时间：2023-09-05 16:37:13
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关键词：集团化企业；资金管理；控制
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
企业战略管理决策、竞争策略制定实施、企业组织变革和发展、企业人力资源管理、企业信息管理系统建设、企业员工的行为控制和激励等方面，都毫不例外地与企业财务功能的充分发挥密切相关。而资金管理在财务管理中发挥的作用尤为重要，尤其在集团化企业当中更为重中之重。
一、资金是企业生存和发展的必要保障
企业的经营活动实质上是资金的流转，即资金的筹集、运用、收回与分配。企业要想稳定的生存下去，就必须满足两个条件：一个是收支相抵，二是到期偿还债务。然而这些都是需要资金来支持的。所以资金是企业的命脉，由此可以得到企业资金的管理是尤为重要的。
二、集团化企业资金管理中存在的问题
1.资金分散
在当下，集团化企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已经成为集团化企业资金管理中最为突出的问题。在很多集团化企业中都设有多级财会机构，都开有银行账户，其中都有一定的闲置资金，从而使得集团中原本有限资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转变慢，资金利用率降低，使效益降低。
2.资金管理监控不力
一些集团化企业中，各下属企业都有一定数量的资金，除注册资本外，这些资金有从集团公司总部借款所得，也有通过银行等金融机构贷款所得。当集团总部贷款到期时，如果下属企业难以按时偿还集团借款，会使总部资金压力增大，从而在很大的程度上影响集团公司的信誉度。另外，有的企业管理者法纪意识不强，违规拆借资金，造成数百万甚至上千万的资金损失，出现问题处理不利，致使后患无穷；企业违规担保，造成不应有的连带经济责任和法律责任；个别腐败分子利用手中掌握的资金管理权，贪污挪用等等，给企业的资金管理造成巨大损失。
3.忽视资金管理，影响企业效益
很多经营管理人员资金管理意识淡薄，存货管理失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压甚至变质，使得大量的资金被无效占用，大量资金沉淀，影响了企业的资金周转速度，降低了企业还债能力和获利能力；此外由于租用仓库堆放存货，造成费用增加；存货资金周转不畅导致企业营运资金不足，必须向银行大量借款，又进一步增加了资金成本，直接影响了企业的效益。
三、实现资金统一管理的意义
1.发挥集团公司整体优势、提高监控能力和资金使用效率
实现资金统一管理，一是促进集团内部资金的整合，降低财务费用。通过成立财务公司、内部银行或结算中心，将分散在各单位的闲散资金集合起来，有效地增加集团公司的资金存量，实现资金余缺调剂，减少银行贷款，降低财务费用。二是促进集团公司整体信用水平的提高。以笔者所在公司为例，集团成立财务公司后，财务公司以一个户头对银行，能体现集团公司整体资金优势。这种优势增强了银行对企业的信心，从而扩大了集团的对外信用，这就是在文章前面所提到的资金管理所存在的问题，在控制过程中，企业可以通过财务公司来有效的控制该问题。从而使集团可以比较容易地从银行取得贷款，有效扩大了集团的信用功能，给企业带来一个良好的融资环境。
2.实现集团公司的宏观调控
通过资金集中统一管理，整个集团的每日资金流向最终全部反应在集团公司财务公司，便于全面、及时、准确地掌握整个集团资金动态，并对每个单位进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各单位的资金运作完全置于集团的监控之下，便于集团公司支配整个资金源和监督分公司的资金使用，防止漏洞。
四、加强企业资金管理与控制的对策
1.健全全面预算管理机制
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是完善资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的出现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业运行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，就应当建立健全全面预算管理机制。就资金预算管理而言，是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成。资金预算分为年度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支、与成本费用匹配”的原则，以最优的资金成本制定公司融资方案。
2.推行会计委派制度和内部审计制度，强化财务监督
推行会计委派制度可以有效的防止信息不对称和内部控制问题的发生，也可以确保集团公司内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护出资者利益。强化企业内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，有效的对预算执行情况和实际运行效果进行审计，强化监督约束机制，是资金预算实施的有效保证，可以进一步加强资金周转各环节的可控性，这是对推行全面预算监督管理的补充。
五、总结
对于任何公司而言，在一定时期内，企业的资金总是有限的，做好资金管理，有效提高资金利用率，从而促进成本降低，实现最小的物资消耗，取得最大的经济效益，这也是企业创立的根本目的。资金管理是企业管理的重中之重，明智的经营者都知道资金的良好运转是公司能否稳定运营的根本需求，加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作的重要环节。只有真正建立和完善财务资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。
参考文献：
[1]王艳萍.企业资金管理重点与控制分析[J].科技信息，2010（15）.
