时间：2023-08-31 16:30:49
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供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指运用集成的管理思想和方法，以实现供应链整体效率为目标，在整个供应链系统中，对与产品相关的物流、资金流、信息流进行的管理活动[1]。
供应链上成员之间相互关系的好坏程度、紧密程度对供应链的运行具有重要影响。主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系是集成化供应链管理的关键。因此，供应链上成员的关系管理就显得十分重要。供应链管理的重要成功因素之一是成员间的相互信任关系，如果没有好的关系管理，供应链就无法真正整合。
供应商关系是一种供应链合作伙伴关系，即供应商与制造商之间，在一定时期内的信息共享、共担风险、共同获利的合作关系。对上游外部供应链上成员的关系管理即为供应商关系管理。制造企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个较难处理的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践方面进行不懈的努力，试图找出一种较好的解决方案。
随着管理理论和实践的不断发展，企业界正在以新的观念和理论寻求新的管理方法。在过去数年中，许多企业已放弃了传统的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，
试图以能维持长久关系的少量供应商取代原有数目过多的供应商。 有关数据表明，与
10年前相比，目前大部分企业的供应商数目缩减了近三分之二。例如，福特汽车公司
将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；Scott航空公司将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。
合作伙伴供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，合作伙伴关系要在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的关系效果，这种关系就必须建立在合作和信任之上。合作伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且逐步地提高自己的竞争能力。而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的企业间能够持续地追求更低成本与更多的新增价值时，他们也创造了一种传统交易形态无法与之匹敌的优势[2]。
在供应链管理环境下，供应商和制造商之间是合作伙伴关系，通过合作和协商协调相互的行为，以达到双赢的目的，这种关系具有以下特点:
(1)较好的信息沟通和及时的信息反馈使制造商和供应商提高了双方共同应付市场需求变化的能力。
(2)长期的信任与合作取代短期的合同关系使制造商和供应商在供应链管理环境下建立起相互信任、相互合作的长期伙伴关系，大大减少了双方交易谈判的时间和次数，降低了交易成本。
(3)制造商和供应商相互合作，制造商协助供应商改进产品质量，降低产品成本，加快产品开发进度，提高供应商的快速反应能力。
2. 供应商选择的原则及步骤
与供应商建立双赢的合作关系是实施供应链管理的宗旨，也是企业实现集成化供应链管理的关键。供应商选择是建立合作伙伴关系的基础，如果供应商选择不当,极有可能使整个供应链处于无效率的运作状态，形成较大损失。所以供应商选择应依据一定的原则及步骤的进行。供应商选择可遵循以下原则：
(1)供应商必须拥有各自的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心能力，并使各自的核心能力相结合，才能使整条供应链的运作具有显著的效率和效果。
(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。合作企业是强调投资的快速回收，还是注重长期的市场占领；是注重质量还是强调价格，不同的经营观念对合作的成败起着决定性的作用。
(3)合作伙伴必须少而精。企业应削减过多的供应商数量，强化质与量相结合的供应基础。
供应商的评价选择应按以下步骤进行：
(1)分析市场环境。分析市场环境的目的在于确认有必要建立供应链合作关系的有效的合作领域或产品。
(2)建立供应商选择目标。供应商选择目标要与企业的经营目标相一致，建立合理的供应商选择目标可为供应商评价提供科学的依据。
(3)制定供应商评价标准。对供应商进行综合评价需要建立综合评价指标体系，而这一指标体系的建立要依据相应的评价标准。
(4)设计综合评价指标体系。依据评价标准，从定性、定量两方面综合考虑企业的经营目标以及对供应商的要求，设计具有可操作性的评价指标体系。
(5)成立评价工作组。评价工作组的任务是控制和实施供应商评价。工作组成员要具有较强的合作精神和专业技能，主要来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门。
(6)供应商参与。在这一阶段评价工作组应与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。
(7)评价供应商。在全面调查、收集有关供应商生产运作方面的信息的基础上，利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。在评价过程中，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回第2步重新开始评价选择。
(8)实施供应链合作关系。合作关系的实施应是一个动态过程，企业要根据市场环境及供应商的变化，及时修正供应商评价标准和评价指标，动态地进行供应商评价选择和供应链管理。
3. 供应商综合评价指标体系
供应商选择的关键环节之一是建立一套科学、合理、完善的供应商评价指标体系。依据科学性、全面性、实效性、灵活性、和操作性的原则，本文从供应商的产品竞争优势、企业发展潜力、组织管理水平、人力资源和企业兼容性五个方面考虑，设计了如下表3-1所示的评价指标层次体系。
4. 应用AHP评价选择供应商
层次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是将决策问题的有关因素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础上进行定性与定量综合分析的一种决策方法。这种方法的特点是，在对复杂问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析后，构建一个层次结构模型，然后利用一定的定量信息，把决策思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则或无结构性的复杂决策问题提供一种简便的决策方法[3]。运用层次分析法进行供应商评价选择的步骤如下：
