时间：2023-08-29 16:32:20
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1 成本会计、管理会计和财务管理课程的交叉重复内容
1.1 财务管理与管理会计的交叉重叠
以高职高专的《财务管理》和《管理会计》教材为例:管理会计的“预测分析”内容,在财务管理中相关预测分析的内容涉及;管理会计的“成本—产量—利润分析”,在财务管理中的利润管理中也重复介绍和应用;管理会计的存货决策,与财务管理的“流动资金管理”中的存货管理,都介绍了经济采购批量的计算与应用;管理会计的“长期投资决策”,与财务管理中的资金时间价值、“筹资管理”中的资本成本的计算、杠杆效应、固定资产项目投资决策等有重叠。这两本教材的交叉与重复是显而易见的。
1.2 管理会计与成本会计的交叉重叠
管理会计中的“产品成本计算原理”虽然只是简单介绍生产成本计算的各种方法,但几乎涵盖了成本会计一书中成本核算的几乎大部分内容。而管理会计中的“标准成本系统”和“责任会计”也与成本会计中的成本控制与考核的相关内容重叠。管理会计中的“成本性态及本量利分析”也与成本会计中的相关内容重叠。
1.3 财务管理与成本会计的交叉重叠
目前成本会计最新教材,已经尽量避免了其与财务管理的交叉重叠,没有将相关的成本预测、决策等内容纳入,但成本分析方面仍然存在着一定的重叠。
从上面的对比,我们可以看出,管理会计一书几乎所有的内容都和财务管理、成本会计相交叉。这三本教材的交叉重叠,关键在管理会计。
2 成本会计、管理会计和财务管理课程整合的优点
2.1 可以避免教学内容的重复,节约教学资源
成本会计、管理会计和财务管理之间重复的内容主要包括变动成本法、作业成本法、成本预测、成本决策、标准成本控制和成本责任中心业绩考核等。成本会计、管理会计和财务管理若分开讲解,必然造成人、财、物等教学资源的大量浪费,同时由于财务管理课程的教学内容多、难度大而造成教学学时不够、教师教学不易、学生学习吃力的现象。反之,相关内容整合后的成本会计、管理会计和财务管理可以将三门课程重复的内容加以归并,使教学内容更加紧凑,逻辑性更强,减少不必要的教学资源浪费。
2.2 可以合理安排教学内容,提高教学效果
首先,由于成本会计、管理会计和财务管理两门课程间存在大量重复内容,所以以往的教学过程中,经常会出现由于任课教师间协调不到位导致内容重复讲解,或者都忽略不讲的情况,教学效果相对较差;再者,在以往的教学过程中,成本会计、管理会计和财务管理三门课程通常分不同学期讲授,先开设成本会计课程,后开设管理会计课程,再开设财务管理,学生普遍反映知识的前后衔接性较差,学习效果不理想,而这些教学弊端都可以通过将三门课程加以整合得到解决。
3 成本会计、管理会计和财务管理课程整合设想
转贴于
3.1 成本会计的教材内容
成本会计这门课是继财务会计之后学习的一门专业课程,内容的重点在成本的核算,重点介绍费用成本的分配、各种成本核算的基本方法、辅助方法及成本报表的形成。所以针对现在的教材,可以只保留成本核算的内容,而成本控制与考核、现代成本核算方法可并入管理会计,作为管理会计教材的一部分。
3.2 管理会计的教材内容
管理会计侧重于对经济信息的直接管理,利用的是财务会计及成本会计所提供的具体信息,同时它又称为“内部会计”,注重企业内部管理的需要,所以可以将教材的内容重点放在企业内部管理的需要上,将长期投资决策划入财务管理的内容,对成本核算方法的介绍也不需要,而是在教材中介绍最新的管理会计内容,如相关的作业成本管理、人力资本会计、业绩评价会计、平衡计分卡、环境成本管理、价值链等最新的管理思想与方法,使学生能学到最新的理念。
3.3 财务管理的教材内容
一、财务状况：截止11月底业务收入409.54万元，比去年同期下降了30.7%；门诊人次33751人次，比去年同期下降了8.83%；住院人次753人次，比去年同期下降了30.41%；每门诊人次收费水平为60.45元，较去年同期下降了5.28%；；出院者平均医药费用为2436.25元，同比下降了20.94%；今年同期效率效益远低于去年，与医务人员对新农合与居民医保合并后的政策不熟悉，不适应有很大关系，医务人员在日常诊疗中一度摸索着前进，他们对不同病种之间的分值，限价等政策有一个适应过程，生怕因执行错误而担责，而对患者转诊的不限制，与上级医院在住院报销比例上的差距缩小，更使乡镇卫生院失去了优势。另外今年年初未制定绩效考核方案，造成考核延迟，也对医务人员积极性造成影响。今年总支出1139.95万元，比去年同期上升了14.48%，与人员工资的增加，工会福利的增长，以及健康扶贫政策，返还合管办以前年度欠款等因素有关。结余-74.98万元，同比上升了40.55%，因今年同期财政补助收入远高于去年。三公经费支出4.68万元,同比下降了12.39%。我院三公经费支出逐年下降，院部高度提倡勤俭节约，抵制不正之风。
二、其他日常工作:
1、财务工作：编制了全年财务预算，定时检查预算进展情况，每月按时完成了各类报表的上报工作，及时作出财务分析，为院部领导作出决策提供了有力的数据依据。
