时间：2023-08-30 16:32:03
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关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
一、企业经营战略概述
（一） 企业战略及其性质
战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。
（二）经营战略概述
经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。
l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。
二、成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
（一）成长期企业经营状况分析
1、财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2、权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
3、财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
（二）成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
（三）成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%
（四）成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
1、外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2、内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
3、兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。
4、收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
三、结论
随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。
参考文献
关键词：企业管理 战略管理 企业发展 重要影响 意义
在现代企业的经营与发展中，受传统管理理论影响我国企业精细化管理以及现金管理理念的引入与应用起步较晚。这也使得我国企业在国际市场的竞争中以及国外企业进驻后收到了极大的冲击。在这样的背景环境下，我国企业的管理工作也必须针对市场环境的变化进行调整。以企业战略管理为企业经营与发展奠定基础，促进企业的发展。在现代企业的经营与管理中，企业战略管理必须将战略思想与理论应用到实际的管理工作当中，以此为企业经营、发展指明方向，以此实现企业目标化经营与管理，促进企业综合市场竞争力的提高。
1、企业战略管理基础探讨
企业战略受市场快速变化的影响，其一般分为3年、5年以及10年等不同的时间跨度。根据企业行业特点按照短期、中长期战略进行企业经营战略的制定。并在企业经营战略基础上对各分项战略进行制定，以此确保企业各项战略制定的合理性与适用性。首先，企业应明确战略指导思想，以市场导向、需求为基础，针对行业未来发展方向进行总体战略的制定。同时注重以长远观点实现企业长期盈利木笔。避免急功近利对企业市场口碑、市场销售渠道的影响。通过明确战略目标、科学定性与定量、强化战略重点等实现企业战略管理的有效实施，促进企业的健康发展。
2、企业战略管理对企业发展的重要意义
本文通过企业战略管理对企业发展中各项工作的影响分析论述了战略管理对企业发展的重要意义。
2.1企业战略管理对企业经营优势与市场优势的影响分析
在现代企业战略管理实施中，企业战略重点对企业实现战略目标、提高市场竞争力、促进企业发展有着和总要的意义。通过企业科学的总体战略制定能够使企业经营过程中以战略优势促进企业提高实力与市场竞争力。通过企业总体战略的科学制定以及实施使企业在长期经营中获得经营优势，以此促进企业的经营与发展。通过企业战略的明确使企业在市场争夺中能够具有超过对手实力的优势。以战略优势促进企业的发展。
2.2企业战略分析对企业经营与发展的影响探讨
企业战略分析是在企业对市场变化、行业发展前景的科学预测基础上进行的战略基础分析工作。科学的战略分析能够使企业在未来的战略实施中具有市场前瞻性，提高企业市场快速反应能力，促进企业的发展。根据企业外部环境分析以及内部条件分析使企业认识到行业环境的变化与发展反向，同时也能够使企业认识到自身的优势与不足。帮助企业发挥优势、提高市场竞争力。通过企业战略制定与实施中的外部环境分析与评测，能够使企业在未来的经营发展中针对外部环境变化进行经营调整，实现企业发展机遇与发展前景的科学化，促进企业市场反应能力的提高，促进企业的发展。内部条件的分析能够使企业在自身特点、优势与不足的了解基础上进行战略的制定与实施，以此发挥自身优势提高企业综合市场竞争力。