(1)建立供应商评价的AHP结构模型
将供应商选择结构模型分为四个层级。第一级为目标层,表示决策者要达到的目标，即选择最佳供应商作为合作伙伴；第二级为准则层,表示是否达到目标的判断准则，即5项准则（B1产品竞争优势、B2企业发展潜力、B3组织管理水平、B4人力资源、B5企业兼容性）；第三级是指标层，表示具体评价标准；最后一级为方案层，指侯选供应商。
(2)构造判断矩阵
运用Delphi法和 1-9标度法来构造判断矩阵。Delphi法是利用专家组的知识和经验，对那些带有很大模糊性、较复杂的非定量问题，通过调查的形式取得测定结论的方法。
我们首先选择几位专家对各指标的相对重要程度进行评价，再由内部的几个供应商管理专家根据公司的情况进行综合，建立判断矩阵，判断矩阵的元素反应了指标间的相对重要程度。判断矩阵如下所示。
(3)层次单排序
层次单排序是指根据判断矩阵计算对于上一层某一因素而言，本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值。它是本层次所有因素相对于上一层次的重要性进行排序的基础。
(4)单排序的一致性检验
计算层次单排序向量必须对计算所依据的判断矩阵进行一致性检验。检验结果若在允许范围内，则排序结果有效；否则需要重新调整判断矩阵。
(5)层次总排序
利用同一层次中所有层次的单排序结果，可以计算针对上一层次而言，本层次所有因素重要性的权值，即层次总排序。层次总排序需要从上到下逐层顺序进行，对于最高层下面的第二层，其层次单排序就是层次总排序。
(6)综合评价结果分析
【关键词】工程造价；管理；措施
一、提高承包商工程造价管理水平的意义
（1）工程项目造价管理的目标。为提高投资效益和建筑安装企业经营效果，在社会主义市场经济的发展形势下，按照经济规律的要求，利用科学管理方法和先进管理手段，确定合理地造价，并有效地将其控制在合理范围内。（2）提高承包商工程项目造价水平意义。通过加强工程项目造价管理，可有效地降低生产造价。
二、工程造价管理现状
目前，我国部分企业对现行的工程项目造价管理模式应用能力还有待提高。部分企业的造价管理在项目实施阶段通入了极大地精力而对，而放在决策、设计阶段的精力相对匮乏，仅仅强调建设期建设成本，而对项目的运营成本和维护费用不能做正确的定位，不能做有效的工程造价管理，这样就导致对项目造价管理的投入与产出不成正比。（1）不能正确的认识到投资计划造价总价管理的重要性。我国长期以来，普遍忽视项目前期工作阶段的造价管理，往往把主要精力集中在施工阶段，审核施工图预算，算细账，虽然也能缺的一定的成本控制效果，但往往投入与产出不成正比，不能达到预期效果。由于计划决策失误而导致投资损失对企业来说往往灾难性的，所以必须把工作重点转到建设前期计划阶段上来，只有这样才能有力地控制工程造价。（2）忽视了投资决策阶段工程造价的控制。我国的造价管理一直是侧重于工程实施阶段，放松了前期的投资估算管理。长期以来，由于缺乏建设确定工程造价的有效依据，只是依据经验估算工程项目的造价，而导致我国的工程建设盲目投资，工期增长，进而导致工程造价居高不下。目前我国现行的投资估算指标体系本身便存在一些问题，这样虽然利用该体系计算的投资额得到具有一定的预测性的结果，但却不是最优的结果。
三、提高承包商项目管理水平的措施
（1）加强项目投资决策阶段的造价管理。项目投资决策阶段，主要是应用经济学原理，论证拟建项目的建设的必要性和可行性，对不同的施工方案进行最优化分析比较，从而做出建设决定，制定出合理的投资兴建计划。一是选择合理准确的工程计价方案十分必要。选择合理的工程造价计价方法确保工程造价质量的重要前提之一。首先对已有的类似工程项目资料进行分析得出其项目的大致基本特征，技术水平的程度进行描述。比较分析拟建项目和类似项目的共同点及区别点，这样利用以上分析选择合适正确的计价方式。二是决策阶段工程造价的管理过程。传统的管理模式界限清楚的标准，而决策阶段工程造价管理却缺少这样的标准。（2）加强设计阶段工程造价管理。设计阶段的造价管理，体现了事前控制的思想。在设计之初就应该将将控制投资的至于极高的地位之上，通过在设计阶段开展限额设计、进行设计招标和设计方案竞选、推广标准设计及运用价值工程原理等优化设计方案，提高设计质量。（3）招投标阶段的工程造价管理。建筑工程招投标阶段是工程造价管理需要着重加强的阶段。施工招标加强了各承包商之间的竞争，有效地缩短了工期，减少了造价支出，同时更有力的促进了建筑项目质量的提高。（4）加强施工阶段的工程造价管理。工期短、质量好、造价低是施工阶段工程造价控制最理想的目标。要想实现这个目标，难度很大，是不太现实的，他们之间不是单一的个体而具有统一性，并相互影响制约。质量高和工期短，必然对工程的造价提出较高的要求。因此，施工阶段工程造价控制的目标是：在高质量和保证计划工期的前提下尽可能降低工程造价。（5）不可忽视竣工结算阶段的造价管理。工程后期的结算同样对工程造价管理有着极大的影响。造价管理后期主要内容包括竣工结算的编制、竣工后费用的管理。工程竣工结算是工程造价合理确定的重要依据，施工单位和业主都必须重视工程竣工结算。编制工程结算影响到施工单位与业主之间的关系，对工程造价也具有极其重大的影响。审查工程项目结算情况，可有效地节约施工资金投入。
参 考 文 献
关键词：采购管理 供应商选择 供应商评价 层次分析法
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（c）-0109-03
随着社会经济和科学文化的发展，企业经历了通过技术创新和提高劳动生产效率两种途径提高利润后，正在把物流第三利润源。采购管理作为物流管理乃至企业管理的一个重要组成部分，已经成为企业降低成本的主要来源，采购的成本直接影响企业的资金运转和资产回报率。然而，在采购过程中最重要的就是对供应商的选择[1～2]。选择一个好合作的伙伴，不仅可以降低成本也是企业正常生产的保障。传统模式下依靠经验定性的选择和考评供应商，已经严重制约了企业的发展。依靠现代管理思想，建立一套科学的供应商评价体系，采用科学的评价方法供，对供应商进行选择和评价具有重要的意义。
1 采购管理模式
在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性，但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下，有效的采购是保证供应链的效率前提，采购变得更为重要。
1.1 传统采购模式