随着企业集团的快速发展和形成，集团管理中如何加强资金管理成为企业至关重要的一环。本文旨在积极探索集团式资金管理的内在规律，根据企业的实际情况，依据企业自身的管理模式来设计适合本企业集团资金管理模式，以因地制宜，追求实效为目标。
集团式资金管理模式在发达市场国家已经发展得相当先进，目前集团式资金管理模式主要包括：财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式等。无论是设立财务公司、结算中心、还是通过银行的资金池管理，都离不开降低融资成本，提高资金效益，利用集团化的资源优势，通过加快网络信息技术的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式应配合不同管理手段，才能达到预期效果，若选择了不适合自己企业的资金管理模式，不但无法取得应有的经济效益，反而会降低企业运营效率，甚至可能阻碍公司的发展。下面着重介绍一下财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式。
一、财务公司模式
财务公司起源于西方，世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的，后来英、美等国相继成立财务公司。由于各国的金融制度不同，各国的财务公司性质也不相同。国外的财务公司并不限于企业集团，他们以为集团服务为重点，但又不限于在集团内融资。在国外，财务公司一般不能吸收存款，只能承做贷款，业务品种主要是集团产品的销售融资，但也可不限于本集团的产品。财务公司主要通过在货币市场上发行商业票据和在资本市场上发行债券来筹资，也从银行借款，但比重较小。如美国财务公司的资金来源除自有资金外，主要是依靠发行商业本票和长期债券来融资，因此财务公司是大量举债的公司，它们运用负债管理以创造信用。在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其他银行信用。在我国，企业集团财务公司（除中外合资的财务公司外）都是依托大型企业集团而成立的，主要为企业集团成员单位的技术改造、新产品开发和产品销售提供服务。根据2000年7月中国人民银行颁布的《企业集团财务公司管理办法》，我国企业集团财务公司能够开展的主要业务有：吸收成员单位三个月以上期限的存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现，办理成员单位的委托贷款及委托投资，对成员单位提供担保，办理成员单位产品的消费信贷、买方信贷、融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，承销成员单位的企业债券，对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询业务，境外外汇借款，经中国人民银行批准的其他业务。单独组建财务公司。通过国家批准组建企业集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团资金的集约化管理，培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。财务公司的建立有利于增强企业内外部融资功能，有利于优化产业结构，开拓市场，提高国有企业的竞争实力。成立财务公司对集团来说，不利方面主要是增加税赋，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受到限制；财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。
二、结算中心模式
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。建立结算中心，实现资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，结算中心成为企业集团的资金管理中心。由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
三、银行资金池模式
集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司，由总公司在成员企业间调剂资金余缺，变外部融资为内部融资，既提高集团整体风险抗衡能力，降低成本，又便于总公司集中资金进行短期投资，增加收益；不过多影响成员企业的正常支付结算，即在上收成员企业的资金头寸后，也要保证成员企业能在其自有资金头寸范围内自主对外支付；各成员企业能清楚了解上存总公司的资金头寸（名义资金头寸），总公司可以对成员企业的上存资金支付内部存款利息；对个别成员企业，允许其超出名义资金头寸对外支付，即可在承担内部拆借利息的条件下占用集团头寸，同时对该类成员企业的对外支付可进行单笔限额控制。
从以上介绍的主要几种集团资金管理模式来看，每种模式各有千秋，各有优劣，如何选择资金管理模式，必须要充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，首先应该考虑以下因素。
1、资金管理模式是否与集团架构相匹配
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，集团内股权控制力大，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，集团内股权控制力较弱，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
2、资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益
如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷--经济利益最大化。
对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团内市场原则下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，综合效益比分散管理时要高，同时集团总部和各集团内公司都得到比原先更大的收益。
3、资金管理模式与集团财务风险
不同的资金管理模式对集团的财务风险影响不同，集权的越高，对集团公司的考验越大，同时对集团公司财务风险控制的能力要求也告，反之亦然。
4、资金管理模式要借助快速高效的信息化工具
资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，高效的操作工具，有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用过程的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
有鉴于此，以互联网为平台的资金的集中管理体系已成为必然，通过该体系不但可以提高资金的调控能力和使用效益，有效促进企业集团的健康发展和壮大，同时也能达到实施和相对透明的监控。
