时间：2023-09-01 16:42:43
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本文针对施工企业的行业财务特点，对施工企业快速成长期的财务战略作些粗浅分析。
一、施工企业成长期一般暴露出的财务问题
(一)资金需求旺盛，回笼缓慢
成长期的施工企业面对巨大的现金需求。一方面新增项目的增加需垫付大量流动资金，另一方面固定资产投资的增加形成较大的资本需求；从资金供应角度来看，由于工程项目施工周期较长，工程项目的增加并没有带来大量的回款，应收账款被他人占用，从而形成巨大的资金缺口。
（二）经营风险较大，盈利水平较低
在成长期，施工企业往往为扩大市场份额而忽略了工程项目本身的盈利能力，承揽某些工程项目有时仅仅出于战略考虑（增加施工经验等），再加上大量增加的固定资产形成的折旧，企业盈利水平往往并不理想。
二、 成长期的施工企业可选择的财务战略
（一）快速扩张型财务战略
快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，利用负债筹资和股东增资等途径大量筹措资金，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；此项财务战略更多地利用负债而不是股权筹资,因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释，但同时也会增加企业的财务风险。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的总资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
施工企业在成长期选择此财务战略，需要较准确地预测未来各年度的盈利能力和现金流量，保证盈利水平高于借款利率，充分发挥财务杠杆的作用；未来稳定的现金流量用以保证借款到期能够偿还，避免到期不能偿还债务而发生的财务风险。
（二）稳健发展型财务战略
稳健发展型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、少分配”。
选择这一财务战略，施工企业财务风险较小，但是仅靠自身积累实现企业快速发展壮大往往需要很长时间，在良好的市场机遇面前，企业往往由于受到盈余积累速度的限制丧失发展机会。
（三）战略重组型财务战略
此种财务战略也可以说是快速扩张型财务战略的一种。这一财务战略的重点是引进合作伙伴，利用合作伙伴投入的货币资金或施工企业急需的固定资产迅速增强施工企业竞争实力，与成熟期的施工企业能平分建筑市场秋色，其前提是保证施工企业的控股权。
三、施工企业成长期财务战略的实施重点
成长期是施工企业生命力最强的时期，也是经营风险和财务风险四伏的时期。因此，财务战略的实施强调事先的谋划和实施过程的控制和监督。成长期施工企业的财务战略实施主要从以下方面考虑：
（一）合理测定企业发展速度
发展速度决定融通资金规模，同时资金融通能力也会影响发展速度，两者相辅相成。施工企业的发展速度还会受制于生产经营能力。就生产经营能力而言，生产经营能力的扩大、施工产值的大幅提高会相应带来两大后果，其一是会增加公司利润，其二会带来一定现金流。但由于成长期的经营战略以占领市场、扩大市场份额为首要任务，因此施工产值的增加一般只会产生大量的应收账款占用，现金回流速度不快，为此需要大量的流动性资产作为补充，并以大量的固定资产投入来提高其生产能力作后盾。理论上在其他因素不变的情况下，营业收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率。但是，企业的发展不可能无限，它要受到很多因素的制约，尤其是财务因素。从财务角度看，融资能力是制约企业发展的关键，而企业的融资能力要受到两个方面的影响：一是利润规模的大小及再投资率（即利润用于留存并进行再投资的比例），二是资本市场的限制。但是由于这一时期各个经营因素的影响，其利润规模不可能很大，在这种情况下，企业发展所需资本要借助于外部资本市场，但资本市场尤其是债务资本市场会对企业的持续经营产生一定的威胁，因此，借款能力与规模也受其限制。为此，需要测定恰当的发展速度，以求在生存中谋取发展。相对稳健的财务发展思想是：先将企业内部可利用资源充分利用起来，如将盈利大部分转化为再投资；其次考虑外部市场的可用资源，适度利用负债经营和财务杠杆。
（二）建立现代企业资金管理机制
资金管理是企业管理的重要内容，处于企业管理体系的核心位置，直接影响企业总体的生存和发展。在成长期，企业所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上，在如何有效地筹集和使用资金，弥补资金缺口的同时使增量资金为企业带来更大的边际收益，需要从以下方面加以考虑：
1.优化资金筹措结构。资金筹措包括科学预测资金需求量和合理选择筹资方式。资金需求量的预测有很多方法，企业需结合自身实际，充分考虑各种方法的适用条件，选择合适的资金需求量的预测方法。销售百分比法是普遍采用的一种方法。企业作为独立的市场主体，可选择多种筹资渠道，如吸收直接投资、发行股票、债券或利用商业信用、融资租赁等方式，同时还可利用职工暂时的闲散资金。无论采取哪种筹资方式，企业都应兼顾资金来源属性，摆正融资活动的位置，保持良好的信誉；还应该结合内外部环境，科学估算筹资风险，合理选择筹资方式，分散、转移筹资风险，做好事前控制。
2.优化资金使用结构。优化资金使用结构首先要优化资金占用结构。企业要保持合适的流动资金限度,根据自身经营状况、市场动态等因素来决定流动资金的比例；同时,还要确定流动资金内部项目的比例,企业流动资金占用像一个链条,科学的联结和合理的约束机制会减少浪费,加速资金周转。优化资金使用结构要建立科学的资金使用机制。企业应重视资金收支计划，达到“量入为出，总量控制,保证重点,均衡支付”的目的。如成立资金调度中心,统筹管理企业的各项资金，使资金往来全部纳入财务部门的控制之下。
3.优化盈余分配结构。盈余的分配要考虑债权人、投资者、企业和职工等各方面利益的均衡关系,科学合理地确定投资者利润和保持盈余的比例。企业要在保证向投资者分配利润的同时，留有一定的积累,满足扩大再生产的需要,为企业长远的发展奠定基础。
4.强化资金管理意识。企业经营中的每个环节都应该考虑时间价值。较强的时间价值观念,可使企业的资金运动与市场变化相适应,抓住机遇,减少风险与损失。企业管理者在资金管理上还应该树立现金流量的概念,密切关注现金流量的信息,根据不同情况编制现金流量计划、短期现金流量预测报告和长期现金流量报告。
（三）充分规划投资项目
成长型中小企业是中小企业的生力军。在经营环境变化不断加快的趋势下，战略管理对于成长型中小企业的发展、壮大非常重要。而财务管理的综合性等特点决定了财务战略是企业战略中非常重要的一部分。了解、分析成长型中小企业财务战略的现状、特点，可以为成长型中小企业改善财务战略提供建议。然而，现有对中小企业财务战略的研究，仅局限于规范性很强的理论分析，结论基本上是中小企业发展应该采取什么样的财务战略。本文通过问卷调查，试图了解成长型中小企业在未来几年总体倾向采取什么样的财务战略，在财务战略管理上存在什么样的特征，并在此基础上，提出建议。
本文通过对54家成长型中小企业的董事长或总经理、副总经理的调查，来达到此目的。调查方法是在宁波市经贸委举办的EMBA研修班上发放问卷。该研修班的学员都是中小企业的董事长、总经理或副总经理。这些企业都是被宁波市经贸委认定的成长型中小企业。调查共发放60份调查问卷（每个企业一份），收回有效问卷54份。在被调查的对象中，董事长占65%，总经理占20%，财务副总经理占5%，非财务副总经理占10%。
一、 样本情况
1．样本行业分布情况。被调查的54个企业基本上属于工业企业，其中机械类企业26家（占48%），电子类企业16家（占30%），纺织类企业8家（占 15%），其他类企业4家（占7%）。
2．样本的成长性情况。调查分别从资产规模增长率、销售收入增长率、销售利润增长率等三个方面，来考察被调查企业三年以来的成长性（见表1）。从表1可以看出，80%以上的企业在以上三个方面都处于增长较快或很快的成长区间，说明绝大部分的样本企业三年以来，在规模和效益上，一直都表现出较好的成长性。
表1样本企业的成长性分布
成长性 [②] 一般 较快 很快
销售收入增长率 6家 11% 30家 56% 19家 33%
销售利润增长率 10家 18% 27家 50% 17家 32%
资产规模增长率 8家 15% 24家 45% 22家 40%
二、关于成长型中小企业的经营战略
财务战略是为企业经营战略服务的，为了分析成长型中小企业的财务战略与经营战略的适配性，有必要了解成长型中小企业的经营战略。调查从公司发展规划的制定、公司在未来五年内的战略布局、公司未来的竞争策略三个方面来了解成长型中小企业经营战略。