传统的采购模式是面向库存来采购，最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下，确定货物的种类、数量、采购时间，使库存费用最低，这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。
（1）企业和供应商之间缺乏有效地沟通，造成信息不对称，企业采购活动具有盲目性。
（2）缺乏对供应商的科学管理，当供应商流失或变更时，不能及时做出应变，影响企业的正常生产活动。
（3）采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作，缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通，造成粗放式的采购，增加了采购成本和库存费用。
（4）采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统，只是对数据的简单管理。在供应链的环境下，采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态，资金使用情况等重要信息，制定合理的物料采购计划。
1.2 准时制采购模式
准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时，供应商已经准备供货，订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时，制作订单驱动采购订单进行调整，实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性，使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后，采购周期从原来的10天减少到了3天，极大提高了资金的运转效率，降低了生产周期和采购费用。
准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系，在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利，实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后，就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系，是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式，供应商管理都占有举足轻重的地位，选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。
2 供应商的选定程序
每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示，虽然相互之间有差异但也有共同点，组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要，所以小组应由质量管理部门主管，由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检，应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察，对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析，选定供应商，并纳入企业的供应商管理系统中。
3 供应商的选择方法分析
企业对供应商进行选择时，需要对供应商之间进行多方面的比较，权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。
（1）定性法：如直观判断法和招标法。
①直观判断法：通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息，并结合采购人员的意见和经验，对供应商进行分析和评价，常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。
②招标法：一般当采购数量巨大，供应商竞争激烈时，采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件，供应商之间进行竞标，最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法，企业的选择范围增加，但招标时间长不能满足企业应急之需；并且如果企业对投标者了解不多，会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之，通过定性的判断往往不太准确，当供应商的条件接近时又难以选择。
（2）定量法：如采购成本比较法。
采购成本比较法：采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下，通过计算供应商的采购成本，选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标，忽视了其他因素，对供应商的评价不够全面。
（3）定性和定量相结合的方法：如层次分析法。
层次分析法：20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法（Analytical HierarchyProcess，简称AHP法）。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题，进行定性和定量分析，既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素，再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断，确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解―判断―综合思维特征。层次分析法的步骤如下。
①分析评价系统中各要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法，将系统各要素层次化，一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素，是分析问题的目标，是系统评价的最高层。准则层为中间层，这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层，表示为实现目标提供的可选方案。
②对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较，构建判断矩阵。 构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识，主要参考专家给出的意见，可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。
