时间：2023-09-05 16:37:12
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关键词：国有大中型企业；绩效考核系统；
中图分类号：TP311.52文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 07-0000-02
在信息化和经济全球化时代背景下，国有大中型企业之间面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业的核心竞争力，全面提高业绩，已经越来越成为企业发展的重要战略课题。在激烈企业竞争过程中，企业逐渐意识到必须借助于人才的力量才能在激烈的国际国内竞争中拔得头筹。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急，因为只有合理有效的绩效考核体系才能够留住人才、充分发挥人才的潜能。
一、绩效考核的方法和原则
（一）绩效考核方法
本系统的考核内容分为半年度考核和年度考核两部分。其中半年度考核分为半年度360度胜任力上半年考核和半年度360度胜任力下半年度考核；年度考核又包括管理绩效考核、周边绩效考核和任务绩效考核三部分。通过调研部分国有大中型的实际情况，针对不同的考核内容，设计出不同的考核指标、考核权重和考核算法等。
（二）绩效考核原则
1.基于战略原则：绩效考核以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部室、各直管项目经理部以及各专业（分、子）公司的主要工作与公司总体发展方向相一致。
2.责权一致原则：绩效考核体现组织以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。
3.客观公正原则：各项考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
4.严格兑现原则：严格按照确定的绩效指标进行考核，并把绩效作为员工薪酬兑现、奖惩和任用的主要依据，使绩效与个人利益紧密挂钩。
二、系统分析与配置
（一）技术架构
本系统采用B/S（浏览器/服务器）模式，使用2.0(C#)+SQL Server 2000实现并采用AJAX技术。
（二）软件开发环境与结构
绩效考核系统三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。所有的三层架构可以位于同一台计算机系统上，或位于不同的计算机系统上。
1.客户层：在开放式的三层架构的计算机系统中，客户端仅仅是操作人员对系统进行操作的接口，它所有的过程和数据库访问需求均需通过请求的方式向后台应用服务进行提交，后台应用服务在收到并完成客户所提交的访问需求后，返回相应的执行状态或结果数据集。
2.应用服务层：在开放式的三层架构的绩效考核系统中，应用服务是系统的核心。应用服务拥有对所有的过程和数据库等资源的访问权限。应用服务全权负责进行资源的维护，应用服务将通过有效合理的调度向客户端派发所拥有的资源。绩效考核系统中所有的后台应用服务均由应用服务执行，不依赖于任何客户端。应用服务拥有对各个后台应用服务进行调度的策略。
基于应用服务的构架，所有的客户端可以保持实时的刷新和有效的同步。
3.省略2005。
（三）三层架构技术
三层架构有物理和逻辑之分。物理上的三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。逻辑上的三层架构一般来说分为UI层又称表示层，业务逻辑层和数据访问层。
（四）AJAX技术
AJAX全称为“Asynchronous JavaScript and XML”（异步JavaScript和XML），是指一种创建交互式网页应用的网页开发技术。
三、系统设计与实现
（一）系统功能结构
本绩效考核系统的功能结构包括员工模块和管理员模块两个组成部分。员工模块包括密码修改、在线考核、考核申诉、查询考核结果和参与问卷调查。其中在线考核包括单位考核、部门考核、人员考核。管理员模块包括日常管理、考核关系维护、考核指标维护、考核汇总、考核排名、系统管理、考核查询、员工信息维护。其中日常管理包括岗位管理和单位管理、内部管理和内部调动；系统管理包括管理员信息、职务信息、修改密码、系统开放时间。
（二）功能模块描述
1.员工模块：员工通过登录验证后可以进行密码修改；对其进行考核的人员、单位及部门进行考核；查询自己的考核成绩；参与绩效系统的问卷调查；对考核成绩产生疑问时向管理员进行申诉。
2.管理员模块：管理员通过登录验证后，根据自己的角色权限对相应的人员和模块进行相应的管理。管理员模块主要是对员工、单位、部门、职务、岗位、考核指标、考核关系、考核权重等考核基本信息的维护，以及对考核结果的汇总、排名和查询管理。
（三）数据库表结构
由于篇幅有限这里只列出部分主要数据库表名称。
员工基本信息表结构(JX_Staff)：职务管理表(JX_Duty)、用户管理表(JX_Manage)、岗位管理表(JX_Post)、系统开放时间管理表(JX_Date)、分管单位管理表(JX_UnitCharge)、半年度360度胜任力考核关系(JX_360Relation)、半年度360度胜任力考核指标(JX_360Index)、任务绩效考核指标(JX_TaskIndex)、管理绩效考核打分明细(JX_ManageEvalution)、任务绩效考核打分明细（JX_TaskEvalution）、半年度360度胜任力考核打分明细(JX_360Evalution)、年度绩效考核总分(JX_AllEvalutionScore)
（四）主要功能模块详细设计
1.登录系统。登录系统分为员工考核登录和管理员登录两个模块。当访问绩效考核系统网页时，网页判断用户是否登录，如果没有登录，将自动跳转到登录界面强迫登录。因为该系统需要经过系统验证的用户有员工和系统管理员，所以要区分对待登录的用户。登录的验证根据用户的身份决定是对员工表还是管理员表进行操作。在这里采取的读取数据库表里将用户名和密码符合用户输入的记录的个数返还回来，当记录数为1时，即认为用户登录成功。如果用户没有输入完整的资料或是输入了错误的用户名或密码或是选择错了登录身份时，系统都会给出相应的提示。
