时间：2023-08-25 16:38:52
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关键词：采购；质量控制；质量管理
中图分类号：G255 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）02-0095-02
质量管理中所说的质量，是一个广义的概念。按照国家标准的规定，质量是指产品或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征的总和。这里所说的质量不仅指产品的质量，还包括过程质量、服务质量，对于过程质量和服务质量可以统称为工作质量。产品质量与工作质量是两个不同的概念，但它们之间的关系是密切相关的，产品质量是企业工作质量的综合反映，企业工作质量是一定产品质量的基础和保证。对于采购工作来说，就是要以采购工作的高质量确保采购产品的高质量。
一、采购管理与采购质量管理
采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购质量管理即是采购管理工作的一部分，同时又始终贯穿于采购管理工作中的每一个环节，采购质量管理的好与坏取决于采购管理工作是否到位。
二、加强采购质量管理的几项措施
（一）加强计划管理
计划管理是采购管理工作的基础，采购订单的下达是基于使用单位申报的采购计划为基础的，计划提报的准确性直接影响到采买的物资是不是符合实际需求。在实际工作中，使用单位的计划员往往由于责任心不强、专业技术水平低等多种原因，提报的计划中物资名称、规格型号、计量单位、材质、执行标准等物料信息随意性强、描述不准确，采购员接到计划后往往由于计划种类繁多，做不到逐一核对每一条需求计划，同时为了保证下订单的及时性，对计划的审核也不是很严格，这样就会造成采买物资与实际需求有出入。举个例子：使用单位提报塑料托盘计划，规格型号为1400×1200×150mm，数量150个。供货单位按此规格型号供了150个单面托盘，两向进叉，送到使用单位后，反馈回来的信息是所送托盘不符合使用要求，它们需要的是双面的、四向进叉的。这种现象的发生就是由于提报计划参数不全造成的，虽然最终问题经过双方沟通和协商最终解决了，不管是退换货也好，还是重新订货也好，都造成了供货周期的延长，进而影响了生产需要。类似的问题如果在计划提报环节就能发现其中的错误，也就不会出现后续供货的错误了。
（二）加强供应商管理
企业采购最怕的就是选错供应商。因此，采购管理的工作原则之一即是慎选合适恰当的供应商。供应商管理工作也是采购管理最关键的一部分，采购对于供应商来说就是他们的订单。随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性；采购工作的好坏从根本上说取决于供应商所提供的产品质量、价格、性能等。不管是采用什么样的采购方式，选择供应商将成为采购部门实施采购计划的首要工作，良好的供应商可以保证供应物料的顺畅、物料质量的稳定、交货期和交货数量等。要选择好的供应商，首先要做的工作就是供应市场情报的搜集，供应市场情报是采购人员的眼睛，也是供应商管理的基础，其内容包括掌握供应市场的情况并加以调查研究，分析整个产业链等。采购人员在掌握大量市场情报的情况下，可以不断优化供应商的“库存”。供应市场瞬息万变，国家间的政治协定，政府体制结构与政治环境、税收政策与税率等均可能对国内和国际贸易形成限制因素，甚至导致部分供应商破产，被收购或退出市场，进而对供应市场的价格水平和供应的持续性形成冲击。采购员必须充分了解和分析原料供应商行业特点，如供应商的生产工艺、所用原料及行情、供应商的竞争结构等。通过对供应商市场行情的调查和了解，寻找可靠的供应商，将供应商市场调查情况按其产品分类和经营性质加以分门别类整理，建立供应商档案。通过对供应商的产品质量、管理情况、服务质量、财务状况等项目进行综合评审打分，确定最终的合格供应商名录。有了合格供应商名录，采购员在选择供应商时就多了一份可靠的保证。需要注意的是，这个合格供应商名录不是长期有效和一劳永逸的，为了保证合格供应商名录的长期有效性和可靠性，我们还需要建立完整的供应商考核机制，对供应商定期考核，可以是一年或是根据生产企业的实际情况机动合理的确定考核时间，根据考核结果不断完善合格名录，区分优劣，随时将不合格的供应商从合格名录里剔除。
（三）加强采购过程的管理
这里所说的采购过程概念是比较狭义的，是基于采购前期计划已申报和合格供应商名录已确定的前提下，具体采购的实施过程。包括采购方式的选择和选定采购方式后具体实施过程中的管理工作。选择什么样的采购方式对产品的交货期、交货质量有着十分重要的影响。一般采购方式有招标采购、竞争性谈判采购、单一来源采购和询比价采购。招标采购除了国家硬性规定的必须要招标采购的物资外，一般关键设备和材料，甲方对产品的技术性能不能完全掌握的，金额价值较大的物资一般采用招标方式采购。招标采购时，将需方产品的详细信息经招标公司通过网络等公众传播渠道，可以有效的获取广泛的供应商的信息，扩大业主可选择的范围。无论是自主招标还是委托招标，业主在招标之前都要制定详细的招标文件和评标办法，其内容要根据具体要招标的货物相关要求来制定，区分设备和材料的侧重点不同，招标过程严格按照国家相关规定执行。竞争性谈判采购主要是招标采购时投标厂家不足3家的、对需求产品技术要求较高而现有合格供应商名录里符合要求的厂家又少于3家等情况而采用的采购方式，采购程序上与招标采购相似，其相比较招标采购形式更加灵活、采购程序简化易于操作，效率相对较高。既然程序与招标采购相似，具体执行过程中也必须按照招标采购的相关规定和要求来执行。询比价采购是采购活动中常用的采购方式，即至少向3家供应商发出询价，通过价格必选，确定最低价的供货商为中标厂家。询比价采购时，询价文件也必须是向合格供应商名录里的供货商发出，这样可以保证报价的供应商水平在同一起跑线上，同时从源头上可以有效的控制产品的质量。询比价采购的弊端是，以低价确定最终供货商，难免会出现供应商为了中选，存在以低于成本的价格供货，或是以次充好，低价低质，如何保证采买到低价优质的产品成为询比价采购最为棘手的问题。比价采购，并不是价格越低越好，在保证质量的前提下，确定合理的价格，即适价采购。在实际工作中，采购员可根据具体的需求计划，物资类别、价值大小及其他因素综合考虑选用合适的采购方式。
（四）加强采购员业务知识培训
采购员是采购工作的具体执行者，采购员业务知识的欠缺，直接影响采购进度、采购效率、采购质量等。很多企业都不重视采购员的业务培训，他们认为采购能力的培养主要是通过经验积累起来的，这种理解是很狭隘的。现在的时代是个知识更新及其迅速的年代，采购员单凭经验的积累远远满足不了采购工作的需要。一名优秀的采购员，必须具备多方面的素质，包括较强的学习能力、沟通协调能力和市场分析能力，敏锐的洞察力、扎实的专业知识等等。
（五）建立健全物资采购管理制度
健全的物资采购管理制度是采购工作良好运行的强有力的保障，俗话说“没有规矩不成方圆”，采购工作本身所具有的特殊性决定了制定完整详细的采购管理规章制度的必要性。从计划的编制申报、供应商的管理、采购过程的规范，到合同签订以及到货验收入库的方方面面，每一个环节都要制定详细完整的管理制度，规范采购行为，提高采购质量和效率。
综上所述，采购质量管理渗透到采购管理的各个环节，只有将采购管理工作做到位，做到实，采购质量管理工作才不是喊喊口号而已。
参考文献
一、培植现代质量管理理念，强化釆购质量意识
