时间：2023-09-03 14:48:56
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇如何加强成本控制范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
关键词：成本控制 企业竞争力 策略
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施。企业成本控制需要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，才能真正实现有效的成本控制，这些直接关系到企业经济效益的好坏。
1.企业成本控制存在的问题
1.1只注重生产环节的成本控制
许多企业只注重事中即生产成本的控制，而决定成本的关键是如何控制事前因素，很多企业未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本的决定性因素：项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补，却无法改变事前成本已成定局的事实。
1.2成本控制概念模糊，缺少战略眼光
不少企业认为应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。还有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求饱和，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。
1.3企业成本控制理念落后，成本预算流于形式
一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期战略目标。
1.4 现有的会计系统需要创新
现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以达到为战略管理提供充分信息的目的。
2.企业成本控制的策略
2.1建立完善的从投产到销售的成本控制体系
（1）应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。（2）完善企业内部事中成本控制体系。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系。通过让成本管理责任与管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬挂钩，促使他们朝着积极的成本管理方面努力。
2.2注重采用现代科学的成本控制方法
（1）目标成本控制。目标成本控制的优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。（2）提高资金利用率。可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。
2.3加强企业成本管理和内部控制制度的创新
（1）建立分级控制和归口控制的责任制度。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人。（2）改进企业成本预算管理。成本预算管理并非财务部门一方所能控制的，还需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。
2.4严格控制材料、人力资源等相关成本
关键字：工程项目;工程施工;成本控制; 对策
1施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.1 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
1.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
1.4 目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
1.5 责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2 施工成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。
随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，现场管理费越来越高。这就要求项目管理人员用更科学，更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经济差别，防止在投入上一刀切。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
3 施工项目成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，这里着重介绍偏差分析法。偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析可用横道图法、表格法、曲线法。
3.1横道图法是用不同的横道标识已完成工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本，横道的长度与其金额成正比例。横道图具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法的信息量少。如图所示：
横道图法的施工成本偏差分析
3.2表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。具有灵活、适用性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。如下图所示：
施工成本偏差分析表
3.3曲线法是用施工成本累计曲线（S行曲线）来进行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线，p表示施工成本计划值曲线，两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的作用。如下图所示：
图1 施工成本计划值与实际值曲线
图2 三种施工成本参数曲线
4 如何有效地进行成本控制
4.1 分割工程成本，优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，对于国有控股的大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本，施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制的关键问题。