1．成长型中小企业战略管理意识较强。调查发现，在被调查的54家中小企业中，有45家企业有3年以上比较全面的发展规划，占84%，仍有9家企业还没有3年以上的比较全面的发展规划，占16%。发展规划是战略意识具体化，我们认为，对未来有没有制定比较全面的发展规划，反映企业战略意识的强弱。84%的被调查企业都制订了3年以上比较全面的发展规划，说明总体上成长型中小企业的战略意识比较强烈。当然，在经营环境变化节奏加快的今天，还有16%的成长型中小企业没有制订长期的发展规划，这一状况不容忽视。“凡事预则立，不预则废”，对于成长较快的企业而言，没有明确的战略意识，未来很可能就会变得被动。
2．专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略。调查发现，有19家企业，在未来五年选择“专门在一个领域内从事经营”的经营战略，比例为56%；有11家在未来五年选择“逐渐扩展与目前业务相关的领域”，比例为32%；有4家企业选择“在几个不相关的领域扩展”，比例为12%。这说明成长型中小企业坚持的总的发展战略主要还是专业化发展战略，少数成长型中小企业也有多元化发展的冲动。
3．技术能力与质量差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。调查发现，对于未来五年企业竞争优势的定位，有28家企业选择“技术能力差异化”，占51%，有13家企业选择“质量差异化”，占24%，有9家企业选择“低成本”，占17%，有4家选择“营销差异化”，占8%。说明基于竞争环境的变化，多数成长型企业的竞争优势取向是提高技术能力。近年来，宁波市的中小企业在民工荒、能源紧的资源约束趋紧的背景下，过分依靠成本优势、营销优势的竞争策略已面临严峻挑战，因此，提高技术、改善产品质量，增加产品附加值，改变一直以来所依赖的低成本优势，这是成长型中小企业在观念和战略上可喜变化。
二、 关于成长型中小企业的投资战略
投资战略是财务战略的核心。调查试图了解，未来几年，成长型中小企业内部资金投向的重点；在外部投资方面，企业将采取何种投资方式；以及企业采取什么样的决策程序来决定重大的内、外部投资。
1． 内涵式投资成为成长型中小企业内部投资的主流。
为了了解成长型中小企业在未来五年的内部投资重点，我们设计了问题：“贵公司在未来五年内，主要在以下哪些方面加大内部投资（限选三项，并按重要性由大到小的顺序排列）？。”调查结果（见表2）表明，①技术改造是成长型中小企业内部投资的重中之重：67%的企业将技术改造列为第一位的内部投资，30%的企业将其列为第二位的投资。10%的企业将其列为第三位的投资。这与大多数企业将未来的竞争优势定位于技术能力差异化的经营策略是一致的。②健全管理制度也是成长型中小企业内部投资的一个重点：19%的企业将健全管理制度列为第一位的投资，16%的企业将其列为第二位的投资，15%的企业将其列为第三位的投资。通常中小企业在成长阶段初期，往往不太重视管理制度建设，随着企业的成长，管理滞后成为制约企业发展的瓶径。多数成长型中小企业意识到该问题，在未来打算投入相当比例的资金用于企业内部的制度建设。③对员工培训的投资也是未来几年成长型企业内部投资的重要部分。说明，在产品、技术、服务等被要求不断升级的外在环境的压力下，成长型中小企业意识到员工素质、技能的改善是提高企业竞争力的关键因素。总之，大部分企业在未来五年内，主要投资于技术改造、健全管理制度提高内部管理水平、员工培训，这说明以增强企业发展后劲的内涵式投资成为成长型中小企业内部投资的主流。同时，内部投资的这种偏好顺序也体现了中小企业未来对竞争优势的选择：技术能力和质量差异化。
表2：内部投资方向分布：
重要程度
投资
方向 第一 第二 第三
家数 % 家数 % 家数 %
技术改造 36 67 16 30 5 10
健全管理制度 10 19 9 16 8 15
员工培训 3 6 14 25 19 35
引进关键员工 3 6 4 8 11 20
营销 3 6 11 21 11 20
合计 54 100 54 100 54 100
2． 成长型中小企业外部投资战略偏好
①绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略。
我们设计了问题：“贵公司未来五年内是否会加大外部投资？如果加大投资，贵公司未来的外部投资主要采取何种方式？”来了解成长型中小企业未来的投资需求，以及投资方式的战略选择。调查表明，97%以上的企业在未来五年都会加大对外投资。说明成长型中小企业对未来五年的经济发展形势看好，因此，采取了扩张型投资战略。
②成长型中小企业的未来投资方式的选择体现出其与经营战略的一致性。对于投资方式策略的选择，调查结果表明：排在第一位的是“直接通过增加生产线，扩大生产规模”，有39家企业，占72%。 排在第二位的是“通过并购同行业企业，扩大生产规模”，有10家，占18% 。排在第三位的是“通过参股，投资其他行业”，有6家，占10%。这种结果表明，无论是通过直接扩大规模还是通过并购扩大生产规模，多数中小企业还是坚持“专业化”经营战略。在如何扩大规模上，多数企业选择增加生产线的方式扩大生产规模，而不是通过并购来扩大规模。原因可能在于，并购的投资策略尽管有利于迅速扩大规模，节约现金流，但会带来相应的整合成本。只有当企业的管理控制能力增强时，通过并购，快速扩大生产规模成为成长型企业的理性的选择。总之，调查结果表明，成长型中小企业投资战略在整体上与其经营战略是吻合的：大多数中小企业选择与其专业化经营战略相一致的“直接通过增加生产线，扩大生产规模”或“通过并购同行业企业，扩大生产规模”的投资策略。
3．成长型中小企业投资战略决策程序日趋民主，有助于提高投资战略的科学性、正确性。
投资决策是关乎企业命运的决定性因素。中小企业的产权通常是高度集中在一个人或几个人，这常常导致决策过于集中、独断。因此，决策过程的民主性有助于提高中小企业投资决策的科学性、准确性。调查发现，有60%的企业（33家）在重大对外投资决策时，采取“董事长提议，董事长办公会集体谈论决定，然后下达执行”的方式。当然，还有20%的企业（11家）采取“直接由董事长决定，下达执行的方式”。采取其他方式决策的占20%。在投资环境日益复杂的情况下，对于重大的投资决策采取个人拍脑袋、独断的决策方式，很难保证决策的科学、准确程度。
二、关于成长型中小企业的融资战略
1． 扩大生产规模成为成长型中小企业的主要融资需求；更新技术（或研发）也成为成长型中小企业的重要融资需求。
我们设计问题，“贵公司有融资需求吗？如果有，希望通过融资来解决哪些问题？（限选三项，并按照其重要性由大到小的顺序排列）。”调查结果表明，中小企业目前的融资需求主要是用于扩大生产，63%的企业将扩大生产列为首要的融资需求，30%的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型投资战略的必然要求。值得注意的是，30%的企业将更新技术（或研发）列为第一大融资需求；65%的企业将更新技术（或研发）列为第二大融资需求。这说明，一方面成长型企业的技术改造（或研发）的动机比较强烈，另一方面还存在缺乏技术改造资金的现实问题。调查结果也进一步说明，成长型中小企业的融资需求体现了它们未来的投资战略。比如，不少企业需要资金用于技术改造（或研发），这是与上述成长型中小企业内部投资重点的战略选择是一致的。
2．向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式。
我们设计问题“贵公司在筹资时，会依次选择哪些筹资方式？”。调查表明，向银行借款是首选的筹资方式；其次是引进外资。56%的企业将向银行借款列为首要的融资方式；26%的企业将引进外资作为首要的融资方式。为了进一步了解其原因，我们设计问题“在需要长期资金时，贵公司是否愿意通过让出一定股份的方式获得？”来了解成长型中小企业让渡企业控制权来获得资金的意愿程度。调查表明，表示“愿意”的只有16家，占31%，“无所谓”是8家，占14%，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55%。这说明，大多数成长型中小企业的老板因担心采取权益融资的方式会导致控制权的削弱而采取银行借款的筹资方式。此外，调查还显示，绝大部分公司（占80%）在未来五年内还没有到股票市场中小企业板融资的计划。可见，反映成长型中小企业对通过发行股票融资的方式不看好。
从另一个角度说明，我国的股票市场（特别是其中的中小企业板块）建设有待于进一步完善，增强其对成长型中小企业的吸引力。
3．绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上选择低风险偏好。
资本结构反映了企业对财务风险的偏好程度。调查表明，绝大部分的公司（有44家，占81%）有意识地使长期负债与公司自由资金的比率保持在一个适当的范围内，说明绝大部分成长型中小企业财务意识较强。没有该意识的有6家，比例是19%。 调查还表明，负债率在20%以下的企业有11家，负债率在20%-50%有7家，负债率在50%-80%有7家。认为自身公司的负债率适当的有15家，过高的有5家，过低有8家。值得注意的是，在负债率低于20%的企业中，有7家选择负债比率合适。这说明，相当一部分的成长型企业偏好低财务风险。