下面以中信戴卡集团的资金管理模式为例。公司框架：以集团公司为核心，集团内所属集团内企业既有全资子公司4家，非控股的合资子公司有16家，全资子公司和非控股的子公司都是独立法人单位，非控股的16家企业与集团公司同时又形成供应链的上下游关系，各子公司法人实体与集团公司依据市场原则形成买卖关系，即子公司属于集团公司的上游客户。控股的4家子公司属于业务的其他板块。由于各子公司作为单独法人独立运作，同时又规模不大，在融资市场中不具有优势，而集团公司规模较大，在融资市场中具有相对优势，而各子公司又分布在全国各地，相对银行而言，单个服务成本过高。同时集团企业也迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：
1、不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团集中资金过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；
2、集中后的集团资金能够有效配置在不同的账户，同时为降低成本，要与多家银行建立合作关系，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；
3、在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，这两方面的有机结合不应建立在设立集团资金异地管理分支机构的条件下，而应该充分采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；
4、从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
针对这种情况，综合各方面的需求和考量，经过与多家银行合作，形成了一套综合的方案：即设立资金池配合招行的CBS系统和1+N银行授信的组合模式来满足集团公司的资金管控要求，又解决不同子公司的诉求。
1、资金池管理模式，主要针对全资子公司，目标：实现完全的资金管控，提高集团综合资金效益。为达到这一目的，将全资子公司按照资金池的概念设置管控，即选择中行为资金池管理中心，全资子公司都在中行开立账户，集团公司将集团公司账户和各全资子公司账户纳入资金池统管，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向中行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与中行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。为满足监管需求，集团公司与现金池内公司以银行委托贷款形式进行结算，通过银行提供的归集系统和网上银行系统实现自动归集、自动计息并自动划至对应账户。集团公司以基准利率加点差的方式合理设置委托戴卡现金池中的不同企业的委托贷款利率、期限和金额，在保证不会因转移利润带来税务问题的前提下提高成员公司资金上划的积极性。通过实施现金池管理，集团公司即实现了对全局资金的实施监控，优化了集团内资金的流动性。同时大量简化了集团内企业间的拆借手续，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了资金收益。
2、1+N资金管理模式，主要针对没有控制权的其他合资类子公司，同时各子公司与集团公司又是上下游买卖关系。目标：充分利用集团公司实力强大的优势，以解决各子公司融资成本过高，降低集团内企业的融资成本为目标。具体如下：以集团公司为核心，通过与多家银行合作，取得综合授信额度，集团公司与银行签署1+N授信协议，集团公司可以将额度划分给各下属公司使用，利率享受集团公司优惠利率。特点：对银行来讲，可以将全国各集团内其他企业的融资业务迅速集中在集团总公司，迅速扩大业务，集团公司划给各子公司的额度以应付各非控股子公司的应付款为限，实现风险可控；同时通过引入多家银行参与竞争，通过大额度招标的方式，充分利用集团的优势降低融资成本；融资方式是直接贷款或国内发票融资、票据贴现等；针对国内发票融资需要递交销售发票的复杂程序，有的银行可以通过网银和电子审批等现代化手段，充分利用银行自身的全国分行、支行网点，通过发票扫描后以电子版提交给银行，集团公司和银行通过电子审核、审批手续，然后通过网银在各子公司当地银行的分支机构直接放款，大大降低了融资过程成本，提高了效率。
例如：集团公司向银行申请授信额度15亿元，假设每月平均应付款额度为13亿元，15亿元额度平均分配给有关联交易的10家集团内企业，则每家可使用的最大额度为1.5亿元，假设某一家的实际采购应付额1亿元，则其最大可使用的授信额度仍未1亿元。
通过以上综合的管理模式，达到以下效果：
1、对非控股的集团内子公司，不改变各成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，不改变各子公司融资的灵活性，通过集团的统一管理，享受集团公司融资的优势，降低了资金成本，比各子公司单独融资降低成本20%～30%
2、通过资金池模式将控股子公司的资金充分管理起来，一方面充分利用集团公司低成本的优势，解决了资金短缺与闲置并存，经常出现的集团整体资金充足的情况下部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而降低了集团整体财务费用的支出，通过集团公司议价能力强的特点，减少了外部融资成本；又通过集团公司统一管理资金，提高了资金的直接收益。
[关键词]集团化企业；资金集中管理；模式与选择
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0107-02
1 引 言
资金是企业正常运转的血液，资金管理是现代财务管理的核心课题。如何加强资金的管控，如何选择资金管理模式，是所有集团化企业管理者们必须面对的关键问题。现代企业正处于转型升级的大潮中，做好集团化企业内部资金的管理对于企业的发展具有十分深远的意义。基于此，本文关于这方面的分析探究不仅具有一定的理论指导意义也具有一定的社会实践价值。
2 集团化企业资金集中管理模式类型
对于集团化企业来说，资金集中管理主要有四种模式，下面分别介绍其各自特点以及在运行中的优缺点。
（1）报账制模式是集团财务部集中所有现金收付活动，统一收支、统一报账，具体又分为统收统支和拨付备用金模式。其特点是资金管理高度集中化，资金审批集权化，成员企业不设置独立账户。其优点是有利于集团从宏观上掌控资金的调配和使用，并把资金运用到最需要的流向；其缺点是成员企业没有任何自，影响其积极性，甚至有可能因审批不及时丧失良好的投资机会。
（2）结算中心模式是在集团财务部设立结算中心，履行集团内部资金的结算和监管职责。其特点主要有集团各成员企业有独立账号，有一定资金自；集团公司统一办理结算，统一举债；成员企业在集团内持有资金头寸；由集团总部监督资金的运营，严禁坐支现金。其优点是集团成员企业拥有一定的话语权和自；缺点是成员企业的资金运营缺少监管，容易造成资金的冗余和浪费。
（3）内部银行模式是模拟银行职能进行内部资金的管理和结算，其特点是每笔资金运行均是模拟银行机制，使企业能很好地履行资金结算、融资和资金监控的综合职能。其优点是有利于内部资金融通；利于减少融资需求；有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。缺点是对于集团外部结算较为不便；内部银行更关注融资，投资管理职能被弱化。
