时间：2023-08-25 16:39:08
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当今世界，全球化和科学技术对经济的影响日益加深，企业经营环境的市场化和国际化程度越来越高，影响经济的各种因素的变化越来越快，企业组织结构及其经营活动方式日趋复杂，一些企业管理层出于筹资、业绩等方面考虑而存在舞弊动机，其舞弊手段呈现出隐蔽性、深入性、技巧性。这使得会计师事务所面临着前所未有的全新的执业环境和执业风险。
事实上，许多审计失败案件发生的一个重要原因就是注册会计师缺乏对客户所在行业相关知识的充分了解。比如在“银广夏”一案中，中天勤未从各种渠道调查二氧化碳超临界萃取产品的基本知识和同一行业相关企业的重要指标，委派的审计人员对客户的新产品产能、外贸出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈阳华伦会计公司由于行业知识的欠缺，而未能从毛利率、现金流量、行业应收账款周转期与收入的关系等判断出“蓝田公司”水产品业绩的异常。一宗宗惨重的审计失败案件告诫人们，充分了解行业背景知识、成为行业专业化的会计师事务所的重要性。本文试就会计师事务所行业专业化的内涵、动因以及国内会计师事务所实施行业专业化战略等问题与大家作一探析。
一、会计师事务所行业专业化的内涵
会计师事务所行业专业化：是指会计师事务所把经营战略的重点放在某种或少数几种行业的会计服务业务中，集中所有资源和能力在这些行业中培育特殊专长，并凭借其对行业知识掌握的优势，为行业提供专业化服务以在该行业中占据较大的市场份额，并以此构成会计师事务所的基本骨架，从而带动会计师事务所的成长。也就是说，会计师事务所的专业化经营是以注册会计师的技能与服务对象的“专”，来实现会计服务产品的“精”与“高”的特色经营战略。
这种专业化战略具有如下特点：①目标是占据市场领先地位。②确立核心业务，缩小业务范围。③给客户提供专业指导，全过程服务。④技术开发和创新能力强。⑤有高素质的技术专业人员和管理人员。⑥在服务质量上有竞争优势。⑦走向国际市场，参与全球分工或取得资源配置。
二、行业专业化的动因及优势
我国审计市场属于较为典型的分散竞争市场。会计师事务所如果将客户过多地分散在不同行业，无异于将战线拉长，将被置于多领域的竞争状态，难以形成一个有突出优势的行业品牌。所谓“术业有专攻”，即便是国际“四大”，也不可能在全部行业或不同规模和客户群上全面开花。它们中有的在金融行业具备优势，有的在制造业具备优势，不一而足。因此行业专业化可以被视为以创造可持续的竞争优势为目的的一种事务所竞争策略。正如AICPA的一位发言人Steve Goldfarb所指出的，行业专业化并不是新事物，但它非常重要，而且正越来越流行。
⒈专业化经营战略，获得选择性的市场领导地位。审计市场的发展变化都是缘于一定的诱因，会计师事务所呈现出行业专业化经营的特征也是基于一定的经济背景和会计师事务所的发展战略。目前我国的会计师事务所，绝大多数是综合型的，各种业务无所不做，但大多不专、不细、不精，难求更高的服务质量和效率。会计服务市场对外开放以后，很难与国外专业化程度很高的服务相竞争，相当部分的业务市场，尤其是高端的市场只能拱手相让。
【关键词】烟草；多元化；转型发展；经营
2013年，国家烟草专卖局指出了思考、谋划“改革的红利在哪里，发展的潜力在哪里，追赶的目标在哪里？”三大课题，指明了要加强市场化取向改革，进一步优化多元化投资结构和产业布局，通过推动多元化企业经营模式转变实现提升企业品牌价值、竞争实力与盈利水平。
一、烟草多元化产业经营发展与现状
伴随着烟草主业发展，烟草多元化经营经历了由小到大，由少到多的发展历程。上世纪90年代初，烟草行业起步探索多元化之路，为企业分散风险、增加收益、安置富余人员创造了条件。但此时，多元化经营目标不明，责权利不清，产业领域杂乱不成体系，经营规模弱小没有竞争力，总体投资回报率极低，多元化陷入低水平、低效能、低收益困境。2000年前后，行业多元化产业进入大规模拓展时期，经营及投资领域涉及加工、商贸、农业等几十个行业，从省级、市级乃至县级都是多元化经营的主体，杂乱无章，多元化经营水平的低下、管理出现混乱，人才储备短缺、投资理念模糊、经营观念淡薄、多元化经营目标不明等诸多问题。2005年，烟草行业多元化进入清理整顿，整合优化阶段，为强化多元化企业的管理奠定了基础。截至2008年底，烟草行业多元化企业的数量由1600家减少到600家，全行业基本完成历史遗留问题的处理，基本完成不良资产的处置，基本完成列入清退计划的多元化企业退出的工作目标。多元化投资分散的情况明显改变，投资层级明显压缩，多元化资产质量明显改善。
二、烟草多元化经营发展思考
在多元化发展目标上，笔者认为应做好五个转变：
一是要从依托主业发展向形成新的产业群转变。烟草行业多元化经营要为烟草工商企业优势发挥，充分利用企业综合资源，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，从事与烟草主业相关或非相关的跨行业生产经营多种产品或服务，延伸和拓展相关产业链，寻求新的市场机会，寻找新的投资机会，发现具有潜力的项目，形成新的产业群。