③根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。
④计算中间层对于目标层的合成权重，并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣，选出最佳方案。
层次分析法将定性与定量相结合，既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力，使复杂的问题简单化，在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中，对供应商的优劣进行评价，为企业选择供应商作参考。
4 供应商评价指标
在对供应商进行评价时，其关键在于供应商评价指标的选取，选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则，在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上，提出了供应商的评价指标体系如图2所示。
服务质量反映了供应商是否以顾客为中心，当出现产品质量问题能否及时解决；质量能力是企业对产品质量的保证，是选择供应商的重要指标；供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势；供应商良好的交货能力是准时制生产的保证；信息化平台是企业和供应商，实现实时的信息共享和沟通的保证；只有当供应商和本企业的文化理念相容是，双方才能建立战略合作伙伴关系。
5 案例分析
某家汽车制造企业急需一批零件，有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构，分为3层，依次为：目标层（A）、准则层（B）、方案层（C），如图2所示。专家依据表1，将元素之间的相对重要程度定量化，建立判断矩阵，如表2和表3所示。
（1）采用方根法计算相对权重：
（2）对进行归一化处理得到：
（3）进行一致性检验指标和一致性比例：
由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）计算各元素的组合权重进行层次总排序。
由公式可以得到各个方案的组合权重；由表4可以看出3个待选企业C1，C2，C3的排序值分别为0.289、0.353、 0.392，C3为最优供应商，C1最差。
6 结语
供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位，笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证，既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素，方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法，这种方法可操作性强，也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法，只要我们运用得当，就能得出合理的评价结果。
参考文献
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[4] 成果.基于BP神经网络的供应商评价方法研究[D].上海交通大学，2009.
【关键词】政府采购 供应商 评价
为了加强政府采购供应商管理，建立供应商诚信档案，进一步规范供应商遴选管理，促进供应商依法诚实经营和公平竞争，
本文将从对政府采购供应商的后续评价角度出发，论述政府采购入围供应商的评级管理工作的可行性和执行路径。
一、政府采购入围供应商的条件和范畴
首先，政府采购入围供应商应满足从事相关经营活动的资质、具有独立承担民事责任的能力、具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度、具有履行合同所必需的设备和专业技术能力、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录和参加采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录的条件。
满足上述前提条件后，只有下列供应商可列入政府采购入围供应商范畴，参与评价工作：
本年度已中标政府采购活动的供应商、年度未中标但参与投标的供应商、未参与过政府采购活动但在业内口碑较好的供应商，由政府采购实施部门负责开展供应商资源调查后审核合格的供应商。
二、政府采购入围供应商的评价主体
政府采购实施部门负责供应商的资源调查工作，采购需求部门协助调查。采购实施部门组织成立供应商资源调查小组，以打分制形式确定供应商最终是否入围合格供应商信息库。
政府采购的实施部门，在确立好入围供应商之后，负责每年开展对中标产品最终用户进行产品使用调查并形成调查报告，以此作为入围供应商的评价依据；负责每年对上年度中标供应商进行评价，将评价结果和供应商黑名单提交政府采购管理委员会（以下简称管委会）。
管委会办公室（以下简称管委办）每年组织政府采购的实施部门和相关部门对上年度中标的供应商进行评价，将评价结果提交管委会决议；对入围黑名单的供应商信息进行初步审核，报管委会审议。
管委办每年二月份组织对上年度参与本单位采购活动的供应商的评审工作。管委办随机抽取采购需求或使用部门、采购实施部门、政府采购评审专家库的代表5-7人组成评审小组，召开评审会议，评价结果报管委会审批。
管委会每年对上年度的中标供应商评价结果和供应商黑名单进行审议和决定。
内审、纪检部门对供应商资源调查和年度评价工作进行监督。
政府采购入围供应商的评价内容。
评审小组参考采购实施部门提供的年度产品使用调查报告，结合实际情况，对供应商进行评价。评价结果以百分制计算，按得分划分为A、B、C、D四个等级，得分大于等于90分评定为A级；得分大于等于80分、小于90分评定为B级；得分大于等于70分、小于80分评定为C级；得分小于70分评定为D级。
评价结果为A级的供应商可继续录入供应商库，并可享受优先入围采购活动的待遇。评价结果为B级的供应商可继续录入供应商库。评价结果为C级的供应商可继续录入供应商库试用一年，若一年后的考核仍为C级，直接划入D级。评价结果为D级的供应商两年之内不得参与政府采购活动。
【关键词】电力公司；财务绩效；指标体系；灰关联
企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。电力企业是国民经济发展中重要的基础能源企业，分析和评价其财务绩效，对寻求电力企业的可持续发展具有重要的意义。
一、灰关联综合评价方法基本原理