4.1.1在现行法律法规的框架内，合理合法地进行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，无疑会使企业盈利的可能性大大提高，但就目前我国的现状，这项工作不是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型，施工企业面临的市场环境发生了根本的变化，不但需要经历招标投标的激烈竞争，而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范，企业必须在法律体系允许的范围内合法活动才能受到法律的保护。《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规，明确规定我国的工程实行有条件分包，即：一是必须经业主同意，二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下，施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。
劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程划分给相应的分包商，总包商只对宏观上的总体工程进度、质量负责，而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的进度、质量、工程技术控制等全部由总包单位负责，劳务分包商只对自己投入的人力及施工机械负责。这在本质上响应了决定工程进度、质量及造价的根本在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神，没有违反法律的强制性规定，应属于可操作范围。而选择什么样的劳务分包商、分包成本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。
①分包商选择资质合格的法人单位，确保合同主体合法，减少日后施工过程中的纠纷；
②选择分包商的方式宜采用邀请竞价的方法，根据工程项目的具体情况，可主动邀请几家比较了解或曾经合作过的分包商参加报价；
③分包价格应结合总包商中标价、分包商报价按合理低价的原则确定，要注意和已完工的类似项目进行单价对比，单价的确定应与分包商进行充分的谈判，以使分包商能进一步了解工程的具体情况，避免日后出现扯皮和索赔的现象发生，实现总分包企业达到双赢的效果；
④签订双方权利义务对等、公平、合理、有效的分包合同，避免出现总包企业利用自己的优势地位签订权利义务不对等、严重显失公平的合同，可能造成合同无效，从而更难保障总包企业的利益；
⑤日常施工过程中，项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助，鼓励分包商采用新技术、新工艺、新材料，结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案，进一步降低分包商的成本，从而也间接地降低了总包方的成本，减小了分包方索赔的可能性。
在整个项目成本中，减少高成本的人力、物力资源的投入，提高低成本、低风险的资源投入的比例，从而达到资源配置的优化，确保企业利润的实现。我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企业最终向管理型、技术型发展。
4.1.2建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。施工队成本指由自有施工队（由企业员工组成）所完成的施工项目的成本。对于国有控股的大型施工企业来说，自有施工队伍使用成本高、工作效率低，从而造成施工队成本居高不下，很难控制。虽然这部分成本在整个项目成本中所占的比例（正）日渐减小，但从成本控制的角度来说仍需进行有效控制。
当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序，为完成工序所需的工料机费用组成责任单价，用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起，促使材料及机械费用的节约，如超支则由工费中补偿，员工收入则减少；节余则增加工费收入，员工收入则相应提高，以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。控制责任成本注意以下问题：
①合理确定责任单价。以预算定额或施工定额中的工料机消耗量为依据，结合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确定工序责任单价，责任单价是成本控制的基础，合理的责任单价能有效地控制责任成本；
②做好责任单价的分解工作。责任单价的最终核算对象是每个员工，因此在确定了责任单价并由项目管理层下达到施工队以后，施工队要进一步分解到各施工班组，施工班组进一步分解到每个员工，做到每个员工对工序成本心中有数；
③做好责任成本核算的绩效考核与业绩兑现。按员工实际完成的工作量乘以责任单价，扣除消耗的各种成本费用，最终应兑现给员工的工费收入要确实兑现，确保责任成本核算的威信，这样才能真正发挥责任成本核算的成本控制作用。
4.2 制定成本计划，实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分：
①项目不可控成本：指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分；
②项目可控成本：总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点，可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，必然会发生如施工方案改进、工程量改变、价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划的指导性和控制性，在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。
在项目实施阶段，要充分发挥施工技术部门的主动性，根据施工条件的变化优化施工方案，进一步减小施工成本。
4.3进行成本分析，提高企业成本管理水平
施工结束后，要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析，成本分析可采用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且以工序分析为主，得出工序成本升高或降低的原因。
①首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动，同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料；
②其次对比主观确定成本部分的工序单价，分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价，同时积累书面资料，供日后制定同类项目成本计划时使用；
③收集分包单位资料，并对分包商进行评价，拟定《合格分包商名录》，供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用；
④汇总分包成本及责任成本数据，经过分析筛选，供企业投标报价时参考。
关键词：项目管理；成本控制；措施
中图分类号：TU71文献标识码： A
引言
项目管理是近年来在工程施工企业广泛运用的一种工程管理方法，是指在项目活动中运用各种相关知识、技能、方法与工具，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。项目成本控制主要包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等环节。下面我们就我国施工企业在实施项目成本控制中存在的主要问题以及对策进行一些探讨。