4．缺乏有效担保形式、企业自我积累与发展能力低，是影响中小企业负债融资的主要障碍。我们还调查了成长型中小企业融资中经常遇到的问题，调查发现， 63%的企业反映缺乏有效担保形式是融资的主要障碍；54%的反映企业自我积累与发展能力低是融资的主要障碍。说明，尽管被调查企业都是成长型企业，但是在客观它们的自我积累与发展能力还是较低，又缺乏有效的担保形式，使得融资战略实现困难。
四、 结论与建议
1． 结论
①在经营战略上，成长型中小企业战略管理意识较强；专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略；技术能力与质量差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。
②在投资战略上，内涵式投资成为成长型中小企业内部投资的主流；绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略；投资战略决策程序日趋民主。
③在融资战略上，向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式；绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上表现低风险偏好。
④成长型中小企业的财务战略在整体上与其经营战略相吻合，如外部投资方式战略体现专业化经营的经营战略；内部投资战略重点体现了企业对未来竞争优势的选择。
⑤成长型中小企业的财务战略体现了与竞争环境的适应性。调查表明，技术改造、健全管理制度、培训员工的内部投资战略比较正确地反映了现有或未来的经营环境对企业发展的客观要求。筹资战略也体现了投资战略的要求
⑥中小企业在实施财务战略方面还存在一些问题。主要表现：部分企业的战略意识较弱。部分成长型中小企业的投资决策的民主化程度尚待提高；部分成长型中小企业利用资本市场融资的信心不足。部分成长型中小企业融资战略实现遇到困难。部分成长型中小企业的财务风险意识不足。
2．建议
①加强对成长型中小企业经营者的战略管理与财务战略管理意识与技能的培训。较强的战略意识与战略管理技能是中小企业经营者必备的基本素质，调查表明部分成长型中小企业的战略意识较弱，因此，政府有关部门要积极组织有关对经营者战略意识与战略管理能力的培训活动。
②政府要积极创造有利于成长型中小企业实现融资战略的环境，调查表明，成长型中小企业主观上需要扩大融资增加生产规模，需要技术改造，增强竞争优势，但是，它们还存在融资困难的现实问题，如缺乏有效的担保形式。因此，政府、社会要积极开辟中小企业的融资渠道，寻求有效的担保方式，促成成长型中小企业融资战略、投资战略的实现。
主要参考文献：
1．陆正飞.中小企业发展的财务战略.中国工业经济,1997年第1期
2. 阎达五,陆正飞.论财务战略的相对独立性.会计研究,2000年第9期
3.洪 玫,李淑珍.关于我国中小企业发展财务战略的思考.生产力研究，2003年第2期.
关键词：中小企业；财务特征；财务战略
对企业而言，企业的财务战略是其整体战略的重要组成部分，并起着极其重要的作用，企业最终目标能否实现取决于企业是否有属于自己的财务战略，没有财务战略的企业是不存在的，而没有财务战略的企业也不能算是成功的企业。
1.中小企业的简要概述
1.1 中小企业的特点
一是内部管理基础较弱，融资渠道有限；二是对市场的反应较为灵敏，具有保持市场活力的能力和以新取胜的内在动力；三是投资少，规模小，需要较多的劳动力；四是具有较强的环境适应能力，可以广泛地分布于各种环境中。
1.2中小企业的划分标准
从量上讲，一般采用企业的从业人数、销售额、资产额和市场占有率等指标来界定中小企业。从质的方面讲，主要是采用企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等指标来界定中小企业。即使是对同一国家或地区而言，其界定标准也会随着经济的发展和社会的变化而变化。
2.中小企业财务战略的基本理论
财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，因此，企业财务战略它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企业财务战略的特点
财务战略的特点有导向性、相对独立性、整体性和长期性。但中小企业的财务战略除了各个企业财务战略中所共有的特点之外，还具有其自身所特有的特点。主要表现为：灵活性、稳定性、可行性。
2.2中小企业财务战略的内容
一、筹资战略。解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题。
二、投资战略。解决战略期间内企业投资的目标、 原则、方向、方式和时机等重大问题。
三、收益分配战略。解决战略期间的企业净收益，尤其是股份制企业如何分配股利的重大方针政策等问题。
3.中小企业在不同发展阶段的财务战略选择
3.1 初创期中小企业的财务战略选择
初创时期，企业资信水平较低，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款的支持，在初创期资源有限的条件下，企业所面临的基本问题是如何在企业财务战略的指导下，优化企业资源配置使企业生存下来。
3.1.1中小企业初创期的筹资战略
中小企业在初创期需要大量的资金来进行购置设施、开发市场等，因此，在该阶段需要制定较高的融资规模目标。目前我国中小企业在内部融资相对要容易一些，融资成本较低，中小企业直接融资困难是一种普遍存在的现象，世界各个国家都是如此。所以应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资策略。
3.1.2 中小企业初创期的投资战略
初创期的中小企业，其生产产品的技术水平不高，外源融资能力较弱，在企业选择投资战略时也应该注重发展企业的集中优势，所以在选择投资战略时，应该采取集中投资战略，即将企业的全部资源集中在某一具体的产品、市场或技术上来，以此来增强企业的收入并提高企业在市场中的份额。
3.1.3 中小企业初创期的收益分配战略
在中小企业初创阶段，应该选择零股利或者是低股利支付政策，这样不仅可以起到积累企业内部资金的作用，还可以降低企业的财务风险。
3.2 成长期中小企业的财务战略选择
3.2.1中小企业成长期的筹资战略
在中小企业的成长初期，企业所生产的产品虽已投放到市场中，但还未形成自己的品牌，为了满足快速发展的需要，可使进行适度举债融资，但不适宜实行大量筹集债务资金以及推行举债经营的战略。
3.2.2 中小企业成长期的投资战略
在成长阶段的企业，主营业务做大做强是其在该阶段的主要目标，而不是盲目做多，要防止企业在资源的配置上因盲目扩张而导致的经营风险的上升。所以，在中小企业的成长阶段应采取较为宽松的信用政策。
3.2.3 中小企业成长期的收益分配战略
在企业成长期的前期为了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成长期的稳步发展阶段则可以采用正常股利加额外股利分配政策。
3.3 成熟期中小企业的财务战略选择
3.3.1中小企业成熟期的筹资战略
成熟期的中小企业的可以采取的融资渠道主要有：盘活企业内部存量资产融资、折旧融资、金融型融资以及证券型融资与联合型融资。
3.3.2 中小企业成熟期的投资战略
在中小企业成熟阶段的投资战略主要有：稳定投资战略及规模扩张投资战略。其中，规模扩张型投资战略是中小企业实现高速成长的一种最有效且最直接的方式，也是中小企业在成熟期最常采用的一种投资战略。
3.3.3 中小企业成熟期的收益分配战略
中小企业在成熟期已经在各方面都表现得相当的稳定，有一定的能力可以维持较为稳定的高股利发放金额，具备了高股利分配政策的条件，但是稳定股利政策是最适合成熟期的分配政策。
3.4 衰退期中小企业的财务战略选择
3.4.1中小企业衰退期的筹资战略
处在衰退期的中小企业的总体战略目标是形成企业新的增长点或是进入新的业务领域，应尽量不采取银行贷款或商业信用贷款等方式进行融资，而应该采取向合伙人或股东借款的内部债务融资为主，以外源融资和资产剥离融资方式为辅助。
3.4.2 中小企业衰退期的投资战略
企业可采取剥离亦或是清算等退出战略，可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，但是该战略需要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的需求，且还能获得较高的收益。
3.4.3 中小企业衰退期的收益分配战略
中小企业在衰退阶段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配战略。
综上所述，企业必须充分认识各阶段的财务特点，选择并实施与各发展阶段相适应的财务战略。只要能够正确地选择适合不同发展阶段的企业财务战略，就能够弥补企业在财务方面存在的先天缺陷，促进中小企业的发展和成长。
参考文献：
关键词：中小农产品企业；财务发展；战略
中图分类号： F324 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/ki.jlny.2017.06.063