二是要从单纯分流人员向拓展新的发展空间转变。多元化为企业解决主业富裕员工，安排职工再就业的主要渠道。但目前大多人员是从主业分离出来的富余人员，普遍学历低，技能单一，具有技术专长的人员少，真正能够管理企业，创新企业的管理人员缺乏，加大了第三产业市场拓展的管理，也增加了提升企业层次的难度。专业人才缺乏问题就得不到及时解决，必然严重制约给多元化经营的发展，因此加快市场化再造，通过各种市场化“改良”的办法和途径逐步转型，规范管理，加快提升烟草多元化企业提高市场竞争力和增强综合实力。
三是要多元化经营要从单纯商业经营向资本运作转变。单纯的商业经营因为在经营范围、经营方式等方面的局限，单纯的商业经营往往很难实现资本增殖最大化的目标。以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效运营，发挥资本优势，把多个企业、事业单位联在一起，强化对资本的管理和使用，提高资本运行的质量，发挥资本优势，实现生产经营从粗放型向资本有机构成变化的集约型转变。
三、烟草多元化经营策略探索
从保证多元化企业长远发展的经营理念，充分利用自身的资源优势，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，跨行业生产、经营多种产品，选准多元化经营的项目，多元化经营就会大有起色。笔者认为烟草多元化经营策略可以考虑如下几点：
一是利用烟草行业垄断优势，发展相关配套产业。为了既能为烟草主业服务，又能降低投资风险，让多元化经营迈出良好的一步，如做大做精卷烟零售业务，扩大卷烟零售网点，提高多元化主营业务收入，拓展服务主业领域业务，如物业管理、物流运输、设施维修等，对主业上下业务流进行拓展和延伸，利用国家产业政策优势，发展高优农业和绿色食品、医药加工业，结合地域上的有利因素，以经营当地的农特产品为主的种植，加工、贩运。
二是因地制宜，积极利用优势，扬长避短，选好项目；要克服小本经营、小打小闹的思想。利用存量资产资源和烟草资源优势，发展酒店旅游服务业。为了充分利用各地闲置房产和土地，和社会第三方共同投资或独资开发创办连锁酒店和泊车服务等，结合农业旅游，开展烟叶种植配套相关的农业旅游等。
参考文献：
[1]张维，罗喜祥.我国企业多元化战略的动因分析及对策[J].中国高新技术企业，2008（02）：39-40
关键词：义乌商品城 专业市场 国际化发展 经营战略
自中国加入国际世贸组织以后，中国经济与世界经济的关系更加紧密，中国地方经济的发展面临新的机遇和挑战。一方面义务商品城专业市场的国际化发展模式为我国专业市场的国际化发展提供了很好的借鉴，但是另一方面，由于我国的市场经济建立尚不完善，我国地方经济对国际市场的适应程度有待提高，因此随着全球经济一体化程度的加深，义乌商品城专业市场的国际化发展模式还需要进行适当的调整和改进，这样才能在竞争激烈而残酷的国际市场之中立于不败之地。
一、义乌商品城专业市场的国际化发展模式
我国的义乌商品城专业市场的国际化发展到目前为止一共经历四个阶段，且每个阶段的国际化发展模式都具有较强的针对性，彼此之间具有诸多的不同点，但是又存在明显的递进关系。首先在上世纪80年代初，我国的市场经济刚刚起步，我国专业市场的国际竞争力和经济国际化程度较低，因此当时的义乌商品城专业市场主要的供给范围局限本地市场，这个时期主要采取的是“本地模式”。其次，发展至90年代中后期，我国经济发展迅速，专业市场国际化程度提高，但是远没有达到成熟的地步，且当时我国的乡镇工业和家庭工业发展迅速，国内市场开放程度低，因此这段时期义乌商品城专业市场经营是以国内经营为主。再次，通过这种内向的国际化经营模式，义乌商品城专业市场迅速的在国际市场中占据了一席之地。最终，发展至2005年，我国义乌商品城专业市场的国际化发展进入第四个阶段。义乌商品城专业市场的交易平台向全球化、国际化的经营转变，国际化品牌的树立和营销网络的建立，义乌商品城专业市场国际化程度加深，采取的是“外向国际化”经营模式。
二、对创新义乌商品城专业市场国际化经营战略的探讨
（一）提高市场高等要素的供给能力
产业资源、人才资源、基础设施资源以及品牌资源等要素是专业市场生产的主要要素，而实际的生产经营过程中可以将这些要素分别归纳为：基本要素和高等要素。而在新时代的知识经济的影响下，基础要素在专业市场的国际化竞争中的影响力在逐渐削弱，高等要素的重要性日渐突出，俨然成为专业市场国际竞争中最具决定性的要素。因此，要提高义乌商品城专业市场高等要素的供给能力，注重和加强对包括国际化人才和国际化品牌在内的高等要素的培养和供给，进一步的增强专业市场的国际竞争力。
（二）制造产业集群与现代服务业的支撑
加强与传统制造业集群节的良性互动和沟通，提高义乌商品城专业市场的国际竞争力。借助需求的集聚作用提高专业市场对产品的需求，从而逐渐扩张传统制造产业集群的规模，进而促进产业链的纵横发展，最终形成系统的产业网络。集聚效应使得传统制造产业集群的规模得到扩展，产业集群内容的工作得到了进一步的细化，交易效率提升，与专业市场之间的互动更为频繁。且随着两者之间这种互动的提升，更多的产业跟到了发展和升级，如金融业、物流业、中介机构和会展服务等。此外，现代信息技术发展较快，义乌商品城专业市场也可以向数字化发展，开拓网络专业市场经营，比如网上商城、在线交易、e-物流的方式拓展专业市场的经营。