2.权限管理。权限管理只是针对管理员用户。本系统的管理员分为公司管理员、分管管理员、单位管理员和部门管理员四种类别。不同的管理员具备的权限各不相同。其中公司管理员的权限极别最大。公司管理员拥有整个系统的所有权限；分管管理员只拥有对管理员自身所在的单位及其分管的项目部人员的操作权限；单位管理员只拥有对本单位人员的操作权限；部门管理员只拥有对本部门人员的操作权限。本系统的权限采用“模块权限”+“动作权限”。所谓“模块权限”是指本系统所包括的模块如：员工基本信息的管理。“动作权限”是指对模块的操作。如对某个模块的“增加、修改、删除”等操作。
3.考核关系维护。由于考核关系的复杂性，考核关系的维护分为两部分。一部分是通过员工的职务建立对应关系，由系统自动生成其考核关系如：机关正职对机关主管考核。另一部分只能通过手动地将考核的人员与被考核的人员一一对应起来，这种情况主要是针对“分管”的情况。
4.汇总统计。汇总包括半年度360度胜任力考核上半年度汇总、半年度360度胜任力考核下半年度汇总、管理绩效考核汇总、周边绩效考核汇总、任务绩效考核汇总、单位考核汇总以及部门考核汇总。所有的汇总计算都由计算机自动执行，管理人员只需点击一下，汇总页面上的“保存”按钮就可。所有的汇总均提供打印和导出Excel功能。
5.考核排名。考核排名包括单位考核排名、部门考核排名、半年度排名和年度排名，其中半年度排名和年度排名又分为一般人员排名和中层领导排名，所有的考核排名均提供打印和导出Excel功能。
总之，本系统将绩效管理方法及其常见的操作方式进行集成，从而保证实施中能够随需应变、灵活配置，既充分响应企业需求、又有效控制成本；同时，允许企业绩效管理人员根据企业情况的变化，自主进行绩效管理信息系统的重新配置。系统测试和运行结果表明，本绩效考核指标具有科学性、合理性，符合行业要求，该软件系统运行稳定，达到了预期的开发目标，在同行业中具有较好的推广和应用价值。
参考文献：
[1]Peter F.Drucker.The Practice of Management[M].New York:Harper&Brothers,1954:264
[2]詹姆斯·W·沃克著,吴雯芳,.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001,4
[3]曾建中.国有企业绩效考核机制管理探析[J].现代商业,2009(18):175+174
一、事业单位绩效考核存在的问题
其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。
其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。
其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。
二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析
（一）构建完善的评价指标系统
部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。
（二）推行科学的绩效目标管理
绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。
（三）注重绩效考核的实效性
摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。
（四）科学、有效运用绩效考核成果
完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。
关键词：绩效考核；生产效率；“四D”绩效考核法
0引言
近年来，各煤矿安全形式遭到严峻挑战，维修行业中出现的人身伤害事故和恶性机电事故时有发生，深入分析其原因虽然是多方面的，但多数是与人有着直接的关系。人员责任心不强、分工不明确、员工积极性不高等问题是事故的主要诱因，而这些问题与工资分配机制的不合理、人员按劳分配不均衡等有着重要关系。因此，探索一套绩效考核与薪酬分配相结合的新模式对促进煤矿企业安全生产经营工作有着重大的现实意义。神华北电胜利能源公司设备维修中心汽修车间成立于2012年2月，车间现有员工104人，下设8个班组，主要负责公司28台KOMATSU830E卡车、15台TEREXMT4400卡车、7台TEREXNTE240卡车和5台湘电SF31904C卡车的维修保养以及大中小型修理工作。由于维修工作的特殊性，随着工作年限的增长，员工易在工作中产生消极的工作态度，偷奸耍滑也时有发生，严重地影响维修效率及维修质量。汽修车间结合自身实际探索并建立一套行之有效的绩效考核体系,即“四D”绩效考核法，对调动员工工作积极性与主动性，促进安全生产具有重大意义。
1“四D”绩效考核法的含义
“D”即英文day（日）的缩写。“四D”绩效考核法即在工时定额的基础上，管理人员当日班前会根据工时相对等额地将任务分配给员工，工作任务结束后派专人对其进行工作验收，针对存在的问题根据相关管理规定进行考核，并在次日班前会进行公布，即“日分配、日验收、日考核、日公布”，以此作为个人月度绩效考核的重要依据。
2建立“四D”绩效考核法的目的与意义
1）打破由于工作务分配不明确造成责任落实不到位现象。由于维修工作大多都是通力合作，设备出现故障很难找到第一负责人，因此对管理工作造成较大影响，通过工时定额中任务的明确划分，可以减少责任落实不到位的弊端。
2）进一步提升工作效率与维修质量。通过层层分解的各项考核指标，促使员工形成自我激励和约束机制，减少推诿扯皮现象，有效化解各种矛盾，提升工作效率与维修质量。
3）平衡员工心态，提高人员主观能动性。工时定额使劳动力均衡分配到工作任务中，根据自己的劳动效率获得相应的工资薪酬，从而可以提高员工积极性，以饱满的热情投入到生产工作中。
4）激发员工的工作潜能，使员工逐步变被动管理到主动积极参与。
3实施绩效考核的必要条件
明确检修责任，提高检修质量，车间对所承修设备的检修实行包机负责制。即车间将设备承包到班组，班组按照设备类型或检修区域确定具体的包机人员，将设备的检修责任落实到个人，使每台设备均有固定的维修人员负责维修，包机人员负责承修设备的点检、保养等一切工作。通过设备包机制，可以将该设备的出动率、生产成本以及各项指标与包机制负责人工资挂钩。
4绩效考核的主要内容
4.1考核范围
考核范围主要是车间所有维修工人。根据工作性质与工作内容，将车间各班组分为钳工班组与辅助班组。钳工班组主要负责所承修设备机械方面的维修工作，辅助班组主要负责车间所承修设备的电气、轮胎、发动机等方面的维修工作。
4.2考核形式
采用纵横双向考核。纵向考核分两级考核，分别为车间级考核和班组级考核。横向考核包括基础类考核和效益类考核。
4.3考核内容
4.3.1纵向考核