随着IS09000族标准的普遍采用，质量管理领域发生了观念上的变革，一些新的质量管理理念不断涌现，而这些新的理念极大地促进了质量管理水平的提高。为此,企业在采购管理中应培植现代质量管理理念,强化采购质量意识，要做到这点，就要求企业领导在组织商品生产经营活动时,企业采购人员、质量管理人员、质量检验人员在从事采购商品质量管理与控制活动中，必须树立和强化“质量第一”、“预防为主”、“持续改进”、“协作精神”、“注重质量效益”、“顾客至上”等理念，增强关心采购质量和保护质量的自觉性。质量意识的形成和提髙,是一个长期的过程，但可通过以下方法强化质量意识的形成：
(一）通过学习、宣传，提高采购人員的质量意识
通过各种形式的学习、宣传，使采购人员提高对采购商品质量重要性的认识，积极主动地提髙业务水平和操作技术，提髙学法守法的自觉性,严格按质量法规、质量标准做好有关工作，树立以质量为核心的职业道德，明确没有采购质量,就没有产品质量，就没有企业效益,就没有个人利益,不断增强质量意识。
(二）提高领导质量意识
提高采购质量意识，关键在于企业领导层质量意识，只有领导决策层具有强烈的质量意识，髙度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，才能提高质量意识，形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时,企业领导应善于聆听采购人员的心声，通过沟通，使采购人员认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。
二、选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式
采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明,一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以,选择优秀的供应商,构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
(一）提出明确的采购质量要求，选择优秀的供应商
选择合格的供应商是采购的首要工作，是进行质量管理的重要环节。合格的供应商应具备完全满足规范、图纸和订单等质量要求的能力。为此，企业亩根据供应商的信誉,对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，供应商提供的样品，供应商能力，是否取得有关质量认证机构的质量体系认证等来评价供应商是否具有满足质量要求的能力。要做好评价工作,应做好如下工作：
1. 对供应商进行调査。企业可根据实际情况，派出一组有资格的调研员对供应商进行访问调查，对供应商是否有可能交付优质产品作出科学预测。要使调査结果反映实际情况，企业就需要对调查的方法和内容做认真细致的考虑。调查方法切忌形式主义,调查内容力求全面，调点应侧重于工序能力、工序控制、员工培训和资历考核等方面，同时,调查要避免重复劳动,善于利用社会性质量数据库。
2. 对供应商进行质量管理体系审核和保证能力评估。要采购到优质商品，企业必须充分掌握供应商质量管理体系和质量保证能力，为此，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构对供应商设计资格、制造资格、供货质量、供应商的质量管理体系以及质量控制能力等进行审核。此外,在审核过程中，还应对被审核方的顾客满意度、职工素质、技术装备、过程能力、服务水平、财务关系等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。通过审核，对供应商的合作经验、质量管理与控制能力、质量保证能力、履约能力、服务与技术能力等进行综合评估。
3.做好样品小批量试用的鉴定与审核。企业应按有关技术标准和技术规范的要求对新开发供应商的：样品进行鉴定与审核，并在样品合格后，进行小批量试用，试用合格后再批量供货或芷式使用。这样，不但可验证供应商产品与样品同技术要求的一致性，还可验证供应商产品满足企业工艺要求的能力以及供应商供应质量的稳定性程度。
经过质量调查、论证、开发样品、小批量试用等过程的选择,符合企业质量-求的即为备选的供应商。但是,供应商的选择除了考虑质量要求以外，还要考虑价格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供应商数目应根据商品的重要性程：度和供应商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于商品质量的持续改进和提高。
(二）加强质量合作，与供应商:建立和保持互利共赢的关系
与供应商建立良好的合作关系己成为企业质量管理体系中的一个关键问题。IS09000:2000标准中把“互惠的供应商关系”作为质量管理的8项基本原则之一，其目的就是要求企业与供应商建立和保持互利共贏的关系。因此,企业应根据自身实际,加强与供应商的质量合作。上海通用汽车公司之所以创造出我国汽车工业的奇迹，一个很重要的原因就在于其与供应商建立起了长期的合作伙伴关系。在合作中,上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一'起成长发展，双方建立了联合发展委员会，上海通用公司用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统,提髙产品质量,并帮助其争取出口项目，扩大出口规模，从而获得了双贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鉴。为使供应商提供的商品持续地满足企业的需要，与供应商发展良好的合作关系，企业应做好如下工作：
1. 制定联合质量计划。采购现代商品，需要把供应商与企业双方的能力对等协调起来，协调的最佳办法就是制定联合质量计划。通过制定联合计划，确立共同遵循的质量方针和质量要求，明确质量职能，建立起迅速、灵敏的质量信息反馈系统，使各方获得最大的价值，以保证双方沟通渠道畅通，持续保持和提高产品质量。
2. 掌握供应商质量状况，对供应商进行监督检查。根据需要,企业可派代表定期或不定期地对供应商商品质量进行全程、全面地监督检査。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证供货质量，满足企业的质量要求。
3. 帮助供应商引入新的体系和方法。为有效地控制采购商品的质量，企业应对供应商引入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。对供应商的帮助应以提高质量为中心，帮助供应商组织有关人员进行技术和质量培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商引入新的管理方法，如6Sigma系统等。对供应商的帮助重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题，从中获得长期、稳定的优质商品。
(三）加强对供应商的动态管理
要提高采购商品质量，应保证在合格的供应商名单范围内采购，同时，应加强对供应商的管理。为此,企业应按照采购质量要求,对不同采购商品进行定期质量缺陷分级评定,据此对供应商进行等级评定。另外，也可定期对供应商的质量稳定性、售后服务水平、供货及时性和供货量的保证能力进行综合评价。对优秀的供应商继续保留或提高等级，对不好的供应商进行降级处理或从供应商名单中剔除，实现供应商管理的良性循环。
三、层层把关，加强釆购全过程质量管理