1、加强成本控制对于企业项目管理的重要意义
1.1、成本控制为企业项目管理利润提供基本保障
成本的高低能够直接影响到最终利润的多少，企业在生产经营过程中，多种因素的存在都会导致利润的变化，而成本因素应该是最重要的一项。具体来讲，如果依靠提高商品价格增加利润的话，不仅要受到国家法规的制约，市场销售量肯定会大大降低；企业从减少税收负担的想法也不现实，因为国家有相关的税法规定，这是不能随表调整的。由此可见，在企业项目管理中，降低成本这条路径是最切实可行的，也是最容易操控的。
1.2、成本控制使企业项目管理的竞争优势不断加大
我们都知道，价格是能够最直接的反映企业是否具有良好的竞争力的因素。因此，企业提高自身竞争实力的最现实，也是最有效的办法就是降低商品价格。成本控制的主要目的是使产品的成本降到最低，这样才能为降低价格提供更大的空间，从而最终使企业项目管理的竞争优势不断加大。
1.3、成本控制保证企业项目管理再生产的正常有序进行
企业项目管理生存和发展在很大程度上依赖于企业项目管理再生产是否正常有序进行，而企业项目管理再生产的条件是要及时补充生产过程中所消耗的资源。补充企业在项目管理过程中所消耗的资源时需要依据一定的标准来进行，而合理的成本就是这一衡量标准。因此，成本控制的作用在于使企业再生产能够正常有序进行。
1.4、成本控制有利于提高企业综合管理水平
成本不是一项单一指标，它包括多项指标内容，能够较为清晰地体现出企业项目管理中各种资源的耗费情况，贯穿于企业项目管理生产$流通等各个环节。企业进行成本控制客观上促使企业各部门之间加强合作，一方面减少生产过程中的耗费；另一方面增加产品生产量，提高企业的综合项目管理水平。
2、加强项目成本控制的具体措施
2.1、做好招标阶段的成本控制
在工程中进行以单位工程为对象的承包经营责任制和推行招标，是控制和降低施工阶段工程成本的有效措施。我国真正推行招标制实行范围较小，主要是因为我国目前公路工程的建设仍是一种靠行政手段分配建设任务，因此，设计、施工、建设单位仍然依附于主管部门吃“大锅饭”的体制。此外，有些地区问题比较多，在招标投标活动中时常发生明招暗定，弄虚作假和其他违法乱纪的行为，招标制的发展严重收到影响。从而造成工程工期拖延、质量下降、工程造价提高。因此，在施工阶段要采取正确有效的控制手段对工程成本进行控制。
2.2、加强合同管理合同管理
对于建设工程的成本控制起着重要的作用，特别是采取分包工程的企业，需要承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，并且有专人对合同进行负责，及时处理合同上面的各种事项，对于于其他单位签订的用工情况，经济往来都需要签订正式的合同。在合同履行过程中，应该尽可能的避免人为原因使企业陷入法律纠纷中，破坏企业形象的行为发生。
2.3、加强经营管理
人工费约占直接成本的15-20%，因此，有效的加强人员的管理和培训工作，可以有效的控制成本。工料机费用的严格控制是成本控制与管理过程中必不可少的工作。工料机的管理必须做到严谨细致：对于工（人）的管理包括本单位职工和劳务人员两部分，应根据成本管理计划的不同要求制定不同的责任制和考核指标。对于机（械）的管理特别是外租机械，要办理协议，明确单价，明确实际使用台班数，合理调度和调配，避免造成浪费，严格按实际发生的使用台班签认，并及时结算。材料费占了直接成本一半以上的费用，必须采取有效的措施加强对材料的管理和采购。对于大宗商品可以集中采购，按预算发料，对于项目部剩余材料，应该由公司统一处置，减少浪费。机械费约占直接费的15%，合理的调配机械，租凭机械，提高使用效率是有效利用机械的措施。对于（材）料的管理应该从源头抓起，从采购到材料进场，要办理严格手续，确保材料的质量、数量和供货日期，采取有效的措施做好材料保存工作，并建立材料进出库台账，以便随时查阅并为成本目标核算提供实时的数据材料。
2.4、加强成本定期核算
定期对成本进行核算，发现问题了及时查找原因，并且想办法更正或弥补。通过定期核算，检查成本控制体系是否正常运行，及时发现物价上涨等外部环境对成本控制的影响，核算各个责任单位对于成本控制的力度和效果，对他们的管理工作做出初步评价，并充分讨论，最终形式统一的会议纪要予以明确。
2.5、做好计量与变更方面的成本控制
在计量与变更方面，相信在很多施工企业中是重点抓的项目，因为及时完善计量手续和补充计量资料直接关系到工程的经济利益，也是建设项目过程控制的有效手段与工具。所以在面对审计的时候，这方面一般来说都不存在质疑的问题。而由于工程建设的周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招投标时的情况相比会发生一些变化。工程施工成本也相对的发生了变化，对于施工方来说做出相应的工程变更也就成了控制工程成本必须的手段与程序。众多施工单位在工程变更的处理问题上通常能做到及时提出变更，并尽快落实变更。但审计部门在审核变更方面更多的着重于考虑工程变更的成立与否，也就是对变更的理由的充分性需要考究。因此，在众多客观存在的变更中，我们必须要从主观上对变更理由加以合理的描述，才能保证客观事实存在的有效性。尤其是针对自然灾害等不可抗力因素引起以及应业主要求而做出的工程变更，对于责权的描述必须的明确清晰且有据可依的。
2.6、做好工程索赔工作
工程索赔按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔，而按索赔事件的性质可分为：工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止的索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔、其他索赔。而在众多索赔中最受重视且争议最多的就是意外风险和不可预见因素的工期和费用索赔。其一，此类索赔的不可预见性给承包商的施工造成了较大的阻碍和困扰，因此索赔时间性和连续性是尤为需要重视的。因为这些因素的非主观性，很多事件的不连续性，往往在施工方还未引起重视的时候都已经消失了。对于及时收集现场资料，记录、影像、照片的工作的及时性就有了较高的要求，且必须保证佐证资料的签认完整也有一定的难度。因此，我们必须有专人负责此类工作的跟进，保证索赔的及时性和有效性。其二，此类索赔最为突出的类型就是阻工的索赔。在现实施工过程中，建设方负责的征地拆迁工作通常都会遗留许多问题，对施工进度埋下或多或少的隐患。而施工现场周围村民阻工也就会引起承包商对工期和费用的索赔。
3、结语
在当前的社会经济条件下，企业不仅重视当前效益高低，也十分看重在将来的发展状况。全面预算管理能够有效减少企业在生产经营过程中的成本，使企业价值增值具有一定的可能性，使企业在当前严峻的竞争形势下保持一定的竞争优势。
参考文献：
[1]赵敏.浅谈施工单位如何加强项目成本控制提高工程管理效益[J].科技资讯,2012,17:170-171.
关键词：材料、验工计价、机械费、成本控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
1前言