（4）财务公司模式，财务公司是非银行金融机构，是以加强集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为集团成员单位提供财务管理服务的专业机构。其业务范围包括办理结算、存贷款和及中间业务，广泛应用于稳定的、超规模的、成熟集团。其特点是财务公司具有独立法人地位；需要接受银监会的监管。其优点是加强了集团内部资金的监管；为企业集团提供了全新的融资平台；作为金融同业，头寸的调度更为方便，同时能够实现收益的最大化；通过集团内部资金互通有无，优化资源配置。缺点在于财务公司的设立有严格的条件，一般只有大型企业集团才被允许设立；再是财务公司的运营成本较高，对公司的监管较严。
综上所述，集团化企业需在实际工作中，根据其自身特点以及各种模式特点，综合分析，最终确定适合该集团资金集中管理的模式，才能让资金集中管理的效益成倍放大，达到集团的蓬勃发展。
3 集团化企业内部资金集中管理模式的选择策略
3.1 做好集团化企业内部资金集中管理的意义
在集团化企业的发展进程中，做好内部资金集中管理具有十分重要的意义。
首先，做好集团化企业内部资金集中管理有利于防范财务风险。现代企业财务管理的核心是资金管理，传统的资金管理往往只注重事后监管而造成了诸如资金被挪用，资金沉淀和使用效率低下等问题；而资金集中管理注重过程控制和实时动态管理，能有效的防范财务风险。其次，资金集中管理有利于同企业全面预算管理进行无缝对接。资金预算是全面预算的核心内容，现代财务管理理论认为，做好了资金的管理就等于做好了全面预算管理。再次，加强资金集中管理有利于提高财务管理的科学性。资金管理是集团财务控制的中枢，只有好的资金管理才能对成员企业实施有效的控制，才能实现资金的规模效应。最后，强化资金集中管理有利于降低财务管理成本。以往分权式的资金管理方式导致企业的投融资渠道不畅，规模有限，增加了资金成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。
3.2 集团化企业内部资金集中管理模式的影响因素
影响集团化企业内部资金集中管理模式选取的因素有很多，它们都不同程度的制约着管理模式的选取，本文针对下列几点影响因素做一下分析。
（1）企业的发展阶段。经济学理论认为企业的生命周期分为创业、成长、成熟以及衰退调整四个阶段，每个阶段的财务策略不同，原则上集团化企业应根据自身的特点和每个发展阶段选择适合的资金集中管理模式。创业阶段，可选择报账制模式。此时公司规模较小、资金需求量大，需要应用具有高度集权的模式管理。成长阶段，可选择结算中心和内部银行两种模式的组合，也可把二者分开应用，选择其中的一种。成熟阶段，根据公司规模的大小确定是否使用成长阶段的资金管理模式，如果规模足够大、符合建立专业子公司的条件，可以选择采用财务公司模式。衰退调整阶段，最好采用混合模式，比如：结算中心和拨付备用金形式混合。此阶段公司现金流入较少而缓慢，现金流出则较多而频繁，此时更需要由集权模式控制资金的走向。
（2）集团化企业的组织体系。现代企业集团的组织体系主要有母子公司型、总分公司型或母子（分）公司混合型等，集团化企业的组织体系直接影响到资金集中管理模式的选取。一般认为母子公司型的企业集团较适合于结算中心模式和财务公司模式，而总分公司型的企业集团更适合于报账制模式，母子（分）公司混合型的企业集团则兼有结算中心模式和报账制模式的特点。
（3）企业的规模和分布。规模决定模式，规模越大，管理模式的选取越需谨慎。随着企业规模的不断扩大，资金总额就会随之加大，如何确保下属公司资金运转正常就成为企业领导考虑的问题之一。我们应该根据上述四种模式的具体特点与实际公司特点综合研究选取资金集中管理模式。一般认为，规模越小且集中的企业的资金管理越应该强调集权，此时报账制模式更加适用。规模越大而分散的企业集团则应该强调统分结合，集权和分权适度的资金管理方式，此时结算中心模式和财务公司模式更适用。
（4）财务智能化水准。随着计算机水平的提高，各个行业都相继实现智能化控制，公司的财务智能化也是当今社会经济要求达到的水准。Internet给我们带来了巨大的信息平台，为传统的财务管理带来质的飞跃，无论是管理策略还是细节实施都拥有了一套智能管理标准。完善的财务管理对企业的发展起到基石的作用。因此，集团化企业在选取资金集中管理模式时，应紧密联系自身财务智能化水准，科学、合理的实现资金集中管理。由于财务信息化的大力发展，上述四种模式均实现了软件的商业化应用，为企业的选择扫清了技术障碍。
3.3 集团化企业内部资金集中管理模式选择的策略
在选择企业内部资金集中管理模式时，企业要将自身发展阶段特点与上文讲述的模式紧密联系，剖析出一种适合自身发展的模式。
首先，确定影响因数以及各因素的影响因子，根据其大小选择最合适的模式；其次，在众多影响因素中，把财务策略放在第一位，因为此策略是紧随战略目标制定的，是最能反映当前企业的管理方式、短期规划以及实施目标。再次，集团化企业的组织体系、企业规模和分布也是要优先考虑的因素，对其模式选择起到至关重要的作用。最后，在满足上述三条后，财务智能化水准等其他影响因素也起到重要的作用，这几个因素运行好坏决定着资金集中管理能否顺利进行，所以可将其作为选择模式的依据。
4 结 论
随着社会经济的不断发展以及企业集团模式的逐步扩大，集团化企业必须做好资金集中管理，正确分析与选择适合的管理模式，对资金进行协调有序的管理，才能够使得企业集团的内部资金合理的分配使用，为企业集团的顺利发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]永.企业集团资金集中管理热点问题探讨[J].财务与会计（理财版），2010（12）.
关键词：集团化公司；内控制度；货币资金内控管理
随着经济的快速发展，作为集团公司与旗下各子公司的业务往来也日益增多，随着各项业务的经济往来，财务管理的统一性和一致性尤为重要。随着经济业务的广泛开展，加强内控制度迫在眉睫。本文从内控制度加强的必要性出发，阐述会计制度和管理模式的内控管理以及货币资金的内控管理，为集团化公司内控制度的加强提供一些建议。
一、集团化公司加强内控制度的必要性
在集团化公司中，随着各级子公司业务的广泛开展，为维护集团总体利益，进一步避免财务管理中各项问题的发生，对内控制度的加强迫在眉睫。加强财务方面的内控管理，这既是维护集团公司和子公司利益的需要，也是公司长远发展的正确方针。现有形势下，公司内部管理逐渐跟不上公司日趋发展的脚步，这对于财务管理可能出现的各种问题，尤其是作为其中具有显著作用的货币资金管理而言，形势非常严峻。因此，集团化公司应当注重内控的管理，从自身会计制度和管理模式出发，做到制定严谨、控制得当，进一步加强对货币资金的内控管理，逐渐制定适合企业的、完善的内控管理体系。
二、建立起与集团化公司适应的会计制度和管理模式
内控制度的加强，必须根据适当的会计制度和管理模式进行，在制定时一定要符合国家现有法律法规和相应会计准则的要求，制定出一套严格适宜的会计体系。
（一）内控制度在加强时，首先应建立符合集团化公司的会计政策，明确好各部门职责以及与子公司的对应关系。在会计政策方面，一定要制定明确、正确划分，要严格区分集团化公司和子公司的相应联系，制定好上下级财务方面的相关政策，上下级、同级的会计业务符合规避原则，做到明确划分，为财务内控监督的加强做好基础。
（二）在具体的审核监督的管理模式中，要加强审批信息的有效沟通，各部门的审核工作要进一步明确， 建立高效、严谨的监督信息体系，明确各项工作流程的监督责任部门和监督人，对于内部监督的管理做到有效沟通和进一步的优化，提高监督的力度，高效管理和监督，从而做好财务的内部控制.