采购过程涉及到供应商的选择、与供应商谈判及成交、对供应商进行质量管理与控制、对供应商商品质量进行验证、进货运输、进货检验与验收等活动。可见，采购商品质量管理是一个系统工程，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关。
(一）明确各部门的质量职责，建立相应的盾量控制程序
采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责,在此基础上进行分工，明确各部门的责任,加强配合和协作,保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析,建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。
(二）建立健全采购质量管理制度
为保证采购商品质量，必须制定严格的质量管理制度，来规范和约束与采购有关的人员行为，防止暗箱操作。对做出突出成绩的部门和人员应给予奖励；对个别有章不循、损公肥私、定人情货、采购质次价高甚至假冒伪劣商品给企业带来经济损失的人,应坚决处理,情节严重的应送司法机关处理，以保障采购质量管理工作有章可循，树立质量监督的权威性。
1.建立起较完善的供应商质量管理制度。对供应商的选择、评定、审核、验证，都应建立完善的程序，严格按要求和标准执行。
2. 建立采购商品质量档案制度。企业可根据自己的情况，重点有选择地对大宗、关键、技术性强的采购商品建立相应的质量档案。质量档案的内容要全面，主要包括商品的合格证、试验报告、化验单、使用说明书、验收记录、保管保养记录、出库检验记录、使用中发现问题的处理意见等。企业应建立质量档案的管理制度，设置专人对质量档案进行管理，以供选择、优化供应商时参考。
3. 建立全过程、全方位质量监管制度。全过程质量监管是指从计划、审批、询价、招标、核算等所有环节都有监督,重点是采购计划制定、供应商选择、供应商质量控制、质量验收4个环节的监管，以保证对供应商选择和验收不降低标准，不弄虚作假。全方位监管是指行政检察、财务审计、制度考核三管齐下。
(三）严把采购商品检验关，加强不合格品的控制
企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案,并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行,发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求,并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。
四、夯实基础，全面提高采购商品质量的管理水平
为保证采购商品质量，企业应做好采购商品质量管理的基础工作。
(一）做好采购商品质量信息的收集、加工、存贮和传递工作
采购商品质量信息是进行采购质量决策的依据，是改进采购商品质量、改善采购各环节工作质量的最直接的原始数据。要使质量信息在采购质量管理中发挥作用，应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为此,企业应加强采购质量信息的收集工作,建立一个髙效、灵敏的质量信息管理系统，对质量信息进行加工、分析、处理，并及时向有关领导和部门提供准确的信息。
(二）编写好采购质量文件
为了保证采购商品符合质量要求,企业采购部门在采购商品时,常根据申购部门提出的具体质量要求和规格,编制采购质量文件，向供应商提出明确、具体的要求，并让供应商充分地理解这些要求，如所购商品的规格、图样、等级、质量标准、验收检验规则、质量保证要求等等。作为企业采购部门，应制定采购质量文件的编制、审核、批准、使用和管理等一整套程序，特别应做好采购质量文件的编制工作。
1. 编制的采购质量文件所规定的内容应齐全。采购质量文件至少应包括:采购商品的准确标识,采购商品的技术和质量要求，对供应商质量管理体系和保证能力提出的要求。
2. 确保采购质量文件的有效性。编制采购质量文件所引用的标准要保证是当前的最新版本，确保所编制的采购质量文件的现行有效性，同时,还要尽量地与ISO等国际标准及国外先进标准相接轨。
3. 要有一定的审批程序。为了做到有章可依，有法可依，明确有关人员的职责,防止购回不合格商品，每一企业应根据组织机构设置，明确质量职责，合理确定采购质量文件的审批程序，采购质量文件必须经过严格的审批才能生效。
4. 编写采购质量文件所用语言要简明、通俗、准确。采购质量文件是为指导采购人员正确使用而编写的。因此,采购质量文件必须对采购人员和企业生产高度负责。要求采购质量文件措辞准确、逻辑严谨,用词禁忌模棱两可，以防止不同采购人员从不同角度产生不同的理解。此外，还要求简洁、明了、通俗、易懂，不要使用生僻词语或深奥难懂的术语及地方俗语，在保证技术条款无误、准确的前提下尽量使用大众化的语言，充分考虑采购人员的阅读习惯和理解方式，使不同层次的采购人员都能正确理解，一看就懂，以便按要求进行采购。
【关键词】企业价值链 采购成本 成本控制
一 引言
当前，企业间的竞争越来越激烈，竞争也渗透到了企业管理的各个层面，作为企业采购成本管理也摆到了企业管理的核心位置，企业成本控制的成效直接决定了企业在市场上的竞争优势。全球采购和供应专家汤晓华曾经讲过：中国企业不可能等待原材料价格回归平衡，更不可能期望金融退出投机，更务实的做法就是想办法削减成本。因此要提高企业产品的市场竞争力，就必须加强企业的成本管理，企业成本控制的重点和源头也必须从采购成本开始。据相关报道，飞利浦和德力电器的财务数据显示：1%的采购成本下降，使两家公司的利润分别增加了7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对利润的贡献就越大。因此采购部门不仅仅是发生成本的部们，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。
二 企业采购成本的构成
采购成本是指企业经营管理过程中因采购物品所发生的费用，包括物品成本、采购管理成本、储存成本三大组成部分，其计算方式为：
采购成本=物品成本+采购管理成本+储存成本
物品成本=物品单价×数量+运输费+相关关税及手续费
采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费
储存成本=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用
但采购成本是一个综合性指标，除了这些可以量化的数据指标外，还包括与供应商的合作关系、订货合同是否合适、物资采购的人员配置是否合理等非量化因素。因此从企业价值链管理角度合理确定企业物资采购的相关成本就显得尤为重要。
三 从企业价值链角度看企业采购成本
价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特1985首先提出的。价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，同时又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。
将价值链应用到企业的采购成本控制，主要包括以下几部分：
1．正确树立企业采购成本管理的整体效益理念