每个月能按时发放职工工资和村医工资，按时申报和上缴职工社保费，积极完成在编人员养老保险的名单审核与录入工作，积极配合领导做好绩效考核工作，配合后勤保障部做好物资，设备的集中采购工作，配合一体办做好一体化考核工作，每季度下村督导；认真领会居民医保各项政策法规，做好参保人员名单审核工作，制订了基本公共卫生服务和重大公共卫生服务项目资金管理办法，加强了公共卫生服务项目资金的专账管理，专款专用，统筹安排项目资金，提高了资金的使用效益；积级配合审计督查组对特色科室，家庭医生工作站等资金审计工作。认真领会个人所得税税法，每月及时，准确缴纳个人所得税。
2、科室内部管理：能进一步规范财务管理工作，切实做好增收节支和成本核算，所有财务人员严格执行财务管理规定，收到的各项款项及时上交，财务科未发生一起挪用公款的行为，收费人员领用票据一律进行严格登记，发票存根上交财务科管理，财务科人员严格做到安全保密工作，未向无关人员泄露医院有关财务信息，加强组内行风软环境建设，财务科人员未发生一起违反区纪委行风软环境督查的行为，积极向组内成员宣传安全生产工作的重要性，积极参加院部及上级组织的各项活动，提升组内成员的荣誉感。
三、存在问题：
财务科重管理，缺谋化，未对单位业务的发展提出切实可行的方案，另外财务科部分成员工作积极性有待提高，缺乏集体意识。
四、2020年将围绕以下几个方面着重开展：
1、继续加强作风效能建设, 提高窗口服务形象。
2、在做好财务管理的基础上，为单位业务发展出谋划策。
关键词：检验科；绩效考核；二次分配
前言
检验科是临床医学服务于患者的桥梁，承载着临检、免疫学、微生物学、分子生物学、生化等各个专业，为临床诊治，判断提供重要数据参考，从而做出更加准确、可靠的判断。随着科学技术的发展，检验科也进入了高速发展的时期，特别是疫情时期，检验科更是起着不可估量的作用。检验科的发展不仅需要先进的设备、严格的质量控制、完备的工作流程，优秀的工作团队，还需要科学的、卓有成效的绩效管理体系。绩效管理主要是通过设定绩效考核指标，将考核结果落实于绩效奖励，从而达到激发员工的工作潜力，促使员工更加积极的服务于医院。医院管理层可以设定考核指标发挥对科室管理的指挥棒作用，从而调动每一位员工的工作热情，使其积极工作。主要介绍科室对个人的绩效考核，即科室的二次分配，二次分配是在科室绩效奖励确定的前提下进行分配，以考核指标、岗位绩效分值作为主要参考依据，指标量化、简单、可操作、易判断能够起到奖优罚懒的效果。
一、检验科绩效考核的基本原则
1.按劳分配，以人为本的原则
科室的二次分配必须与医院的一次分配导向一致。绩效考核指标在制定时，要求员工积极参与，立足于本岗位设定较为合理的考核指标，最后形成文字性绩效考核依据；同时绩效考核是对人员工作业绩的考核，员工在考核评判中可以提出合理意见并进行申诉。指标体系设定必须体现“多劳多得，优绩优酬”的原则，向劳动强度大，风险系数高，技术难度大的岗位倾斜。
2.指标设定最大量化原则
建立多层次、多维度的绩效考评体系，不同指标根据检查人次、检查项目及技术难度、劳动强度、操作时间，设定工作量权重，工作量分值，测算绩效考核奖励分值。在实施定性和定量为主要构架的考核体系系基础上，引入不同实验室的岗位风险系数、贡献、职称系数以及个人承担多个岗位等评价，以全面考核个人的绩效。
3.坚持公平、公正、公开的指导思想
以“按劳分配，效率优先，多劳多得，优绩优酬”作为分配原则。在实施过程中，应以客观事实为依据，采用民主集中制原则，制定合理的的评价指标，保证评价结果客观性与科学性；另一方面，注重考核结果的及时沟通反馈，形成科学有效快速的管理回路，促进检验医学工作质量与日俱进。
二、收支余绩效考核体系的不足
部分公立医院仍采用收、支、余绩效考核模式，单纯以经济指标作为考核依据，进一步增加患者的经济负担，员工收入悬殊加大。个人绩效奖励=[个人收入-支出（人员经费、材料费用、差旅费、培训费等专属于个人的成本支出）-其他分摊支出]×绩效提取比例＋科室质量考核奖励其他分摊支出主要是水费、电费、固定资产折旧费用、科室房租、办公费等按照科室人数平均分摊至每个人。违背了九不准原则，容易造成医务人员“趋利”行为，为了实现自身利益而牺牲患者的利益，使公立医院的性质—公益性，宗旨———一切为了人民的健康沦为空话。
三、检验科绩效考核二次分配指标体系研究
我院摒弃了收支余模式的绩效考核，采用平衡计分卡模式综合绩效考核体系对个人绩效进行考核，体现了公益性，使医技人员的付出得到合理补偿，提升患者就医感受，体现出大型公立医院的责任与担当。
1.日常绩效考核
二次分配是由财务科考核，并将考核结果反馈至个人。具体由科室负责人员统计科室个人工作量数据，将其按照一定的流程上报至财务科，财务科根据上报数据，参照科室绩效总额测算个人绩效奖励，具体测算如下：医技科室根据工作性质，划分不同分组，相同工作性质划分为一组，以方便科室组内人员对比，参照绩效考核指标：工作质量、工作量、岗位系数（体现个人工作能力指标），业务学习，并设置单项指标，考勤奖励及加班奖励、疫情期间值班奖励。按照不同比例权重进行考核。按照工作性质分为公共组、专业组。