2.3企业发展战略对企业经营与发展的影响分析
科学的企业发展战略制定能够使企业在经营过程中根据战略指导进行各项工作的开展，使企业各项工作能够适应市场需求、使用企业内部条件。在现代企业经营中，企业战略的科学制定将直接影响企业发展的方向、影响企业各项管理工作的开展。只有科学的企业发展战略才能够为企业的经营指明方向、指导企业各项工作的开展，为企业在激烈的市场竞争中赢得市场、提高市场竞争力奠定基础。
2.4企业战略管理对企业发展的影响分析
企业战略管理的实施能够预防企业短期行为的发生。以企业筹划未来为基础，综合考虑企业战略应用目标、考虑企业未来发展方向、考虑企业发展过程中所面临的问题。通过企业战略的科学制定与实施能够使企业在快速变化的市场环境下强化市场变化预见性、提高企业市场反应能力，促进企业的发展。另外，企业战略的制定与实施还将印象企业经营管理的成本、决定企业的生存与发展。在现代企业注重工作效率的今天，如果企业发展战略方向不明确。那么企业工作效率越高、企业的发展方向将越偏离原有轨道，造成企业经营与市场的不适应，影响企业的生存与发展。按照德鲁克企业管理效能公式可以看出，如果企业发展方向出现偏差，工作效率的提高反而会降低管理效能，影响企业的生存与发展。
3、企业战略管理的基本原则决定了其对企业发展的重要影响
在现代企业战略管理实施中，企业战略管理对企业的发展有着重要的意义。而企业战略管理的基本原则也使得战略管理工作对企业发展有着重要的影响与促进意义。战略管理适应环境原则能够帮助企业在市场多变、国家政策改革的环境下明确企业发展方向。避免外部环境变化造成的企业不适应，影响企业的发生。同时企业战略管理中的全程管理原则还将使得企业各部分管理工作收到战略指导的影响，提高管理效能，了促进企业的发展。整体最优原则是企业战略管理中的重要基础，其将企业作为一个整体来强调整体的最优化，实现企业综合能力、综合市场竞争能力的提高，促进了企业的发展。另外，企业战略管理中的全员参与原则使企业能够调动员工工作积极性，实现各部门岗位工作积极性的提高，促进企业全局性、全员参与的战略管理实施，以此促进企业各项管理工作的开展，提高了企业的综合市场竞争力。
4、结语
综上所述，企业战略管理工作的科学开展将严重影响企业的生存与发展。企业战略管理工作是现代企业发展过程中必须正确认识与实施的关键。通过企业战略管理的开展能够使企业以预见性管理避免经营过程中突况造成的经济损失、避免企业与市场、政策等外部环境不适应造成的问题。以企业管理中战略管理的科学实施能够使企业在预见性、指导性以及科学分析下的战略指导下实现企业经营与发展的根本目的，实现企业利润的最大化、实现企业长期持续盈利的目标。
参考文献
1、企业经营策略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
2、一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。
（来源：文章屋网 ）
关键词：企业预算目标 目标设置
预算目标是企业经营战略的体现，从预算的角度看，利润是企业预算的一个主要目标，它是编制各项经营预算与投资预算的依据。因此，突出利润目标的重要地位是十分必要的。企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。
一、预算目标在全面预算管理中作用
1.保证战略实施作用
预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。
2.平衡不同职能部门战略作用
预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。
3.过程监控作用
预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。
二、预算目标的制定方法
我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。
1.确定企业的总体战略
战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。
关键词：总体战略类型 资本结构 优化 关系 协调
企业战略是指企业决策者做出或采取的关乎企业生存和发展的全局性计划、部署和策略，从层次上讲，包括总体战略、分部战略和职能战略。其中，总体战略主要分为增长型战略、稳定型战略和消极型战略三种类型。而资本结构是指债权资本和股权资本在资本总额中的构成比例，由于负债会产生财务杠杆作用，即资产负债率越高，财务杠杆作用就越大；反之，资产负债率越低，财务杠杆作用就越小，因而如何优化企业的资本结构，使财务杠杆作用发挥正效应，这与企业的总体战略类型关系密切。
相关研究概述