长期以来，一些企业采购成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，片面追求采购成本降低而忽略提高物资质量、保证供货时间，虽然节省了采购成本开支，但因采购物资质量缺陷或者缺货而造成待料停工损失甚至商誉损失，反而得不偿失。因此要求我们在进行企业采购成本控制时不仅要注重降低企业整体支出，更要树立企业成本管理的整体效益理念，同时在企业采购生产过程中执行质量成本管理。质量成本指的是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。坚持质量成本理念，可以使我们在进行企业采购成本控制是不局限于降低企业采购成本支出，而是从全局战略角度出发从整体上提升企业核心竞争力。
2．重视企业成本管理的早期策划
我们总认为成本靠的是控制，事实上成本更多的靠的是早期的策划，不管是新产品还是现有产品，在设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本将成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。采购成本作为企业成本管理的核心部分，事前的策划同样重要。
早期成本策划人员在编制构成企业成本的每一项支出时，不仅要顾全企业整体成本支出状况，更需要遵循企业的整体价值链管理，即把指定成本的项目范围拓展开来，追溯到上游可以包括供应商的选择和合作关系的建立，以及各种采购合同的签订等都需要纳入企业事前的策划管理之中，下游也需要涵盖采购之后的生产、加工、销售各道工序，使企业的采购成本控制延伸至最终消费者。而建立这样一种动态成本管理体系，不断推动包括产品设计人员、物资采购人员、产品内外部供应商之间、负责产品不同方面的不同部门之间的谈判和相互协作之后，企业的整体成本包括物资采购成本才会降低，企业的成本管理才会取得经济效果。
3．加强供应商管理
供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，使供需双方进一步发展成战略性合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，在进行企业采购成本控制与管理时，必须根据不同供应商的具体特征和在企业采购中的地位对供应商进行合理分类，以制定不同类型的供应商评估策略。从供应商提品的特点以及企业对特定产品的采购需要，可以把供应商分为不同类型，如长期战略合作型和交易型供应型两类。也可以根据企业采购产品的差别，区分原材料类供应商、设备备件和辅助材料类供应商等。进而通过对不同供应商采取的差别政策，不断改善和优化供购关系，降低企业全面采购成本。
在确定企业供应商管理政策时，首先必须考虑供应商的数量问题。是寻求独家采购进而形成长期合作关系，还是实行多家采购策略。这不仅取决于企业所采购产品的类型，更与企业长期生产规划相关。独家采购产品质量稳定，订购费用较低，并易于获得其他优惠条件；但同时由于无法与其他企业和供应商进行比较，易于失去产品质量、价格更有利的供应来源，而且采购的机动性小，容易养成对供应商的长期依赖关系。而当企业采购数量较大、但一时又难以确定最合适的供应商时，可先采取多家采购方式，通过实践经验的比较，选择最优供应商。这里有一点注意，独家采购和多家采购的策略并不是一成不变的，供应商的开发与管理应该是动态的，在企业采购过程中必须根据企业需要和市场以及经历环境的变化适时改变采购策略，从而达到企业采购成本的最低化。
其次，在企业已经建立的固定的采购关系之后，必须不断加强与供应商的沟通与交流。通过加强与供应商的沟通与交流，采用恰当的协同管理方式，不断维护、改进、发展与供应商的关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享的合作交流机制，以降低企业采购活动的总成本。同时实施有效的产品质量控制管理，不断优化整体供应商的结构和供应配套体系。实现采购部门与供应商的双赢局面。
4．采购合同管理
企业合同管理是市场经济条件下管理的一种重要方法，是经济手段法律化的形式之一。合同管理不仅关系到企业的质量和效益，而且关系到企业的信誉。加强企业合同管理，提高企业的经济效益，已经成为当前市场经济条件下提高企业经济效益的有效途径之一。研究调查表明，企业对合同管理并没有给予充分重视，尤其是企业的采购阶段。首先，原材料结算是采购合同执行中的一个重要环节，也是供需双方履行合同规定的要约和承诺的最终体现。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素，采购结算对于合同的履行起着审查和监督的作用，而企业利润最终在结算中完成。其次，合同条款与企业采购成本更是直接相关，如合同价格、运输方式、结算方式、违约责任及合同争议的解决方式等，这些都直接或间接构成企业的采购成本。
为了有效降低企业采购成本，必须对企业的合同管理给予高度重视，通过高效的合同管理提高企业经营效率。大型集团公司可以发挥企业整合优势，统一合同文本以规范合同流程。同时在原有合同的基础上根据各子公司的具体情况规范地方合同文本，统一合同条款、统一价格、统一指标要求，统一考核条款；规范票据传递和结算管理办法以及合同传递管理办法。其次，密切关注产品市场信息和公司采购信息，对于采购过程中双方争议较大的发出、流入数量和质量进行定期检测并及时与市场上其他相似产品进行比较，建立与供应厂商的定期交流沟通机制，以及时解决问题并协商更改合同条款，降低企业因以供方检验标准为准而引起的潜在损失，降低企业采购成本，维护企业权益。
5．采购人员的配置以及生产、销售的反馈
【关键词】财务管理；经济管理；价值管理；现金流量；经营效率；财务政策；企业竞争力
0 引言
财务管理内容按管理对象划分为筹资管理、投资管理、股利分配、营运资金管理理。而财务管理价值观是贯穿于财务管理活动中各个环节中的理念。企业会有不同的财务管理价值观，因此不同的价值观体现在财务管理活动中也不尽相同。
1 价值管理的内涵和特征
1.1 价值管理的内涵
价值管理的实质就是为了实现价值创造，最大限度的增加股东财富，从而实现企业价值最大化。为了实现价值最大化，管理者必须做到以下两点：
第一，使企业获得稳定而持久的现金流量。企业如果可以为股东创造价值，但自身经营产生的现金不足以支持销售增长，会遇到现金短缺的问题。企业可以采取以下四种措施：A.提高经营效率，应对现金短缺。具体包括减低成本，提高价格，降低营运资金等措施；B.改变财务政策。具体包括停止支付股利和增加借款比例；C.增发股份。前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东的财富；D.兼并成熟企业。
第二，使企业充分利用现金剩余。如果企业自身经营发展速度缓慢，经营产生的现金超过销售增长的需要，就会出现现金剩余。那么企业首选内部投资，扩大产销规模，增大市场份额。此外，还可以收购其他业务，扩大企业规模。如果仍有剩余现金，则可以增加股利支付，回报股东的投资。
1.2 价值管理的特征
在现代企业中，价值管理在日常经营活动中发挥了不可替代的作用。这说明企业传统的管理理念受到了冲击，发生了根本性的改变。价值管理从战略的高度来发现企业价值的驱动因素，亦要求管理者乃至企业上下的员工将价值创造的理念深入日常工作中。可见价值管理必然有其独特的魅力。它具有以下特征：
（1）以股东价值最大化为目标。价值管理将股东财富最大化为其最终目标和根本出发点。股东作为企业的所有者，他们创办企业的目的是为了最大限度的获得财富。价值管理充分考虑到企业价值是否能够给所有者带来未来报酬。除此之外，价值管理也充分考虑了利润取得时间，通过考虑货币时间价值来确定今年获利500万与明年获利500万哪一个更符合企业的目标。价值管理也同时考虑投入和产出相配比的原则，不会只考虑所获利润而忽略资本额的投入量。更为重要的是，价值管理将风险因素融入到整个管理活动中来，更深化理解了200万现金和200万应收账款对企业的真正价值。由此可知，价值管理注重的是机会成本的观念，更关注的是企业实际价值。