（三）在具体的内部控制中，要建立一套与企业相适应的管控模式。在具体的监督管理过程中，建立严格的会计核算体系、绩效考核体系等相关的管控模式，对于集团化公司和子公司的财务管理中，要使用一致的监督体系，对集团公司和子公司的业务要做到统一监督但可以清晰划分，防范各部分的财务风险，由此有利于监督过程中各类财务问题的查找、控制和纠正。
三、加强集团货币资金内控管理
（一）建立不相容职务相互分离的内部控制制度合理的设置会计及相关岗位并且明确各岗位的职责所在，但凡是涉及与资金有关的工作，就必须由两人或者两人以上分工进行，形成相互制约的机制，来避免或减少差错，以便起到相互制约相互分离的作用，还可以互相监督。
（二）提高财会人员的整体素质
财会人员在企业的内部控制中起着关键的作用，加强对职工的
企业文化的熏陶是刻不容缓的，职工素质的高低可以决定企业内部控制制度的成效，只有真正的让从业的财会人员融入他们的工作，引导他们忠于职守，廉洁从业，遵纪守法，才能使货币资金内部控制制度得以有效的执行。企业一定要定期加强对财会人员的培训，提升他们的职业道德水平和业务素质。
（三）控制现金收支审批权
在企业中的资金业务大多都涉及到现金收支的问题，支付控制则是其中一个重要的关键点，为此，企业应该要加强对授权批准制度的控制，可以从源头上防止问题的发生。企业假使需要要用到资金，那么就要提出支付申请，并要在申请中详细说明申请款的金额、用途及支付方式，审批人则对支付申请进行一定的检查，主要是检查申请金额是否超出预算、支付方式是否合理等等，严格按照审批程序进行审批，一旦发现不符合要求的申请必须要驳回。
（四）建立货币资金内部审计监督机制
过提高内部审计监督在一些非法支付的货币资金可以及时发现。机构的设置、人T配备以确保内部审计和工作的独立性。定期进行内部审计，以改善内部财务控制和合理化建议效益的企业货币体系的合法性。审查和评估，以防止滥用权力相关的内部控制制度造成了审计结论，以防止内部审计监督机制形同虚设。企业内部控制制度作为货币资金管理的一部分，也是企业实现货币的内部财务控制监督部门系统的特殊组成部分。
关键词:集团企业 资金管理信息化 “现金池”模式
一、集团企业资金集中管理信息化的的必要性
随着我国经济的快速发展和全球化趋势的加快，企业经营规模日益扩大，并呈现集团化和国际化的发展趋势。然而，由于企业规模扩大和产业多元化发展，导致企业资金趋于分散，许多大型集团企业面临着高存款、高贷款、高财务成本的“三高”问题。在这一过程中，强化资金的内部控制和风险管理成为企业集团化、规模化发展面临的关键。
而就煤炭行业而言，它是我国能源的主体，一直占一次能源消费比重的2/3，但煤炭行业集中度低，监管难，浪费严重，随着行业整合切实有效推进，煤炭行业将逐步向公司集团化、产能有序化、价格国际化、生产集约化发展。集团总部既要避免传统资金管理中存在的运作不透明，违规操作，信息流通不畅，监控不力等问题，又要强化提高集团资金管理的安全性、效率性、效益性、准确性等方面，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本成为当前集团企业的首选策略。因此，为推进资金管理集中化信息化，提高资金的管理效率，解决集团资金集中管理的难题，引人信息化管理手段是必然的解决之道。
二、集团企业资金集中管理信息化的内涵
集团企业资金管理信息化是指集团企业管理借助互联网技术，联合商业银行的网银技术以及软件公司的资金管理软件，实现实时、动态的资金信息化管理。信息化管理能够及时、高效地整合、记录、跟踪和指示各成员子公司的资金运转情况，也能及时地做出反馈，对企业集团的发展有着至关重要的作用。
资金集中管理信息化模式建设的重点在于：第一，实现财务部门和业务部门的无缝对接，构建集团内部信息共享机制。集团公司需要统一各成员子公司的信息系统，使下属子公司的每一类子系统能直接归口到集团公司，以便集团公司清晰掌握子公司各方面的状况，同时还需要将集团企业的财务管理系统与生产管理系统、销售管理系统等进行对接，实现生产、销售和财务信息的共享；第二，提高资金管理的安全性。信息化模式的建设，离不开计算机网络的应用，这样网络的安全性就成为我们所要关注的重点。任何计算机、网络的故障给企业带来的损失都是不可估量的。因此安全性始终是信息化建设最基础、最重要的工作。
三、集团企业资金集中管理信息化的的应用
信息化管理的发展是随着网络技术飞速发展而形成的。市场环境变化节奏快、随机性大，这就要求集团企业根据现今企业的发展模式提出具有实时性和可靠性的资金管理模式。目前最新的资金管理信息化模式主要是“现金池”模式。所谓的“现金池”，就是借助于网络技术、联合商业银行进行无缝、安全的连接，使整个集团的现金收支业务均从“现金池”账户结算，实现实时、动态的资金管理。从目前情况看，应该说，信息化对于中国煤炭行业财务的控制力增强所起的作用是全方位的，因为信息化已融合、渗透到中国煤炭行业的各主要业务领域，资金信息化管理系统对总部各部门的业务运作都在发挥着重要支撑作用。下面我们以煤矿行业为例，来谈谈“现金池”模式的具体应用。
总体来讲，煤炭行业企业的整体信息化集成程度还不太高，集团总公司对下属企业的资金管理情况不能通过网络及时准确地掌控。根据煤矿行业的特点，我们选取的“现金池”模式由财务软件、集团资金管理中心处理系统及网络银行三个部分组成。通过互联网技术、信息处理技术及安全技术等技术手段，三个部分集合成一个内外统一的处理系统，经过集合后的系统能够有效管控成员企业与总部企业的资金。如图1所示，煤矿集团资金管理中心与成员煤矿企业之间通过Web、应用和数据服务器进行财务信息交流，成员煤矿企业将自己的资金收入情况输送到资金管理中心，经过资金管理中心的账务处理系统，来整合、记录和跟踪各成员煤矿企业的资金运行情况，再统一安排资金，并通过监控系统检查资金的预算执行情况并及时地做出反馈。
需要说明的是，该系统的核心就是中心的“现金池”，它统一调拨煤矿集团的资金。当成员煤矿企业需要支付款项时，通过互联网将付款申请上传到资金管理中心，经过资金管理中心的结算、审核等系统，从“现金池”账户中实时转出款项。通过“现金池”账户，可以及时归拢各成员煤矿企业的资金、实时监控资金的流向，降低整个煤矿集团的现金净头寸，提高资金的安全性、效益性。
四、结束语
企业要想能够在激烈的市场竞争环境中长久地生存和发展，就必须重视资金管理。集团企业应充分利用现代化的技术手段，借助网络搭建信息化管理模式，实现实时、动态的资金信息化管理，以获得更大的经济效益。同时集团企业应根据不断变化的经营环境，不断创新资金管理模式，不断提高集团资金管理。