（三）充分发挥政府作用
要想增强义乌商品城专业市场的国际竞争力，使其在国际市场中南站稳脚跟，必须要借助政府的力量，通过政府在政策上和制度上所给与的优惠政策、经济扶持以及技术支持来发展义乌商品城专业市场的整体实力。因此，对现阶段的义乌商品城专业市场而言，政府的作用是不容小觑的，且是十分重要的和关键的。首先就市场经营者而言，要充分利用政府所提供的资源和机会，不断提高自身的素质，坚持政府的领导，相信政府的领导，秉持科学发展的观念，诚信经营、文明经营、科学经营。其次就政府方面而言，要适时的辅助专业市场的发展，从整体上把握专业市场的发展方向，审时度势，提出对改善和加强当前义乌商品城专业市场国际化发展的战略性策略，为专业市场的整体发展指明方向。
除以上内容之外，笔者还建议义乌商品车专业市场可以总结和学习国外在专业市场发展的成功经验以及相关的跨国经营的成功经验，根据自己实际的发展状况加以改进和调整，研发出新的产品和服务，开辟新的市场发展之路，从而使义务商品城专业市场获得更多国际消费者的青睐，从而有效促进我国专业市场的国际化进程，为我国经济的国际化发展增添助力。
参考文献：
论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。
论文关键词:银行专业化多元化竞争
一引言
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。
2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二、银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三、银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
关键词：经营战略；电子商务；企业
Key Words：business strategy；E-Business；enterprise
对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。
一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。
多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（Michael E.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则
眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。
事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。
第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。
二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要
价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。
2．从安然破产看"多元化"战略的弊端
2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。
20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（Enron Online），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Global crossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到Enron Online上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而Enron Online却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要Enron Online上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和Commerce One合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。
三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题
1．经营战略的选择更需要理性
回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。
受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出Sina.net--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。