（2）以未来现金流量管理为中心。现金流对于企业而言，就像血液对于我们的身体。只有保持血液的充足和流畅，才能保证身体的健康。因此，对于企业而言，现金流为王。在衡量企业绩效的时候，往往会利用利润指标来评价运营状况。但是只片面的考虑利润水平，并不能衡量公司可支配的财富。企业若想获得持续发展，现金流入量必须大于现金流出量。价值管理作为一种理念，同时也将现金流为中心的管理思想渗透到企业的日常工作中。价值管理不局限眼前利益，强调未来长远的持续的现金流回报，从战略的高度制定集中收付款管理、集中投融资管理、现金预算管理等制度，确定最佳现金持有量，合理确定资本结构，充分利用盈余现金，从而实现企业价值最大化的目标。
（3）注重价值创造的因素。价值管理承认企业价值的多因素驱动，认为影响企业价值创造的包括财务因素和非财务因素。财务因素主要有投资资本回报率、资本成本和增长率。投资资本回报率反映企业的盈利能力，与投资活动和运营活动正相关。资本成本反映权益投资人和债权人的期望值。投资成本与价值创造成反方向变化。增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，是制定财务战略的重要依据。价值管理在企业实现财务管理目标的过程中，还考虑了非财务价值驱动因素，在客户需求、内部流程、学习与创新等角度挖掘价值提升的空间。价值管理充分考虑各利益相关者的要求，协调多方利益，并注重短期目标和长期目标相结合，在可持续发展的过程中，寻求多方利益总和最大化。
（4）以价值创造为理念。对于认同价值管理的企业，与其说价值管理是一种管理方法，不如将其定义为一种管理理念。在整个组织中，将价值创造确定为核心价值观，并将价值创造的思想渗透到日常工作中。企业管理者也要将价值创造的思想应用到战略的制定、长期短期目标的确定中。在管理实践的工作中，积极探索以价值为基础的财务管理模式，努力构建以价值创造为评价指标的绩效考核体系。企业经过运用先进的价值管理理念，可以有效的为员工提供明确的方向。当员工的行为符合价值理念的要求时，管理者会给予正强化，使价值创造的思维理念趋于稳定。
2 价值管理――财务管理价值观的主线
在信息社会，企业的管理手段、管理理念都将发生根本性变革。人们开始更注重追求未来而不只是眼前的收益，这正是价值观的转变。价值管理的核心是价值创造，其目的就是要更好的进行价值创造，实现股东财富的最大化。决策者以价值最大化做为企业的理财目标，并以此约束各种财务决策的做出。这个过程实质是决策者基于企业所处的外部和内部环境形成一种重视机会成本、承认公司价值的多因素驱动、以未来现金流量管理为中心和以价值创造为导向的财务管理价值观。这些价值观正是价值管理所具有的特征。它们注重企业实际市场价值创造，能够协调多方利益，合理控制现金流量，可以有效的引导企业改善决策与经营，加强管理创新。
3 基于价值观的财务管理模式的构建
传统的财务管理模式，一般是以财务管理目标为出发点的，这就忽视了财务管理价值观在财务管理中的重要作用，当然就更不会将财务管理价值观应用到实务中去。而本文构建的基于价值观的财务管理模式，正是为了试图解决这一问题。下面，以一个结构图来构造价值观的财务管理模式。
如图1所示，本文提出的基于价值观的财务管理模式是以财务管理价值观为基石，以价值管理为主线的一个模型。理论上以企业财务管理目标出发，以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念，全方位对接财务管理内容，从实务上依据财务管理价值观的指导创造价值，实现财务管理目标。对这一模型的解释如下。
（1）以财务管理价值观为出发点。笔者认为财务管理价值观决定财务管理目标。因此，这一模型将财务管理价值观在财务管理中的重要性彰显出来，为财务管理价值观的建设和更好地发挥作用奠定了基础。
（2）以价值管理为主线。这一主线贯穿于理论研究领域。而理论的研究，就是为了更好的指导实践。因此在财务管理的实践活动中，价值管理发挥着价值创造的导向作用，从而判断财务管理活动是否为企业增加价值，以实现企业价值最大化的目标。（下转第162页）
（3）以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念。这在财务管理价值观建设过程中，提出适应企业内外环境变化的理财观念起到借鉴作用。
4 结束语
总之，这一模型将财务管理价值观的重要性凸显出来，财务管理理论得到了完善，同时也为企业提供了一个崭新的管理模式和创新的管理理念。
【参考文献】
财务管理是企业资金合理使用的重要保证，构建有效的财务管理绩效评价机制是提高财务管理水平、提高资金使用效率的重要途径。企业应根据自身的特点，构建相应的财务管理绩效评价机制，促进自身财务管理水平的提高，提高企业的竞争力。
关键词:
财务管理绩效评价机制
在企业管理活动中，财务管理是其重要内容，针对企业运作展开的绩效评价应该将财务管理绩效评价纳入考察范围。随着经济社会的发展和企业面临的市场竞争环境的不断变化，企业的财务管理工作也面临着新的问题。在企业财务管理过程中，针对财务管理的绩效评价是财务管理工作的重要组成部分，可以有效反映企业的经营业绩，针对企业财务管理的绩效评价不但可以及时了解和掌握企业的财务运行效率，同时还可以为企业未来的发展提供决策依据。
一、对财务管理绩效评价的认识
(一)评价指标简介
企业财务管理的过程实际上是企业资金职能转换的过程，具体来说，就是企业资金从货币职能转化为生产职能，并最终转换为商品职能的过程。企业财务管理在这一过程中经历了资金的预算、使用和回笼三个阶段。由于受到各种因素的影响，目前企业的财务管理在这些环节上都存在不同程度的问题。在资金预算方面，企业目前普遍实施的定制化生产使得企业财务管理人员很难准确确定物资采购和人工费用之间的比例，进而导致企业的实际资金消耗超过预算资金额度。在资金使用环节，企业通过生产过程中的成本控制来提高资金使用效率，但是由于财务管理人员并不参与一线生产管理，这就对生产管理人员的监督造成了障碍，在缺乏有效监督的情况下导致资金的利用率得不到有效保证。企业的资金回笼是再生产顺利进行并扩大的保证，但是由于受到各种外界主客观条件的影响，企业财务管理在资金回笼这一环节存在不少问题，通常表现为资金回笼数额漏损或延期。
(二)企业财务管理与绩效评价的关系
财务绩效主要表现为企业的偿债能力和盈利水平这两个基本指标。企业财务管理与绩效评价的关系主要表现为两个方面：一方面是全面性。企业是以盈利为目的的生产组织，盈利能力自然是企业财务管理关注的主要目标，但是在具体经营活动中企业受到除盈利因素外的诸多外在因子的影响，这些盈利能力以外的因素对企业同样产生着深刻的影响，因此，财务绩效评价指标应该要给予非财务因素适当的考量，确保全面性；另一方面是动态性。动态性实际上就是指在财务管理过程中企业对短期目标和长期目标的取舍。通常企业财务管理所追求的利润最大化实际上就趋向于在财务指标上追求短期目标，可以使企业抓住眼前的机遇，但是这种一定程度上具有急功近利的模式通常忽视对企业长远利益的考量。因此，企业应该改变绩效评价指标，将企业长期利益和短期利益综合考虑，提高财务绩效评价指标的合理性。
二、构建财务管理绩效评价机制的途径
(一)合理构建财务与非财务指标的关系