随着建筑市场的不断成熟发展，建设单位在工程建设方面表现得更加成熟，建筑施工企业面临着不断增加的同业竞争压力、来自建设单位施工成本控制的压力。从定额计价到工程量清单计价，整个行业逐渐进入了“精细化”时代：大量从业人员特别是专业人员的进入（从建设、设计、施工到监理、咨询），工程建设的各个环节都在成熟中不断发展，建筑施工企业必然牺牲一定的利润来实现企业生存、发展。在这样的大环境下，工程项目在投标阶段即存在着一定的让步以取得工程的承包权，面对不同业主的运作模式，我们会考虑变更索赔来弥补投标时的经济流失，可是当我们的变更索赔受阻时又该如何呢？不断加强的内部成本控制在现阶段的项目管理中同样占有重要位置。清单模式下承包人要承担价格风险，所以施工企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。清单报价体现的是施工企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者（施工企业）的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者（施工企业）的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强施工项目的成本管理，这也是施工企业提高经济效益的必然之路。
2成本控制的关键点与主要措施
2.1物资管理是施工企业的一项重要的管理内容，是企业的增效重点，是单位重要的利润来源。
物资是构成项目实体的主要组成部分，材料采购使用的资金一般占项目总造价的60%以上，它占用着企业大部分的流动资金，物资管理为企业施工生产和资金增殖提供了物资基础和物资保证，其重要性不言面喻。只有合理地控制好建设项目的材料费成本，才能保证该项目一定的盈利能力。企业存在的目的就是为了获得利润，物资管理作为企业管理的一部分，其根本目标也是创造利润、获得利润。怎样创造利润？物资管理利润主要是由物资购买和使用两个环节所创造的，物资管理的核心是控制物资的采购价格和使用数量。当购买材料价格低于预算中标价格，就可以获得低于中标价部分的利润，当物资消耗数量低于预算定额量，就可以获得降低部分的超额利润，反之则表现为企业亏损，这就是我们常说的价差与量差的问题。我们要通过精细化管理，争取利润的最大化，为企业创造利润。具体来说我们要抓对好对采购价格与使用数量的控制，也就是抓好价差与量差的问题。
2.1.1限额领料工作。
材料部门要与技术部门、合同部门（计划统计部门）形成铁三角关系，紧紧抓好限额领料工作，全面执行限额领料。具体做法是：技术部门通过方案优化，提出新的工程数量；合同部门根据技术部门提供的优化后的工程数量，进行分解与核算，形成新的材料数量，这个新的材料数量要小于与甲方合同中材料的数量，它们之间的差就是量差，这是我们通过管理形成的第一块利润；这个新的材料数量是进行采购招标与限额发料的上限，通过采购招标产生的价差，是我们通过管理形成的第二块利润，有了量差与价差的保证，我们的创利目标才能实现；材料部严格按限额量发料，超量部分报财务部扣款，财务部对限额领料进行监督，对不执行限额领料的施工队不予拨款。
2.1.2抓好招标集采工作。
物资管理部门要形成强有力的招标采购能力，保证工程的材料供应与价格优势，做好采购招标工作，具体措施：①用心研究市场、适应市场，并找到有效的对策与措施。②要加强物资管理计划性，提前了解施组，掌握进度，超前准备。③进行公平、公正、公开的采购招标，为供应商提供一个公平竞争的平台，在保证质量的前提下，获得最优惠的价格与最好的服务。
2.1.3强化制度建设。
通过规章制度，进一步规范物资管理中的采购招标、限额领料等工作，继续控制好项目物资管理的计划、采购、点验、发放、保管、记账等各个环节，做到工作及时准确，业务规范。
2.2建设项目的人工费成本主要通过对下验工计价来实现，如何把握和正确确定劳务费单价对控制建设项目的人工费成本显得尤为重要。
随着建筑市场人工费的不断上涨，以及劳动合同法和国家整体形势的变化，劳务成本控制难度不断加大，而人工费在工程建设项目成本中占较大比重，人工费的控制显得比较重要，人工费的控制重点是劳务单价的确定。
2.2.1验工计价的第一步就是确定施工内容的单价，这一项是在施工前即确定的，因此验工计价的合理与否首先取决于合同单价确定的合理性，同时也是验工计价人员需要重点熟悉的（了解单价的确定原则和包含的内容）。
施工项目上场准备之初，我们在正常的招标过程中，施工成本的测算数据以及谈价数据对本项目、下个项目都是实用的。例如在房建项目上，我们在结构施工的劳务上以钢筋、模板、混凝土为单项测算成本，根据结构形式、钢筋含量的不同在单价上微调以计算成本；在土方工程中，我们的土方单价往往借鉴上个项目的施工单价，市政项目的土方单价与房建项目区别多大，仅仅依靠定额来鉴别还不行，实际施工中的现场实际，施工队伍的熟练程度、市政管线施工的规范要求等因素制约了其与房建项目的可比较性。同样的，在××市政项目的管线招标中，投标单位的报价差异很大，单纯以定额为依据的成本测算已经不足以满足我们在中标价确定，因此，在这一过程中我们通过各种渠道获得的成本数据以及最终签订的合同单价对我们确定同类项目的施工成本必然存在借鉴。这样经过一个个项目的不断积累，将我们在各种单价上的谈价数据详实、准确的记录下来在企业内部形成资源共享，那么即使我们自己的企业定额没有形成，但我们在经常选有的施工队伍方面积累的各种计价数据是可以成为新项目上场前确定单价的重要依据和佐证的。我们在验工计价的过程中也就保证了单价的合理性和验工计价工作的准确性。
2.2.2施工过程中及时掌握劳务队伍的完成工程量及相应的人材机消耗情况对完成验工计价同样非常重要。
各种相关数据除了能帮助我们实时的产值数据及物资使用数据、控制施工成本、预测产值利润外，更重要的是在发生工程量清单和合同外的工程量时，能有理有据的与劳务队伍确定工程单价，避免不必要的纠纷。例如某工程装修作业结束后，劳务队伍提出了工程原有单价不能满足施工的几条意见，其中包括施工条件、作业面等因素导致的施工成本增加，此时我们拿出了完成此项工作施工队伍的人员统计情况，结合施工队伍的人员工资，这些数据为施工单价的调整提供了依据，既回应了提价要求，又保证了施工成本可控。
2.2.3、施工现场实际的已完工程量在进行验工计价前，还需要对比施工图纸做工程量的最后一次核查。
施工中实际测量的数据是最真实的，但出现的计量误差也是比较不容易发现的，在实际计价时应及时比照施工图纸，计算完成相应工作的理论工程量来检验我们的实测数据，保证施工计价的准确。例如土方工程，实际工程中土方开挖形状往往不规则，甚至出现一些不易准确计量的情况，那么，我们比照施工图纸计算的工程量可以有效地修正实际测量的数据，为工程计量提供参考。
2.3机械费成本控制也是施工企业成本控制的重点。
设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备等，设备选用要作经济必选，如某工程施工泵送混凝土用的输送泵，如用地泵，单价为15元/方，但现场需要增加电量，需要花费120万元更换变压器，若使用车载泵，单价为20元/方，该工程混凝土方量为16万方，显然用车载泵就经济适用。机械设备如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
3结束语