公共组即为各组负责人，除了完成一般操作外，组内各个文件制定，院长会议的传达，科室人员的日常评定，机器设备的日常维护及故障排除等其他工作，不参与专业组人员工作量绩效的评定，参照科室平均奖励核算；专业组工作质量考核，医院对科室考核，考核质量维度，评定分值，科室将科室总计质量分值及相关考核维度对组内人员日常工作进行考核打分，做到奖罚有度，促进科室人员高效工作；专业组工作效率考核，根据不同专业组分值，设定不同比例权重，组内人员按照工作量数据及组内个人工作效率分值核算个人绩效奖励；业务学习奖励是其他三个维度的驱动因素，根据业务学习奖励总金额，业务学习评定项目，测算每个项目奖励，参考指标每周例会进行业务培训学习参与度，带教学习频次，科研数量等指标，促使员工加强其专业知识，拓宽其知识范围，了解科室规划，掌握对全局性问题的分析和判断能力，为科室培养业务骨干力量。非专业组个人绩效奖励=考勤得分比例×考勤奖励＋学习成长分值比例×该维度奖励＋个人岗位系数×工作量平均奖励±质量奖励＋其他补助或扣罚专业组个人绩效奖励=考勤得分比例×考勤奖励＋学习成长分值比例×该维度奖励＋该组工作量总奖励÷该组工作量合计×个人工作量＋质量奖励＋夜班补助＋其他补助及扣罚检验科不同岗位之间的工作内容，工作性质，医技技术含量都不尽相同，科室人员实行轮岗制，在各个专业组之间进行轮换，促进科室内部人员不同专业之间的相互学习和提高，根据工作需要，一个人可能在一个月内轮转数个不同专业岗位，不同岗位按照不同专业分组测算工作量分值奖励，最后把个人工作量不同专业合计测算，充分体现公平、公正原则。
2.科主任绩效年度考核
科主任除了以上日常考核外，还有年度考核，结合科主任的岗位职责与任务，拟定年度综合目标管理体系，目标管理绩效采取阶梯激励原理，低于目标不予奖励，完成目标适度奖励，超过目标高额奖励。通过以上考核，促进了科室的凝聚力和向心力。
四、结语
绩效考核体现的是不断调整，循序渐进的良性周期循环过程，要求员工积极参与，重点关注考核过程的人文管理，激发员工业务上积极学习，适度竞争，促进科室良性发展。检验科内部通过绩效考核，轮岗制度，进一步规范了医技人员的执业行为，对科室整体业务的发展有较强的促进作用。
1.绩效考核能够激发医技人员的工作能动性
在不同工作年限，不同学历之间，实现了相同岗位、相同时间、相同贡献度获得了同样的奖励性绩效工资，不再区分新人、老人，实现按岗位取酬，按工作业绩取酬，缩小了编制内外员工之间的薪酬差距，实现了个人付出在绩效管理中的充分落地，调动了检验人员的积极性，高质量高效率的完成检验工作，业务量和工作质量均得到提升，实现了人力资源的最大利用率，为科室的健康发展提供了长期保障。
2.绩效考核成为科室负责人管理科室的有效抓手
通过考核加强了人员管理，通过考核数据体现工作的效率和质量，科室将其考核结果内部公开，使科室成员间产生正确的竞争和激励作用，并相互之间监督，将员工执行行为与组织的长期战略目标、科室文化相结合，达到发展组织、成就员工的目的。明确科室业务发展的核心要求，推进科室内部绩效考核二次分配，提高员工的团队意识和服务能力。绩效考核不再采用简单的收支余考核，而是通过设定平衡计分卡维度进行考核，维护其公益性，调动积极性，保障医院的可持续发展，一方面满足了国家卫健委对公立医院改革要求的，另一方面也是公立医院绩效管理改革的主流方向。
参考文献：
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关键词：医院；人力资源管理；绩效管理
中图分类号：R194 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，与改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。绩效管理作为人力资源管理的专业核心越来越受到重视。科学的绩效管理能最大程度地发挥医护人员的主观能动性和工作积极性，在实现医院卓越绩效的同时，可以大大地提高医院的医疗服务质量，因此，引起医院管理者的高度重视。
一、医院绩效管理的现状与分析对策
现代企业早就意识到人力资源管理与绩效管理是现代企业成败的关键，现代的大型企业中绩效管理被越来越重视，并注重加强绩效管理的各项工作，不注重绩效管理将跑在失败的航道上。医院由于诸多原因，对绩效管理重视依然欠缺，主要表现在：
1.绩效管理部门设置问题。有些医院把绩效管理放在人事科，因为绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是人力资源管理的焦点和难点；有些医院把它放在财务科，因为绩效管理是为了发放奖金；有些医院把它放在信息科或质控科，因为，绩效考核需要统计信息和数据，与医疗质量控制紧密结合，绩效考核最终达到改善医疗服务质量的目标；有些医院为绩效管理单独设置一个部门，如经济管理办公室或奖金核算办公室。医院高层管理者对绩效管理都有不同的认识，从认知程度可见其重视度，这是造成绩效管理部门职责模糊的主要因素。
2.绩效管理人才选用问题上争议性大。每个医院选用人才的任职条件都不一样，人才的选用与绩效管理设置的部门相吻合，设置在人事科的以选用经济师，设置在财务科的选用会计师。设置在经管办或核算办的多数选用经济师或学过医学管理的复合型人才。
岗位设置上，绩效管理人员应归属经济系列，职位名称分别为：绩管办主任、绩效考核主管、绩效考核专员。所属部门：绩管办。工作内容：制定绩效工资分配方案，根据医院的发展需求而调整方案；建立有效的绩效考核体系，并负责考核的实施与管理；根据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩；建立干部考核评估系统，给员工职位晋升提供依据；对当前绩效分配方案和考核制度进行评估，对存在的问题提出改进意见；协助配合医院人事制度的改革；完善绩效管理相关制度和规定。任职资格：人力资源管理专业本科以上学历，有现代医院管理、人力资源管理、绩效管理方面的工作经验，能熟练使用办公软件，有高度的团队协助精神，能够解决一般绩效管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。