财务指标通常具有短期性特点，而非财务指标则具有长期性特点。二者在企业发展利益的博弈中可以实现互补。合理构建财务与非财务指标之间的关系，可以确保企业在抓住短期目标的基本前提下，尽可能地避免通过损害长远利益来实现短期发展的行为的危害。一般来说，财务指标是企业经营管理最终结果的体现，而非财务指标则是反映企业经营过程的指标。实际上，企业的经营结果和过程都是同样重要的，改善非财务指标自然会给财务指标的改善带来积极作用。非财务指标通常涉及到多个部门，因此，在内部财务控制点的设计上要体现不同部门的管理作用。例如，企业的市场份额调查就可以通过第三方社会机构获得。如此，非财务指标就可以避免财务指标数据游戏的弊端，进而确保企业财务指标的准确性和科学性。换句话说，非财务指标和财务指标可以体现一个企业在经营目标和手段二者间的统一。
(二)注重非财务指标的量化性
企业财务绩效评价指标机制的建设中，从提高企业财务管理绩效评级的角度出发，有必要设置一些能够反映企业信誉的非财务指标。例如，交货付款、发运货物的质量、以及偿债能力等。除了这些非财务指标外，企业在财务管理过程中还可以增设一些可以反映企业客户情况的非财务性指标。因为客户往往是企业利润的直接创造者，关注客户，拓展客户资源必然会给企业创造直接的财务收益。在设置非财务指标的同时，企业还要注重非财务指标的量化，在对企业财务绩效非量化指标考核的基础上，尽最大可能地做好对这些指标的量化分析，通过量化分析得出比较直观的数据。
(三)构建多元化财务管理绩效指标评价体系
由于企业面对的各种内外部因素具有高度复杂性，所以企业财务绩效指标评价体系也具有较高的复杂性，这就客观上要求企业财务绩效指标要做到多元化，指标体系不但要满足政府部门宏观调控的需要，同时还要满足客户对企业的评价需要，以及企业自身评价和考核的需要。但是，由于不同性质的企业对财务状况的着重点不同，这就要求要在具体的财务绩效评价过程中改革固定权重值的做法，构建和完善多元化、多权重的财务绩效指标评价体系，根据企业具体的行业特性等特点来确定各个评价指标的权重值。
三、结束语
财务管理绩效评价机制的构建是通过建立科学合理的绩效评价机制促进财务管理水平提高，进而提升企业管理水平和竞争力的有效途径。根据企业自身的行业特点、管理水平、财务着眼点，确定符合自身的财务绩效评价机制，是企业提高财务管理水平，改善企业财务控制体系，提高企业资金运作效率的主要方法。
作者：费腾 单位：中南大学商学院
参考文献:
第一条为加强对政府采购评审活动的管理，规范评审专家执业行为，提高政府采购工作质量，依据有关法律和国务院规定，制定本办法。第二条本办法所称政府采购评审专家（以下简称“评审专家”）,是指符合本办法规定条件和要求,以独立身份从事和参加政府采购有关评审工作的人员.评审专家从事和参加政府采购招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购活动评审，以及相关咨询活动适用本办法。第三条评审专家实行“统一条件，分级管理，资源共享，随机选取、管用分离”的管理办法。第四条评审专家资格由财政部门管理，采取公开征集、推荐与自我推荐相结合的方式确定。集中采购机构和经财政部门登记备案的政府采购业务机构（以下统称“采购机构”）可以按照本办法规定对自身管理的专家进行初审，并作为评审专家候选人报财政部门审核登记。第五条评审专家应当通过政府采购专家库进行管理。各级财政部门可以根据本地区实际和资源整合要求，统一建立政府采购专家库，也可以借助采购人、采购机构已有的专家资源建库。第六条评审专家名单必须在财政部指定的政府采购信息媒体上公告，也可以同时在省级财政部门指定的政府采购信息媒体上公告。第七条财政部门应当加强对评审专家的监督管理，切实规范专家执业行为.
第二章评审专家资格管理
第八条评审专家应当具备以下条件：（一）具有较高的业务素质和良好的职业道德，在政府采购的评审过程中能以客观公正、廉洁自律、遵纪守法为行为准则；（二）从事相关领域工作满8年，具有本科（含本科）以上文化程度，高级专业技术职称或者具有同等专业水平，精通专业业务，熟悉产品情况，在其专业领域享有一定声誉；（三）熟悉政府采购、招标投标的相关政策法规和业务理论知识，能胜任政府采购评审工作；（四）本人愿意以独立身份参加政府采购评审工作，并接受财政部门的监督管理；（五）没有违纪违法等不良记录；（六）财政部门要求的其他条件。第九条对达不到第八条第二款所列条件和要求，但在相关工作领域有突出的专业特长并熟悉商品市场销售行情，且符合专家其他资格条件的，可以经财政部门审核后，认定为评审专家。第十条凡符合本办法第八条和第九条规定的在职和离退休人员，均可向财政部门、采购人、采购机构自我推荐，也可以由所在单位或本行业其他专家推荐。自我推荐或推荐时应提供以下材料：（一）个人文化及专业简历；（二）文化及专业资格证书（原件及复印件）；（三）个人研究或工作成就简况（包括学术论文、科研成果、发明创造等）;（四）证明本人身份的有效证件；（五）本人所在单位或行业组织出具的评荐意见。第十一条凡经财政部门审核登记的专家，即获得评审专家资格。财政部门可以根据管理需要，颁发《政府采购评审专家聘书》。第十二条财政部门应当对所聘评审专家的资格每两年检验复审一次，符合条件的可以继续聘用。第十三条评审专家资格检验复审工作应当包括以下内容：（一）本人专业水平和执业能力是否能够继续满足政府采购评审工作要求；（二）本人是否熟悉和掌握政府采购法律、法规、规章制度和方针政策方面的新规定，并参加必要的政府采购培训；（三）本人在参加政府采购活动中是否严格遵守客观公正等职业道德规范，认真履行自己的职责；（四）本人有无违反本办法规定或其他违纪违法不良记录；（五）财政部门认为应当考核的其他内容。第十四条对在政府采购评审工作中有违规行为、不再胜任评审工作、检验复审不合格的，或者本人提出不再担任评审专家申请的，财政部门可以随时办理有关解除资格聘用手续。
第三章评审专家的权利义务第十五条评审专家在政府采购活动中享有以下权利：
（一）对政府采购制度及相关情况的知情权；（二）对供应商所供货物、工程和服务质量的评审权；（三）推荐中标候选供应商的表决权；（四）按规定获得相应的评审劳务报酬；（五）法律、法规和规章规定的其他权利。第十六条评审专家在政府采购活动中承担以下义务：（一）为政府采购工作提供真实、可靠的评审意见；（二）严格遵守政府采购评审工作纪律，不得向外界泄露评审情况（不包括本条第四款内容）；（三）发现供应商在政府采购活动中有不正当竞争或恶意串通等违规行为，应及时向政府采购评审工作的组织者或财政部门报告并加以制止；（四）解答有关方面对政府采购评审工作中有关问题的咨询或质疑；（五）法律、法规和规章规定的其他义务。第十七条财政部门、采购人和采购机构的有关工作人员应对评审专家的私人情况予以保密。
第四章评审专家的使用与管理
第十八条评审专家的管理与使用要相对分离。财政部门要建立专家库维护管理与抽取使用相互制约的管理制度，即政府采购专家库的维护管理与使用抽取工作分离。第十九条抽取使用专家时，原则上由采购人或采购机构的经办人在财政部门监督下随机抽取。特殊情况下，经采购人或采购机构同意，也可以由财政部门专家库维护管理人员从专家库中随机抽取后，推荐给采购人或采购机构。任何单位和个人都不得指定评审专家或干预评审专家的抽取工作。第二十条每次抽取所需评审专家时，应当根据情况多抽取两名以上候补评选专家，并按先后顺序排列递补。评审专家抽取结果及通知情况应当场记录备案，以备后查。第二十一条遇有行业和产品特殊，政府采购专家库不能满足需求时，可以由采购人、采购机构按有关规定确定评审专家人选，但应当报财政部门备案。第二十二条评审专家的抽取时间原则上应当在开标前半天或前一天进行，特殊情况不得超过两天。参加评审专家抽取的有关人员对被抽取专家的姓名、单位和联系方式等内容负有保密的义务。第二十三条财政部门统一建立的专家库必须公开向采购人、采购机构提供服务，不得有意隐瞒专家库资源。第二十四条评审专家原则上在一年之内不得连续三次参加政府采购评审工作第二十五条评审专家应以科学、公正的态度参加政府采购的评审工作，在评审过程中不受任何干扰，独立、负责地提出评审意见，并对自己的评审意见承担责任。第二十六条评审专家不得参加与自己有利害关系的政府采购项目的评审活动。对与自己有利害关系的评审项目，如受到邀请，应主动提出回避。财政部门、采购人或采购机构也可要求该评审专家回避。有利害关系主要是指三年内曾在参加该采购项目供应商中任职（包括一般工作）或担任顾问,配偶或直系亲属在参加该采购项目的供应商中任职或担任顾问,与参加该采购项目供应商发生过法律纠纷,以及其他可能影响公正评标的情况。第二十七条财政部门应建立政府采购评审专家信息反馈制度,听取有关各方对评审专家业务水平、工作能力、职业道德等方面的意见,核实并记录有关内容。定期组织专家进行政府采购法律法规和政策方面的学习。