综上所述，加强成本控制对施工企业来说是很必要的，是建设项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头，但建设项目的成本控制是一项复杂的系统工程，达到有效成本控制的目的，要通过抓好价差与量差控制材料费成本，合理确定劳务单价控制人工费成本，真正抓好机械费成本控制，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。
【关键词】房地产项目；成本控制；工程造价
项目成本的控制属于复杂性系统工程之一，不少房地产开发商均重视如何对房地产项目成本进行有效控制，以求通过加强项目的成本控制，减少项目开发需要投入的资金，从而增强该项目在激烈的市场竞争中保有竞争优势。其中，工程造价不仅是构成项目开发成本的一个重要部分，还是开发商争取最大经济效益中的重要环节，所以在项目开发中，应对房地产项目整个过程的造价控制工作加以重视[1]。工程造价全过程控制可大致分为五个环节，分别为投资决策、设计、施工招标、施工、竣工决算等，项目的造价全过程管理贯穿于这5个主要环节，现根据这5个环节的具体情况，对工程项目的造价控制进行探讨。
1.房地产项目在投资决策环节的造价管理
项目在投资决策的环节的造价对于项目在其他环节的控制情况起到决定性的影响。若项目在前期决策中便出现了失误，那么在后期的环节中无论如何加强成本的控制，依旧无法弥补前期决策失误所导致的损失。因此，开发商在进行投资决策前，应首先对市场全面调查，掌握市场走势，根据走势情况制定详细而全面的可行性调查报告，其中可行性调查报告中应包含各项基础内容，例如市场定位、开发节奏、设计方案、初步规划、周边的环境与发展走向、基础资料等，此外供应商还应对投资决策进行相应的风险评估，从而拟定相应的应对措施[2]。在投资决策的环节进行投资定位前，应对比多种不同的投资方案，研究建设期间投资风险的相关影响因素，同时根据相关影响因素制定相应的应对措施。可行性调查报告编制完成后，应调查与分析邻近地区类似项目的主要经济技术指标，并对两者进行对比，结合两组项目的差异之处，替换项目的投资成本，从而确保投资估算的合理性。
2.房地产项目在初步设计环节的造价管理
房地产项目成功立项后，最紧要的环节便是初期的设计环节，设计方案与工程项目的各个方面均具有直接影响，例如项目的造价、项目进度以及项目质量。在设计工程方案时，应确保各项使用功能均能满足的基础上，对设计潜力充分挖掘，尽可能选择确保设计方案的质量，从而在合理范围内对工程造价严格控制。
执行设计招标与投标相关制度，从而结合设计单位的综合能力以及设计方案的质量等进行考虑，从中选取最佳设计方案。在项目的投资费用方面，通常情况下，施工图的设计费用属于各环节中投资费用较少的环节，因此在项目的在招投标环节中，应对技术参数加以重视，在签订项目的设计合同时，应对限额设计的目标明确要求[3]：①在进行初步设计前，需确保项目的投资估算以及可行性调查报告均已批准。在进行施工图设计前，需确保项目的投资概算以及初步设计的相关文件均以批准；②项目的局部需要根据造价限额或是投资设定值而满足技术方面的要求。即是在确保各个专业的使用功能的基础上，根据限额的分配情况控制设计，在保障项目在投资总额限额的范围内进行设计工作。待施工图完成后，由各方面专业人员（包括监理、预算、工程以及组织设计等方面）对施工图进行审查与会审，并通过书面方式明确提出审查意见，从而对设计单位在施工图的修正方面进行监督，确保施工图的各方面性质，例如经济性、周密性、安全性与技术性，预防设计不合理而引起的资源浪费。
3.房地产项目在施工招标环节的造价管理
对于工程项目的成本控制而言，工程的招标与投标属于成本控制中的关键环节。开发商应为此成立招标工作小组，小组中需由4个方面的专业人员组成，其中包括成本、预算、工程以及组织设计，小组人员结合招标的范围、内容以及条件，对其进行全面而详细的规划，制定标书，施工单位在制定标书和开展投招标活动时，遵循4个原则，分别是诚信、公开、公平与公正。在项目招标前，需对各个投标单位的综合情况进行调查，其中包括技术力量、经济实力、单位资质、过去进行的施工项目、施工方面的管理能力等[4]。若投标项目的条件相同，则尽可能选择符合以下条件的单位：①工程类别高，收取费用低；②企业类别高，收取费用低；双方在签订合同时，应确保合同的细致性、严谨性以及全面性，合同中所罗列的内容应较为全面，其中应包括违约责任、竣工验收要求、质量保证时间、工程款的支付方式、材料设备的供应方法、施工造价、施工工期、施工质量等，尽可能防止由于责任不清，导致甲乙双方发生争执。
4.房地产项目在施工作业环节的造价管理
施工作业环节是项目投资具体的落实环节，同时也属于建筑产品的成型环节，该环节为整个项目成本管理控制中最难以控制的环节。在项目的施工环节，需要对项目的质量、造价以及工期严格控制，管理好项目合同与相关信息，并做好组织协调的工作。工期短、造价低与质量高是每一个工程项目所追求的目标，而工期、造价以及质量这3个要素之间为相互制约与影响的关系，因此在项目建设中，需对这3个要素的关系合理处理。对项目进行细化，通过建设工作的每一个流程对项目的进度、质量等进行严格控制，对于不必要的资源（人力、财力与物力方面）投入尽量减少。
在施工期间，以合同管理有效控制工程的变更情况，对于工程索赔的情况尽量避免。在处理现场签证时，需明确签证的相关信息，例如签证内容、工程量、用工量等，避免发生盲目签证的现象。对施工图的预算进行核算时，以施工图的设计进度以及实际进度作为依据，动态管理工程造价[5]。在技术与材料方面，可结合新型技术进行成本管理，以保证项目成本管理的有效性。
5.房地产项目在竣工决算环节的造价管理
竣工决算的环节属于成本控制的最终环节，竣工结算为建设单位为了体现出项目的实际造价以及投资效果而编制的文件。在竣工环节中，应结合项目的相关资料（国家或地方对于房地产项目的相关法规、工程的竣工资料、取费定额以及施工合同等），对施工的工程量进行核对，并对项目各方面进行审查，例如附属工程的建设费用、各费用计取标准、工程类别、定额套用情况、设计的变更签证、隐蔽工程的验收记录、材料用量、材料价差等，从而预防由于计算出错而出现少计或多计工程价款的现象。项目在竣工交付使用之后，成本的控制中心需对项目进行评价，通过项目评价，探讨影响项目成本控制情况的相关因素，并提出相应的改进措施，为今后的其他项目做好准备。
6.结束语
在房地产项目成本控制中，由项目成立至竣工，贯穿项目的各个环节。从项目成立开始，开发商就应该抓好源头，认真落实投资决策以及设计环节的控制工作，通过这两个环节打好基础，从而更好的管理施工图的预算。对于施工招标以及施工这两个环节，应对造价进行合理与科学的管理控制。在项目的竣工决算环节，应抓紧项目的审计工作，对项目的投资费用认真核对计算。综上所诉，房地产项目的成本管理属于一项动态的管理工作，在管理期间应在确保工程质量的基础下，根据市场需求，采取过程控制，保证控制工作的合理性、有效性，以此使房地产项目的经济效益实现最大化。
【参考文献】
[1]王国元，王茂亭.浅谈如何加强工程造价管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（08）：47-48.
[2]曾祥静.浅析房地产财务管理中存在的主要问题及对策[J].财经界（学术版），2013（06）：207-208.
[3]鲁祥安，孙滔.浅析房地产开发项目中的成本控制与管理[J].建筑经济，2009（S1）：73-74.