灰关联分析的实质是比较若干数列所构成的曲线到理想数列所构成的曲线几何形状的贴近度，列出关联序，即评价对象的优劣次序，评价标准是灰关联度越大，评价结果越好。由于灰关联分析对数据分布类型及变量之间的相关性无特殊要求，适用于信息不完全确知的小样本系统，因此，对企业的绩效评价有一定的优势。利用灰关联分析进行综合评价的步骤如下：
1）建立被评价对象的指标体系，参评单位的指标集为：
为第个参评单位第个指标的原始数值。
2）构造理想化样本。把各评价对象中每一项指标的最佳值作为理想化样本的指标值。最佳值从参加比选的被评比对象中选取，对不同影响因素而言，有的指标以最大为好，有的指标以最小为好，有的指标以平均为好。基于最佳值，便可构造理想化样本的指标值。理想化样本为为第个指标的最优值。
3）将样本无量纲化。无量纲化，即通过简单的数学变换来消除各指标量纲影响的方法。设和分别为第个指标在所有参评单位的最小值和最大值。本文采用极值化处理方法，极值化处理方法的公式如下：
为个评判结果的权重向量，表示第个参评单位的第个指标的指标值与其最优值的关联系数。
评价准则：越大，两序列发展趋势越相似，该序列与理想化样本的相对变化趋势越接近，则评价结果越好。
二、样本与指标体系的选择
本文选取8家大型电力上市公司作为样本：华能国际、华电国际、国电电力、国投电力、宝新能源、大唐发电、三峡水利、天富热电。选取四类八个指标组成的指标体系，重点考察电力上市公司的盈利能力、营运能力、偿债能力以及发展能力。所选取的指标如图1所示：
其中，X1为总资产利润率，X2为销售净利率，X3为总资产周转率，X4为流动资产周转率，X7为主营业务收入增长率，X8为总资产增长率，这几个指标均为正指标，指标值越大越好。X5为资产负债率，X6为流动比率，为适度性指标，所以在分析前首先要进行指标类型的一致化处理。
（二）指标类型的一致化处理
本文采用将各类型的指标都转化为极大型指标的做法，方法如下：
对于适度性指标，采用以下方法转换：
（4）
其中，为该指标的适度值，本文中资产负债比率适度值取50%，流动比率适度值取2。
（三）指标的无量纲化处理
对指标进行一致化处理后，还要进行各个指标的无量纲处理。无量纲化，也称数据的标准化、规格化，它通过简单的数学变换来消除各指标量纲影响的方法。按照上述公式（1）对数据进行无量纲化处理。
（四）确定各指标的权重
本文采用CRITIC法确定指标权重。该方法的基本思路是确定指标的客观权数以两个基本概念为基础。一是评价指标内的变异性，它表示了同一指标各个评价对象之间取值差距的大小，以标准差的形式来表现，即的大小表明了在同一指标内各对象取值差距的大小，越大各对象之间取值差距越大。二是评价指标间的冲突性，指标之间的冲突性是以指标之间的相关性为基础，以的形式来表现，其中评价指标和之间的相关系
数，如两个指标之间具有较强的正相关，说明两个指标冲突性较低。各个指标的客观权重确定就是以指标内的变异性和指标间的冲突性来综合衡量的。
设表示第个评价指标所包含的信息量，则可表示为：
越大则第个评价指标所包含的信息量越大，该指标的相对重要性也就越大，所以第个指标的客观权重应为：
（五）利用公式（2）计算指标关联系数，如表2所示。
由本方法评估的财务绩效排序依次为：宝新能源、国电电力、三峡水利、华电国际、华能国际、大唐发电、天富热电、国投电力。
四、结论
基于灰关联分析的企业财务绩效评价通过对反映盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力的各项指标进行综合分析和评价，从不同角度进行因素调整，有效克服了单一指标分析的片面性，可以准确地评判出企业在同行业中所处的位置，反映其综合实力。它为企业发现经营管理中的问题，分析企业与先进企业的差距提供了指导作用。对企业建立反映不同方面的财务绩效的评价体系，可以有效地引导企业重视和提高经济效益，防止短期经营行为，对中国经济的发展具有重要的现实意义。本文提出的对电力上市公司绩效评价指标体系设计的指导思想，利用灰关联分析方法，建立了绩效指标体系的灰色评价模型，并利用该模型对8家电力上市公司进行了评价和分析。该模型不像其他统计分析方法那样追求样本量大小和分布状态，分析过程中信息退化小，评价结果客观性强，是对企业绩效评价的一种比较可行的方法。
参考文献
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作者简介：
关键词：公司治理结构;内部治理结构;上市公司;挑战;策略
引言：公司治理结构作为公司股份制改革的重要组成部分，在公司内部的治理结构主要针对的是公司内部出现的权利问题，责任问题，和利益问题。良好有效的内部治理结构能够解决公司内部出现的权利问题，责任问题和利益问题，能够有效的解决公司股东之间出现的利益冲突，在一定程度上能够实现公司经济效益的提高，能够保证公司健康稳定的发展。
一、公司治理结构的含义
公司的治理结构可以从两个方面上来理解，一方面，公司治理结构时本公司和其它公司之间的利益交换和控制，一方面是指公司内部组织控制和利益分配时牵扯到的结构，法律和制度的安排。公司治理结构的有效性和合理性将直接影响着企业的经济
效益。
内部治理结构时公司治理结构的一部分，同时还存在着公司的外部治理结构。公司内部治理结构围绕着产权问题，主要对项目工程以及工作等进行安排和监督，主要针对公司的内部股东大会，监事会，董事会和经理等，处理好他们之间因为利益而产生的冲突。这些冲突大体上可以分为两类，一类是股东管理者之间的利益冲突，一类是公司的大小股东之间的利益冲突。
二、我国上市公司内部治理结构所面临的挑战
（一）股权结构不合理
我国上市公司的股权结构主要有四个部分组成，包括了国家股，国有法人股，社会法人股，社会公众股四个方面。表1中列出了2001―2006年间上市公司股权结构。在这四个股中，唯一可以上市流通的就是社会公众股，这部分股一般的占据企业总股份的百分之三十左右，剩下的百分之七十一不会出现在市场上流通。但是近年来，经过股权的改革，上面的四中股权都已经可以在市场上流通。但是这些股权一般的处于封锁的状态，所以虽然制度允许但是在市场上出现的数量还是很少的。
表1 2001～2006 年上市公司股权结构（%）
2001 2002 2003 2004 2005 2006
国家股 42.17 49.07 37.35 39.42 37.17 37.52
国有法人股 26.37 18.45 27.45 25.76 23.81 25.67
社会法人股 10.54 10.42 25.67 23.65 28.67 23.12
社会公众股 20.92 22.06 9.53 11.17 10.35 13.69
合计 100 100 100 100 100 100
（二）国有股权代表缺位
目前我国的上市公司绝大部分都是原来的国有企业演变而来的。众多的股权中国家股权呈现出了高度集中性，很多的股份都掌握在国家和法人手中，这对公司内部治理结构的评价具有消极的影响，这样公司的主要的决定权就掌握在少数人手中，不利于公司小股东和大股东之间利益冲突的解决。