关键词：供应商管理 物品质量 价格
随着全球经济一体化程度加深，企业间竞争日趋激烈，无论是外延式还是内涵式的发展方式，都要向产品要效益，降成本要求显得日益明显，物资供应链的双方（供应商、采购商）供需关系变得日趋紧张。采购商为了降低生产成本而低价采购的原辅材料、备品备件等，往往因质量问题造成公司产品不合格或造成生产事故。如何加强供应商管理，与供应商之间建立供应链上的双赢合作伙伴关系，已经成为企业可持续发展的重要课题。
一、供需关系的特征
传统供需关系的特征：
1、大量、分散的供应商；2、几乎没有建立特点关系；3、供应商之间相互竞争，相互替代；4、没有正式的供应商行为评估；5、以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素。
现代供需关系特征：
1、偏爱数量有限的关键供应商；2、有供应商评估系统和双向大量供应；3、突出供应质量；4、调查供应商，巡视现场；5、与供应商有限的合作。
先进的供需关系特征
1、正式的供需关系认证；2、制定服务协议；3、行为规范和正式评估；4、理解供应商的成本构成。
如果说采购商关注的重心由关心价格转移到不仅关心价格，更注重供应商的产品质量与交货及时性、售后服务是采购管理的一大进步的话，那么帮助、敦促供应商改进产品设计进而让供应商能主动为自己的产品开发提供设计支持，标志着供应管理进入了真正的伙伴关系阶段。
二、供应商的分类
如同人际关系一样，任何一个采购商永远不可能和供应商成为亲密、永远的好朋友，既然如此，建立供应商的管理梯次，寻找犹如标准化、专有技术、工艺要求的产品供应商建立伙伴关系，显得十分重要。
采购商依照采购物品分类策略及物资依存等级，对供应商进行分类，针对不同供应商建立不同的关系。比较简单的做法是将供应商分成战略级供应商、重点供应商、普通供应商、拟淘汰供应商。划分标准按照八二原则，即占有80%采购额的20%供应商为战略与重点供应商，其余20%采购额的80%供应商为普通供应商。对战略与重点供应商应投入80%的时间、精力进行管理、改进，对普通供应商只需投入20%的时间精力跟踪其交货，服务。但是更先进的做法则是五类模块法，如下图：
采购商依据自身需求，与供应商共同的、明确的目标而建立一种长期的、合作的伙伴关系，双方之间相互信赖，有以下意义：
（1）缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；（2）减少原材料、备件的库存，降低行政费用，加快资金周转；（3）提高原材料、备件的质量，降低非质量成本；（4）加强与供应商沟通，改善订单处理过程，提高材料准确度；（5）共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；（6）与供应商共享管理经验，推动采购商整体管理水平的提高。
三、供应商的管理：
（1）外部跟踪考核：通过供应商会议、供应商访问等形式，针对计划实施进行组织和进度跟踪，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
（2）内部综合考评：采购商内部通过供应商月度评价、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求，对供应商的伙伴关系总体计划应至少每年检查调整一次，更重要的是采购商应将对伙伴型供应商能力的利用纳入到公司的中长期战略计划中去。
（一）对供应商考核的指标：
（1）、质量指标：包括来料批次合格率，来料抽检缺失率，来料在线报废率，供应商来料免检率等；（2）、供货指标：包括准时交货率，交货周期，订单变化接受率等；（3）、经济指标：包括价格水平，报价是否及时，报价是否客观、透明、具体，降低成本的态度及行动，分享降价成果，付款等；（4）、支持、配合、服务指标：包括对订单、投诉、交货的反应表现，沟通手段，表现合作态度，共同改进，参与开发，售后服务等。
（二）对供应商评估的方法：
对现有供应商的业绩进行评估，是考核供应商的重要手段，应根据采购商产品定位，经营战略和物料需求性质等，设置考核内容的权重，一般分为定性考核与定量考核两种：
（1）定性考核法：主要是根据供应商的实际情况和评价者的主管判断，对供应商进行评估。
（2）定量分析法：指通过数据统计方法，对供应商的业绩作出评价的方法。
例如，某企业规定，某种物料的价格给予50分，品质30分，交货期20分。三个供应商报价分别为供应商A为59元，供应商B为63元，供应商C为70元。一年采购中，各供应商的表现如下表：
A、价格评估（50分）
价格分=直接价格比较*权重数
供应商A：59/59=100.0%*50=50.0
供应商B：59/63=93.7%*50=46.8
供应商C：59/70=84.3%*50=46.8
B、质量评估(30分)
质量分=合格率*全重数
供应商A：90.8%*30=27.2
供应商B：100.0%*30=30.0
供应商C：95.6%*30=28.7
C、交货评估(20分)
交货分=交货准时率*权重数
供应商A：80.0%*20=16.0
供应商B：94.3%*20=18.9
供应商C：84.4%*20=16.9
D、最终总分=加个分+质量分+交货分
供应商A：50.0+27.2+16.0=93.2
供应商B：46.8+30.0+18.9=95.7
供应商C：42.1+28.7+16.9=87.7
评估结果第一、二、三名分别为供应商B、供应商A、供应商C
各采购商应该根据不同情况合理选择定性分析和定量分析的评估方法，加强供应商管理，提高采物物资质量，降低采购价格，提高物资售后服务水平，进而提升企业市场竞争力。
参考文献：
[1]《采购与供应商管理》.崔光明.中国物资出版社.2008
[2]《现代企业管理》.林有福.中国统计出版社.1996
Abstract: The management of the materials controlled by party A and purchased by party B is the optimized management mode for construction materials that is superior to the materials management supplied by party A. The rational use of the management mode can guarantee the quality of the project, and save construction funds, also can simplify the program of the management of construction projects.