关键词：施工企业；成本控制；措施
一、施工企业成本的控制存在的问题
1.成本意识较差
施工企业成本的控制指在施工过程中把成本控制的观渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价对工程中的各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用成功控制在计划范围之内。推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施、不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是有些项目经理和管理人员成本管理意识比较淡薄、不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，没有重视施工组织设计中的降低成本措施，项目经理只关心利润，但对成本开支情况较少过问，更是忽视了采取有效控制成本的措施来提高经济效益，还有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量、用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题，更无“法对症下药”，致使企业的效益下滑。
2.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
缺乏责权利相结合的科学的成本考核制度。责任和权力相分离，使的成本管理工作无法实施，如物资采购人员在采购材料时，没有选择供应商的权力，不能确保材料成本相对最低；责任和利益不挂钩，致使各部门人员人浮于事，成本控制没有真正落到实处。
3.成本全过程控制不力
施工企业成本控制贯穿于从招投标开始至竣工结算的全过程。而很多项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单的按着以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和目标成本，忽略了该工程的现场环境、施工条件和工期要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。
4.没有正确出理好工期、质量和成本之间的关系
企业发展的不用阶段有不同的重点。当成本失控、亏损严重，就以成本控制为重点；当质量下滑时、质量管理有成为新的重点；对于工期要求紧的工程，进度控制又要摆在第一位。为了保证工程的按期交工，盲目赶工期赶进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和施工方法，造成工程质量不合格，返工和停工造又成经济损失。
二、施工企业成本控制的方法和途径
1.牢固树立成本意识
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。
2.加强项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。要想使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作：
（1）建立完善的组织机构
要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。
（2）完善的制度建设及相应的配套措施
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
3.加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
4、项目成本的全过程管理
项目成本管理要贯串于项目实施的整个过程中。
（1）招投标及签约阶段 招投标阶段，施工企业正处于“找米下锅”的紧张状态，忙于标书的编制和投标运作。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
（2）施工准备阶段 施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司（分公司）应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。
（3）工程施工阶段 工程施工阶段是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司（分公司）的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
【关键词】生产企业生产成本控制
随着经济全球化，市场一体化时代的到来，生产企业面临着前所未有的竞争和压力，如何能在市场中占有一定份额，如何能在这微利时代中赢得利润，成本控制无疑是重中之重，尤其是生产成本的控制。据不完全统计，生产企业的生产成本要占到总成本的45%-80%，居各种成本的首位。目前,虽然很多生产企业都认识到了这个问题,但在实际生产过程中,还有很多地方急需改进,其中主要表现为以下几个方面。
一、人工方面。
1、等工现象。由于作业安排不当，作业进度不平衡，停工待料等原因，造成的工人无事可做，形成等待的浪费。
2、动作的浪费。由于生产布局不合理，产品物料堆放不合理，造成的搬运成本增加。因生产程序设计不合理，作业动作达不到合理、经济、省力、快速的要求。
3、人员配备不合理，机构臃肿，秩序混乱，效率低下，造成的人员浪费。
二、设备方面。
1、加工不合格品的设备。由于设备维护和保养不当，不能正常运转，精确度不高，生产废品和不合格品的比例增大。
2、闲置的设备。由于生产订单不足，生产计划安排不合理等原因没有处于运转状态的设备，它们不会为企业创造任何价值，而且随着技术的更新，产品的更新换代，有可能会提前报废。
3、报废的设备。由于决策失误，购买的提前被市场淘汰的设备，形成投资浪费。或者已经报废但尚未处理的设备，占用生产面积，增加管理成本。
三、物料方面。
1、物料的采购。
⑴由于未做好市场调查，对市场行情判断不准，盲目进货，采购的原材料价格偏高。或者单纯的追求价格，忽视了采购质量，没有优质的输入，就没有优质的产出，产品质量低下，在市场上不具备竞争力。
⑵采购无计划，频繁采购，增加采购成本和采购费用。采购量不足，不能及时满足生产需要，导致生产中断。或者采购量偏大，占用流动资金，增加资金成本。生产用不完，造成积压，产生不必要的搬运、堆积、防护处理、寻找等浪费。物资长期积压，一旦生产线调整或产品更新，就会失去原有价值，而且可能过期报废，造成不必要的损失。
2物料的储存。
⑴由于物料保存方式不当，造成物料性状改变，生产的产品废品率加大，或产品质量低下。
⑵物料储存的地点安排不合理，增加搬运次数和搬运工作量。
⑶库存物料管理不到位，造成物料报废、毁损、丢失。
综上所述，可见，生产环节的成本控制要做好，不仅仅是生产部门的事情，各个部门要把本部门跟生产成本相关的工作都做好、做到位、做彻底。每个部门都必须认识到，生产成本的控制是多个部门联合、有效工作的结果。同时，生产成本的控制，还体现在生产过程中的每一个具体环节上，要求在产品的开发设计，物料的采购存储，设备的维护保养，人员的配备管理等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，保证自己的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，能够获得市场的认同。下面具体阐述一下应该如何做好生产成本控制。
一、 产品的开发设计
1、首先要做好市场调研。高效的市场调研，能够让经营者在瞬息万变的市场环境中，发现市场机会，为产品更新换代提供依据。通过及时了解市场上产品的发展变化趋势，组织生产适销对路的产品，从而增强企业的竞争力。
2、优化设计，改进工艺。“良好的开始是成功的一半”，产品设计是产品生产的开始，一旦定型，产品所用材料的质量和数量也就基本定型。在产品设计过程中，应该建立以市场为导向的成本控制理念，所设计的产品不仅应该在质量上满足客户要求，还应在成本上被企业接受。要尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。
二强化采购管理
1、建立完善的采购制度