（三）内部人控制严重
我国上市公司多数由国有企业改制而成， 上市公司董事会成员和管理层人员由国家行政指派， 因此存在一个突出问题――内部人控制。即经理层作为内部董事实际控制着公司的经营决策权。在企业改制过程中， 原国有企业的高级管理人员成为股份公司的董事和经理人员， 他们在很大程度上控制着企业的经营决策权。而且很多公司采取了董事长兼任总经理的做法， 公司治理作为一项制度安排， 在本质上要处理由所有权与控制权相分离而产生的问题。由于作为委托人的股东和作为人的董事会和经理人员间的利益目标不同， 人存在“道德风险”， 可能产生“败德行为”。
三、完善公司内部治理结构的有效策略
（一）优化上市公司股权结构，让股权多元化
为了优化上市公司股权结构和实现股权全流通， 现阶段在一般竞争性企业中， 首先应通过适当减少国有股， 吸收民营企业、国外公司参股、经营者和员工持股等途径， 缩小国有股比重。其次应以国有股减持为契机， 对国有股权进行重组， 大力发展战略投资者， 发挥他们在公司治理中的作用。针对国有股权过分集中， 应对上市公司国有股逐步减持， 可以每股净值为基础， 向公众股东和社保基金、证券投资基金、银行等战略投资者配售， 锁定一定时间后允许其分批上市流通。
结语：上文中笔者针对煤炭业上市公司内部治理存在的问题提出了合理化的建议，这对公司对于以后内部治理结构的优缺点总结上具有积极的意义。
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[关键词] 有色金属供应商选择 AHP方法 模糊综合评价
随着经济全球化的发展，企业越来越意识到企业的成功取决于对供应链的管理驾驭能力，供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。鉴于有色金属业在广西国民经济布局中的突出地位，以及其他产业关联度较高的事实，对于有色金属供应商的选择就显得尤为重要。目前国内主要采用德尔菲法、层次分析法等对供应商进行评价，主要是定性的，受主观因素的影响较大。供应商选择中大量的不确定性和模糊性，既有客观原因，又有决策者自身主观原因。本文综合考虑产品质量、产品价格、交货能力和发展能力等因素提出了一个模糊综合评价的模型，据此探索一种适用于有色金属企业选择其供应商的有效方法。
一、有色金属供应商综合评价指标体系
对于有色金属加工企业来说，其自身就是一个稳定的大市场，许多供应商都愿意选择其作为重点客户，在这样的环境下，对于有色金属原料供应商的评价选择就显得非常重要，选择信誉佳、原料品质好、交货能力好的供应商成为企业发展的关键。本文从以下四个方面建立供应链管理环境下有色金属供应商的综合评价指标体系:
1.产品质量――包括合格率、可靠性、技术参数、质量体系认证情况和全面质量管理情况。
2.产品价格――包括产品价格、数量折扣和运输费用，可通过实际数据衡量。
3.交货能力――包括准时交货率、交货提前期、解决突发事件的能力、及时调整供货的能力，其中前两项可通过实际数据衡量，后两项可通过客户评价测出。
4.发展能力――包括资产状况、环保状况、企业文化水平、企业安全水平，其中前两项可以通过实际数据具体度量，后三项可以通过专家评价来衡量。
二、有色金属供应商模糊综合评价的一般模型
模糊综合评价是对受到多种因素影响的事物做出客观评价的一种非常有效的多因素决策方法，本文采用二级模型，建模如下：
1.将因素集归类成。 为一级因素集。令，其中，为二级因素集。
2.决断集。先对二级因素集的个因素进行单因素评价，即，得到评判矩阵: （1）
四、结语
在结合模糊数学和AHP的基础上，本文提出了一个有色金属供应商的模糊综合评价模型，由此可以求解有色金属原料供应商的优化选择问题，有一定的实用价值和可行性，并为有色金属加工企业选择供应商提供理论依据。但本文中对于专家评分方面的模糊性较大，可根据具体情况，对有些参数进行适当的修正。
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关键词：DEA；黄金上市公司；市值管理；绩效
中图分类号：F830.91 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）04-0070-05
引言
黄金是国家保护性开采特定矿种，是一种兼具一般商品和货币双重属性的特殊产品，在应对金融危机、保障国家经济安全中具有不可替代的作用[1]。近十年来，在国家相关政策的支持下，中国黄金产业发展迅速，在世界黄金版图上成功地实现了由追随者到领军者的转型[2]，黄金产业对保障国家金融安全、促进国民经济发展起到了重要作用。
2014年5月，国务院《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》，明确提出鼓励上市公司建立市值管理制度[3]。所谓的市值管理，指的是上市公司通过建立一种长效的组织机制，致力于追求实现公司效益的最大化，为更多的股东创造经济价值，并通过与资本市场保持一种及时、准确的信息交互传导，维持各关联方之间关系的相对动态平衡。建立健全黄金上市公司的市值管理制度，有利于提高黄金行业的经营水平，增强产业竞争能力，为黄金行业经济市场的规范化与合法化及黄金行业的可持续发展奠定基础。对市值管理绩效进行科学评价，有利于找出市值管理中存在的问题，维护企业市值的稳定与增长，更好地为企业股东服务，实现从利益最大化向股东价值最大化转变的企业发展思路。
目前，对市值管理的相关研究不在少数，但还未有学者对黄金行业的市值管理情况进行分析，尤其是实证研究方面。鉴于此，本文拟采取数据包络分析方法（DEA）对黄金上市公司市值管理绩效进行评价，找出黄金上市企业在市值管理存在的问题，并有针对性的提出解决策略，以期及时发现黄金企业市值管理的弊端和漏洞，完善行业的市值管理制度，实现企业价值创造最大化和价值实现的最优化，从而达到股东价值最大化。
一、研究方法
（一）DEA模型基本原理
DEA方法是以相对效率概念为基础，用于评价具有相同类型的多投入、多产出的决策单元是否技术有效的一种非参数统计方法。其基本思想是把每一个被评估的对象作为一个决策单元（DMU，Decision Making Units），再由众多DMU构成被评价群体，通过投入和产出数据的综合比较后，将各DMU定级排队，_定有效（即相对效率高）的DMU，并指出DMU非有效的原因和程度。此外，DEA还能判断各DMU的投入规模是否适当，并给出各DMU的调整投入规模的正确方向和程度。该方法近年来被广泛运用到技术和生产力进步、技术创新、关于成本收益利润问题、资源配置、金融投资、非生产性等各个领域，进行有效性分析，从而进行评价决策。
（二）DEA模型构建