从现有文献来看，国外学者Jensen等最早提出企业的战略选择和资本结构之间或许存在关联的看法，即如果企业在举债之后再做出投资决定，管理者就倾向于风险性更大的战略。随后，Titman的分析指出企业的财务杠杆可能受到其采用的战略的影响。Brander等利用博弈论分析方法阐明了企业战略在决定公司资本结构方面所起的作用。而根据Balarkrishnan等人的研究， 同一行业内部的不同企业之间的资本结构存在差异的最好解释应该归结为企业所选择的不同战略类型。
而国内学者对这个问题尚缺乏针对性的研究，王任飞指出“从事创新型竞争战略的企业应该选择松弛型（低杠杆率）财务结构，而且企业的竞争优势越是依赖于创新战略，企业的财务杠杆率应该越低”。周桂芳主要分析了企业的三种竞争战略与资本结构的关系，指出“企业资本结构与竞争战略是一种动态的互动关系”。李强、黄国良从战略视角思考资本结构问题，指出“企业资本结构决策需要充分考虑多元化战略因素，通过分析企业发展所处的生命周期阶段、剩余资源特征、多元化经营的合适规模等因素，实现多元化战略与资本结构的相互支撑”。国内外学者都认同企业战略与资本结构存在相关关系，也都从不同角度分析了这种相关关系，但这种分析并不全面，存在一定的局限性。
本文主要从企业总体战略类型的角度考虑，将三种主要战略类型与资本结构的关系做进一步的论述，使企业在不同的战略类型下其资本结构得到优化，充分发挥财务杠杆正效应；通过优化资本结构，促进企业更好的制定和实施总体战略。
企业总体战略类型与资本结构优化的关系
（一）增长型战略与资本结构优化
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业，因此，如何通过优化资本结构来促使企业以较快速度发展就极为重要。
由于采用增长型战略的企业一般处在成长期阶段，此时企业战略的重点将会转向新产品的开发、管理模式的创新、营销活动的推广等，以保证业务量按照满意的程度上升，并进一步扩大企业的市场占有份额，获得较好的规模经济效益。由于扩大业务量的需要，企业将会采取扩张型的投资战略，包括对内长期资金的投放和对外资金的投放。
为开展上述投资活动，需要大量的资金运作，这时适度的负债有利于企业获得财务杠杆正效应，但尽管企业成长期比初创期的经营风险相对较低，可仍然存在很多不确定因素，因此，在该阶段不适宜大量筹资债务资金或推行举债经营的战略模式，如果债务的增加所带来的规模的扩大超越了规模经济的界限，那么反而会导致企业的战略失败。为了保证企业的资金流，出于对风险的控制和经营灵活性的需求，企业也可以选择使用留存收益或是权益资金的方式，以达到最优的资本结构。
另外，增长型战略可细分为内生增长型战略和外生增长型战略。其中内生增长型战略包括密集型战略与多样化战略，外生增长型战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略。对于采用密集型战略的企业，由于此战略主要集中于单一产品或服务的增长，即以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额等，因此风险较大，一旦企业所拥有的产品或服务的市场萎缩，企业就会陷入困境，无论是从经营者还是顾客的角度考虑，都应该采用低杠杆的资本结构。对于采用多样化战略和外生增长型战略的企业，可以通过规模经济降低成本，多样化战略由于存在协调效应，进入多个相关产业的多样化经营能够分散风险，拥有更强的盈利能力，企业采用适当举债的方式可以降低获取资金的成本，发挥财务杠杆正效应。 转贴于
可见，企业在采用增长型战略时，也要根据具体情况细分战略类型，以便更好的通过优化资本结构来配合战略的实施。
（二）稳定型战略与资本结构优化
稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业采取稳定型战略也就意味着企业经营方向及经营产品在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变，或以较小的幅度增长或减少。从经营风险的角度来看，稳定型战略的风险是相对小的，因此，企业提高债务的比例可以使生产经营规模在原有的基础上稳定增长，而财务杠杆的作用优势得到发挥，能够持续降低成本，进而提高利润。
另外，采取稳定型战略的企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，大多数是成熟期的企业，新产品的开发和以新技术为基础的新产品开发难以取得成功，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，但投资报酬率高，现金流量相对稳定，财务杠杆的作用明显，这也为企业采用高杠杆的资本结构打下了基础。
可见，企业实行稳定型战略，财务高杠杆就是一项有利的竞争因素，企业通过适当提高负债来优化资本结构，使其与企业所采取的稳健型战略相适应。
（三）紧缩型战略与资本结构优化