建立健全多样的采购管理制度，是规范采购工作，提高采购效率的基本保障，它是采购部门和采购人员的工作准则和行为规范，能够保证采购工作健康、有序、高效地进行。完善的采购管理制度，要能够明确各岗位、各环节的职责、权力和相互关系，明确采购人员的业务操作要求，有利于加强考核管理，有利于在采购部门实现按劳分配，激发员工的责任感与事业心。
2、聘用高素质的采购人员
企业的竞争，表面上是产品或营销策略上的竞争，实际上是人才实力上的竞争。采购是企业生产经营中的重要一环，采购人员的能力与素质高低，在很大程度上决定着是否能够保质保量地完成采购任务。简单的概括，一位优秀的采购人员应该拥有“三心”：虚心、耐心和责任心。同时具备四种能力：分析能力、预测能力、沟通能力和协作能力。这些能力和素养，是采购人员成功的基本要素。
三让设备正常运转
设备管理是生产企业成本控制的一个重点。因为设备往往价值高、操作复杂，所以，在采购时要慎重，要考虑设备的性价比以及设备的升级空间等，以免造成不必要的投资。生产必须加强设备的保养和维护，对于出现故障的设备要及时维修，对于“退休”的设备要及时采用报废、转让等方式处理掉。只有确保设备始终处于最佳的状态，才能生产出优质的产品，所以维护和保养在设备管理中显得格外重要。针对不同的设备，要明确规定它的保养部位、保养周期、保养工具、保养方法和保养达标标准，规定由专人进行操作和检查。根据设备的使用情况，制定大修理计划，定期进行维修。通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提高。进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了。
在生产过程中，要做到三个“检验”：开机检验、修机检验和定时抽检。机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应该检验一下到底有没有问题，没问题了再开始进行一天的生产；机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品到底有没有问题。没问题了再开始进行大批量生产。做好定时抽检：很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定时抽检产品，根据不同的机器情况，隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。
四、抓好人力资源管理
生产活动是由人来操作的，工人的责任心和工作能力的强弱，认真负责的态度对日常生产成本控制起着决定性的作用。但是，这些作用发挥的好坏是直接受企业的制度是否建立和健全、评价机制和激励机制是否合理等因素所影响，因此企业建立和健全积极、良好的各项制度至关重要。
首先，要改革人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本。对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
英国经济学家亚当•斯密有一句名言：“资本因节约而增加，因消费与失策而减少。”成本控制首先在于恰当花钱。生产过程中成本控制的核心是物与人的管理，用对物与聘对人就是成功与否的关键。生产成本控制是一个长期的、系统的、持续的过程，坚持才会胜利。因此，企业管理者要坚持全员控制、全面控制、全过程控制的原则，只有这样才能创造更多的利润，最终达到利润最大化。
主要参考文献
⑴李军、藤悦然，生产现场成本管控，海天出版社，2007年11月第1版。
⑵李文勇，降低成本出利润，清华大学出版社，2010年1月第1版。
⑶曹晓雪 ，流程工业作业成本管理理论与应用研究 ，经济科学出版社，2006年8月第1版。
关键词：探讨;工业制造企业;生产成本控制
中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
一、工业制造企业成本控制的相关概述
一个企业要想发展就需要要尤其在市场上竞争的优势，一般情况下企业的竞争优势分为三类：质量优势、成本优势和快速反应能力优势，一个企业要想在日益激烈的市场化经济中存活并发展下去就必须要有竞争优势，而对于工业制造企业来说，其核心竞争优势就是成本优势，工业制造企业不同于其他企业，有科技成分、技术成分等等，工业制造企业仅仅是将原材料加工成成品，其利润直接受原材料价格的影响，现如今工业制造企业多不胜数，由于竞争激烈以及生产效率不断提高使得大多居民消费品的价格不升反降，但工业制造原材料的却不断上涨，因此工业制造企业要想盈利就必须要降低制造成本，只有这样才能在日益激烈的竞争中得以存活发展。
工业制造企业的生产成本主要是物的成本、劳动力成本以及营运成本。一般情况下工业制造企业的制造原料、设备和生产技术、生产控制水平成本往往决定了企业的成本，是工业制造企业生产成本控制的关键所在，而劳动力成本也是影响工业制造企业生产成本的一个关键因素，劳动力成本控制的关键在于提高工人的工作效率从而减少工人数量，减少不必要的生产流程以减少管理人员和工人的数量，或者部分耗时耗力的零件找其他企业代为加工。
二、工业制造企业成本控制的现状及原因分析
工业制造企业要想在市场上立足就必须要把握好制造产品的成本控制，这是工业制造企业得以生存发展的基础和保障。现如今我国工业制造企业在成本控制发展仍存在着很多的问题，其主要表现在以下几个方面：
1.产品成本的过程控制
工业制造企业控制成本的关键不仅仅是在生产过程和检验过程，还有许多影响成本的因素存在，产品的设计开发是影响产品成本的第一环节，一个产品如果设计的不科学、不合理，及时加工制造的再好也没有用，但现如今很多企业却只是关注产品的生产制造和成品检验，却完全忽视了产品的设计开发，以至于成本一直居高不下。
2.工业制造企业缺乏成本控制观念
现如今我国的很多工业制造企业都是固定式的划分成本构成以此来核算制造产品的成本，他们的想法就是不断的提高制造产量以此来降低每件产品所分担的固定成本，这样的生产模式使得制造产品数量越多每件产品的成本就越低。因此在保证市场份额和产品价格的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。不能用系统的观念分析把握影响成本控制的各种因素，成本控制措施针对性、有效性不强。
3.企业生产管理不能适应成本控制要求
工业制造企业要加强生产材料领用的控制，同时还应该创新管理能力，提高节能降耗的水平，加强对技术创新的同时提高员工的技能水平，这都是影响企业成本的因素。
三、加强工业制造企业成本控制的对策
1.注重成本控制的前期工作
工业制造企业要想控制企业成本就必须要注重成本控制的前期工作，企业要树立成本控制的系统管理理念，企业的成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，在企业内部建立成本控制的管理系统。另外还应该建立健全成本控制的激励约束机制，做好奖惩工作，提高员工工作效率，减少不必要的浪费。还有很重要的一点就是企业在用人方面一定要择材而用，实现员工的最大化利用，合理配置人力资源。
2.严格控制研发成本
工业制造企业产品的研发成本也是产品成本的一个重要组成部分，要想降低产品的成本就必须要严格控制产品的研发成本，工业制造企业可以在条件允许的情况下借用社会现有的研究成果为我所用，以此来降低研发成本;同时还应该根据市场需求对工业制造产品进行优化设计，以求产品能够达到最优化;同时产品的规格要根据消费者的需求进行严格控制，要对研制出的产品规格进行合理改进，以使产品售价更加合理。
3.降低采购成本
采购成本也是影响工业制造企业产品成本的一个重要因素，工业制造企业不同于企业企业，采购成本高低直接影响着工业制造企业产品的最终成本。这里我们就需要尽可能的降低采购成本以此来降低产品成本，在采购的过程中要遵循“为需要而买，不要为满足而买”，另外还要尽可能的降低供应商的供货价格，采购时还必须要保证不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。
4.加强费用预算的管理
工业制造企业要想降低成本不光有控制生产成本，还应该要控制企业的日常支出费用成本，建立健全日常开支成本管理制度，使日常开支成本制度化、规范化。另外还要培养员工的节约意识，让员工都能尽可能的节省开支，这也会极大的降低企业的成本。
参考文献：
[1]龚玉仙.工业制造企业成本控制问题探讨[J].财经界，2010，12：278-279.