另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，Sohu.net是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略
企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。
电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商Boo.com留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如Boo.com行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的Go.com网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，Go.com已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。
四、结束语
如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。
参考文献：1．迈克尔.波特，陈小悦译．竞争战略[M]．北京：华夏出版社，1997．
2．戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫．公司战略经济学[M]．北京：北京大学出版社，1998．
3．刘翼生．企业经营战略[M] ．北京：清华大学出版社，1998.
【关键词】企业集团 多元化经营 专业化经营 关系
一、企业集团概述
“企业集团”指的是以资本为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体，这一词源于第二次世界大战后的日本。企业集团产生的原因在于通过联合产生多方面的规模经济和聚合力，具有更好的稳定性和风险分散性，以更好地参与激烈的市场竞争。提到企业集团，我们难以忽视企业集团的经验战略问题，而多元化经营与专业化经营代表了两种完全不同的经营模式，这使得企业集团如何认识与处理多元化经营和专业化经营的关系成为一个值得思考的问题。
二、多元化经营与专业经化营的联系与区别
所谓多元化经营，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。该种类型的战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。多元化经营可以是企业的规模增大，并且具备较高的抗风险能力和竞争力。而专业化经营是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的风险在于众多的竞争者可能会认识到转移经营战略的有效性，并模仿这种模式，而且这一模式不利于企业迅速扩大规模。但实施专业化经营模式的优势在于它便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，资金的使用率比较高，同时容易提高企业声誉并获取更高利润。总之，多元化经营与专业化经营这两种模式各有利弊，难以绝对地说明孰好孰坏，这就需要企业集团在认识和处理二者关系时进行适当的把握。
三、企业如何处理多元化经营与专业化经营之间的关系
主席2007年6月25日在中央党校的重要讲话中强调“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”这段话也可以视为企业多元化与专业化经营的指导方针。虽然多元化经营与专业化经营两种模式看起来相互对立，但是我们不能简单地认为企业集团只能选择二者之一为自己的经营模式。随着经济的不断发展以及新观念的传播，企业集团应意识到统筹兼顾多元化经营与专业化经营才是实现企业价值最大化的最佳选择。这就要求企业集团能够在多元化经营与专业化经营之间寻找一个折中方案，使得多元化经营战略与专业化经营战略的各自优势集于一体，促进企业实现战略目标。下面对企业集团在两种战略选择的问题上提出一些建议。
（一）集团企业应该充分认识自身实力，量力而行
企业在进行两种战略的选择时应该将企业实力考虑进去。企业的实力体现在企业拥有的资金、技术、人才等资源的数量，还包括企业目前的市场份额、产品研发能力以及质量保证能力等方面。企业实力是企业经验战略选择的基础，它决定着企业有能力和条件进行多元化经营还是坚持专业化经营。因此，集团企业应该重视对自身实力的评估，结合所处行业的技术特征、生命周期、行业壁垒以及同行业竞争者等因素对企业实力做出一个客观真实的评价，不能过高或过低地评判，要遵循评估的客观性。
（二）培养和增强核心竞争力，回归主营业务
没有较强的核心竞争力，也就无所谓经营战略的选择。拥有具有优势的主营业务是企业选择多元化经营还是专业化经营的前提。集团企业应该注重对自己核心竞争力的培养，使其成为企业得以生存的保障。非相关业务型多元化的企业应注重对已有业务单元的重组，若出现影响整体业务的子公司或分部，应该当机立断，将没有发展前途或效益不佳，对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，通过各种方式从企业中分立出去，这样企业不仅能将资源集中于经营重点，实现资源的有效配置，提高资产的质量，退出过于激烈的竞争市场，而且有利于企业重新定位。同时实行专业化经营战略的企业也可以适当地增添一些对于其主营业务有帮助作用的业务，达到企业效益最大。