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。随着企业经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等，都会迫使企业考虑紧缩型战略，主要目的就是避开环境的威胁和迅速地实行自身资源地最优配置，向其他产业转移。一般来说，采取紧缩型战略的企业处于衰退期，对资金的需求大幅度降低，而且资金的回笼远大于资金的投入。此时，企业的经营风险降低，按照风险调控的原则，应将经营风险与财务风险进行逆向搭配，即在企业需要筹集资金时尽可能地筹集债务资金。但在筹资债务资金时，应当注重资产的变现价值，只有这样才能降低企业未来财务危机的成本。
对于上市公司来说，如果可以增发新股，通过增加权益资本的方式筹集资金开发新产品，实行资产的最优组合，还是有可能提高企业的资产利润率水平的。但我国股票市场增发新股的门槛较高，这类企业不一定能通过低杠杆的资本结构来实施紧缩型战略。
可见，企业可能由于内外部环境的原因而不得不采用紧缩型战略，但即使是一种收缩消极的发展战略，只要合理的优化资本结构，还是可以节约开支和费用、集中有限资源顺利度过不利处境的。
企业总体战略类型与资本结构优化的协调
企业负债虽然可以运用财务杠杆的作用获得额外的利益，使企业获得更多的成功机会，但负债的同时企业也必须为此承担相应的财务风险。因此，如何使企业既能获得财务杠杆收益，又能最大限度地规避财务风险，从而实现融资成本最小，企业市场价值最大的目标，这需要同时考虑企业战略因素，促使企业总体战略和资本结构优化相协调。
企业总体战略的实施，离不开资金的支持，在企业战略管理的过程中，资本的运行目标是否与企业战略类型协调一致、在战略目标下资本的运行效率的高低，影响并制约着企业战略的实现程度。企业的总体战略类型分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略，无论采取哪种战略类型，本身就含有财务战略，必然存在经营风险和财务风险，这就要求企业保持一个良好的资本构成，不断充实其资本实力，增强抗衡风险的能力，防止因负债比例过大而致使企业的战略实施受到债权人的干预，也预防企业因财务风险过大而加大企业的总体风险，同时应考虑企业总体战略类型，适时提高债务资本比例，当息税前利润率大于债务利率时，息税前利润的上涨会带动每股收益以更大的幅度上涨，此时，增加债务必然会提高每股收益。显然，一个优化的资本结构与企业总体战略类型相匹配，是保证企业总体战略得以顺利进行不可缺少的基本条件。
优化企业资本结构不仅是财务管理理论的重要组成部分，而且也影响企业战略的制定和实施。在环境多变的情况下，资本结构的规划，必须根据现实及未来的影响因素，制定长远的、与企业战略类型相对称的、衡量轻重有利于全局的战略决策，才能支持企业的发展，才能促使企业建立合理的产权结构进而使企业形成有效的内部动力机制来保证企业良性运行，才能使企业有效规避风险从而稳定发展。
结论
综上所述，企业总体战略类型与资本结构优化是一种动态的相关关系，在战略的制定和实施时一定要考虑企业的资本结构，同样，优化资本结构不能忽视企业的总体战略类型。总体战略类型与资本结构优化相协调，能够为企业带来竞争优势，从而实现良好的经济效益。
参考文献
1.常树春，卜穆峰.现代企业筹资战略的制定与选择[J].黑龙江社会科学，2005.2
2.王方华，吕巍.战略管理[M].机械工业出版社，2005
关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略实施
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0219－03
随着市场竞争的加剧，高校产业集团的经营者在不断扩展外部市场的同时， 也越来越意识到加强集团内部管理必将是增强竞争能力的重要手段，将企业的绩效管理系统作为加强集团内部管理与控制的一个重要手段已刻不容缓。集团管理者正力图使绩效管理与企业战略得到更好的融合，建立科学的绩效评价指标体系， 来推动企业发展远景和战略目标的实现。
一、绩效管理体系的理论基础
近几年来，国外学者从不同领域的不同视角对企业绩效管理进行了深入的研究和探讨。由罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿倡导的平衡计分卡理念被普遍认为是一套能比较全面反映经营者对其绩效增长评价的绩效评价体系。它把战略管理体系与绩效评价体系有机地结合起来，既考虑经营者以往的经营绩效，又考虑企业间相对业绩的绩效；既能实现财务指标与非财务绩效指标之间的平衡，又能实现前置指标与滞后指标的平衡。与传统的考核体系相比，平衡计分卡的优势还在于提高员工对企业总体战略的认知度，扩大员工的参与意识，注重团队合作精神，提高企业的激励作用，为企业战略管理提供了强有力的支持，实现企业文化和价值观的良好传播。