我国一直把“三农”工作放在重要位置，伴随着我国农业发展的不断推进，中小农产品企业不断涌现，但中小农产品企业相比大型农产品企业而言，竞争力相对薄弱，尤其是在市场经济快速发展的今天，中小农产品企业要想谋得发展和进步，需要付出更多的努力。中小农产品企业发展过程中，其中中小农产品企业财务问题不容忽视，企业财务发展战略性问题是保证中小农产品企业健康发展的基础和重要保证，关系到企业的良好运营和健康发展。本文以中小农产品企业发展过程为脉络，探讨了每个发展时期的财务工作要点，仅供大家参考。
1 中小农产品企业初创期财务战略之财务风险控制与融资
1.1 中小农产品企业初创期的财务风险控制
中小型农产品企业在发展初期，也称初创期，这一时期首要任务是要确定合理的企业资本结构，在确定合理的企业资本结构之后再确定财务风险预警体系。由于中小农产品企业发展初期极容易遇到资金短缺问题，这就需要企业合理控制自由资金和债务资金、长期资金和短期资金之间的比例关系，并充分考虑企业后期的发展和变化；同时对于发展初期的中小农产品企业而言，科学合理的财务风险控制十分必要，财务风险控制主要包括财务风险预警体系和财务风险管理程序。财务要做好中小农产品企业日常运营相关报表和战略目标，提前建立风险预警体系，一旦中小农产品企业在其发展过程当中出现特殊情况，及时采取风险预警体系，把损失降到最低或者避免产生损失。由此可见财务风险预警体系的建立十分必要。而财务风险管理程序需要对于风险进行评估，充分分析风险，从而制定科学合理的解决方案。
1.2 中小农产品企业初创期的融资
资金问题是吉林省中小农产品企业发展的难题，融资困y是大多数中小农产品企业的“通病”，如何“对症下药”显得十分关键也十分迫切。建议资金困难的中小农产品企业可以采取经营性融资的应对措施，了解市场背景，从自身经营情况出发，找到融资目标在确定融资渠道。
探讨融资目标要提到财务战略目标，融资目标与财务战略目标应该是一致的，确定融资目标寻找融资渠道。建议发展初期的中小农产品企业以内源融资为基础，然后利用风险投资和创新基金等方式融资，多种方式融合发展，满足中小农产品企业发展初期的融资难问题。
2 中小农产品企业成长期财务战略之融资和投资
2.1 中小农产品企业成长期融资
中小农产品企业经历了发展初期的成长之后，获得了一定的财务增长，但是中小农产品企业要想获得长远发展，壮大发展力量十分关键。为了拓宽市场发展空间，获得更大的利益，就要建立长久的可以满足企业发展的融资战略。
成长期中小农产品企业融资最为根本的目标是保证企业大量投资的需要，这需要企业设定增宽企业融资渠道目标、丰富企业的融资方式目标、控制企业的风险目标。中小农产品企业在成长期做好融资工作有利于更好的向成熟期过渡，可以保障企业稳健发展，为企业发展提供动力。
2.2 中小农产品企业成长期投资
中小农产品企业在经历了初创期之后，逐渐变的成熟，过渡到了成长期，此时期可以实行积极的投资战略，主要把握好投资方向和投资规模即可。
就投资方向而言，建议成长期的中小农产品企业不要操之过急，要充分考虑自身发展情况，结合市场机制，不要盲目扩大规模，应该首先提高自身的企业核心竞争力。中小农产品企业要通过开发独特的产品、创造更多独特的技术以及重视农产品市场的营销来满足实际性的投资；就投资规模而言与初创期一样，成长期的中小企业也存在投资规模的问题。当企业投资规模太小时不能满足农产品市场的需求，无法达到投资收益的目的，会对企业的发展速度产生负面的影响。但如果投资规模过大则会导致企业产品的单位成本增加，使得企业的利润率降低。所以，企业要根据发展中期的实际经营情况、农产品市场情况等因素进行综合考虑和预测，做好这个时期的投资计划。
3中小农产品企业成熟期的财务战略
中小企业经历了初创期和成长期之后，进入成熟期，各方面有序发展，企业的销售收入进入相对稳定，企业的投资活动和融资活动大幅度减少，企业留存收益大幅度增加，股东收取回报的时期也随之到来，这个时期在财务战略上的重点就是企业留存收益的分配战略。这个时期要注重偿债需要、投资机会、筹资能力、流动资金等。
参考文献
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[作者简介]刘诗航，本科生，研究方向：会计学。一、高科技企业财务战略的模式及特点
高科技企业是一国经济快速增长的重要动力，因其提供具有高科技含量的产品或者服务而表现出不同于其他现代企业的特点。随着新技术、新产品、新产业的出现，高科技企业为我国各行业发展做出了巨大贡献，其财务战略模式日渐成熟。根据财务战略全局性、长期性及稳定性的特点，将高科技企业财务战略分为三个类型：积极型财务战略、保守型财务战略及折中型财务战略。积极型财务战略，是高科技企业在内部及外部市场环境发展有利的条件下，会迅速扩张企业规模，通过大量投资、外部筹资等方式，带来企业的高负债、高收益，但是会留存大部分的利润，呈现出企业利润分配少的特点。保守型财务战略，是高科技企业在内部及外部市场环境发展不利的条件下，做出的一系列预防财务危机的措施，比如控制现金流出，增加现金流入，放弃一些边缘产业，具有能降低负债，但是收益会减少的特点。折中型财务战略，是高科技企业在内部及外部市场环境发展变化不太大的条件下，采取一些稳健的措施来稳步增长财务绩效，通过优化企业资源配置，提高财务效率，财务风险处于积极型财务战略和保守型财务战略之间。
二、影响高科技企业财务战略选择的因素
（一）资本市场环境
高科技企业所处的资本市场环境直接影响其财务战略的选择，企业根据资本市场环境的变化制定和实施财务战略。从财务战略选择的前期准备看，企业从资本市场获得信息，从而根据企业实际情况来制定财务战略。从筹资方面看，企业大部分资金来源于资本市场，资本市场为企业筹集资金提供保障，如果资本市场的环境较好，企业筹集资金的速度会大大提高。从企业的适应性看，企业财务战略实施方法如股票回购、企业并购等，都需要适应资本市场的环境。
（二）财务风险
不管是积极型的财务战略、保守型的财务战略还是折中型的财务战略都是有风险的。根据企业管理者对风险的偏好，以及企业承受风险能力的不同而选择不同的财务战略。风险偏好型的企业选择积极型财务战略，风险厌恶型的企业选择保守型的财务战略。
（三）企业生命周期
随着高科技企业的不断发展壮大，企业所处的生命周期的不同，企业财务战略的选择也就不同。一般地，企业的发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期，不同阶段所呈现的不同特点影响了企业财务战略的选择。比如，在初创期，财务战略更偏向于筹集更多的资金，以期能使企业迅速发展壮大；在成长期，财务战略将偏向于筹集资金及为企业踏入成熟期做好前期准备，达到经营目标，使企业更快发展；在成熟期，财务战略则偏向于调整资本结构，以期企业稳步发展；在衰退期，企业就要着眼于考虑未来，对产品做出适当的调整等。
三、不同生命周期下高科技企业财务战略的选择
（一）高科技企业初创期的财务战略
处于初创期的高科技企业整体的战略目标便是使企业能够生存和发展下去，但是往往受到诸如技术不完全成熟，厂房设备购买，与客户和供应商的关系不稳定以及产品的市场份额不高等条件的限制，加之初创期的企业市场地位不高，筹资渠道单一，很难筹集到大量资金。在这种条件下，初创期的高科技企业可以把重点放到提高市场占有率上，提高生产，使销售额达到最大，先累计公司的资本，留存企业的资金，以便充实资本，从而降低公司的风险。在选择财务战略时，应将筹资重点放在股权筹资方式上，采用权益融资的方式，选择这种方式的融资成本较小，筹资的资金可以用在厂房及生产线的建设上，还可以投入到高科技产品的研发中，不会影响企业的正常运转。适当进行负债筹资和项目筹资，以保障企业的实力，企业还需要对筹资方式及筹资金额做出详细的预算，降低财务风险。在股利分配方面，尽可能实现税后利润的留存，为企业的下一步发展充实资本，避免资金的大量流出。
（二）高科技企业成长期的财务战略
处于成长期的高科技企业整体战略应该是进一步扩大市场占有份额，扩大市场规模，为步入成熟期打下基础。在这个时期，高科技企业面临的风险和挑战更大，如果发展得好会迅速占领市场提前进入成熟期，发展得不好可能就要面临破产的可能。由于高科技企业本身所处行业的风险较大，需抓住科技发展带来的机遇快速多元发展，时刻谨记可持续发展宗旨。随着经营活动产生了资金收益，成长起来的企业发展会更顺利一些。由于企业竞争实力增强，外部融资变得容易，可以从股票市场获取大量资金，可以债务融资，也可以权益融资。这时可以采取积极型的财务战略，在筹资策略方面，由于经营风险仍然很高，建议采取权益筹资的方式，在权益筹资不能解决所需资金时，可以采用债务筹资；在投资策略方面，成长期的高科技企业还是要选择在自己的优势领域上投资，以期能发挥所长，形成一条或多条有发展前景的产业链；在激励制度及收益分配方面，虽然此时企业的发展状况趋于稳定，但是主要还应采取股票期权激励的方式以及较低的股利支付政策。
（三）高科技企业成熟期的财务战略