3.考核中的“搭便车”和激励惰性问题。所谓“搭便车”，在经济学中是指无成本或低成本的享受他人劳动创造的价值溢出；激情惰性是指科室主管由于担心本年度最大限度努力工作会导致下年度提高工作指标，而故意降低当期工作努力水平的一种激励问题。这两类激励问题均是由于绩效考核机制不健全所造成的。
医院的医师普遍具有较高的学历水平和职业技能，属于稀缺性人力资源。该类人对其工作绩效具有十分直接而重要的影响。为此，应加强医师个人职业素质对医疗服务最终效果贡献的界定并按照贡献率给予回报，规避“搭便车”现象效率损失；另一方面，也应对于医师的实际工作效率给予客观反映，降低激励惰性问题影响。
4.考核体系重热门、轻冷门现象严重。在医院医师绩效考核体系中，工作量和一些经济性指标占据很大权重。由此，一些门诊量大的科室的医师绩效考核中常常会占据优势；而一些相对冷僻的科室人员则时常感到自身受重视程度不够，导致工作热情不高，这不利于塑造公平、和谐的医院工作环境，也不利于冷淡疾病科室人员的成长。
二、绩效管理在医院人力资源管理中的作用
在医院人力资源范畴中，激励是指采用适当的方法使员工朝着医院既定的目标努力，并不断提高员工工作的积极性和主动性，提高其工作质量和生产效率。绩效考核并不是最终目的，考核结果的运用才是目的。在绩效考核过程中获得的大量有用信息可以运用到组织人力资源管理各项活动中。首先，可以利用向医护人员反馈考核结果的机会，帮助他们找到问题、明确方向，提高绩效管理的促进作用。其次，可以为人力资源规划的调整，工作说明书的修订，员工的招聘，员工培训与开发，员工的激励、奖励和惩罚，员工薪酬调整，员工晋升、降职、轮换和调动等提供依据。还可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题。
绩效管理的难点在于绩效管理制度制订的是否全面、具体，并且严密、闭合，而且可操作性强。绩效管理的完整性、可操作性和有效性是实现医院综合目标管理的关键。绩效管理的焦点在于绩效管理的结果是否做到公开、公正、公平。
绩效管理在人力资源管理中的发挥很大的作用，其作用主要体现在以下方面：考核员工工作成果与组织目标的相符程度；给管理者提供奖惩依据，给管理提供指标；某种程度上使人力管理得到量化，便于管理；提供监督渠道，公平竞争，为合理奖惩提供条件；督促、校正员工工作目标与组织目标不断靠近；绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，不同的应用程度，具有不同的目的。因此，绩效管理是现代人力资源管理不可或缺的管理方式。
一、督查范围
区城市管理行政执法大队、中队及全体人员均应接受督查。
二、督查原则
本着“公正、公平、客观、公开”的原则，以日常管理、执法业务及规范管理为核心，与现实工作相结合，以强化执行力为重点，以促进各项城市管理措施落到实处为目的，全方位地开展绩效考核督查工作。
[文秘站网-]三、督查方式
采取定期检查和不定期、不定时、不定点专项检查相结合的方式全方位地进行督查,每月定期检查不少于8次。督查人员在执行督查任务时，不得少于二人，根据工作的需要，可以采取明查或暗访两种形式。
四、督查内容
以《绩效考核办法》（试行）中，关于日常管理（到个人）、业务管理、规范管理、队伍建设与管理、宣传报道、好人好事、安全工作、廉洁自律、行政处罚案件履行率（到中队）等方面的要求为督查内容。
五、组织领导
为了保证绩效考核制度的贯彻实施，成立绩效考核领导小组，负责开展绩效考核督查工作。成员组成如下：
组长：__*
副组长：__*、__*
成员：__*、__*、__、__*
六、督查程序
1、根据局工作安排，确定督查工作计划。
2、依督查工作计划的时间、内容和方式，随机确定督查对象及相应街区展开督查工作。
3、将督查情况记录在绩效考核表中，与督查对象面对面核实督查情况，经其签字确认。督查对象拒绝签字的，由见证人签名后视同认可。
4、法规督查科按《绩效考核办法》（试行）的评分标准和计算方法，于每月25日统计出考核对象的月考核得分；12月25日统计出考核对象的年度考核得分，经考核对象签字确认后，在执法大队队部公示三天。
5、将考核对象经公示后的得分情况，交办公室及计划财务科计算出个人当月的绩效奖惩工资，个人当年度的目标奖金额。
关键词：医院 绩效 考核
一、医院考核方案设计重点
（一）围绕医院战略目标设置关键考核指标。
（二）业务科室财务指标与非财务指标的设置。
（三）通过考核指标中内部服务价格的确定加强各科室间的合作能力。
（四）行政职能部门的考核指标的设计和考核。
（五）医院各科室间的考核指标权重的设置。
（六）利用考核评价结果提高管理能力。
（七）实行劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度。
（八）定性与定量相结合（定性用评语或字符标准，定量有数量标准），全面考核与重点相结合，日常考核与综合考核相结合，单项考核与综合考核相结合。