1）车间级考核。考核实行百分制，最后折合成系数。考核对象为各班组，重点考核设备质量、安全管理、成本管理以及设备出动率。设备质量方面：重点检查班组设备点检检查情况、保养情况、大型维修项目的完成情况、隐患整改情况以及相关数据记录情况。主要由车间技术员牵头，相关人员配合考核。安全管理：重点考核维修现场的安全情况、各项安全记录（包括班前会记录、隐患排查记录、人员的不安全行为记录等）、安全培训的开展情况以及是否出现安全事故。主要由车间安全员牵头，相关人员配合考核。成本管理：重点考核生产成本指标节支情况。车间将上级部门下达的年度预算，分解到各班组，严格按照既定的成本指标进行考核。设备出动率：设备出动率的高低直接反应维修质量的好与坏，由于车间存在钳工班组与辅助班组错综交叉维修的现象，车间将近3年的本班组设备出动率的平均数为当年班组出动率的考核指标。
2）班组级考核：班组级考核，最后折合成系数。考核同样实行百分制，考核对象为个人，重点考核包机制负责人成本管理、设备出动率、安全生产管理以及日常考核4个方面。成本管理：班组将车间核定的成本指标分解到机组，重点考核包机制负责人材料成本费用指标节约超支、现场材料管理以及修旧利废等。设备出动率：考核包机制负责人所承修设备的出动率的高低情况。安全生产情况：考核包机制负责人一个考核周期内安全生产情况，重点考核三违、不安全行为、隐患整改及执行机电制度等情况。日常考核：班组根据实际情况，制定日常考核明细，重点包括劳动纪律、6S管理等方面。
4.3.2横向考核
1）基础类考核：主要是对设备质量、安全管理、成本管理以及设备出动率进行考核，通过上述纵向考核得出个人系数，与员工的岗位工资挂钩。
2）效益类考核：重点考核各班组五型班组建设情况与合理化建议和安全生产管理创新成果，由办公室负责牵头，相关人员配合考核。考核结果与员工的绩效工资挂钩。五型班组建设：重点考核学习型班组、安全型班组、创新型班组、节约型班组、和谐型班组的创建情况，依据公司已制定的考核细则，由办公室负责牵头，相关人员配合考核。合理化建议和安全生产管理创新成果：为鼓励车间员工积极提出合理化建议和参与安全生产管理创新活动的积极性，增强内部活力，发掘各类有利于车间发展的可行性改善方案，达到提高工作效率，优化工作流程，降低生产成本，实现车间稳定持续健康发展，制定考核办法。由办公室负责牵头，相关人员配合考核。
5“四D”绩效考核法的运用
考核遵循科学性、可行性、简便性原则，从而达到客观、公正、公开的目的，得到车间所有员工的认可。同时设两级考核小组，即车间级考核小组和班组级考核小组，各小组设专人负责每日的考核具体情况。在工时定额核定的基础上,对工时进行等额分配。例如将卡车点检、保养、故障处理和旧件维修等检修项目所需的人数和工时按标准核定无误后，班组长就按这一标准在班前会上按照工时相对等额的原则给大家分派当天的检修工作任务，因为有些不确定因素，像卡车故障可能会时多时少现象，班组长根据当天给其他人核定的工时，就高不就低，灵活的再安排一些其他的工作任务，总之将每人每日的工时调整相对均匀，同时由于工作量分配的相等，员工不会因为工作任务的分配不均衡导致心态的改变，减少了工作推诿扯皮的现象。为避免出现“该修不修”、“该更换的不更换”的不良现象，车间对维修质量设了两级验收组，即车间级验收及班组级验收，增加了维修质量考核验收的砝码，使这一相对矛盾体在实际工作中达到动态平衡。根据验收结果，结合相关考核制度，出具考核明细，于次日班前会进行公布，以此作为个人月度绩效考核的重要依据。考核采用检查与考核相结合的方式，发现问题及时反馈、处理、层层落实，狠抓整改落实。
6实施“四D”绩效考核法的效果
6.1提高员工维修技能
通过绩效考核的应用，使员工由过去的被动管理转为主动的自我质量控制，由以往的要我提高质量转变为我要提高质量，大大提高了员工的维修技能。
6.2提升维修质量
绩效考核应用以来，设备的出动率、完好率均高于考核指标。班组将原来被动“救火”式维修模式转变为主动计划性检修模式，重点抓好卡车点检、保养等基础工作，将故障排除在萌芽状态，维修质量明显提高。
6.3减少安全隐患
通过绩效考核的应用，维修质量得到了大幅度提高，进而减少了安全隐患，为安全生产夯实了基础。
6.4严把成本管控
通过将成本与员工工资挂钩，强化了员工的成本意识，使广大员工自觉投入到成本管控的每一环，变被动管理为主动积极参与，通过验收考核，有效避免“该修不修”、“该更换的不更换”的不良现象。7结语通过实施“四D”绩效考核法，完善考核方式，规范操作，进一步提高了员工的工作积极性，逐步形成了一个分工明确、验收到位、考核有据、公开透明的完整过程。“四D”绩效考核法有效地解决了以往工作中员工产生的干多干少都一样，干好干坏都一样的消极怠工心理，攻克了工资分配不均的难题，有效地调动员工的积极性、提升工作效率与维修质量。
参考文献：
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［6］逯志辉.构建基于绩效的薪酬管理体系［J］．劳动保障世界（理论版），2011（3）：27-28．
［7］王妍妍.对企业实行绩效薪酬的认识［J］．中国科技信息，2011（10）：18-19．
[关键词]企业；员工；绩效考核；管理制度
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01
1 企业员工的绩效考核管理规划内容
1.1 企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2 企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2 绩效考核管理的实效性
2.1 加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2 促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3 逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1 制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2 逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4 结 语
通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。
主要参考文献
[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.