平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价指标的改进，并辅以非财务指标进行绩效考核评价的一种战略执行框架。即从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的业绩评价，来帮助管理层对所具有战略重要性的领域做全方位的思考，协调目标、战略和企业经营活动的关系；并且它的每个维度又包括目标、指标、指标值和措施等几个环节，一旦某个环节出现问题，管理人员都可以及时采取措施，这样就把以往的事后控制转变为对战略的事中控制，有利于战略目标的执行。这就是以企业战略为导向，把财务绩效作为出发点和归宿，以满足客户需要为前提条件，从客户需要出发，以内部业务流程为契机，从而增进学习与成长，最终获取股东利益最大化的平衡计分卡的基本框架。
二、基于平衡计分卡的高校产业绩效管理模型
高校产业集团利用高校的科研技术引导产业的优势条件，制定其发展战略。这个战略要与企业的发展规模、企业文化以及高校科研等因素相结合，实现高校产业资产的保值与增值。制定战略目标与实施战略之间的问题是企业发展过程面临的关键。为此，依据平衡计分卡的基本原理，设计了高校产业集团的平衡计分卡模型。
（一）四个维度的绩效评价指标体系的确定
1.财务维度
企业所有的改善都应当通向财务目标，最终结果都归于“提高财务绩效”。显示出企业战略以及执行结果是否有利于股东价值增长。相关财务绩效的指标，主要有净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、销售利润率、权益现金报酬率、投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率等。企业处于不同的经营战略阶段，就应选择相应的财务绩效指标。
2.客户维度
企业靠什么持续地实现财务目标呢？答案只有一个：客户。平衡计分卡要求企业的战略和核心财务指标扩展为与客户相关的具体要素、目标和指标，也就是以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求；客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标。客户绩效评价指标主要包括：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润率。
3.内部流程维度
企业如何使客户满意，如何持续地提供客户满意的产品或服务呢？这就要从企业内部业务流程制定目标和绩效评价指标。主要包括以下三个方面：（1）评价企业经营过程的指标。经营过程是企业创造价值的一个短暂过程，即从接受客户订单到把产品和服务提供给客户。这个过程强调效率、质量和及时交货。因此，时间、质量和成本是经营过程的绩效评价指标。这些指标主要包括：制造周期率， 产品及原材料损耗率，产品合格率、废品率、返工率，订单交货速度，准时交货次数，单位产品成本变动率。（2）评价企业创新改良的指标：新产品利润率、新产品比例、新产品销售率即新产品销售收入占全部销售收入的比率。（3）评价企业售后服务绩效的指标主要有：服务反应周期、收货确认单签回率、退货次数、技术服务比例。
4.学习与成长维度
企业如何优化内部业务流程来满足客户的需求呢？这就取决于学习和成长方面。也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。如何让企业员工来提高学习的能动性以提升核心的竞争力？学习和成长绩效评价指标主要包括：员工留住率、员工的劳动生产率、员工的培训与提升、企业内部信息沟通能力、员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、合理化建议被采纳率等。
（二）构建基于平衡计分卡的高校产业绩效评价模型
首先，应根据高校产业的特点以及自身行业的特性，制定企业的发展远景和总体战略；然后将总体战略按客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度具体分解成14个相关联的具体战略目标：（1）客户维度。关注对企业所占的市场份额有关键性影响的绩效，主要解决“客户如何看待我们？”这一类问题，包括市场份额、客户取得力、客户满意度、客户贡献的利润、形象和商誉五个战略目标。（2）内部流程维度。关注对企业的竞争能力有关键性影响的绩效，主要解决“如何改进企业内部流程来使客户满意？”这一类问题，包括经营效率、创新改良、售后服务三个战略目标。（3）学习与成长维度。关注对企业的持续成功有关键性影响的绩效，主要解决“如何保持改善和提高能力”这一类问题，包括人力资源、员工能力、激励与整合度三个战略目标。（4）财务维度。关注对企业的财务状况有关键性影响的绩效，主要解决“股东如何看待我们”这一类问题，包括盈利水平、投资回报、经济增加值三个战略目标。
其次，根据企业的运营状况并结合当前时代背景、竞争势态，把分解的具体战略目标传达到各级部门和人员，再衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值，具体地落实到各个岗位和操作人员，从而使总体战略得以转化成具体行动，这样便形成了一个缜密、完备的绩效评价指标体系（如表1）。