参考文献:
关键词：集团资金 集中管理
一、企业集团资金集中管理的功能
（一）强化资金统筹管理力度，优化资源配置
企业集团实施资金的集中管理，通过集团调控，可以发挥资金聚合优势，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，实现集团整体利益的最大化。
（二）强化资金监管，降低集团资金风险
企业集团内各单位资金收付通过资金集中管理系统办理，集团资金管理部门可以随时掌握成员单位的资金账户存款、借款、资金收入、支出及资金占用等情况，能够实现对资金状况、资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，使企业集团内各企业的资金运作完全置于企业集团的监控之下。
（三）建立资金管理信息系统，提升资金信息化管理水平
在先进的网络架构基础之上，建立资金集中管理信息系统，提升集团资金管理水平。资金集中管理和信息化程度的提高，进一步提高了资金效率，有效改善了资金及其他数据的可靠性，对于准确编制资金预算，集成内部外部资金信息资源，提高资金管理水平具有重要作用。
（四）强化集团财务决策力与控制力，促进企业战略目标实现
资金集中管理盘活了企业内源性资金，同时能够提升整体融资能力，壮大企业实力，并通过对集团资金的流量、流向实行有效控制，纠正资金使用中的盲目性，确保资金使用符合集团的整体发展战略。
二、完善企业集团资金集中管理的措施
（一）完善账户管理
严格成员单位账户管理。账户管理是资金集中管理的核心，只有缩减账户，才能改变资金的分散状态，尽可能地减少闲置资金；只有管住所有成员单位的资金账户，才能实现对所有成员单位资金的查询、监控和调配，才能逐步将所有成员单位的全部资金纳入资金集中管理。
（二）建立资金管理信息系统
资金管理信息化是加强资金资源整合的基础。当前，资金集中管理的信息化手段主要有两种，一种是依托银行的现金管理网络系统进行资金集中管理；另一种是企业集团自身开展信息化建设，并通过银企直联，履行资金管理职能。前一方式的优点是直接购买银行的现金管理系统软件，节省大额的开发费用，风险较小；缺点是每个账户每年需支付服务和手续费用，而且对银行依赖性较强，企业集团自身不能掌握资金信息，在管理功能上无法满足集团需求，不利于资金的管理和调度。后一方式优点是拥有自身资金管理系统，符合自身管理要求，依赖银行较少，日常费用较低，缺点是开发费用较高，有一定风险。从长远来看，为更好地发挥资金集中管理的作用，自身开发资金管理系统应是首选方案。
（三）严格资金预算，提高资金计划准确性
要提高集团资金管理水平，必须结合全面预算管理，推行现金流量预算和资金计划管理。集团成员单位要以业务经营预算为出发点，编制年度资金预算，然后分解为月度预算。根据月度资金预算编制资金周计划和日计划。推行资金预算制度，编制详细的资金计划并认真执行，为闲置资金的及时全部归集提供了条件。在资金预算管理中，必须分级审批，做到严格按资金计划拨款和用款，加强资金跟踪检查，营造管好用活资金的良好氛围。
（四）存款集中管理，逐步实现账户零余额管理
为最大限度地发挥系统内资金的效用和效益，必须严格执行资金预算，逐步提高资金集中度，将应归集资金全部集中上来，进一步解决集团企业存款和贷款双高现象。在资金限额管理的基础上，最终实现对系统内资金的实时全部归集、实现“零余额”管理。
（五）结算集中管理
企业集团内部成员通常会在一些经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。集团利用网络技术和资金管理系统，通过资金集中管理，实现成员企业的内部网上结算。在交易发生时，直接集团成员单位内部账户之间进行资金划拨，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务费用。
（六）融资集中管理
开展融资集中管理，可以充分发挥集团信用优势和统一融资优势，争取最大的授信额度和最高的利率优惠，更好地发挥资金规模效益，提高资金服务保障能力，满足成员单位需求，为集团发展战略服务。同时通过控制企业融资渠道，实现对融资来源的集团管控和资金的统一调度，防范和降低集团财务风险。
（七）建立集团多层次资金风险防范体系
随着资金集中业务的快速发展，资金统筹和统一融资的规模不断扩大，资金运作的风险也随之扩大。必须高度重视资金风险防范工作，构建统一领导、分级负责的资金风险管理组织体系，多层次、多角度、全方位审核把关，完善风险防范具体措施，有效防范资金风险。
1.集团层面要从政策、市场、法律、制度等角度把握风险。加强资金预算管理，严格执行资金计划，减少计划外资金。发挥资金监督和信息反馈职能，设计指标考核体系并付诸实施，开展资金运行情况监控。对大额资金和重点资金的使用情况，实时进行合理合规性监督检查，开展现场、非现场检查，定期、不定期检查，对发现的问题及时纠正。要按照全面风险管理的要求，加强对资金风险防范的制度研究并落实具体措施。健全货币资金内控制度、规范内部流程。制定客户管理办法、应收预付资金管理办法、存货管理办法、定期市场分析预测报告制度、风险提示制度，重大违法违纪影响企业经营的报告制度、责任人奖惩制度等。
2.分（子）公司要履行审核监督职责。严格审核直属企业资金计划和借款申请，跟踪监督其制度执行及资金运行情况，防范资金风险发生，对影响资金安全的重大情况，积极解决并及时向总部报告。
3.成员单位要严格执行集团资金管理的规章制度，完善资金风险防范的具体措施，确保资金安全、规范使用。
（八）完善事前、事中、事后全过程风险管理机制
集团企业应当建立较为完善的事前、事中、事后风险管理运作机制，完善每一环节的流程规范和操作要求，将风险控制贯穿于整个业务管理流程之中。
1.事前预防。建立健全资金管理各项规章制度，梳理规范各项业务流程；制定成员单位信用等级评价办法、内部借款规模控制办法，建立客户信用档案，对内部借款计划进行预审等。
2.事中控制。坚持借款层层把关、分级审批运行机制，严格按照额度控制等有关制度进行审贷管理，严格执行资金管理制度和相关业务流程。
3.事后管理。开展资金跟踪、往来监管、风险提示、贷后检查、风险信息报告、资金审计评价等工作。
（九）完善会计管理体制，为资金集中管理提供保障
集团资金集中管理体系和会计人员管理体制改革相结合，能够更好地加强集团控制力。资金集中管理有助于会计人员严格执行集团各项财务管理制度，掌握资金流动情况，确保资金安全使用、高效使用。集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员的参与执行。完善会计人员管理体制有助于统一思想，严格执行制度，促进资金集中管理模式更好地发挥作用。