处于成熟期的高科技企业整体的战略是完善企业各方面不足进而延长企业的寿命，实现企业的可持续发展。在这一时期，对于高科技企业来说最明显的表现就是随着企业进入成熟期较高的市场份额会使经营风险大幅度降低，资源的利用更加有效率，那么企业就会把更多的精力投入到保持市场份额以及提高经营效率上，经营活动产生大量的现金流量，企业的发展进入到顶峰。高科技企业将财务目标转为企业价值最大化，开始在投资活动中投入更多的现金流量，并缩减融资活动来缓解清偿债务带来的财务压力。投资活动的加大会使高科技企业把资源集中到研发上面，只有在市场中不断创新才能击败竞争对手，寻求更高的利润。在股利分配方面，逐步实现高股利政策，由于前两个阶段已经积累了一定的留存收益，这一财务战略是可以实现的。但是，步入成熟期后的高科技企业，更应该在财务战略上保持高度警惕，均衡风险与收益，做到“奖励有度，赏罚分明”，此时实施多元化的财务战略是必须的。
【关键词】企业财务战略管理；企业核心竞争力；财务能力
在日益激烈的市场竞争环境中，企业要赢得生存与发展的市场空间，必须重视企业的财务战略管理，因为这关系到企业核心竞争力的提升。具体说来，一是企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向；二是企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力；三是企业财务战略管理能够为企业核心竞争力的提升提供健康、可持续的财务条件，并有效控制企业在财务方面的风险。
一、企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向
企业是微观的经济实体和市场经济最活跃的细胞，其日常生产经营活动涉及社会经济生活的广泛领域。随着现代科学技术的不断发展，市场竞争的日趋加剧，客观上也已经出现了打破行业、部门、产业、地域和所有制界限的企业集团，它们开展各式各样的经济协作与联合，并力求最佳规模效益，增强企业竞争力。
因为企业生产经营中存在着两种成本，即固定成本和可变成本。固定成本是指在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的薪酬和固定资产投资等；可变成本是指一定时期内随产量的变化而变化的费用，如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。所以为了获取规模效益，激励企业核心竞争力的提升，需要加强和完善包括成本管理、生产制造管理、进销存管理、项目管理、资产管理、设备管理、质量管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、信息管理、财务管理等方面的企业管理，特别是要加强企业财务战略管理。企业应该提高对企业财务战略管理的认识，明确其在企业可持续发展中的地位和作用。
所谓企业财务战略管理，是指为适应企业未来发展的需要，运用财务战略管理的分析工具，在分析企业内外部环境对资金流动的影响基础上，对财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价，以谋求企业资金均衡和有效流动而进行全局性、长期性和创造性的战略动态活动过程。它是战略理论在财务管理领域的运用和延伸，最终是要达到维持企业的长期盈利能力以及保持企业的竞争优势。
李祚海认为：企业财务战略管理的本质是建立企业的竞争优势；企业财务战略管理的重点是分析企业战略环境因子；企业财务战略管理的目标是追求企业长期的盈利能力。而福州大学的王萍则认为：企业财务战略管理要根据企业战略、财务战略总目标以及企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，而且财务战略可以利用“信息输入阶段”、“匹配阶段”和“决策阶段”三阶段的综合战略制定框架来进行战略方案的设计和制定，然后将选定的战略方案付诸实施。
财务战略的科学制定与实施会对企业产生显著和持久的影响，并不断提升企业的盈利能力与竞争优势。财务战略的制定不只是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的目标以及实现目标的基本途径和策略，其一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。因此，可以说企业财务战略管理的制定直接影响企业未来发展的方向。
二、企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力
企业核心竞争力是以企业生产率为核心，反映企业的运营和管理方式与效率，包括企业是否有核心创新能力、是否可获取高额利润、是否树立良好的企业文化以及得到社会认知的程度等。企业核心竞争力是企业可持续发展的竞争优势。企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化，这一目标能否实现又取决于企业能否掌握和提升核心竞争力。很多企业由于缺乏核心竞争力而在面对经济危机和企业转型过程中付出了很大代价。
戴洋和孙照龙认为，企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标，企业价值目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置，其能否得到实现关键在于企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。而王满则认为：财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，从战略的本质挖掘财务战略管理的内涵，搭建符合战略管理规律的财务战略管理框架。
由于在战略管理领域，竞争战略观已经得到了普通认可和接受，以提升企业竞争力为导向的战略管理已经成为一种大趋势，所以提高企业竞争力是财务战略管理的本质体现，是企业财务战略管理的核心。在财务战略管理的实践中，企业财务战略的选择总是围绕提高企业核心竞争力和创造、保持持续竞争优势展开的。因而，可以说企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力。
当然，企业在不同的发展时期，会有不同的经营策略和战略规划，在不同的历史阶段也就有不同的筹资战略、投资战略和股利分配战略等财务战略管理。一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期、衰退期四个历史阶段。企业发展的不同阶段，会有不同的核心竞争力和不同的战略；不同的核心竞争力和企业战略又需要不同的财务战略予以配合。
在创业阶段，企业还没有明晰的企业发展战略和财务战略管理，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略思维。生存是企业在创业期的第一要务，凝聚人心和业务导向是这个阶段企业战略的关注点。而当企业进入成长期后，经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张，发展是企业在成长期的硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个阶段企业战略的关注点。与此同时，企业在成长期的财务战略管理的选择主要是快速扩张型财务战略，这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客需求、交货期、价格和成本、质量和服务等方面，因为此时的企业市场需求空间较大，产品平均利润较高，外部的金融环境也较为宽松，负债融资比较容易实现。企业需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹集资金，更多地利用负债，快速谋求发展。
成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，此时的企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面被相对宽裕的资金流所取代，现金流入量大于流出量。这个阶段企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；二是为企业自身未来的战略发展变化做好充分准备。与此同时，企业在成熟期的财务战略管理的选择主要是稳健发展型财务战略，企业应该把尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为企业资金规模扩张的基本资金来源，注意提升企业整体的核心竞争力。
衰退期是企业生命周期的衰落阶段，此时企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏创新力和竞争性。战略方向的调整成为这个阶段企业战略关注的重点。与此同时，企业在衰退期的财务战略管理的选择主要是防御收缩型财务战略，企业要把尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过摆脱的侵蚀，精简机构等措施来盘活存量资产，节约成本支出，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。