表1粗略地设计了高校产业的绩效评价指标体系；表中每个维度的战略目标只设定了两个比较有代表性的测评指标，共28个比较核心的测评指标。高校产业集团的发展远景和总体战略不同，平衡计分卡中的战略目标、与之相配套的绩效评价指标体系中的测评指标也应有所不同。
再次，把以平衡记分卡为核心的绩效评价指标与浮动薪酬直接挂钩。其实质是为了让员工关注企业战略目标，明确企业发展方向；引导员工关注自身的个人绩效，体现出自己的付出与收获之间的比例的有效性，激励员工的潜在能力，从而促进他们积极、主动地工作。 这也是把平衡计分卡中的学习与成长维度落到了实处（如表2）。
三、 高校产业推行平衡计分卡的步骤
实施平衡记分卡既要注重行业特点，尽展所长，也要讲求科学方法、注重实效。高校产业推行平衡记分卡，拟定了以下三个阶段、八个步骤：
第一阶段：准备、拟定阶段
1.首先分析高校产业各自的业务现状，确定企业的价值定位，据此制定出高校产业的总体战略和远景目标，在高层管理层达成共识后予以公示；并成立绩效评价工作机构。
2.将高校产业集团的总体战略分解为客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度的若干战略目标，并针对每个战略目标筛选出若干最具有意义的测评指标。
3.将总体战略和测评指标逐级落实到各部门和个人，使每位管理者、每位员工的日常工作和行动都与企业的发展战略密切相关；而要完成这些“硬指标”还必须与浮动薪酬制度直接挂钩。
第二阶段：全面实施阶段
4.通过信息等渠道加强内部教育与沟通、交流，使企业的每位员工都必须了解和熟悉总体战略、每个战略目标以及测评指标。
5.确定每个测评指标每月、每季、每年的指标数值，并且应把握各测评指标之间的因果关系及分析关键因素。
6.统计各个测评指标的实际数值，对应其指标值进行考评，把考评结果与浮动薪酬制度挂钩，以激励员工完善自己的能力。
第三阶段：整改、修正阶段
7.根据提供的反馈信息，定期地分析平衡记分卡的考评结果，适时修订具体的战略目标和测评指标，以促进学习和改进过程。
8.定期评审平衡记分卡的实施效果，并能定期地对总体战略进行系统性的评估，有效地调整企业的战略规划。
显然，平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现企业的战略实施和战略修正过程，并且通过这四个层面的指标实现与战略目标密切相关的一种绩效管理方法。它体现了企业长期目标和短期目标、局部利益与整体利益、结果目标和过程目标、绩效指标和驱动因素绩效指标、企业绩效和个人绩效等因素之间的均衡性。在我国逐步引入平衡记分卡后，一些大型企业、上市公司运用平衡计分卡的基本原理建立了企业绩效管理体系，有助于企业确定战略规划，从而通过绩效管理引导企业推动战略目标，得到了较好的效果。在瞬息万变的商业社会中，高校产业集团将面临各种不同的战略定位和管理情形，必须按市场的需求和自身的特征“量体裁衣”；产业集团的管理者还要“与时俱进”地修正平衡计分卡各个维度的绩效评价指标系统，以便及早识别企业经营风险，规避潜在的风险，使之与企业战略和发展方向、企业文化相匹配，最终实现高校产业的价值最大化。
参考文献：
[1] 雷军．基于平衡记分卡的供应链绩效评价[J]．会计师，2008，（4）：29-31.
[2] 王若晨．国有企业内部绩效评价体系探讨[J]．改革与战略，2005，（7）：15-17.
Strategic tool of the industry group performance management in the colleges-balanced scorecard
ZHANG Shao-ming,CHENG Jun-cheng
(Zhejiang Chinese traditional medicine university,Hangzhou 310053,China)
关键词：财务指标 分析 公司战略
企业的发展战略对企业的未来发展具有重要的意义，而为战略选择提供数据支持的就是企业的财务报表及相关信息。企业通过对财务指标的分析做出正确的战略选择，适应社会及经济的发展，并通过科学合理有效的管理使企业持续发展。
一、财务指标分析的作用
（1）通过财务指标分析，可以有效地揭示企业经营活动中财务存在的问题。通过财务各项数据的计算，分析出企业的盈利能力和资金状况，及时了解企业经营管理过程中的各项指标，有利于企业领导者做出正确的决策。
（2）通过财务指标分析，可以挖掘企业潜力，寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径。企业进行财务指标分析的目的不仅仅是发现问题，更重要的是分析问题和解决问题，通过财务指标分析，应保持和进一步发挥生产经营管理中成功的经验，对存在的问题应提出解决的策略和措施，以达到扬长避短，提高经营管理水平和经济效益的目的。