在DEA方法理论体系中，最具代表性的DEA模型为CCR模型和BCC模型。Charnes，Cooper，Rhode于1978年创立的第一个DEA模型[4～6]，即CCR-DEA模型，该模型是在规模报酬不变的假设条件下对决策单元进行效率值测算，这并不符合规模报酬可变的实际情况。因此，Banker，Charnes和Cooper针对上述问题又提出了BCC-DEA模型，该模型将CCR-DEA模型中的技术效率（TE）分解为纯技术效率（PTE）和规模效率（SE），即TE=PTE×SE。BCC-DEA模型分为投入导向型和产出导向型两种，投入导向的模型是在给定产出水平下使投入最少，产出导向的模型则是给定一定量的投入要素，追求产出值最大。本文选用基于投入导向型的BCC-DEA模型对21个黄金上市企业的市值管理绩效进行评价。
在投入导向型中，设有n个决策单元DMU（Decision Making Unit），每个DMU均有m种输入和s种输出，xik（i=1，2，…，m）表示第k个决策单元的第i个输入变量；yjk（j=1，2，…s）表示第k个决策单元的第j个输出变量。则第k个决策单元效率值的计算就转化成下面的线性规划问题：
式中，xk=（x1k，x2k，…，xmk） ，yk=（y1k，y2k，…，ysk） ，θ表示被考察决策单元的总效率值，满足0≤θ≤1。
若θ为1，则说明该公司的市值管理绩效处于绩效管理的前沿面上，理论上达到了实际产出最大值；若小于1，则说明没有达到应有的产出量，存在投入的“亏量”或产出的“超量”，即存在技术改进空间，可通过DEA模型的纯技术效率和规模效率进行投入产出改进，实现市值管理绩效的最优化。效率值θ越大，表示该配置效率越优。
二、数据的来源及评价指标的确定
（一）研究样本的确定
本文以上市公司的公开披露信息为向导，选取黄金概念股的上市公司作为研究样本，剔除了港股、B股及在评价指标上存在异常值或缺失值的公司，且为了结果具有可比性，最终选取了21家黄金产业上市公司作为决策单元。
（二）数据来源的确定
所有数据来源于和讯网及CCER中国经济金融数据库，数据基准日为2014年12月31日。数据的处理采取DEAP2.1数据分析软件完成。
（三）评价指标的确定
参考相关学者对企业市值管理绩效评价的研究，本研究输入指标的选取来自企业的资本结构划分，包括股权资本、债务资本、人力资本，其中股权资本和债务资本代表的是公司股东和债权人对企业的投入，是企业运营的基础资本，分别用股东权益、总负债数值表示，人力资本代表的是公司对员工的资金投入，这里用企业年度支付给职工以及为职工支付的现金为准。本研究选取的输出指标是公司市值、市净率、市盈率，是企业市值管理的价值实现的衡量指标，代表了公司投入资金的经济回报状况。
黄金上市公司2014年投入与产出指标数值（如下页表1所示）。
三、实证研究
（一）基本统计结果
基于投入导向的BCC-DEA模型，通过DEAP2.1软件计算出2014年黄金上市公司市值管理绩效的3种效率（综合效率、纯技术效率和规模效率），分析结果（如本文表2所示）。
（二）结果分析
1.DEA有效性分析。由表2中的综合效率得分可知，仅金贵银业和山东金泰的综合效率得分为1，松弛变量为0，是DEA有效决策单元。表明这两家黄金上市公司的市值管理活动是相对有效的，在企业市值管理过程中，它们更好地实现企业经营管理的创新和资源的优化配置，处在效率前沿面上。其他公司的综合效率值都小于1，说明其他公司是DEA无效的。综合效率值越小，说明其投入产出的效率越低，与此同时，提高效率的潜力也越大。整个行业的综合效率均值为0.408，标准差为0.28，整个行业内的效率差异较小。对于DEA无效的企业，主要是因为纯技术效率或规模效率无效或两者共同作用的结果。
2.纯技术有效性分析。由表2可知，纯技术有效的公司有山东黄金、中金黄金、紫金矿业、赤峰黄金、金叶珠宝、东方金钰、豫光金铅、洛阳钼业、盛屯矿业、益民集团、金贵银业、山东金泰等12家企业，说明这12家企业技术管理得当，有效引进先进的技术方法，调动企业内部的生产要素，实现企业生产效率最优化。对于纯技术效率小于1的公司，应当通过优化企业内部组织结构，调动企业内部员工的工作积极性，实现内部资源的优化配置，通过创新管理和创新技术提高公司的盈利能力及加强投资者关系管理等，以提高其市值、市盈率、市净率。整个行业的纯技术效率均值为0.872，说明行业内部技术管理得当，处在技术管理的先进水平，但仍要加强企业技术创新，实现企业纯技术效率最优化。
3.规模效益有效性分析。由表2可知，金贵银业与山东金泰处于规模效益不变的状态，其他企业均呈现处于规模递减的状态。表明整个行业的规模过大，影响行业的规模效益，需要减少黄金行业的流通股股数，使行业的规模效益趋于正常状态。
以豫园商城为例，它的综合效率为0.286，处在DEA无效状态，其中纯技术效率为0.916，规模效率为0.312，处在规模效益递减的状态。表明现有的技术管理需进一步改进，可通过技术改造、加强管理等措施提高投入要素的生产效率，使得技术效率达到最优状态，规模效率过低，处于递减状态，可以通过股标回购减少流通股股数，减少资本规模，使得投入产出量达到最佳状态，提高企业的投入产出率。再以洛阳钼业为例，综合效率为0.254，其中纯技术效率为1，规模效率为0.254，DEA无效是因为规模无效，即规模和投入产出不相匹配，处于规模效益递减状态，可通^股标回购等减少流通股股数，使得规模效益变为有效。
四、数据分析结论
基于本文所采取的数据，应用DEA模型对21家黄金上市公司2014年市值管理绩效进行评价。从综合技术效率、纯技术效率和规模效率平均值（0.408、0.872、0.457）可以看出，纯技术效率高于规模效率，说明行业的综合技术效率主要依靠技术水平提升。行业的纯技术效率处于中等偏上水平，行业可以保持已有的技术，不断创新技术，实现行业技术最优化；企业的规模效率偏低，需要注意行业规模，企业规模有待于进一步的调整和规范。通过上述分析，黄金上市企业通过创新技术、创新管理、规模调整等措施能较好地改善市值管理绩效。本文分析的21家黄金上市公司具有如下结论：
第一，金贵银业、山东金泰两家上市公司为DEA有效，技术有效和规模效益不变。这两家企业仅需在原有经营规模上进行管理，但仍需不断进行技术创新和管理创新，以保持企业市值管理绩效的高效水平。
第二，山东黄金、中金黄金、紫金矿业、赤峰黄金、金叶珠宝、东方金钰、豫光金铅、洛阳钼业、盛屯矿业、益民集团、金贵银业、山东金泰等12家企业为DEA无效但技术有效，即投入资源的使用是有效率的，重点在于更好地发挥其规模效益。这12家公司均出现规模效益递减状态，可以通过股标回购减少流通股股数，减少资产规模，提高投入产出效率，使规模收益变为有效。
第三，老凤祥、恒邦股份、明牌珠宝、豫园商城、潮宏基、天业股份、金一文化、秋林集团、萃华珠宝等9家企业为技术无效且呈现规模收益递减。这类公司在管理创新、技术创新以及投资者关系管理方面应加强，另外可以减少A股或配股来适当减少流通股本，缩小资产规模等方式减少生产规模。