三、企业财务战略管理能够有效地控制企业在财务方面的风险
财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的命运。它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称，寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径，从而最终实现企业的财务管理目标。
香港中国电力国际有限公司广州代表处的周欣认为，在全球竞争日趋激烈的今天，竞争对象也呈现出国际化趋势，财务管理环境更加复杂，财务活动日益多样，理财活动越来越多地受到国际政治格局、国际经济格局等因素的影响，财务风险管理将备受关注。特别是由美国次贷危机所引发的国际金融危机至今仍在扩散和蔓延，欧洲一些国家也相继出现债权危机，中东北非局势更是进一步恶化，大有失控的迹象。这对世界整个金融体系和实体经济带来了巨大冲击和影响。大量企业出现生产经营压力加大，库存积压严重，资金链面临中断，盈利水平大面积下降等突出问题，企业财务风险进一步加大。企业面临外部环境恶化、投资风险加剧、资产质量下滑、财务负担加重等新情况新问题。
正如东北财经大学王满教授所言：“任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源，但是，如何支配和驾驭这些资源，如何将这些资源转换形成企业核心能力，如何将这些核心能力变为企业的竞争优势，是每个企业真正关心和考虑的问题。”因此，企业为了适应运营环境的快速变化，提高企业的核心竞争力和抗风险能力，必须完善财务战略管理，有效筹集、科学投放和合理分配财务资源，建立适合自身需求的战略管理系统，否则势必造成资源浪费，不利于建立自己的核心竞争力，最终被市场所淘汰。
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关键词：生命周期；财务管理；企业
紧跟着市场的不断变化，战略逐渐成为企业发展的重要环节，为此，企业也越来越关注财务管理的相关战略。随着企业地位的越发明显，如何促进企业的健康发展是十分值得关注的话题，要确保企业能够稳定发展，一定要不断健全企业的财务管理，同时，企业要结合自身的实际和战略目标，建立满足企业发展的财务管理战略，进而可以为企业的长期发展提供稳定的保障。
一、初创期企业财务管理战略要点
（一）筹资战略
因为新建立公司高度的不够明确、范围较小、没有知名度和所用到的资金金额不够大，难以吸引住投资者以及银行目光，许多权益资本融资平台在种子期以及建立前期都是不可行的。传统的内源融资仍然是后初创企业可靠的资金来源。企业建立且逐渐开始生产运营后，企业拥有着自己的信用关系。与此同时，因为财务杠杆效应原理，一定的负债是后初创期公司有利的融资方式。公司能够以产房、设备等当层抵押，向银行申请借款。
（二）投资战略
初建立时期的公司财务实力依旧是比较脆弱的，所以需实施较为稳定的投资策略。集中化的投资战略是企业在这一时期较好的选择方式。集中投资战略指的是公司把所有的资源都汇集运用在一个专门的市场、产品或技术上，利用资源领域上的集中来实现提高主营业务收入和市场占有率等目标。在后面的建立时期，企业的技术层次依然是非常有限的，融资方式尽管有所拓宽然而融资额度会受到不同层面和条件的影响和限制。万一投资太过分散，就无法形成企业的优势。
二、成长期企业财务管理战略
（一）筹资战略
成长期是一个公司正在高速发展的阶段，公司通过初创期的发展，在市场已有了相当的优势。从筹资方式上看，公司的筹资渠道分为内部和外部。依据优序融资的原理，企业在进行筹资的过程中，会先思考内部融资再对外部融资进行思考。内部经费的运用能够降低企业外部筹资的需要，然而企业要筹资时，倘若公司没有充分的内部资金，公司就一定要运用外部融资来筹集资金。企业的成长期，商品的销售规模范围会逐渐加大，销售收入逐渐加多，经营活动中的现金流量也提高了不少，商品市场占有率不断加大，公司的知名度也加大，企业商品被消费者认知度提高。然而因为公司还是位于创业时期，需要对其进行大量的投入，公司本身经营现金流的是无法满足日常的资金需求。因此，公司一定还得利用借贷的形式，从企业外部筹集资金。
（二）投资战略
企业在成长期的时候一定会进行一定的投资，为此企业在成长期的投资战略应当是积极的，其主要是为了加快推动企业规模的扩大。
第一，投资的方向。对于成长期的企业而言，尤其是需要依靠多元化来促使企业规模扩大的目的，但是一部分企业投资过于盲目，并没有根据自身的实情进行投资，而这一种现象在很多企业的发展过程中一般都会出现，过度重视企业外在的实力，而忽视了企业内在竞争力的提高，必定不会推动企业长期发展。
企业的投资应当以竞争力为关键，企业能够通过投资，不断培养企业的优势，而不是盲目的扩大企业的规模。
第二，投资的规模。在成长期中，企业都会在投资规模才出现一定的问题。当企业投资规模过小的时候，并不能达到市场需求的目的，同时也不能满足企业投资的目的，此外也会对企业的发展产生一定的影响。当企业的规模过大时，就很容易致使产品成本提升，从而推动企业利润的减少。为此，企业的投资规模会直接影响企业的投资战略，而投资规模优惠对企业投资的成果产生直接的影响，为此，一定要科学预测企业投资的规模。
三、成熟期企业财务管理战略
（一）筹资战略
成熟期是一个公司发展的旺盛阶段，无论是品牌形象、生产运营和效益利润等方面都是比较平稳的，其流动金额、资产流动性，变现能力和偿债能力都随着提高。在这个时期的公司有着较为宽裕的运营资金和足够的留存收益。从筹资上看，这个时期的企业筹资能力是比较强的，由于在做这个阶段其公司利润比较高，取得各种优惠的贷款机会也比较多。尽管在这个成熟期，企业可以选用许多资金成本较低的筹资渠道，但也不可过度举债。与此同时，因为位于此阶段企业投资的机会较少，缺少新的利润增长点，经费需要相对降低，致使资金利用率和资产负债率都得以下降，因此处于成熟期的企业因为所具有的成长性和高盈利性，企业内部融资能力提高了，因此企业拥有较低的负债率。
（二）投资战略
成熟期是一个公司发展的旺盛阶段，无论是品牌形象、生产运营和效益利润等方面都是比较平稳的，其流动金额、资产流动性，变现能力和偿债能力都随着提高。因此在这个时期的公司具有较为繁琐的内部层级机制，而且会构成专业化的职业经理人队伍。具体来说，从角度而言，成熟阶段的公司，此业绩的增长是拥有着稳定性的，投资机会也会比较，缺少新的利润增长点，金额需求比较少。紧跟着公司的发展以及壮大，使得股权能够进一步分散化，和成长期相比，公司中的会变得更为严峻，那样在这个时期的领导层具有动机为自身建立商业帝国而实施过度的投资。从信息不对称上看，与成长期相比，成熟期的公司的信息会逐渐迈向公平和公正，外部融资环境变得更加好，融资束缚等方面的问题会得到缓解。
四、衰退期企业财务管理战略要点
（一）筹资战略
衰退期的筹资战略指的是公司发展到一定时期，逐渐走向衰退以及灭亡的阶段。如果公司进入了衰退阶段后，商品会老化，市场需要就会下降，商品的销量就会加剧下滑，经营业务减少，销售额降低，利润份额降低。衰退期和成长阶段相比，公司运营的净现金流量不停的降低，现金流减少。并且因为公司在前期赚得的金额大多数都用来偿还债务，所以公司是难以持有较多的现金的，这样很容易发生资金断裂的现象。而在这个成熟阶段，公司的财务风险也会加剧，公司发展需要用到资金，然而，因为衰退阶段企业外部筹资能力的下降，举债筹资没有具体的意义，并且衰退阶段公司常常会没有高效的投资项目，因此企业债务筹资价值是比较低的。
（二）投资战略
衰退期的公司会逐渐走下坡路，销售成绩和经营情况会发生不一样程度的恶化。在衰退时期的企业组织会有僵化的趋势。在这个时期公司需要利用盘活存量资产以及开源节流等手段，利用好全部的资源，提高公司主导业务能力的市场竞争，来增加公司主导业务退出市场的时间，因此衰退阶段的企业在投资表现上会不足。从的角度而言，衰退时期的公司，投资上的失败很容易给管理层造成的损失会大于投资成功所提供的效益。万一公司投资失败，其经营管理以及财务实况都会进一步恶化，管理层会因此失去工作，所以处于对自身的保护他们会选择不再进行投资，进而错过转换的机遇。所以和成长以及成熟期相较来看，衰退期的公司更多的会产生投资方面的不足。从信息不对称而言，这个时期的企业，会产生萎缩现象，尽管在这个时候公司的信息和成熟期一样是具有较高透明度的，仅仅是融资条件变差了，在这个阶段，公司会力所能及地寻找第二次创业机遇，只是资金束缚上会有着明显的不足。
五、结语
总而言之，企业一定要重视生命周期下的企业财务管理战略，不断促使自身竞争力的提高，从而能够促使企业长期稳定发展。
参考文献：
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一、复杂环境对企业财务困境的影响
企业在外部环境中面临影响因子的数量和企业掌握这些影响因子的程度决定了环境的复杂程度。此外，复杂环境下影响因子还会通过外部关联和网络化交织使得企业与复杂环境之间呈现的关系由传统的线性转变为非线性。总之，在复杂环境下，需要从环境论和系统论的维度来审视企业与环境的关系。