关键词：资金集中管理；企业集团；思路；原则；优化策略
资金集中管理是企业集团的重要财务核心，它将整个集团的资金集中于集团总部，并由总部来统一管理、调度和运用，实现对集团资金周转的合理控制，并全力支持企业未来的发展战略。可以说良好的资金集中管理能够为企业建立有效的风险控制机制，并稳定增强企业盈利能力，对企业集团可持续发展具有重要实践意义。
一、企业集团资金集中管理的优化原则
集团化企业在基本架构与组织形式方面与单一实体企业不同，它的资金集中管理当然也与其不同。换言之，集团化企业拥有特殊的组织架构与资金管理运行模式，同时它也会针对自身的资金集中管理模式进行相应优化，它的优化原则主要体现在以下三点。
（一）所有权与经营权相互分离原则
集团化企业其产权与股权虽然相互关联，但是集团公司与它的子公司是典型的投资委托关系。当集团公司将资产委托于子公司管理经营时，他们的委托关系也就就此形成，更重要的是集团化企业的所有权与经营权实现了真正分离。如果从企业财务管理的视角来看，集团总公司将资金对外投放，它体现了集团经营的策略性；而对于子公司来说，则主要体现为对资金的主要筹措渠道与来源，二者在核算与管理方式上各不相同，所以它们才能够实现所有权与经营权的相互分离。为了确保资金安全与资金运行监督控制，集团化企业会在资金管理体系优化过程中充分考虑总公司与子公司之间的委任关系，以实际行为来实现分权经营。
（二）局部利益服从整体利益原则
集团化公司经营的最大优势就在于规模效应与整体资源优势。由于实施了两权分立，所以集团总部更侧重于对子公司资产保值增值与潜在收益的处理，例如以战略协同效应来促进企业整体的资源聚合效应。反观对子公司而言，则最关注企业的经营收益，它的市场核心竞争力是否符合总部要求等等。所以对侧重长期战略的集团化企业发展来说，实施资金集中管理必须做到集团整体利益优先且高于一切，在这一原则基础上再进行集中管理、统一规划，尽可能避免一切不必要和盲目的投资行为、重复建设行为的出现，如此一来就能发挥集团化企业的整体优势。
（三）成本收益原则
资金集中管理的又一原则就是降低企业资金投入成本，并将集团化企业的资金整体利用效率最大化，确保企业所投入资金获得最高回报并创造最大利润价值，实现对资金流的整合。成本收益对集团化企业而言也是其经营的最基本原则，为此，企业会在建立资金集中管理体系后来核算体系建立所产生的各项支出，也包括了体系漏洞所导致的企业直接或间接损失，这些都是资金集中管理成本的最直接体现。所以企业必须根据自身需要来设立结算中心，对资金集中管理范围进行有效调整和扩充，强化集团内对资金的流转速度，同时也优化资金资源在集团内部的基本配置，提高集团资金的实际使用效率。这不但能提升集团整体资金的管理水平，也能使资金在集中管理下的经济与社会效益发挥到最大化[1]。
二、企业集团资金集中管理的优化策略
（一）优化企业集团资金集中结算管理系统
集团化企业资金集中管理优化要与时俱进，采用网银资金管理平台系统是相当必要的，这对于集团资金使用的整体效益提升具有很大帮助。从功能性来讲，网银资金管理平台系统的应用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模块之一――资金的分析决策控制系统模块。
资金分析对集团化企业很重要，这是因为他会对企业的资金集中管理进行科学化分析，为集团资金合理应用提供决策依据，从而提升集团资金的流转效率。另外，该模块还有监控企业资金运行状况、防范资金运营风险等功能。它首先会利用分析决策控制系统来为企业集团资金提供基于网络数据化的原始统计资料，然后根据企业过去资金运营效率与效益历史数据进行分析，总结企业在资金存量、流量与流向方面的实际表现，以达到正确评价集团资金管控能力的目的，全面反映企业的资金集中管理成效。另外，当系统发现企业资金集中管理过程存在任何潜在风险与不足时，它也会提醒企业采取有效调控措施，进而提升资金流的运营效率，如图1。
由于该模块的数据统计能力很强，且在对集团各类资金的集中结算、投资、融资以及资金流向统计方面意向明确，所以可以基于该模块对企业的资金集中管理体系进行数据分析，并为未来管理体系的构建完善化提供更为有效的决策依据，从而强化集团的资金集中管理及运用决策水平[2]。
（二）优化健全企业集团的信贷风险管理机制
当集团化企业实施资金集中管理以后，就要开始重视外部融资权的集中化管理问题。因为它会造成集团总部资金管理机构融资集中程度过高，时融资风险从外部转向集团内部。考虑到在这种背景下，子公司如果出现无法履行还款义务等行为，就会直接影响到集团整体的资金集中管理进程，且最终由集团独自承担违约风险。所以集团就有必要引入银行的信贷管理机制，为自身建立一套完整的全信贷风险管理体系，杜绝集团内部信贷风险的发生，以达到确保资金集中管理安全性的目的。
就信贷风险管理而言，它主要涉及到信贷资金投放的使用效率与风险性，为此银行会对企业在资金集中管理与信贷方面的表现进行评估与预测，并了解企业的内部贷款资金使用效率，是否能按期还款等等。当银行确定集团化企业的内部贷款单位信誉后，就可以发放甚至给出贷款优惠政策，并严格按照集团化企业的财务贷款规模来发放相应贷款金额。
（三）优化集团资金预算驱动管控体系
当集团化企业一旦开战资金集中管理时，他们往往把中心放在资金集中上，而忽略了如何管理。这就引出了集团化企业的资金预算机制，即对企业资金的集中控制与制度化管理程序。对集团化企业而言，一整套健全的企业预算制度是十分必要的，它不但能促进企业集团生产经营活动的有序开展，也能为集团实现财务监督与集中控制，并且为企业财务的审计考核提供基本依据。
就以集团化企业的资金预算控制体系建立而言，它应该首先基于最佳现金流量为基本核心为集团建立一套科学完整的资金管理指标体系，并将资金管理指标与企业财务管理责任分解开来下达给子公司，围绕此来制定针对子公司的财务激励与约束制度，通过对预算的跟踪、控制与管理来实现资金集中管理的考核评价机制，明确集团资金集中管理目标并加以实现，如图2[3]。
三、总结
集团化企业若想发展壮大，资金集中管理是必经之路。从实践发展中也可以得见，该管理模式也已经越来越被广大集团化企业财务管理体系所认同并应用，为企业财务管理发挥着重大的作用。本文仅对资金集中管理路径的若干环节进行了优化策略阐述，希望为集团化企业财务的健康发展带来启示。
（作者单位：神东电力公司财务核算中心）
参考文献：
[1] 黄春花.试论企业集团资金集中管理研究[J].中国商论，2015（26）：60-62.