二、科室月度业绩量化考核奖计算
（一）临床科室月度业绩量化考核奖计算
1、基本工作量奖
其中基本完成分为医疗数量指标35分+质量指标35分+经济效率指标30分进行绩效评价（由归口职能科室根据每科特点选共性关健指标和个性关健指标，指标不易过多）。
（1）医疗数量指标35分包括医疗效率指标33分+设备使用率》%指标1分+设备回报率》%指标1分
a.医疗效率指标30分：如平均住院日、病床使用率、门急诊诊疗人次、门诊住院处方合格率、门诊住院病历合格率、出院人次、病房手术例数、药占比、医保病人次均费用增长率等。
b.其他指标5分：如设备使用率》%， 设备回报率》%等。
（2）质量35分包括医疗质量指标30分+安全隐患发生率5分
a.医疗质量指标30分：如病案甲级率》%，科主任查房率每周》次，专家门诊出勤率%，全科病历讨论率每周》次， 医疗护理安全与隐患及重大医疗上报率100%，投诉处理率100%，手术管理，分级护理达标率》%， 院感发生率，合理用药》，抗菌药物控制，抢救危重病人成功率、甲级病案率、核心医疗制度的遵守、论文篇，住院医师培养质量》，教学任务与学生满意等。
b.其他指标5分：如安全隐患发生率0%
（3）经济效率指标30分主要由经济可持续发展能力评价指标构成，包括科室业务收入的增长率、药占比、成本费用控制率，材料消耗率，等等
2、加分工作量奖
加分工作量奖的计算以每分值*科室核定人数为基础；
加分工作量分为医疗数量超量项+质量突出项+经济效率突出项+行政管理突出项+社会公益完成突出项+科室文化建设进行考核评价。
其中医疗数量、质量数量、经济效率、行政管理、社会公益、科室文化建设的突出项由归口职能部门制定，重点关注病房手术室大中手术例数与学科建设：重点学科、扶持学科、新技术、新业务、人才梯队的建设 、药占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。
3、单项否决项（减分项）：发生医疗事故 发生重大医疗纠纷 发生重大安全事故 科室不团结造成不良影响，开单提成和收取回扣，查实索要和收受红包，累计投诉（确为自身原因造成）4次以上，因工作失误导致的恶劣影响。
（二）职能科室可按临床科室考核平均值*系数*科室成本消耗定额扣减率*行政管理考核系数进行考核。
（三）根据科室考核结果对科主任进行考核，科主任考核奖金由医院发放，成本计入所在科室，职能科室科主任按考核系数与加分减分项执行。
三、医院奖金发放指导原则的确定
（一）医院奖金实行全院的总量把握，计算指导公式为：全院总成本×人力成本系数×调整系数-工资总额。其中，全院总成本为当期的医院总成本（扣减当期与历史数据比较增加的大型固定成本因素）；人力成本系数是根据历史测算出来的医院人力成本占全院总成本的比例；调整系数是根据需要对奖金总额进行调整的系数；工资总额为当期全院的工资总额。
（二）各医疗科室奖金=医疗数量指标计算奖+医疗质量指标计算奖+经济效率指标奖+加分项*分值*科室人数+减分项*分值*科室人数。
（三）医院应在奖金总量把握情况下预留一定额度奖金奖励创新与应急等非指标工作并进行季度与年度考核的发放，是对医院工作执行状况评价和完善的补充。
（四）科室进行二次分配——坚持以学术学科建设，工作业绩，工作效率、效益，服务质量，服务水平为质量考核依据评分，合理拉开分配档次。各科成立分配小组，制定二次分配方案，指定一名核算员，承担科室奖金管理，负责与经济核算科室核准科室奖金计算相关数据并确认。
四、关健指标与加分减分项的确立
（一）各科关健业务指标与权重设置——由质管办牵头，各职能科室配合。
（二）各科关健财务指标——由财务科牵头、各职能科室配合。
（三）加分项——由医务科牵头，各职能科室配合。
（四）职能科室行政考核系数——由院办公室牵头、各职能科室配合。
（五）职能科室消耗定额的制定——由财务科牵头，各职能科室配合。
（六）确定内部服务价格——由财务科牵头、各职能科室配合。
（七）减分项——由院办公室牵头，各职能科室配合。
（八）医院奖金总量把握与调整系数、预留发放金——由财务科报当期方案，院办公会确定。
关键词：公立医院 绩效考核 应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
JCI是国际医疗机构认证联合委员会（Joint Commission International）的简称，JCI标准是世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平。JCI评审标准的基本理念是基于质量管理和持续质量改进的原则，目标是鼓励医疗机构应用国际公认标准、国际患者安全目标和各种可衡量指标等来展现其不断的、可持续发展的改进。在JCI评审标准的第二部分，关于医疗机构管理标注中，强调了利用数据关注重点问题，寻求质量的可持续改进，完善各种系统和流程，有计划的安排设备和资源，用绩效标准来评价重要设施改进的必要，对设备进行有效管理并保证其安全、提高员工所需的教育、有效的沟通与信息的管理。
我国医院在学习JCI标准的过程中普遍存在过于追求管理是否精细、是否温馨，却忽视其对医疗可及性和连续性等体现医院服务宗旨相关规定的偏差。那么，如何才能结合我国医疗机构的实际国情，将JCI优质、安全的管理理念贯穿于日常财务管理的全过程是我们需要深入细化思考的。当前我国医院的财务管理存在许多有待改进的问题，主要体现在以下四个方面：