(一)成本核算方式逐步趋向合理自从2012年1月新《医院会计制度》和《医院财务制度》开始实施后，许多医院已经开始进行成本核算管理，但其中大部分医院仅仅停留在部分成本核算的水平上，或只对临床、医技等一线科室进行成本核算。成本数据的不完全，使得医院的资产投入与成本消耗的计算也不够准确，可能造成医院管理层经营决策的失误。因此，必须由部分成本核算向全成本核算转变。笔者所在医院为克服现有成本核算方式的这一弊病，将全院的成本核算分为总成本核算、科室成本核算、医疗项目或病种成本核算三个层次。科室是医院的主要组成部分，要实现全院的全成本核算，首先就得实现科室的全成本核算。为此，我院将科室成本划分为直接成本和间接成本，前者是各科室直接耗费的各项支出，能够计量的固定成本及变动成本，包括医护人员的工资、五险一金，以及水电费、折旧费等，后者主要涉及管理科室以及为临床科室提供各种服务的科室等不能直接计量的科室部门的成本，其所发生的各项费用根据所服务科室的业务收入、工作量和职工人数等进行分担。在此基础上，我院在原有的会计科目基础上，又增设了“临床成本”、“服务费用”、“管理费用”和“药品支出”等四个科目，其目的是最大限度地控制与降低医院成本，为医院管理者提供真实有效的医院成本信息。
(二)成本核算组织机构逐步完善医院成本核算管理是医院管理的重要内容，其组织机构也应当与医院经济运行的模式相适应。而在成本核算的过程中，新成立的机构或部门（成本核算部门）与医院原有的财务部门基本不发生大的关系，二者之间只是相关数字的提供与合作关系，在这种情况下，矛盾自然产生。面对这一局面，许多医院也在通过逐渐完善成本核算组织机构的方式来解决这一矛盾。还是以笔者所在医院为例，医院在财务部门成立了成本核算小组，由总会计室担任组长，两名专职会计担任组员。同时，医院各科室也配备兼职成本核算员，其他职能部门配备成本专管员。成本核算小组主要负责制定医院内部成本核算细则及相关工作流程，每月进行成本数据的收集、处理并核实各科室上报的成本数据，按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本。同时，该小组还要负责全院的成本核算业务培训与工作指导，对相关成本资料进行整理、归档，对相关成本数据进行查询与更新。而科室兼职成本核算员和成本专管员则在医院财务部门的指导下，按照成本核算小组的部署及相关要求定期完成本科室或本部门成本核算的相关信息和资料的记录、统计、核对与报送等工作。
二、医院成本核算管理中值得注意的问题
(一)重视相关从业人员素质的提高成本核算软件系统是实现成本核算的重要工具，随着医院财务管理信息化建设的不断深入，对医院财务人员的综合素质也提出了更高的要求。同时由于成本核算软件开发人员与使用人员专业背景的差异，软件的某些方面可能与实际工作存在冲突。以笔者所在单位所使用的某款财务软件为例，在系统已经启用的情况下，系统不允许在已设置的下级明细科目卫生材料中再按科室设置二级明细科目，给科室核算带来了很多不利。所以，医院应该重视对提高财务人员信息化素质的培养工作，使他们能够系统地掌握计算机系统操作的相关知识，同时创造机会让软件开发人员与财务人员经常沟通，了解财务人员的需求，使成本核算软件真正适应医院财务管理工作的需要。
(二)将成本核算与绩效考核相结合所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。它是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段。成本核算属于客观的会计管理手段，而绩效考核则属于主观的管理方式，二者虽不相同却联系紧密。成本核算是医院开展绩效考核的根本，为绩效考核提供准确的数据资料。同时，绩效考核也为医院成本核算的顺利实施提供有力支撑。因此，医院应该将成本核算纳入绩效考核的指标体系，通过奖勤罚懒，提高成本核算的准确率，变糊涂账为明白账，降低成本，促进医院效益的提升。
(一)医院绩效管理的含义医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所作的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。它是对实现绩效过程各要素的管理，是对医院战略目标的建立、分解和业绩评价。并将绩效成绩用于医院的日常管理活动中，以激励员工业绩，持续改进并最终实现医院战略目标的一种管理活动。
(二)我国公立医院绩效管理的进展顺应国际卫生系统绩效评价和卫生发展的潮流，绩效管理正式进入我国公立医院的管理视野，部分公立医院开始探索绩效考核工作的开展途径和方法。这一时期的绩效管理还不是严格意义上的真正的绩效管理，还只是简单的管理形式和一些绩效考核工作。2000年以来，国务院八部委开始在我国实施城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产流通体制三项改革。公立医院的经营管理意识不断加强。一些医院真正开始绩效管理的尝试和探索，在关注医疗收支的同时，将医疗质量、服务质量、教学科研工作以及病人满意度等纳入到医院绩效管理的范畴，关于医疗机构绩效评估体系的研究取得相当大的进步。但是，目前对科室层次内部绩效评估的研究较少，还处于探索阶段，存在的主要问题是评估的目的局限于职工奖金分配，而不是绩效管理；指标、权重缺乏科学理论和依据；评估方法单一落后等，所以需要新的方法引入内部科室的绩效评价体系，推动建立科学的科室绩效评价体系。
二、公立医院金成本核算与科室绩效管理
(一)医院全成本核算的特点2004年开始，公立医疗机构开始着手开发新的全成本核算体系。新的全成本核算体系是以会计核算数据为基础，按成本控制对象归集分配各项成本和费用，运用现代企业成本核算的理论方法，将各个层次的成本进行逐级分摊，最终实现财务核算与成本核算并轨，保证财务核算与成本核算结果一致的一种成本核算方法。其特点体现在以下三方面。
第一，实现了真正的医疗全成本。医院的全成本核算根据院级、科室级、作业级、项目级等多级成本恒等关系，从管理科室、医疗辅助科室、医疗技术科室到直接医疗科室进行层层分摊，使直接医疗科室的成本真正保持在了全成本状态，准确、完整地反映了最终医疗成果的成本。开展医院的全成本核算要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与。做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理，这样才能保证“全”成本的数据准确性。
第二，保证了医院成本核算结果与财务会计核算的一致性。全成本核算体系在会计原则和成本项目确定上严格遵循了一贯性原则、收支配比原则和权责发生制原则，保证了会计资料的统一，便于分析、评价、利用。