[2]沈英.如何加强制造企业成本控制与管理[J].经营管理者，2013，25：79.
[3]丰文胜.制造企业产品成本管理控制路径分析[J].中外企业家，2016，20：56-57.
[4]邵勇.加强中小型制造企业生产成本控制的研究[D].北京交通大学，2010.
关键词：施工企业；工程成本；预算；控制
本文主要是对建筑工程预算及成本的控制做了具体的探讨，针对预算及成本管理中存在的问题，并就如何加强建筑工程预算与成本的控制制定了科学有效的管理办法，对提升工程的效益、缩短工期、节约成本投入、确保工程施工建设质量有重大的实践意义。
一、建筑工程预算与成本控制发挥的作用
建筑施工单位在实施经济核算阶段，预算发挥着重大作用。在成本控制与技术经济管理阶段中应确保工程预算合理化。工程预算造价主要有工程预算及企业定额所决定，工程预算是企业成本控制的参照物，其必须按照相关的标准进行对施工材料的准备、严格管理建筑材料与施工人员，并有效提升经济核算综合效率。建筑工程预算具有经济性与政策性，有助于施工单位严格按照国家规定的要求及标准，为控制工程成本、准确开展财务核算提供有效的依据。强化建筑工程成本的控制与管理是确保在施工过程中对各类影响施工成本的因素进行控制，并采取有效的措施严格控制施工过程中材料、机械、人工等支出超过计划范畴，确保建筑工程各项支出的费用符合工程计算，进而降低施工中成本的严重浪费现象，通过对成本的严格控制达到最终的预期目标。
二、建筑工程成本控制的内容
（一）转变经营理念，确立项目成本观念。这是抓好项目成本管理的基本前提。加强项目的成本管理，首要的是企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，干每一件事，花每一分钱，都要围绕降低成本去考虑。例如劳务队伍的选择、材料的采购实行公开招标、项目班子的构建、关键工种、人员的配备要竞争上岗等。其次，在项目施工的各个环节，也应严格按照市场化的要求运作。对项目成本控制的目标，要在对过去成本控制好的项目进行充分调研的基础上，测算出一个经验指数，以此为基数，建立一套既能与市场接轨，又适合企业成本管理模式的内部定额。当一项工程中标以后，依据中标价和内部定额，反推出该项目成本控制的目标，将成本目标分解到各道工序、环节；同时建立健全与此相配套的管理制度，保证责任目标的实现。
（二）坚持以人为本的管理原则，强化项目成本管理的激励约束机制。工程项目的关键在于管人。增强责任心，调动积极性，仅靠思想引导是不够的，还必须建立健全相应的监督约束和激励机制。尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开工项目，依据合同价格，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，与其签订《成本管理目标责任书》，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。把个人收入与项目经营好坏捆在一起，从而增加全员成本管理的压力和动力。同时，要对项目管理者权力范围进行明确授权，避免项目管理者权力过大、不受约束的现象。再次完善监督机制，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，避免因管理者自身素质的限制和造成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。
（三）以创效益最大化为目标，强化对项目成本控制的过程管理。影响工程项目经济效益的因素很多，只有把成本控制贯穿项目的全过程，把各类可能出现的消耗失控问题消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。首先，从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。在充分领会业主意图、满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以优质、高效、低耗为目标合理利用资源，从而实现组织生产均衡；直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算。同时要重视技术创新工作。通过开展技改活动和使用新技术、新工艺等，降低消耗，提高生产效率。再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。
三、加强建筑工程预算与成本控制的措施
1.有效实现工程施工预算的措施
工程预算主要是依据科学的方法，结合中标价格，根据各项目的施工方法、施工设备及人员素质进行对施工中各项费用的预测。以下是对工程预算控制的几种方法：
（1）科学预算施工工种、数量及工程项目采用的人工费。其中的施工工种可根据工程施工内容进行有效的预算，用工数量通过工程量计算结合施工定额计算，人工单价利用预算定额、工程施工地点当地用工市场价结合本企业以往用工单价，由此两项可准确测算工程人工费。
（2）科学预算工程施工使用的机械费用。机械设备投标报价中的台班费一般是采用预算定额结合施工方法套算出来的，这往往会与实际工程施工中所使用的机械设备台班存在一定的差异。所以在对工程施工中使用的机械及其费用做预算时，要根据实际情况，考虑使用机械设备来源，要弄清楚相关的机械是企业自己购买的还是从别处租赁的，同时还要充分考虑机械设备的性能和效率以及设备的完好状况，以及机械设备保养、管理及修理可能发生的费用，在此基础上科学预算机械设备台班工作量定额，然后利用工程量计算出各种机械设备总台班，套用台班单价就可以预算出工程机械设备的使用费用。
2.工程成本控制实现的途径
加强工程成本的控制应加强施工工程的成本核算。其施工工程的成本核算主要由企业财务中心和项目部联合组织实施。
首先，人员成本的核算，人员流失容易导致人员坏账的现象发生，所以要采取有效的措施防止参与工程施工的相关人才的流失，这是加强施工工程成本核算的重要前提。
其次，机械设备成本的核算，大多数大型专业化的机械设备，用途单一而且价格有非常高，所以在进行成本核算时要将这种机械设备成本分摊到施工工程中。
最后，做好施工所需材料费的控制。材料费是工程施工资金的重要支出，所以在施工过程中要对材料用量、材料价格加以控制，保证材料质量合格，不亏损短缺，保证其数量。
结语 综上所述，建筑工程预算及成本管理，对于企业经济效益的实现及企业的长远发展具有重要意义。现阶段，施工企业必须要加强建筑工程预算及成本控制，建立和完善成本控制管理体系，将工程的成本控制贯穿于工程施工的全过程之中，切实提升企业的竞争力，为企业的长远发展奠定坚实基础。
参考文献