一、信息化对企业集团资金集中管理的影响
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。
集团公司集约化管理主要指企业人、财、物资源的集中、高效管理。人、财、物管理以资金管理为中心，资金的集约化往往成为集团公司发展的瓶颈，因此，建立科学的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金风险已成为大多数集团企业普遍的共识。
一、集团公司资金集约化面临的问题
目前大多集团公司都不同程度的实施了资金集约化管理，主要目的是为了实现集团公司资金管理目标，实现‘三高三低’，即：资金归集度高，资金沉淀低；资金流通增值度高，资金成本低；资金监管度高、资金风险低。但由于资金集约化是一项较为复杂的系统管理工程，在具体实施中往往会出现以下问题：
（一）集团公司对基层单位资金无法做到实时监控，资金归集度难以迅速提高，仍有大量的资金沉淀在基层单位，难以发挥资金整体优势。
（二）资金管理平台不统一，基层单位资金归集渠道、管理模式各不相同，资金归集度与基层企业利益不挂钩，影响基层企业集中资金的积极性。
（三）集团公司资金集中后，降低了存贷规模，提高了整体资金效率，但由于解决不好集中与集权的关系，往往会造成基层企业市场业务扩展资金短缺，资金效率降低，基层市场受益的降低减弱了资金效益。
二、以上问题形成的主要原因
（一）上下之间对资金管理模式没有形成统一共识。由于历史原因，各单位原已形成了自身的资金管理模式、业务流程，这些固有的流程模式必然与新的资金集约化要求存在矛盾。因此，资金集约化必须制定规范化的流程、模式，并顺利地复制到各基层单位。
（二）没有形成统一的资金管理组织体系。资金集约化是一项系统工程，必须形成自上而下的组织体系，如果各单位资金管理体系不统一，结算中心、资金管理小组并存，组织机构混乱，必然造成职责不清，管理模式无法复制，导致管理上的低效率。
（三）信息反馈机制落后。资金集约化，必须有强大、高效的信息反馈系统支持，而业务部门信息系统与财务部门的信息系统、财务核算系统与财务管理系统、财务资金管理系统与银行现金管理系统大多相互独立，信息孤岛现象较多。
（四）全面预算程度不高。业务预算不能很好地与财务预算相融合，造成现金预算与业务资金预算脱节，资金控制手段匮乏，形不成一个行之有效的监督、考核体系。
（五）与专业化银行协作程度不高。企业的资金管理系统不能很好的与专业化银行的现金管理平台相对接，银行对现金管理的先进理念与网络化的现金管理手段不能有效的服务于企业。
三、集团公司资金管理模式再造应考虑的因素
（一）做好资金管理基础工作
注重资金管理的安全性与时效性。注重安全性要做到会计科目相统一、业务流程与资金管理流程相统一，业务预算与现金预算相统一，建立统一的资金管理机构，全面加强对资金的监控力度，防范资金风险；注重时效性做到变多头管理为一头管理，降低内部欠款，变多头开户为自上而下统一开户，统一外部结算，提高资金周转速度。
（二）建立好资金管理组织体系
按照资金集中而非集权的原则安排各项制度。集团公司本部以分权模式的财务公司为管理平台，主要负责建立资金结算体系、统一对外融通资金等职责；母、分、子公司按照责权对等原则分层次建立结算中心，功能定位于资金管理与监控，从而形成一个功能齐全、高效有序的资金管理网。
（三）重新整合集团公司信息管理资源
对企业人、财、物系统资源进行整合，以集团公司ERP核心管理思想整合业务信息系统与财务信息系统，减少数据的重复录入，完善应收账款管理系统、会计信息查询系统、结算中心核算系统，减少信息的重复与低效率。
（四）建立资金管理绩效考评机制
充分利用专业银行的现金管理平台，由集团公司建立统一的账户管理系统，银企协作，采用现金池模式归集资金，采用ERP系统监控、调配资金，采用现金预算方式考核评价现金管理绩效。
（五）建立低成本融资平台
对内以集团财务公司为资金管理平台，内部融通资金；对外依托集团公司资金整体实力统一多渠道融通资金，利用专业银行融资管理理念，开展结构性融资。包括：长贷改流贷、信托公司融入资金、发行融资债券等，实现资金规模效应，提高资金效益。
（六）建立资金管理平台