第三，实现了财务会计与责任会计双轨制的并轨。一段时期以来，医院科室成本核算都是建立在责任会计的理论方法基础上，对各责任单位的责任成本、收益进行考核。尽管方法各异，但基本上都是执行双轨制，核算结果与财务会计核算也不一致，虽然起到了控制费用、激励科室的作用，但不能真正起到经营决策的作用。全成本核算实现了科室医疗成本核算的结果与财务会计核算结果的一致，使财务会计和责任会计的双轨制得到完美的统一，能够很好地并轨。这样医疗成本核算资料不仅能满足医院管理预测决策的需要，而且能满足科室管理、预测决策的需要，使医院每个科室都能发挥作用，保证医院总体目标的实现，也为科室的绩效考核管理奠定了坚实的基础。
(二)医院全成本核算与科室绩效管理的关系医院全成本核算与医院的科室绩效管理两项工作相辅相成，相互促进，共同发展。公立医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。医院全成本核算是正确合理实施分配制度的基础，是分配制度改革的重要组成部分，进行分配制度改革首先要进行成本核算，成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段和方法。医院全成核算的原始数据来源于医院的各科室，通过对数据的归集、分类、分摊，产生准确的成本数据，为科室的绩效管理提供可靠的数据支持。全成本核算管理的最终目的是“优质、商效、低耗、可持续发展”，开展医院全成本绩效评价可以充分调动医院卫生人员的积极性，不断提高卫生服务的质量和效率，从而使医院整个卫生系统绩效得到有效的提高。当然科室的绩效管理不能单纯以全成本核算的数据作为奖金分配制度，而应该在医院各科室全成本核算数据的基础上加入业绩评价指标。对医院的各科室进行科学、系统的绩效管理。其根本目的是降低医疗成本，为患者提供最大限度的优惠，并通过医院科室的绩效管理，进一步促进和激励医院全成本核算工作的开展。
三、全成本核算绩效评价体系的设计
(一)全成本核算绩效评价体系的基本框架按照系统分析思想，本文提出科室全成本核算绩效评价体系的基本框架。如图1所示。科室全成本核算绩效评价体系总体框架包括制度体系、组织体系、评价层次、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告、信息反馈等几个部分。
(二)符合科室绩效管理需要的全成本核算单元设置目前公立医院日常运营基本实现了信息化、网络化，涉及收入和成本支出信息来源和处理的两套系统一般是医院信息管理系统(HIS)和财务核算软件系统。HIS系统能全面提供各个医疗科室开单收入以及各个医技科室执行收入的信息，还可以根据各种情况针对不同医生或是病人类别进行收入的统计分析。财务软件可以利用辅助核算项目将成本支出准确地记入到科室。所以全成本核算系统(CBCS)没有必要单独重新设立医院各个科室的收入、成本支出信息采集平台，完全可以通过科室代码的衔接，从HIS系统中将收入导人全成本核算信息系统，从财务核算系统中将支出信息导人到全成本核算信息系统中来。但是，要想使这两个导入信息的过程准确无误，又符合科室绩效考核的需要，三个信息系统科室代码对照表的准确建立非常重要。
(1)建立医院信息管理系统(HIS)与全成本核算系统(CBCS)的科室代码对照表。通常HIS的末级代码标示到科室内部的每一个工作站，如心电图室在医院信息管理系统中核算收入来源的有三个工作站，分别有三个HIS代码，如表1所示，但是全成本核算绩效考核通常只考核到科室，或是科室内部的小组，至于科室内部每个工作人员的绩效考核不是本次研究的内容。所以，必须要根据科室全成本绩效考核的需要将末级HIS代码予以合并，并与预先设定的某一个CBCS代码相对照，而且这种对照关系是唯一的，这样才能保证被考核科室收入计量的准确性。如表1所示，心电图室作
为全成本核算绩效评价单元有1个CBCS代码即“20302”，与HIS中的“85、235、84”三个代码相对应。医院其他绩效考核科室的HIS代码与CBCS代码对应关系参照表1。
(2)建立医院财务核算软件科室代码与全成本核算科室代码的对照表。目前公立医院会计系统基本实现了电算化，不论何种财务核算软件均可以根据需要将成本列支到需要记录的最详细的科室。所以在确定财务会计核算的末级明细科目及其代码时，首先是确定全成本核算绩效考核的单元，然后根据考核单元确定的全成本核算科室代码建立起与之相对应的财务会计明细科目代码，如表2所示。医院四类不同科室的财务软件核算代码与全成本核算科室代码一一对应，从而使全成本核算科室的成本可以在期末直接从财务软件中导人。
通过以上两表的编制，软件工程师就能根据医院的需求将绩效考核科室的收入和成本在期末准确及时地从HIS系统和财务软件系统导入到全成本核算系统，完成数据收集工作。
(三)全成本核算绩效考核指标的筛选全成本核算绩效考核的目的不仅仅是为了节约成本，而应体现“优质、高效、低耗、可持续发展”的目的，所以对于有收入的临床和医技科室不能单独考虑成本降低，而应考虑成本占医疗收入的比例是否能持续降低。另外。采用四级分摊的全成本核算方法使得临床科室、医技科室的成本中有一部分是因为接受其他部门的服务而分摊过来的成本。这部分成本该科室不能控制。绩效考核时应将其剔除出去。因此，最终全成本核算绩效考核的核心指标是“可控成本占医疗收入比率的降低率”。可控成本是指某科室主管可以决定其支出与否和支出大小的费用，如办公费、印刷费、水电费、材料费等。
(四)全成本核算绩效考核的评价标准科学的绩效考核评价标准应既可以促进科室不断降低可控成本占医疗收入的比例，又不会损伤科室工作的积极性，需要医院的绩效考核部门会同全成本核算部门、各个科室负责人商定。通常这个评价标准是在年初编制预算时以部门预算的形式下发到各科室，除非年内发生重大事件，一般不进行特别的调整。
(五)全成本核算绩效考核的应用绩效评价结果不是最终目的。最终的目的是要利用绩效考核结果提高科室财务绩效水平。“可控成本占医疗收入的比率”是个相对值指标，考核结果不仅可以使科室注重成本节约，还可以在收入方面加强管理，“收支”两方面的管理同时得到加强是全成本核算绩效评价体系不同于以往经济考核的重要好处。需注意的是，在对科室进行全成本绩效评价时，由于实际成本计量手段的限制，虽然有些成本的发生是该科室可以实际控制的，与该科室的业务活动密切相奖，但由于只能采取分摊的形式间接计入，导致这类责任成本的实际不可控，从而这部分成本也就没有纳入科室全成本绩效考核中来，所以对科室“可控成本”的理解应因地、因时制宜，灵活运用。
参考文献：
一、2月24日至2月28日，收集____物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状