（三）集团企业应在多元化经营与专业化经营的基础上适当创新，发掘新的模式
集团企业可以先在某一行业实行专业化，逐步形成自己的核心竞争力和特色，在此基础上向与该业务接近的业务范围拓展，实行渗透式的多元化经营战略。企业集团的规模并不是越大越好，规模越大，内部交易成本也越大，因此不能一味地追求企业规模的扩大和业务范围的扩大，否则将会有导致集团企业破产的可能性。
四、结束语
综上所述，处理好多元化经营与专业化经营的关系对于企业集团实现战略目标至关重要，由于二者各有利弊，因此企业集团能够客观的认识两种经营模式十分重要。随着市场竞争的不断加剧，企业集团应在原有的两种经营模式的基础上寻找一个折中的经营战略，从而使企业集团具有较强的抗风险能力和实现企业价值最大化。
参考文献
[1] 周善成.专业化战略与多元化战略选择分析.四川水利，2006(5).
[2] 徐建中.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学，2006(3).
[3] 于唤洲.专业化与多元化的比较与选择.经营管理，2005(11).
[关键词]中小企业战略管理 举措 模式
企业战略管理是企业管理的首要工作，它主要是通过社会环境对企业所拥有的资源进行研究并分析，并得以确定企业的可行性战略，以此实现企业的目标与功能。因此，企业战略选取是否得当，直接影响到中小企业经营成败。在世界经济一体化的形势下，经济领域的竞争早已演变为一次科学技术的竞争，而企业战略管理正是企业将自然科学技术与企业管理技术协调融合的重要手段，使企业具有更为明确的目标，使企业员工更具有凝聚力，是企业良健康、稳定、可持续发展的基本保障。
一、加强我国中小企业战略管理的举措
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识
战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.明确企业战略管理重点
明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇；其次，要全面分析企业的优势和劣势；最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略
每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态；随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜，采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点，各有需要解决的主要问题。中小企业必须在发展的不同阶段，选择适合这一发展阶段的战略。
4.明确战略目标，制定具体的战略规划
战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标，促使企业员工凝聚全部力量，众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前连，尽快实现战略目标。
二、中小企业战略管理模式初探
1.品牌经营战略
是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。目前，许多中小企业还没有具备品牌经营战略意识，这些企业可以结合自身特点主动制定出可行的品牌经营战略。
2.专业化经营战略
又叫“小而精、小而专”经营战略，它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力，立足某一个市场，发展新技术、新工艺、新方法，利用科学技术进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。
3.联合经营战略
这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。通过联合经营战略中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，可以创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。中小企业究竟选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。
［关键词］多元化 专业化
企业未来的竞争是“战略制胜”的时代，经营战略的正确与否，将关系到现代企业在市场竞争中兴衰存亡，而多元化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力，谋求竞争优势，让自己立于不败之地的两种全局性的长远谋划，是企业经营战略的重要组成部分。企业多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化战略而言的,其内容包括:产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和资本多元化。
