部可能将成为平安银行主要管理架构，分行的职能将被弱化。
事业部制的发展事实上意味着原来分区的模式不再将作为主导。这种制度若能推行下去，各事业部将可以集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。如果将一些业务条线作为推广重点的话，这是一种比起分区或者直线制，更为有效率的方式。简单来说，便是可以将那些有业务特长的人集中起来，从而发展一些重点的新兴业务。
这个业务首先便是小微贷款，平安正打算在完成人事架构调整后将其作为一条业务主线。
面向小微企业的贷款，一方面增加了利差，使银行获得更多的收益，但与之相对的是较高的风险。截至2012年末，平安银行小微贷款的不良率为1.24%，呈上升趋势，而在全行，这一数字是0.95%。
这将是新平安银行是否能顺利转型为以零售业务为主的银行的基础所在，但目前来看，无论是规模还是不良率指标，都指示小微业务的开展面临着一些困难。以广州分行为例，珠三角小微企业众多，但2012年全年，广州分行小微新增贷款也不过几十亿元。
但与大部分商业银行相比，平安银行的优势是它可以借由保险的优势，获得交叉客户。如果想要降低不良贷款率，审查小微企业的授信额度则更为重要。
平安银行副行长谢永林称，平安有得天独厚的优势，一个是集团庞大的客户群，无论是财产险还是养老险，都有一大批小微企业，与此同时集团还有一个庞大的销售渠道，寿险业务人员所积累的客户当中许多都是小微企业主。
招商银行对小微企业的做法是将此类企业的信用并入个人信用。它们更新了银行的计算机系统，正打算通过大数据运算来解决授信额度如何计算的问题。在此之前，银行并不是非常愿意给小微企业贷款的原因是对这些公司的审核非常费力，并且比起大型国有企业，显然会花费更高的成本。
但如今世易时移。中国的最高管理层正打算改变中国长久以来靠投资驱动来拉动经济增长的模式，他们也正鼓励银行更多地支持那些中小企业。如果得以降低成本，小微企业的贷款需求将变得更为巨大。而如果转型为消费驱动，银行在零售业务上的表现则至关重要，小微又是零售里利润最大的蛋糕。
但对于平安来说，那些它声称最终将要超越的对手也同样在此领域表现不俗。2012年末，平安银行小微贷款余额为558.34亿元，较年初增长16%。而招商银行小微贷款年度新增量已超过900亿元，民生的新增量为845亿元。与这些同行相比，平安银行还有很大的差距。除此之外，包括建行、中行、工行在内的大行都加大了对小微业务的投入力度。
邵平称，平安的不同之处是它将更为侧重电商模式。“我们战略的实现很大一部分要靠网络，将来我们的小微业务、个人消费信贷业务，大量是通过线上金融实现，这个我们正在做着准备，我们架构的改造，我们业务的整合，我们未来的发展目标，都是朝着这个方向做的。”
在他的计划里，将筹划住房信贷部，做房地产领域的阿里巴巴。传统的房贷业务，只做开发贷，但平安银行还计划做地产中介、建材、电器、灯饰等整个产业链的金融服务业务。他的设想是，客户买房，可以在平安银行的网络上实现。网络没有区域限制，还可以一揽子解决装修、装饰，还将引进装修质量保险计划。这也是得以利用马明哲、马化腾与马云共同成立的合资公司众安在线的协同效应。
但在实现自己的计划之前，平安银行首先还要解决一些基本问题。平安的净资产收益率目前落后于市场主流水平，去年同比还下降了近4个百分点，原因在于净利差收窄—银行给到客户的存款利率提升了，而贷款利率则没有提升到相应水平，资金成本增加。股份制银行在利率方面的定价能力一直处于弱势，大公司把钱存到大银行，相应获得更好的授信。对银行来说，存款增加，可供贷出的资金增加，成本却并不会有太多的增加，基本能将利差保持在一定水平。
“我们会采取各种措施推进我们的资产收益率和净资产收益率水平提升，”孙先朗说，“相信经过2013年努力，这些方面会有改善。”
而在目前的市场环境下，要实现客户群结构的调整，也并非易事。交叉销售目前主要为平安银行的信用卡业务带来增长。去年，平安集团交叉销售渠道给信用卡业务新增卡量的贡献度为54%，使得平安银行信用卡交易总额与税前利润同比分别增长65%与98%。但在其他业务方面，交叉销售的利好还暂时难以看到。