二、3月3日至3月7日与____物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况
三、3月10日至3月14日与____物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与____物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对____物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
——对____物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对____物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、____物业发展有限公司绩效考核体系现状
____物业发展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20__万元，主要经营房地产开发，现开发项目有__大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20__年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门
经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对____物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈
论文关键词：五进台区；营销管理；营销精细化
五进台区是指以台区为单元将营销管理责任和指标进行分解，做到指标到人、责任到位，通过台区的线损管理、电费回收、计量管理、客户停电管理和优质服务等五项工作指标对台区责任人进行考核，考核结果与绩效工资直接挂钩，实现量化考核的目标，从而提升营销精细化管理水平。
一、实施五进台区精细化管理的背景
由于历史原因，电网企业存在网架薄弱、基础管理松散、员工责任心不强等管理短板，找出一条能符合电力营销工作特点的工作方法势在必行。只有将管理重心下移，责任延伸到每个员工，拓展到每个岗位，才能打牢企业发展的基础，台区营销精细化管理模式应势而生。
在电力营销过程中，经过充分的调研和分析，我们选择最小管理单位——台区作为管理切入点，结合营销精细化管理工作重点，提出了“五进台区”管理，“五进台区”就是赋予新时期电力营销新内容，在台区精细化管理平台上干专业的事。
二、五进台区营销精细化管理模式
按照精在事前、细在过程、管在质量的管理理念，我们始终抓住基础管理、指标测算、硬件改造、考核兑现等四个关键环节，在细、精、实、严上做文章，深入推进五进台区营销精细化管理工作。
1.注重基础环节，突出一个细字
基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用，将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”，即：台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表，及时下发各供电单位，有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性。
2.注重指标环节，突出一个精字
工作量指标，按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数；售电量、售电均价指标，按照近几年用电结构变化情况，结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定；线损率指标，参照理论线损计算及实地测算，结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。
3.注重改造环节，突出一个实字
为充分利用有限的改造资金，进一步明确了项目改造思路，将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合，首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造，满足线损四分考核要求；按照先城镇、后农村的原则，优先安排三高两低（高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性）项目改造。在改造过程中，注重改造质量以及效益对比分析，确保改造取得实效。
4.注重考核环节，突出一个严字
考核能否按月兑现是推动责任负责制工作常态运作的关键所在。为此，制定出台了《绩效考核细则》，与各供电所签订了《绩效考核责任书》，供电所实行月度工作计划制度和月度绩效考核制度。在“成绩论英雄，贡献定绩效”的促动下，极大地激发了全员的内在动力，做到了一线工作目标简洁明了、减压上任、直奔主题，推动管理创新，实现管理到位。
三、五进台区营销精细化管理主要做法
五进台区营销精细化管理的本质就是工作责任唯一，工作落实到人，绩效考核到人。主要做法有五点。
1.线损管理进台区
第一，周密部署、完整实施了台区现场资料的严格采集、营业普查、基础资料的录入、10kV配电线路图和台区客户分布图的绘制、各台区的合理划分等基础工作。第二，建立线损三级分析制度与月度分析例会评价考核机制，强化供电所分析工作，突出基层抓基础。第三，利用营销信息管理系统对线损异常的线路和台区处理进行全过程跟踪，实现痕迹化管理。
2.电费回收进台区
第一，加强电费回收监管工作，每月电费回收公告，对供电所的电费回收和欠费情况及时发出预警，同时供电所按台区建立电费回收明细表和陈欠电费明细表，并将责任台区当月电费回收率和陈欠电费回收率列入营销精细化考核，公布员工电费回收情况。第二，台区责任人主动挨家挨户上门宣传网上和移动营业厅缴费、银电互联、自助缴费等方式，拓宽缴费途径，降低电费回收风险。
3.计量管理进台区
第一，建立计量管理网络，加快台区户表改造进度，完成电能表全电子化覆盖工作，完善计量改造台帐，提升计量装置的准确性及防窃电能力，保障供用电双方的合理经济效益。第二，严格执行缺陷处理规定，实行缺陷处理闭环管理。第三，由于海南地处海边，其高温高咸度、潮湿的特点，使得计量装置极易受腐受潮，为此台区责任人每月定期对所管辖的表箱开展清洁工作，保持表箱干净美观，对达到规范要求的计量装置，按要求在表箱贴上“检”字标识。第四，新装客户按《电能计量装置通用设计图集》标准进行安装，做到“线进管，管进箱”，统一计量装置配置，实现计量装置“三个一”目标。第五，加强铅封、客户计量编码管理，设置专人管理，做好领用存记录，抓责任落实，完善表计管理，实现了台区计量规范化管理。