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的优劣之分、好坏之说，只有合适与否。要选择合适的经营战略,应该弄清楚多元化经营与专业化经营的各自所具有的利与弊,做到心中有数。
一、专业化经营与多元化经营各自的利与弊。
1.企业的专业化经营的利弊。
利：一是专业化经营可以提高工作效率，专业化经营的企业一般规模较小,人数少,分工明确,分工协调方便,工作效率必然会提高；二是专业化经营会提高经济效益。工作效率的提高，企业生产、办公设备的利用效率就会上升,相应的产品的成本将会下降,企业的效益就会增加；三是专业化经营可以形成规模经济效益。不能把规模经济理解为实施多元化经营企业的“专利”,专业化经营也能够形成规模经济；四是专业化经营有利于企业在特定的产品上或特定的目标市场上赢得竞争优势。专业化经营，企业可以把其全部资源集中起来,“集中全部兵力攻其一点”，竞争优势就比较容易建立，的把握就会加大。
弊：一是企业将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题；二是容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会。
2.企业的多元化经营的利弊。
多元化经营旨在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)以获取最大的经济效益或分散企业的经营风险以追求经营的稳定性。
利：一是可以提高资源的配置效率，形成范围经济和规模经济。开展多元化经营在各业务单位之间协同配合,共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“2+2>4”的经营效果；二是可以避免市场需求的不确定性,在某种程度上分散经营风险；三是可以盘活资本存量、促进企业快速成长。通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的优质资产，品牌效应去盘活效益不佳或濒临倒闭破产的企业的不良资产。
弊：一是过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源。由此可能损害企业的核心竞争力，从而丧失竞争优势，甚至遭遇被淘汰的恶运；二是过度多元化经营，可能将会使成本增加,财务风险加大。实施多元化经营的企业一般规模庞大，机构臃肿，容易造成信息的不对称，造成成本增加；三是多元化对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应。
二、企业多元化经营与专业化经营的选择
企业多元化经营和专业化经营是企业最具挑战性的决策之一，利益和风险同在，只有慎重地加以权衡，理性的分析选择，才能在“你死我活”的市场竞争中站稳脚跟，成为商战的胜利者。企业在选择多元化与专业化模式时没有统一的标准，但可以从以下两个角度进行选择：
1.企业所处行业的特点，合理选择企业的经营模式。企业所处行业的技术特征、行业的生命周期、行业的市场增长率及行业进入和退出的壁垒等因素,将会影响到企业选择何种经营模式。
2.根据企业自身的经营状况，合理选择企业的经营模式。企业自身所具有的资源状况,与其它企业相比所具有的优势与劣势,是企业选择多元化经营还是专业化经营的关键因素。不要追求所谓的“大而全”,做到 “小而强”已属不易了。如美国的微软、英特尔、日本的本田都是专业化经营的强者。
国内的众多企业都经历过从专业化到多元化的发展，但并不一定都成功。把握了企业自身的情况，抓住了行业发展的时机，多元化的扩张就更容易成功。如双汇的多元化战略的成功。双汇的核心能力是在肉类产品的加工和经营渠道方面，现在是一家多元化发展的集团企业，是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售网络、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。再如海尔在从依靠电冰箱厂起步的“专业化”到“多元化”的96大门类15100多个规格的产品群，在这一发展过程中，海尔走的是一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。相反如果企业内在及能力不足，盲目的追求多元化则必定失败。在珠海时期的巨人集团，由于史玉柱投资领域太多，管理不善，巨人集团正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向与软件毫无关联的房地产业进军，最终兵败78层巨人大厦。巨人集团的陨落给企业多元化敲响了警钟。
综上企业多元化、专业化的经营模式本身并没有对错，在企业经验的过程中，它们经常还是相互转化的。企业要确定通过多元化经营还是专业化经营来提高核心竞争能力，这只是企业经营的手段,而不是企业经营的目标。
参考文献：
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[3]傅贤治 多元化经营与企业扩张方式的选择[J] . 中国工业经