（一）复杂环境直接导致企业系统复杂化 在复杂环境下，企业系统为了适应环境的要求，需要考虑和模拟各种状态下企业的决策分析和应急反应。这使得企业的系统在预测、决策和控制方面都需要保持非线性、不确定性、信息非对称性、组织系统的非平衡性和混沌性的状态。
（二）复杂环境直接影响企业对环境的感知与机会的研判 在复杂环境下，企业的业务触角得到了极大扩展，特别在网络经济背景下，企业都是在全球范围内进行资源优化配置。这一方面使得企业获得了前所未有的发展机遇；另一方面由于业务触角的延伸，企业面临的未知因素不断增加，某些微小的影响因素在“蝴蝶效应”的模式下，可能会给企业造成巨大的影响。
基于以上分析，不难理解复杂环境对企业决策者的影响。从理性人假设出发，决策都是决策者通过对信息的研判和对备选方案的比较做出的，是人理性的表现。但是，在复杂环境下企业环境的复杂程度已经远远超过了企业经理人员获取有效决策信息的难度。这都使得企业决策风险在复杂环境下陡然增加，相应的也会导致企业发生财务困境的可能性增加。
二、复杂环境下企业财务困境模式研究——基于企业生命周期视角
已有的研究表明，企业在不同生命周期阶段面临的复杂环境的性质有着巨大差异。从环境适应论的角度来看，在面临不同阶段的环境时，企业为了现实生存和发展，需要调整自身以适应外部环境变化，具体体现为对其组织结构、企业战略、决策风格等的调整。因此企业在不同生命周期阶段会表现出不同的与环境相适应的特征。例如，在初创期企业在应对复杂环境时，由于其规模小会表现出极大的灵活性，但是由于其实力弱小、管理不规范又使得其更容易经受不住复杂环境的冲击破产；而在成熟期，企业由于有着较强的实力能相对出初期有着更强的抗外部环境冲击的忍受力，但是由于其规模较大和组织管理的僵化行使得其灵活性开始下降，从而导致其较难迅速对外部坏境的变化进行反应。因此，企业不同生命周期阶段的企业在对外部复杂环境的感知和应对能力上存在显著的特征差异，从而企业不同生命周期阶段财务困境的产生模式存在差异。英国学者Richdson等（1994）将企业发生财务危机以青蛙作为譬喻理论，深入阐述了企业经营失败的具体症状，并提出企业失败分为四种行为模式，这一定程度上反映出企业生命周期是企业财务困境研究中的一个非常重要的因素，忽视企业生命周期在企业财务困境预警中的作用将会失去重要和有效的预测信息。这些都表明企业生命周期是一个研究复杂环境下企业财务困境问题很好的视角，并且企业生命周期理论和复杂环境理论在逻辑上具有一致性，这为我们从生命周期视角考察复杂环境对企业财务困境的影响提供了依据。
（一）复杂环境下企业不同生命周期阶段的财务困境模式 基于上述分析，笔者运用生命周期视角来研究企业财务困境的科学性，将按照生命周期理论的四个阶段进行论述。
（1）初创期企业发生财务困境的可能性随企业年龄呈先增大后减小的倒“U”型关系。初创期企业由于规模小，同时尚未在市场上立稳脚跟，相关的管理经验和行业经验也很不足。因此，随着企业已有资源的消耗，企业发生财务困境的可能性将越来越大，直到企业在市场上立稳脚跟，开始进入成一长期，企业发生财务困境的风险才逐渐减小。
（2）成长期企业由于成长质量不高所导致的“成长幻象”，是成长期企业发生财务困境的显著特点。基于心理学研究的“过度自信”理论，成长期企业由于从众多新创企业中成功突围，使企业家的过度自信心理得到进一步强化。因此，如果这时企业家的野心过度膨胀，盲目乐观而采取激进的高负债扩张战略，而忽视企业的成长质量问题，以致公司扩张所带来的收益无法抵消公司隐性破产成本对公司的负影响，则公司很有可能陷入企业财务危机。
（3）成熟期企业应谨防由于公司治理不善所导致的财务困境问题。成熟期企业的组织结构和管理制度己经比较完善，公司资源和现金流充足，但是成熟期企业容易产生严重的公司治理问题，如果随着公司原有业务增长放缓，企业经理层开始追求通过“规模化扩张”和“盲目多元化”的手段来刺激公司成长，满足自身利益，同时公司控股股东开始倾向于掏空公司资源，则成熟期的企业很有可能陷入财务困境的泥潭。
（4）衰退期企业的组织僵化和创新力减弱是导致企业财务困境的重要原因。衰退期企业随着组织的逐渐僵化和创新力的减退，公司已经不具有推出受到市场广泛欢迎的新产品和服务的能力，则随着企业原有产品生命周期的结束，企业的发展后继乏力，影响企业的内源融资能力，最终将导致企业陷入财务困境。
（二）复杂环境下企业不同生命周期阶段财务困境解决对策 基于生命周期四个阶段财务困境模式的分析，笔者将从企业不同生命周期阶段财务困境的具体模式来探讨解决对策。
（1）政府援助与企业提升初创期抗风险能力。初创期企业发生财务危机的可能性很大，且在初创阶段随企业年龄的增长呈上升趋势。鉴于初创期企业通常具有规模较小，实力很弱的特征，在企业缺乏足够自生能力的前提下，政府需要从外部提供必要的援助，其中，建立和完善中小企业融资体系是政府扶持初创期企业发展的重中之重。其次，企业加强自我修炼，提高初创期企业抗风险能力。具体表现在：一是制定合理可行的商业计划。处于初创期阶段的企业具有较高的不确定性，创业企业家在将其创业意图转变为能切实实现的创业企业的过程中，如果缺乏一个合理可行的商业计划，则很有可能以企业发生财务困境而告终。一个合理可行的商业计划应包括创业企业所具有的核心优势、行动计划、市场预测等内容。二是初创期企业应争取尽快进入成长期。初创期企业发生财务困境的概率随企业年龄的增加而上升，当到达初创期与成长期的临界点时，企业发生财务困境的危险达到最大，其后企业发生财务困境的危险随企业年龄的增加而下降。因此，如果一家企业在初创期阶段停留的时间越长，那么其在前期需要投入的资金规模就越大，而企业却无法在短期实现盈利以补充资金的不足，因此，其发生财务困境的可能性就越大。因此，对于缺乏融资来源的初创期企业来说，越快进入成长，即意味着越快地获得内源融资的渠道，通过自身的“造血”功能，以补充外部融资的不足，避免财务困境的发生。
（2）成长期企业应关注成长质量。在成长期，企业成长如果以企业成长质量的降低为代价，企业表面上的繁荣掩盖了企业内部潜伏的危机，那么最终随着时间推移和外部环境变化，企业建立起来的繁华景象往往会变得不堪一击。成长期企业的扩张冲动往往与企业管理者的过度自信高度相关，而企业管理者自身个性和往日经历往往是管理者过度自信的决定因素。因此，对于成长期阶段企业的管理者，应认识到自身可能具有的过度自信的倾向，克制自己想要急剧扩张的冲动，追求成长期企业稳健的成长。
（3）成熟期企业应关注公司治理。在企业成熟期，公司治理问题开始逐渐突出，容易面临经理层的道德风险和公司控股股东的掏空，一旦公司外部环境恶化，则很可能发生财务危机。为有效避免企业财务困境的出现，企业应该完善公司治理结构。具体表现在：一是强化企业内外部约束机制。由于成熟期企业存在严重公司治理结构缺陷，表现在关联交易频繁，担保过重，大股东占用资金，过度投资与盲目多元化等现象。公司治理的实质是解决因控制权和所有权分离而产生的问题。其基本特征在于构建合理的约束机制来减少成本。企业一方面建立健全公司治理组织结构，加强企业内部约束，另一方面加快市场的规范化与法制化，培育和发展市场体系，强化企业的外部约束机制。二是加强公司管理者及其财会人员职业道德建设。由于我国上市公司内部监督和控制机制不完善，也缺乏有效的外部治理机制，因而利用会计信息不对称性，公司的控股股东有条件和倾向通过“隧道行为”掏空公司的资产，为自己谋取超额收益，而侵害中小股东的利益。同时成熟期企业大量的现金留存将增加管理层的“堑壕效应”和鼓励公司经理层的自利行为。加强公司管理者及其财会人员职业道德建设，建立更有道德的企业文化，可以有效地避免公司经理层和大股东的掏空行为。三是建立上市公司治理状况评价体系。为有效地保护投资者、债权人等利益相关者的利益，我国政府应该建立我国上市公司治理状况评价体系。一方面有利于企业有效地避免财务困境的发生，另一方面也可以使相关利益者做出及时准确的决策，避免给造成重大损失。
（4）衰退期企业应加强自身财务管理工作，积极应对衰退。衰退期企业的组织结构已陷入僵化和老化，企业的创新力减弱，已有产品随市场上替代产品的出现，逐渐失去竞争力。衰退期企业应积极进行战略转型，寻求新的增长点。企业原有产品部门己经不能为企业提供利润，反而需要消耗大量的企业资源，将企业拖向财务困境的深渊。为避免企业财务危机的发生，成功实现转型和蜕变，衰退期企业可采取如下策略：一是坚决剥离没有利润或陷入亏损的产品部门，实现衰退期企业的瘦身对于企业已经失去竞争力、没有利润或陷入亏损的产品部门，企业应积极主动地寻求买家进行出售，坚决予以剥离，以制止负的现金流，同时能为企业提供现金改善企业的财务状况，并用于集中资源实现公司的战略转型。二是加强财务管理工作。衰退期企业发生财务困境的可能性加大，因此，需要加强企业的财务管理工作，积极回收应收账款，提高资金使用效率。从很多成功实现转变策略的企业的经验来看，衰退期的企业的资金营运能力是决定其是否发生财务困境的关键因素。
（5）根据不同类型企业分别建立相应的财务困境预警系统。需要通过对企业根据其生命周期特征进行细化，分别建立不同的企业财务困境预警系统能够获得更高的预警精度。考虑到企业不同生命周期阶段具有不同的特征，其造成财务困境的原因和关键因素互不相同，因此，为提高企业财务困境预警模型的预警精度提供了关键支持。推而广之，可以考虑根据企业的其他特征，如行业、地域、所有制、规模等分别建立企业财务困境预警模型，以充分把握不同类别企业其所具备的特点，有效提高预警精度，以为不同类型的企业预防财务危机提供针对性指导。