通过运用DEA模型进行分析，不仅可以了解各上市公司综合效率的情况，有针对性地运用文中给出的提升市值管理绩效的方法进行改进，为进一步提升黄金上市企业市值管理绩效，实现公司价值创造最大化、价值实现最优化、价值经营最优化，并为实现政策效应最优化、风险最低化提供重要依据。
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The Evaluation of Gold Listed Companies’Market Value Management Performance Based on DEA
PENG Chuan-mei
（Business School，Hohai University，Nanjing 211100，China）
关键词：企业工商管理；能力；晋升途径
工商管理人员的主要工作内容是帮助公司制定接下来的经营战略及公司内部管理方案。其应用性和包容性较强，需要对管理学、经济学、人力资源、心理学等领域知识与应用自如。管理学、经济学等方面知识能够帮助工商管理人员分析当前市场的经济态势，制定出科学的经济发展战略；人力资源和心理学等方面的知识能够帮助工商管理工作人员在分配任务时，妥善处理好与不同部门之间沟通时遇到的问题。企业工商管理作为企业经营领域的支撑性组成部分，相关工作能够有效地、顺利地开展，对公司未来的发展起到十分关键的引导作用。这就需要从事工商管理的人员，明确应具备的素质和提升途径，学习国内外优秀工商管理模式和经验，从而更好地为企业发展做出贡献。
（一）岗位职责不明确
具体表现为：首先，企业对工商管理人员的定位过高，持有理想化的态度，未设定符合岗位职能的考核标准，易使工商管理人员失去工作的方向，降低工商管理工作的效率；其次，企业缺乏对工商管理人员进行企业文化、制度等方面的培训，在未对公司整体管理现状和运营模式了解深刻的情况下，工商管理人才由于急于做出符合公司期望的成绩，照搬照抄国内外优秀的工商管理模式，导致理论模式与实际工作流程不匹配的情况，冲击了原本正常运转的管理运作模式，使企业管理混乱层次不清；最后，企业工商管理的职能划分不清晰，虽然定位是高端管理层，但企业工商管理人才时常要去处理一些与本身职责无关的工作，以致于影响到他们的工作效率与激情。
（二）缺乏创新动力
企业工商管理模式的革新是一个缓慢的过程，短时间内无法看到成效，易让企业负责对工商管理人员的能力产生质疑。其次，企业管理模式需要多个部门之间相互配合。当员工适应了旧有的管理模式时，对新变更的管理框架是存在一定的消极和抵抗情绪，不利于工作的正常运动。加之，不同管理人员持有不同的看法，所以工商管理人在推行公司管理模式的创新上缺乏一定的动力。
（三）培训缺乏实践性
工商管理专业的实践性和专业性较强，在开展培训时，需要着重培养他们利用理论进行实践的能力。但企业在对从事工商管理的人员进行培训时，通常是较为浅显和粗略浮于理论表面的，缺乏一定的针对性。除公司之外的培训机构，也仅能作为扩展交际人脉的平台，并无法提供真实案例的模拟和实践，仍旧需要从事工商管理的人员自己在实际工作中进行探索和将理论化为实际。
（一）信息处理的能力
为企业制定发展策略时，通常是需要建立在专业市场数据分析的基础上。因此，工商管理人员需要具备信息处理的能力。信息化时代，信息数据的公开方便了人们的获取，也加大了人们对信息进行挑选整合的难度。因此工商管理人员的信息处理能力具体包括，从海量信息中选择对企业发展有效用有价值信息的能力，集结信息并妥善利用信息规律的能力以及根据总结的信息规律预测未来企业发展导向的能力等。
（二）交际能力
工商管理人员制定公司战略、协调内部管理时，需要与公司不同部门的人发生交集产生沟通。因此，交际能力也是工商管理人员必备的能力之一。具体包括：①组织能力，在确定公司战略方案之后，需要将工作细化，根据不同部门的特点和能力，组织不同部门的人员落实实施；②协调能力，部门与部门在实施落实方案时，彼此之间由于利益和观点不同，难免会发生摩擦，需要工商管理人员对他们进行协调和交流，以确保方案的顺利进行。
（三）创新的能力
企业内部管理模式的有效性是企业蓬勃良性发展的基础。随着企业规模的扩建、人员逐渐复杂，企业渐渐形成了自己的特色，过去那套传统的管理模式渐渐与现实企业运转不够协调。此时就需要工商管理人员利用所学和经验并结合企业发展的特性，对企业的内部管理模式进行创新。在制定企业发展策略时，除了要横向比较的同时，也需要有纵向发展的眼光，新旧结合创新企业发展战略。
（四）决策能力
在竞争激烈、行业发展瞬息万变的当下，企业工商管理人员需要具备下决策的能力。该能力具体是指企业工商管理人员具有冷静的头脑，能够在短时间内做出正确、科学的决策，避免企业陷入经济漩涡。另外，还能够帮助企业在复杂的环境下，寻找到发展的道路。该能力与前文提到的信息处理能力的具备分不开。无论是制定战略发展方案还是下达重大的公司决策都需要建立在对信息进行准确分析的基础上。
（五）工作执行力
战略方案的活力在于执行，因此工行管理人员在根据海量数据进行分析的基础上，制定出的企业发展战略，需要及时分配下去执行，否则在这个信息化的时代下，战略方案的寿命较短，执行力不够的情况下，易出现努力付诸东流的情况。保证方案实施的执行力度，除了要把握时机，还要保证工作执行的效率和力度。一般工商管理人员會将具体的考核措施也一并制定出来，以确保方案高效的执行。
工商管理专业具有较强的实用性和灵活性，其依附现实而生。企业高层要重视起对工商管理人员相关业务知识的培训，为他们提供资源、条件、场所的支持，以便他们能够更好地为企业服务。其培训的具体内容要涉及对市场信息进行收集和处理的能力、创新意识、决策能力以及交际能力等本专业的知识外，还需要对国家的经济政策、法律法规等市场经济大环境有所了解，保证培训体系的完整和科学。
对于工商管理人员自身来说，除了跟随企业的培训外，还需要根据自己在工作中发现的问题和不足，进行有针对性的学习，养成主动进步的意识。如，在对信息进行处理时，不少先进技术的使用，需要工商管理人员及时进行学习和掌握，以便高效地分析出信息的价值，从而达到使制定的方案更为科学和客观的目的；又如在给不同部门下达任务时，时常会出现负责人心口不一的情况，需要工商管人员对相关部门负责的性格有所了解提高自己与人交际的能力和注意说话的方式，才能使工作变得更为高效。这既是对公司的负责，也是对自己业务能力严格要求的表现。
企业工商管理工作既要有大局观又要注重细节，既要在决策时“快、准、狠”又要在分配任务时照顾到不同部门的特殊性，因此对从事工商管理工作人员的能力要求较高。目前我国工商管理工作还存在职能划分不明确、人员缺乏创新动力、培训内容浮于表面等问题，严重限制了企业工商管理工作高效有序地发展，十分不利于企业未来发展方向的确立。因此，可以从工商管理人员必备的能力入手，通过开展培训和引导工商管理人员进行自主学习的方式，帮助企业工商管理事业良性健康的发展。
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