4.客户停电管理进台区
第一，利用营销信息化系统对客户停电时间的智能统计功能，实现数据自动化统计，提高数据科学准确性，减少人为统计差错。第二，建立客户停电时间统计工作的考核机制，细化考核到对客户停电事件录入率、准确率等指标。第三，坚持每月召开停电分析会，查找配网薄弱环节。
5.优质服务进台区
第一，创新服务方式，发放服务卡片，一个电话即可找到相关台区负责人，得到相关问题的解释、指导和解决。第二，开展安全用电教育进农户、社区宣传等活动；上门服务，对伤残孤寡老人服务到家。第三，建立大客户常态化沟通服务机制，定期走访大客户，协助客户检测电气设备，帮助客户解决用电难题。
四、五进台区营销精细化管理体会
1.要抓好台区精细化管理就必须提高对台区管理重要性的认识
打破传统，实施台区精细化管理，是新旧管理理念的碰撞，在开展台区精细化管理之初，部分基层人员不理解，存在抵触情绪，一部分人习惯性不想打破原有的“完成指标就是满足，其他不关我的事”的局面。因此，首先从统一思想认识方面入手，向广大基层员工宣传台区精细化管理的优点和意义，同时，采取集体商议、集体讨论的形式，将大家的认识统一到开展台区精细化管理工作上来。
2.要抓好台区精细化管理就必须有一套行之有效的管理方法
科学合理的管理方法是抓好台区精细化管理的重要保障。建立了科学的考核方案，将台区各项责任指标经过科学的测算，分解到人，落实到人，并与绩效工资挂钩，切实与员工自身利益捆绑在一起，一切用数据和事实说话，激发了员工工作的积极性。
3.要抓好台区精细化管理必须持之以恒
以往有很多管理举措刚开始时轰轰烈烈，但由于各种原因经常出现前紧后松，虎头蛇尾的情况，最终耗费了人力和物力，但显现的成效不大。在六年的台区精细化管理过程中，我们深刻意识到台区精细化管理不是一蹴而就的事情，始终坚持抓必抓紧，抓必抓好，注意克服松散情绪，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五进台区营销精细化管理工作成效
通过五进台区营销精细化工作的推进，营销精细化管理水平明显提升，优质服务水平显著改善，营销管理初步实现了一次质的转变。
1.台区降损工作成效显著
台区线损管理工作存在难度大、涉及专业方面广、人员关系复杂等诸多因素。以五进台区营销精细化管理为契机，创新思维，集思广益，在台区线损管理上推行“三级”分析机制、精益化管理，制定和完善台区线损管理工作各项制度、流程、方法，做到点和面兼顾，使台区线损管理工作成效显著。2011年数据与2006年数据比较，10kV线路的综合线损由6.87％下降到5.05％，下降了1.82个百分点；0.4kV线路的综合线损由9.64％下降到7.11%，下降了2.53个百分点，其中降幅最大的台区从56.17%下降到6.52%。
2.电费管理进台区工作成绩喜人
通过“五进台区”管理模式，强化抄表、核算管理，细化考核指标，将电费回收任务落实到人，实行指标与绩效工资挂钩，极大调动台区责任人工作积极性和主动性。同时，严格执行电价政策，进行电价普查，杜绝“人情电”、“关系电”，实现应收必收，收必收齐。2011年，实现当年电费回收率100%，其中有2个供电所实现无欠费供电所，电费管理工作取得了近年来最好成绩。
3.优质服务水平稳步提升
通过优质服务进台区管理，创新服务方式，引导台区责任人进一步转变观念，树立优质服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对电网企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
4.营销管理水平显著提升
通过台区精细化工作的推进，营销精细化管理水平明显提升，营销管理初步实现了一次质的转变。一是员工精神面貌发生根本性转变，从被动工作转变到主动承担责任；二是考核由单一粗放转变为科学量化；三是营销基础资料从缺失转变为充实；四是线损居高不下转变到逐年降低；五是从计量管理不规范转变为标准统一、安装规范，实现计量装置“三个一”（箱体一个不坏，铅封一个不少，接线一处不错）；六是营销过程管理薄弱转变为实时细密监控；七是优质服务水平整体不高转变为客户满意度逐年提高。
论文关键词：五进台区；营销管理；营销精细化
五进台区是指以台区为单元将营销管理责任和指标进行分解，做到指标到人、责任到位，通过台区的线损管理、电费回收、计量管理、客户停电管理和优质服务等五项工作指标对台区责任人进行考核，考核结果与绩效工资直接挂钩，实现量化考核的目标，从而提升营销精细化管理水平。
一、实施五进台区精细化管理的背景
由于历史原因，电网企业存在网架薄弱、基础管理松散、员工责任心不强等管理短板，找出一条能符合电力营销工作特点的工作方法势在必行。只有将管理重心下移，责任延伸到每个员工，拓展到每个岗位，才能打牢企业发展的基础，台区营销精细化管理模式应势而生。
在电力营销过程中，经过充分的调研和分析，我们选择最小管理单位——台区作为管理切入点，结合营销精细化管理工作重点，提出了“五进台区”管理，“五进台区”就是赋予新时期电力营销新内容，在台区精细化管理平台上干专业的事。
二、五进台区营销精细化管理模式
按照精在事前、细在过程、管在质量的管理理念，我们始终抓住基础管理、指标测算、硬件改造、考核兑现等四个关键环节，在细、精、实、严上做文章，深入推进五进台区营销精细化管理工作。
1.注重基础环节，突出一个细字
基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用，将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”，即：台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表，及时下发各供电单位，有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性。
2.注重指标环节，突出一个精字
工作量指标，按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数；售电量、售电均价指标，按照近几年用电结构变化情况，结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定；线损率指标，参照理论线损计算及实地测算，结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。
3.注重改造环节，突出一个实字