关键词：建设工程；甲控乙购材料；控制管理
Key words: construction project；materials controlled by party A and purchased by party B；control management
中图分类号：TU5文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）11-0102-01
0引言
在建筑工程项目管理中建筑材料的管理显得十分重要，因为建筑材料是构成建筑工程实体的主要组成部分，它的质量、成本和消耗量都会对工程主体产生影响。控制甲控材料的管理，就是控制了建设项目的命脉，合理的运用甲控材料管理模式有利于加快施工进度、提升建筑的质量、降低工程费用，提高工程的性价比，因此实施此项管理有十分重要的意义。
1甲控材料管理模式的优势
①提高建设单位资金使用效率。在工程进行的前期，建设单位可以避免将资金大量囤积在材料采购上，而是在支付工程进度款时一并核付，从而简化了建设单位的资金流动方式，降低了建设单位在工程的流动资金压力。在工程结算的后期，减少了按照定额计价结算时多付工程进度款的现象，也就使得建设单位规避了一些因施工企业引起的涉嫌偷税行为的法律责任；②减少了甲供材料建设单位材料仓储管理中的工作内容。甲供材料是由建设单位按照施工图计算所需材料用量，列出材料供应量，施工单位根据工程进度提前按周期上报建设单位，提出所需材料的用量，然后由建设单位统一采购验货，提供给施工单位使用的。有些材料价格由于季节性因素或是其他因素会产生波动，因此一定范围的存货现象时常出现，从而加大了建设单位仓储管理工作压力。采用甲控材料模式，施工单位对材料使用的自主性增大，因为可以直接面对材料供应商，从而减少了材料管理的中间环节，提高了建设单位材料仓储管理的工作效能。③分摊了建设工程项目中建设单位的风险。材料如未能按时、按质、按量供应会引起窝工、停工、延误工期等现象，如采用甲控材料管理模式，可以避免施工单位向建设单位索赔，建设单位再向供货商索赔的复杂程序，而是直接由施工单位向供货商提起索赔。明确了建设各方的责任义务、简化了工作程序、分摊了工程风险。
2加强对甲控材料的管理的措施
2.1 甲控材料确定：甲控材料管理的认定必须是对工程造价影响大，对工程质量能起到主控作用的主要材料。建设方应在工程量清单编制出后，根据工程特点确定甲控的数量、种类并将之与招标文件一起下发给投标单位，甲控材料管理模式可采用建设单位指定材料品牌由施工单位自主报价或指定品牌和价格两种，视具体工程项目而定。通常因为建设单位以建设工程项目整体对供货商进行招标更加具有价格优势，多数建设工程项目都采用的是由建设单位制定甲控材料的品牌和价格。
2.2 成立甲控材料管理小组：包括基建、财务、纪审部门、设计单位以及后期甲控材料招投标阶段需要参与的施工单位代表，小组成员需要具备一定材料方面的业务知识，并掌握有关材料的信息。
2.3 甲控材料管理招标：因甲控材料管理有较强的针对性，可采用邀请招标的方式。在招标之前需要充分进行市场调研，了解材料不同品牌的质量层次，确保所选品种能满足工程施工需求、达到项目要求的技术水平和环保要求。并且充分进行市场询价，了解当地对此类材料的使用评价，根据评价建立合格的供货名录，确定好适合范围的品牌后发出招标邀请函，为了避免同一品牌相互压价或者串标，宜排除关联单位也可直接向拟邀企业总部询问当地的子公司联系或者寻找一二级商，从而减少供货环节过多给项目带来的资金浪费。需要注意的是在市场调研和市场询价的过程中要遵循三人行的原则，要尽量多的收集各个品牌的资料和报价。在开标之前需要明确评标方法，遵守公平、公正、公开的原则，按照的招标文件进行招标。审查各单位的投标文件是否响应了招标文件的要求。因为品牌的各项差异，单纯的进行单项评比很难得出公正的中标排序，所以量化各项技术、质量、业绩和价格就显得十分重要，不能一味的强调低价而忽视了产品质量，评审中更不能忽视供货商的既往业绩，这可能会直接影响施工中供货商与业主及施工单位之间协调配合工作的繁简。
2.4 甲控材料管理：确定中标的供货商后，供货商与施工单位签署合同需在业主方备案，并将投标时的样品交由建设单位封存，由建设单位监督双方对后续工作的实施。同时招标文件中的各项要求和具体响应文件需纳入采购合同中，合同要准确描述双方的权利与义务、明确风险防范措施，约定风险的分担条款，以防止词不达意所带来的纠纷，确保工程的顺利进行。甲控材料是属于建筑工程中，对造价影响较大、对工程质量能起到主控作用的这部分材料，所以它的质量关系到工程整体的质量，对其施工中的管理，除了合同中约定的各项，还应对甲控材料做到严格抽样送检，在建设单位、施工单位和监理单位三方严格监督下，对材料进行样品比对，防止出现甲控材料被调包、冒替事件的发生和擅自私购。在施工过程中对甲控材料的使用须由专人监督全程跟踪，并且工程参与各方要严格遵守合同来确保工程的进行。各负责人员需要及时收集各项资料以备日后的检查以及资料存档。
2.5 甲控材料结算：甲控材料的结算与工程价款的结算在实施的过程中可能会出现重复计算的情况，这需要三方根据采购合同进行结算，对于工期和结算周期较长的项目，工程材料价格可能出现波动，则需对各时间段的价格和数量要进行加权平均后进行结算，对于材料数量与投标时有偏差的按照实际使用的数量进行结算。
3结语
对材料的管理核心内容就是对工程造价的控制，对工程质量的掌握。对甲控材料的管理就是对核心材料的管理，只有增强管理人员的素质，严格管理制度，强调各环节有效管理的重要；在管理中做到事前预测分析，事中检查落实和事后评改总结，才能体现甲控材料管理模式在工程建设中的优越性。
参考文献：
[1]陶学明,李颖.工程造价控制中材料价格和风险管理研究[J].建筑经济,2006,(7),73-75.
[2]孔凡勤.论工程建筑中甲供材料的控制管理[J].建筑经济,2007,(9),54-55.
关键词:物资采购;管理;控制
内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢?
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。在“分析”环节上,企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析,并向企业有关会议报告;在“考核”环节上,企业应建立与采购相关的考核办法,定期对采购管理情况进行考核。