三、结论
由于企业在不同生命周期阶段面临的环境的复杂性存在差异，而且不同生命周期阶段的企业在对复杂环境的感知和应对能力上也存在显著差别。因此，企业生命周期理论为复杂环境下企业财务困境研究提供了重要的工具和新的视角。需要注意的是，正是由于环境的复杂性，在对企业所处生命周期的进行研判时更需要从企业实际情况出发，不能简单按照生命周期理论进行划分。
参考文献：
[1]朱荣：《企业财务风险的评价与控制研究》，东北财经大学2009年硕士论文。
关键词：财务战略；制定；核心竞争力
一、前言
近年来，企业财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分也得到了财务学界和企业家们前所未有的关注。如何有效地利用企业财务资源，制订与企业内外部环境相适应的企业财务战略，已成为企业生存和发展的头等大事。本文通过把核心竞争力作为财务战略制订的全过程，以如何提高企业竞争力的财务战略管理思想运用于企业发展全过程，期望可以对企业财务战略的研究、制定、探讨和发展贡献自己微薄之力。
二、基于核心竞争力的财务战略的内容
1、基于核心竞争力的筹资战略
筹资战略重点是解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机重大问题。
与传统筹资管理相比，基于核心竞争力的企业筹资活动具有以下三个方面的突出特点：
（1）其指导思想定位在除了筹集日常经营业务正常的资源需要外，应重点确保并最大限度满足企业培育与提升核心竞争力所需资源种类与数量，这就使得战略筹资行为更具针对性、更富实效性；
（2）战略筹资的对象应从传统筹资以资本筹集为主转向以资本筹集和无形资产筹集为主，从而能充分保证培育与提升核心竞争力对各类资源的需要；
（3）战略筹资应进一步调整筹资方向，拓展筹资渠道。应从以国内市场为主过渡到以国内市场和国际市场并重，这样更有利于筹集到培育与提升核心竞争力所需资源。
2、基于核心竞争力的投资战略
投资战略主要应明确战略投资的总规模、总方向、结构搭配、战略投资效益评价标准以及实现战略投资目标的主要途径。
与传统投资管理相比，基于核心竞争力的企业投资战略具有以下两个方面的突出特点：第一，投资方向明确，主要投向是有利于提高企业核心竞争力的项目；第二，将人力资源、无形资产、风险投资作为重点，而不像传统投资以固定资产投资、金融投资和营运资本管理为重点。因为加大对以知识和技术为基础的专利权、商标权、商誉、软件等无形资产和以人才开发和引进为主的人力资源的投入力度是企业提高核心竞争力的有力保障。同时应注意到，此类无形资产投资属风险投资范畴，风险投资具有风险大、投资回收期长的特点，因此，战略投资也应将风险投资作为管理的重点之一。
3、基于核心竞争力的收益分配战略
与传统收益分配管理相比，基于核心竞争力的企业收益分配战略具有以下两个方面的突出特点：第一，收益分配战略的制定以投资战略和筹资战略为依据，最大限度满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要;第二，积极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于留住人才和人尽其才的收益分配政策。
三、企业在核心竞争力不同阶段的财务战略制订策略
企业核心能力从分解整合开始直至终止，可分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，这和企业成长过程是一致的，具体的策略订制如下：
1、 核心竞争力孕育期的财务战略制订
在这个时期，企业首先应该正确分析核心竞争力形成的内外部条件，鼓励积极的组织思维和行为，促进企业核心能力的定型。在这个阶段，新产品的开发与市场的拓展都需要大量的资金投入，企业的现金净流量呈现负数。由于企业尚未建立一定的市场地位，内部资金的积累还需要一个过程，且企业信用度不高，外部筹资能力也极为有限。在资源有限且不足的条件下，如何在战略的指导下，最优化企业的资源配置，使企业生存下来，是企业核心能力孕育期阶段财务所面临的基本问题。这就要求在资源配置上，企业必须将资源在一项业务中的高度集中，以促成核心竞争力的快速形成和发展，增加此主要业务的销售量，提高市场占有率，建立企业的市场地位。此时笔者建议采取集中投资财务战略，即企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，而不能盲目地进行资本扩张。这个阶段，企业适合采用集中投资战略，围绕企业内含扩大再生产的经营战略，以挖掘企业内部潜力、提高现有资源利用率和企业盈利的投资为重点。即，企业集中现有资源，将其投入主要产品和业务中，不断扩大市场占有率，建立企业自身的特色，为企业的核心能力成长发展进行原始积累。同时，还要加大产品的开发和投入。此时的投资不仅对内对外，且要兼顾投资收益，确保资本的积累。
2、核心竞争力成长期的财务战略
在成长期，企业核心能力的存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。此时，价值链活动能以关键的价值增值活动为轴心，协调运作而产生系统效应，使企业核心能力超过各项价值活动知识和技能的总和。在企业核心能力的成长期，企业除了投入交易成本外，还要投入转移知识的成本与保护知识的成本，保证企业核心能力在带来快速增长的租金的同时，保护资源不受其他企业机会主义的侵犯。在市场中，处于成长期的企业核心能力常常以品牌的形式体现出来，企业为此可获得信誉租金。
在成长期阶段，企业可以充分利用现有的核心能力，强化、扩大企业核心能力。一方面，企业可以借助组织内的资源，通过与关键价值增值活动形成协同，进行业务扩展，扩大知识的转移与内化，加大对核心产品的技术研究和开发，扩大和建立一些新的能力。这时在财务上企业应实行扩张财务战略。扩张财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了满足企业核心能力成长的需要，企业需要在将绝大部分利润留存的同时，大量筹措外部资金。笔者建议采用一体化投资战略。因为处在核心能力成长期的企业,其主要任务是把主业“做大”，而不是分散资源去“做多”。因此，投资战略主要应通过一体化经营实现资源配置。一体化战略是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业在现有业务的基础上不断向深度和广度发展的一种战略。企业实施一体化战略可以获得许多战略利益：市场内在化 ；技术开发；实现规模经济，减少竞争对手。
3、核心竞争力成熟期的财务战略
在成熟期，企业核心能力的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱，对核心能力处于成熟期的企业，一种策略是企业避开激烈的竞争，转移进入与原核心能力匹配的市场，维持租金。另一种策略是积极强化学习能力、重构能力与协调能力，在原知识框架基础上注重知识的改进与新知识的内化，使企业核心能力整合达到一种新的协调。第三种策略是首先对企业核心能力的显性及隐性知识进行识别分解，筛选出消极部分（这些正是障碍和惰性因素的内容），而后引入适合的知识范式，强化以灵活性为特征的企业上层能力，使企业核心能力整合达到动态均衡，重新设置进入壁垒。第三种成本较高，但效果可能更显著。
基于此，笔者建议采取相关多元化投资战略。多元化又称多样化，是企业现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择新的领域，这一战略就是多元化战略。多元化经营之所以能提高企业的长期利润率，其原因主要就在于它能分散企业的经营风险，从而增强了企业抵御行业风险的能力，比较容易实现长期稳定发展。
4、核心竞争力衰退期的财务战略
在衰退期，企业核心能力支持下的核心技术与核心产品逐渐退出市场，其特征是在市场需求萎缩的压力下，企业一切价值活动是一种被动反应，丧失了投入交易成本搜索知识的动力。这一阶段企业笔者建议应采取防御财务战略。
防御财务战略的目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。减少现金流出和增加现金流入是防御财务战略的首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。由于企业在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为核心能力衰退期采取防御财务战略的主要原因。一般来说，“高负债、低收益、少分配”是核心能力衰退期阶段的基本财务特征。
四、结束语
综上所述，笔者认为把核心竞争力战略问题引入财务战略管理领域，是战略管理理论蓬勃发展并受到广大企业重视的一个必然趋势，也是现行财务管理在理论上的一个符合逻辑的自然推广，希望企业根据自身阶段不同制订适合自己的财务发展战略，以促进企业持续健康发展。
参考文献：