一、全面预算管理效果不明显
随着医疗环境的不断改善，医疗水平的不断提高，医疗、科研、教学等量化指标也慢慢的纳入了医院财务管理的范畴，然而，大多数医院并没有设立专门的预算管理部门，预算工作由财务科的会计核算人员兼职完成，再加之没有专业的预算管理软件，不但专业性不强，更加无法对预算执行的结果及情况进行可控性分析。而且，还存在着许多科室不重视预算的执行，认为预算管理是财务科的职责所在，这样就导致了预算项目和收支额度经常发生变动，预算执行的过程中没有相对应的考核激励机制，而是墨守成规的无限延续，这样不但使预算工作变成了一种机械的上报执行，而且也没有提高各科室参与预算管理的积极性。
二、绩效管理体系不健全
绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容是“经济、效率、公平”。绩效管理是各级管理者和员工为了达到发展的目标共同参与的绩效计划制定，绩效沟通、绩效考核、绩效目标提升的持续循环过程，也是管理者和职工不断交流沟通的过程。然而在实际的工作过程中，大多数医院存在着在制定绩效目标的过程中并没有与医疗科室进行深入的沟通，并没有真正的走进科室去了解科室面临的现状，从而造成了理想脱离实际的现象，考核结果也变得客观性，到月末分配奖金时，造成许多科室存在疑惑与不满的情绪，使医院绩效的管理变得形式化、理论化。面对这种情况，只有让每位员工都积极参与绩效管理的管理工作，明确绩效管理的制度，及时与员工进行沟通，及时纠正，才能真正做到全员参与，全程跟进，全体激励。
三、财务内控制度不完善
内控制度是医院管理的一项重要制度，是医院为维护财产物资安全、保证财政收支合法、会计资料真实、实现经营目标、提高经济效益而形成的一种内部自我协调、制约和检查的控制系统。在现代医院里不但并没有将内控制度作为科学管理的重要部分，而且相关人员缺乏对内控制度的认识，更加没有建立一个较完善内部控制管理体系，财务部门也同样存在这样的漏洞，只是做一些简单的会计基础性工作，而财务人员并没有一个对完整的内部控制系统的认识。大多数的公立医院并没有适合于本医院的内部控制体系，这不但造成了领导者在具体操作过程中，没有理论的制度可以参考，也导致执行不严、监督不及时的弊端。
四、就医环境满意度低
JCI标准是站在病人的角度，从病人的利益与安全出发，对医院的管理、临床、后勤等部门提出严格的要求，目的是为患者提供完善的安全的健全的优质的服务体系，，我们可以吸收国外医院先进的管理经验来完善我国的医疗环境，建立一套完善的新型的医疗管理体制。例如美国梅奥诊所（Mayo Clinic）虽被称为“诊所”，但他却为每位患者提供最好服务质量，其品牌的核心价值观是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），简单而直接的七个字。我们的财务工作又何尝不需要这样的服务理念和服务意识，在国内的公立医院里，大多数的就医环境和服务态度并不为百姓所满意，服务环境往往给患者造成一种就医难、就医贵的感觉。面对大量的业务，复杂的种类，导致了财务报销与收费窗口等服务流程繁杂，琐碎。患者与临床工作人员的抱怨也颇多，财务部门也可以结合JCI标准对财务相关的指标制定相应的考核指标，形成满意度评分制，这样不但是对整个财务内部工作的一种自我考核与评价，更加可以改善给患者带来的一成不变的旧印象，财务部门虽在整个医院环境中属于辅助协助的部门，但是也可以结合JCI对财务管理的考核项目来提高医院财务工作质量与效率。
根据JCI标准，来提高财务管理水平是我们将要持续改进的关键。伴随着医院持续发展，加强预算全面管理，编制适合于本医院的预算管理制度，对工资、福利费、工会经费、招待费、广告费等进行预算管理的监督与控制，定期对预算执行情况及进度进行分析、监督与考核；加强医院内部控制意识，准确定位，规范财务管理规章制度并且编制医院内部控制制度，有财务开支的审批流程、管理制度，有明确的岗位职责，及时掌握会计法、税法等相关法规政策、调整相对应的财务工作，以保证内控制度的健全性、实用性、协调性；同时对单位内部控制的实施要综合运用全方位、全过程的管理模式，加强评价、监督机制，以达到部门之间、岗位之间的相互监督、制衡；完善科室绩效考核制度，激发和调动员工积极性、发挥员工潜力，将JCI核心要素转化为科室绩效考核指标，按科室性质不同进行考核，例如医疗科室可以从原来的成本效益、工作量两个指标考核转化成再次基础上加入JCI标准考核3个角度进行考核，在制定过程中以“病人为中心、质量持续改进”为导向，促进科室改变理念，将医院质量改进目标落实到每一个科室，逐年改进，最后达到持续改进的目的，最终实现JCI精髓。
健全的财务管理体制不但是医院管理水平的一种体现，也是规范医院各项经济行为的有力方法，在医院医疗水平不断进步发展的同时，也要有一个具有有效的财务管理水平的财务部门作为协助，当我们发现自身不足的同时，结合JCI标准的各项要求，去慢慢缩小与JCI标准的差距，使医院的管理水平达到一种持续改进的良好发展态势，定期进行财务分析，找出不足之处，以达到医院长足的进步与发展。
参考文献
[1]唐杭琴.JCI标准与医院财务管理.卫生经济研究.2014年05期.62-63页.