（3）通过财务分析，可以为投资者进行投资提供重要的依据。会计信息的计算、分析能很好地预测企业的发展趋势和经营前景，所以财务指标分析能为企业领导层进行生产经营决策提供重要的依据。
二、制定公司战略的意义及主要类型
公司战略又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整战略，才能够获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。
公司战略可分为三大类：发展战略、稳定战略、收缩战略。
三、财务指标分析在公司战略选择中的应用案例
以夏新电子为例。
（一）公司简介
夏新电子是由原厦新电子有限公司发展而来。1997年5月，由厦新电子有限公司为主要发起人发起设立厦门厦新电子股份有限公司。同年6月4日，“厦新电子”股票在上海证券交易所挂牌上市（2003年8月5日起更名为“夏新电子”）。2009年12月，夏新科技有限责任公司在厦门正式成立。持有“夏新”商标、专利、厦门夏新移动通讯有限公司100%股权、原夏新电子的软件、管理系统及与手机业务相关的生产和检测设备等。
（二）指标分析
由表1可知，在总资产中，流动资产比重很高，77.6%-85%；流动资产中，货币资金、应收票据在2003年大幅增长后2004年明显下降；存货的比例和应收款的比例增长；短期借款从2002年不足3000万剧增到2003年的5亿，2004年更是突破了10亿，约占总资产的四分之一；未分配利润2003年增长284%，2004年是负增长。
由表2可知，2003年对比2002年，主营业务收入、成本、管理费用和营业费用等主要损益指标均增幅在50%以上，由于费用增长很快，主营业务利润增长了38%，而净利润只增长了1%。2004年对比2003年，以上各项指标急剧下降，各项成本费用较2003年下降了10%-35%，主营业务收入下降了26%，主营业务利润下降了55%，净利润则下降了97%之多。2004年损益表中唯一突出的是补贴收入2251万元，正由于此，夏新电子当年才免于亏损，夏新电子在年报中披露的补贴收入主要为厦门当地政府补助，企业借助外部补贴“扭亏为盈”。
由2002-2004年的财务指标数据来看，夏新电子的由盛转衰的迹象显露无遗。为保证正常发展，投资仍需现金支出，所以不得不通过筹资活动来维持资金链条。可见，夏新电子的主营业务创造现金能力下降已是不争事实，现金短缺的风险开始显现。
（三）财务指标分析小结
夏新公司属高负债、高风险的资本结构。但夏新的高风险带来低回报，甚至是负回报。可见，夏新公司急需调整公司战略方向和业务结构，要么实行收缩战略的减法操作，放弃竞争激烈的手机业务，要么在多元化的方面努力拓展寻求高利润高风险的产业。但是由于夏新未能及时根据财务指标分析调整公司战略，最终导致夏新电子成为历史。
四、结语
在《战略无间道》中，吴江龙系统地介绍了“财务工程魔方”理论，按照他自己的解释：战略无间道是战略与执行的无缝对接之道，是助企业战略落地的财务工程魔方法则，在企业纷繁复杂的内外环境中，探寻的管理之道。
吴江龙先生长期在徐工集团从事财务管理工作，针对企业财务管理乃至于企业经营中存在的问题，将企业所采用的各种管理方法和手段进行整合，提出财务工程魔方理论。国务院国有资产监督管理委员会综合局副局长刘源认为，财务工程魔方理论的基本思路是：遵循可持续发展理念，以企业的总体战略为出发点，在企业发展的各个阶段，考虑企业内外环境因素的影响，不断瞄准企业发展的各阶段经营思想和经济运行的“漏点”和“短板”，明确各阶段财务战略的指导思想和重点目标，选择财务战略推行的着力点和侧重点，以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业高质量、持续地增长。
当前的经济形势对企业的发展战略和战略的执行有了更高的要求。然而，伴随企业规模的不断扩大，企业的财务管理，特别是大型企业集团的财务管理，面临一个突出问题，就是集团内分公司、子公司的运营实施与集团总体发展战略不能有效同步，甚至相差甚远，集团难以实现价值最大化，其实质是缺乏一种以价值为导向、紧扣战略发展目标、循环有效的财务管理保障体系，进而使企业总体战略目标难以顺利实现。
在20世纪90年代，徐工集团采用分权式的财务管理模式，集团总部的财务管控能力相对弱化，影响整体实力的提升和发展，在财务管理上，由于缺乏统一的平台作为管理的载体，各种财务管理工具和手段单兵独进，难以将企业战略融入集团整体管理流程之中，在此背景下，徐工提出以价值为导向，紧扣战略目标，有效融合多种管理工具，以各项经济活动的循环为基础，在企业集团内部搭建一种能够确保企业战略目标有效实现的财务管理平台，财务工程魔方因此应运而生。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
1、公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
2、公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