为充分利用有限的改造资金，进一步明确了项目改造思路，将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合，首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造，满足线损四分考核要求；按照先城镇、后农村的原则，优先安排三高两低（高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性）项目改造。在改造过程中，注重改造质量以及效益对比分析，确保改造取得实效。
4.注重考核环节，突出一个严字
考核能否按月兑现是推动责任负责制工作常态运作的关键所在。为此，制定出台了《绩效考核细则》，与各供电所签订了《绩效考核责任书》，供电所实行月度工作计划制度和月度绩效考核制度。在“成绩论英雄，贡献定绩效”的促动下，极大地激发了全员的内在动力，做到了一线工作目标简洁明了、减压上任、直奔主题，推动管理创新，实现管理到位。
三、五进台区营销精细化管理主要做法
五进台区营销精细化管理的本质就是工作责任唯一，工作落实到人，绩效考核到人。主要做法有五点。
1.线损管理进台区
第一，周密部署、完整实施了台区现场资料的严格采集、营业普查、基础资料的录入、10kV配电线路图和台区客户分布图的绘制、各台区的合理划分等基础工作。第二，建立线损三级分析制度与月度分析例会评价考核机制，强化供电所分析工作，突出基层抓基础。第三，利用营销信息管理系统对线损异常的线路和台区处理进行全过程跟踪，实现痕迹化管理。
2.电费回收进台区
第一，加强电费回收监管工作，每月电费回收公告，对供电所的电费回收和欠费情况及时发出预警，同时供电所按台区建立电费回收明细表和陈欠电费明细表，并将责任台区当月电费回收率和陈欠电费回收率列入营销精细化考核，公布员工电费回收情况。第二，台区责任人主动挨家挨户上门宣传网上和移动营业厅缴费、银电互联、自助缴费等方式，拓宽缴费途径，降低电费回收风险。
3.计量管理进台区
第一，建立计量管理网络，加快台区户表改造进度，完成电能表全电子化覆盖工作，完善计量改造台帐，提升计量装置的准确性及防窃电能力，保障供用电双方的合理经济效益。第二，严格执行缺陷处理规定，实行缺陷处理闭环管理。第三，由于海南地处海边，其高温高咸度、潮湿的特点，使得计量装置极易受腐受潮，为此台区责任人每月定期对所管辖的表箱开展清洁工作，保持表箱干净美观，对达到规范要求的计量装置，按要求在表箱贴上“检”字标识。第四，新装客户按《电能计量装置通用设计图集》标准进行安装，做到“线进管，管进箱”，统一计量装置配置，实现计量装置“三个一”目标。第五，加强铅封、客户计量编码管理，设置专人管理，做好领用存记录，抓责任落实，完善表计管理，实现了台区计量规范化管理。
4.客户停电管理进台区
第一，利用营销信息化系统对客户停电时间的智能统计功能，实现数据自动化统计，提高数据科学准确性，减少人为统计差错。第二，建立客户停电时间统计工作的考核机制，细化考核到对客户停电事件录入率、准确率等指标。第三，坚持每月召开停电分析会，查找配网薄弱环节。 免费论文下载中心
5.优质服务进台区
第一，创新服务方式，发放服务卡片，一个电话即可找到相关台区负责人，得到相关问题的解释、指导和解决。第二，开展安全用电教育进农户、社区宣传等活动；上门服务，对伤残孤寡老人服务到家。第三，建立大客户常态化沟通服务机制，定期走访大客户，协助客户检测电气设备，帮助客户解决用电难题。
四、五进台区营销精细化管理体会
1.要抓好台区精细化管理就必须提高对台区管理重要性的认识
打破传统，实施台区精细化管理，是新旧管理理念的碰撞，在开展台区精细化管理之初，部分基层人员不理解，存在抵触情绪，一部分人习惯性不想打破原有的“完成指标就是满足，其他不关我的事”的局面。因此，首先从统一思想认识方面入手，向广大基层员工宣传台区精细化管理的优点和意义，同时，采取集体商议、集体讨论的形式，将大家的认识统一到开展台区精细化管理工作上来。
2.要抓好台区精细化管理就必须有一套行之有效的管理方法
科学合理的管理方法是抓好台区精细化管理的重要保障。建立了科学的考核方案，将台区各项责任指标经过科学的测算，分解到人，落实到人，并与绩效工资挂钩，切实与员工自身利益捆绑在一起，一切用数据和事实说话，激发了员工工作的积极性。
3.要抓好台区精细化管理必须持之以恒
以往有很多管理举措刚开始时轰轰烈烈，但由于各种原因经常出现前紧后松，虎头蛇尾的情况，最终耗费了人力和物力，但显现的成效不大。在六年的台区精细化管理过程中，我们深刻意识到台区精细化管理不是一蹴而就的事情，始终坚持抓必抓紧，抓必抓好，注意克服松散情绪，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五进台区营销精细化管理工作成效
通过五进台区营销精细化工作的推进，营销精细化管理水平明显提升，优质服务水平显著改善，营销管理初步实现了一次质的转变。
1.台区降损工作成效显著
台区线损管理工作存在难度大、涉及专业方面广、人员关系复杂等诸多因素。以五进台区营销精细化管理为契机，创新思维，集思广益，在台区线损管理上推行“三级”分析机制、精益化管理，制定和完善台区线损管理工作各项制度、流程、方法，做到点和面兼顾，使台区线损管理工作成效显著。2011年数据与2006年数据比较，10kV线路的综合线损由6.87％下降到5.05％，下降了1.82个百分点；0.4kV线路的综合线损由9.64％下降到7.11%，下降了2.53个百分点，其中降幅最大的台区从56.17%下降到6.52%。
2.电费管理进台区工作成绩喜人
通过“五进台区”管理模式，强化抄表、核算管理，细化考核指标，将电费回收任务落实到人，实行指标与绩效工资挂钩，极大调动台区责任人工作积极性和主动性。同时，严格执行电价政策，进行电价普查，杜绝“人情电”、“关系电”，实现应收必收，收必收齐。2011年，实现当年电费回收率100%，其中有2个供电所实现无欠费供电所，电费管理工作取得了近年来最好成绩。
3.优质服务水平稳步提升
通过优质服务进台区管理，创新服务方式，引导台区责任人进一步转变观念，树立优质服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对电网企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
4.营销管理水平显著提升
通过台区精细化工作的推进，营销精细化管理水平明显提升，营销管理初步实现了一次质的转变。一是员工精神面貌发生根本性转变，从被动工作转变到主动承担责任；二是考核由单一粗放转变为科学量化；三是营销基础资料从缺失转变为充实；四是线损居高不下转变到逐年降低；五是从计量管理不规范转变为标准统一、安装规范，实现计量装置“三个一”（箱体一个不坏，铅封一个不少，接线一处不错）；六是营销过程管理薄弱转变为实时细密监控；七是优质服务水平整体不高转变为客户满意度逐年提高。