[2]李敏强.浅谈基于国际医院管理（JCI）标准的医院财务管理.中国卫生资源.2013年1月.第16卷.第1期
关键词：运营成本 内部控制 绩效考核 预算管理
中图分类号：F230
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）08-249-02
有效降低医院运营成本能够极大提高医院的经济效益，从而医院获得人才培养的充分资金投入，在医疗技术水平持续提升的前提下，增强医院规模扩张能力;通过不断降低医院运营成本，医院可以不断降低患者的医疗负担而得以生存发展，以质优价廉的医疗服务吸引更多的病人来源，大大提高医院市场占有率，使医院在取得良好社会效益的同时获得良好的经济效益，从而使医院步入良性循环发展的快车道。本文结合医院预算管理、绩效管理、内部控制管理分析医疗成本控制途径并提出医院成本控制的建议。
一、合理控制人员经费支出的增长
人员经费支出是医院医疗成本的重要组成部分，做好它的控制与管理，是我们控制医院运营成本的重要措施之一。
（一）人员经费支出的预算控制
全部人员经费支出应严格控制在预算收入的30%以内，人员经费支出比率是反映医院人员配备的合理性和薪酬水平高低的重要指标，比率应控制在25%左右。可以将人员经费与药品费用统筹考虑，两者支出合计控制在医院医疗成本的70%，药占比降低时，人员经费增加，药占比提高时，人员经费减少，将药占比作为人员经费发放的参照物，是一种灵活有效的预算方式。
（二）完善科室成本核算与绩效考核，控制人员经费支出
1.工资福利支出和对个人和家庭的补助支出中医院负担的住房公积金、提租补贴都计算在科室人员费用，纳入科室成本进行科室全成本核算，完善科室成本归集范畴。
2.临床科室绩效考核财务纬度KPI指标设置科室人均业务收入、科室人均结余、科室人均出院人数、科室人均门诊量考核指标，以全院各临床科室为平均值或本科室上年度实际完成值为标准，高于标准值本项指标得分高于标准分，低于扣分。突出人均创收、人均劳动量绩效考核分值，从而有效地提高医疗人员的工作效率，杜绝吃空饷人员，降低科室人员数量。
3.科学设岗，建立护理人员岗位流动机制。临床科室依据科室床位数科学设置医护人数，医技科室根据工作件次科学设置工作人员，职能后勤科室人员依据工作职责设置。护理人员可以建立相对的岗位流动机制，当某科室工作量进入“旺季”时，则从“淡季”的科室派出护理人员。例如，4-5月普外科、妇科由于择期手术的病人急剧增长，进入工作旺季，而此时工作量较少的呼吸内科、心血管内科护理人员就可以进行流动支援。
二、降低医院医疗收入药占比、合理控制卫生材料支出
降低医疗收入药占比、耗占比，提高治疗手术、医技检查类收入比例，优化医院收入结构，转变医院收入增长方式，是医院管理者面对的重大课题，可以依据本单位实际情况制定转变医院收入增长方式的途径和医疗收入结构的目标。
（一）建立医院及各科室药占比、耗占比预算指标
1.为实现不断降低医院运营成本的目的，参考医院以前年度医疗收入结构，本着逐步降低药品收入、卫生材料收入占比，提高手术治疗收入、检查收入占比的原则，制定医院药占比、耗占比预算指标。
2.制定各临床科室医疗收入结构绩效考核指标。为保证医院医疗收入结构年度预算目标的实现，参考医院治疗手术收入、检查收入占医疗收入比例预算增幅预算，药品、材料收入降幅预算，对最近三年来每个临床科室收入结构进行分析，分别制定出各临床科室医疗收入结构药占比指标、卫生材料收入比例指标KPI;以最近三年来医院各医技科室收支结构为基础，充分考量由于医学技术发展开展新业务新技术对科室收支收入结构造成的影响，分别制定各医技科室卫生材料收支比绩效考核KPI指标。
（二）实施卫生材料支出绩效考核KPI控制
医院绩效办根据科室绩效考核KPI，对各临床科室按月进行科室药占比、耗占比KPI的考核，对各医技科室进行科室收支控制指标的考核，考核结果计入绩效考核财务维度结果，与内部流程、患者、学习与成长纬度考核结果汇总，直接应用于科室人员绩效、奖励性工资的发放。
（三）实施卫生材料二级库控制
临床科室、医技科室使用的能单独计费的各类卫生材料，依据各科室每周合理耗用数量，分别制定各科室各品种常用卫生材料安全库存定额，器械仓库按照HIS提供的各科室常用卫生材料上周实际计费数量，补充各类卫生材料科室二级库存。
三、实施科室全成本核算，严格控制其他费用，加强审批审计力度
（一）明确成本责任主体
对医院在日常工作中发生的办公费、印刷费、咨询费等科室间接成本，应采取科学的分摊方法计入科室支出，对科室发生的各项直接成本应及时、完整准确地计入科室成本，实施科室全成本核算。成本支出的核算重点是科室变动成本中的可控成本。
（二）加大医院维修维护费的审批、审计力度
1.由于科学技术的进步和信息技术的迅猛发展，医院专业设备、房屋建筑物维修、网络信息系统运行维护费近几年来呈现快速的增长态势，由于医院普遍缺乏基建等相关技术的专家，对维修维护费的审计监督力度不够，导致维修维护费成为医院成本控制的难点。因此，应当严格医院维修维护费的审批，实施严格的授权审批制度及费用发生的必要性分析。
2.加强财务内部审计工作的独立性和权威性，内部审计人员必须由基建等专业的专家组成，积极培训内部审计人员，提高专业技能，对维修维护类支出项目实施严格的过程审计，对专业性很强的维修维护项目，可以聘请社会审计人员参加。
四、建立健全医院内部控制制度，降低医院运营成本
（一）制定业务支出内部控制制度
1.建立健全支出管理制度和岗位责任制。明确相关部门和岗位的职责、权限，确保支出的申请与审批、审批与执行、执行与审核、审核与付款结算等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。
2.各项支出要符合国家有关财经法规制度。严格按照医院财务会计制度的规定确认、核算支出。
3.健全支出的申请、审批、审核、支付等管理制度，明确支出审批权限、责任和相关控制措施。审批人必须在授权范围内审批，严禁无审批支出。建立重大支出集体决策制度和责任追究制度，避免投资决策失误损失。
4.加强支出的审核控制。完善支出凭证控制手续和核算控制制度，及时编制支出凭证，保证核算的及时性、真实性和完整性。
（二）实施药品、库存物资的内部控制
1.实行药品、库存物资采购预算控制。医院药剂科、器械科、后勤部门依据往年医院各类物资的实际支出品种、数量、金额，结合医院发展计划，科学制定本年度采购预算，采购预算要求既能保障医院医疗正常工作的开展，又不至于产生物资的积压与闲置，尽可能减少流动资金的沉淀。
2.完善各类物资的采购审批控制。采购计划严格按照本年度采购预算进行科学分解执行，属于本年度预算范围内的采购计划，由使用科室填写《请购单》，采购人员编制采购计划后，经分管领导批准后执行;超出本年度预算范围的特殊采购计划，由申请科室提出其发生的必然性和合理性的采购申请，交采购科室审核，报经院务会集体研究决定。
3.最佳库存定额和采购经济批量控制。依据供应期天数与日均需要量制定各类、各品种物资的库存定额，减少卫生材料的资金占用;依据库存定额、实际库存数量、采购频率制定合理的经济进货批量（单次采购量）作为采购计划的依据，提高资金使用效率。
4.加强卫生材料的验收入库控制。物资采购的验收实行不相容职务相分离制度，由科室采购、保管人员、会计人员共同进行，以加强监督，明确责任，保证所采购物资品种、数量符合采购计划、采购合同的要求，质量符合有关规定。采购物资经验收合格，仓库管理人员应及时进行入库账务处理。
5.严格业务流程控制。仓库管理人员应规范各类物资的管理流程，对入库物资、出库物资及时进行账务处理，体现物资账面的准确性，保证账实相符，同时为盘点工作提供良好的基础;严格执行不相容职务相分离、限制接触制度，仓库保管人员不接触物资账，会计人员不接触实际物资。
6.实施财产保全控制，严格执行保管人员岗位责任制，若因保管不当出现的物资盘亏或损坏追究保管人员个人责任。
7.实施定期盘点核对控制。仓库保管人员每月对各类卫生材料进行定期盘点，医院财务科、审计科、监察室组织相关人员根据实际情况对器械仓库库存卫生材料及科室二级仓库定期进行清查，并编制盘点表，查找盘亏原因，经过批准后及时进行账务处理，提高医院资金使用效益。
将医院成本管理与绩效管理、内部控制、预算管理实现有机结合，多措并举，统筹兼顾，形成全方位、制度化的成本控制体系，对于充分发挥医院财务管理的职能，积极推动财务职能由记账向控制转变具有深刻而长远的意义。
参考文献：
[1]夏文婷.论如何加强医院内部控制管理.财经界（学术版），2011
[2]梁云霞.如何健全和落实医院内部控制.现代经济信息，2014
（作者单位：山东省济南市第三人民医院财务科 山东济南 250132）
