时间：2023-09-05 16:37:30
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇公司信息化建设调研范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
【关键词】信息化建设 中国人寿保险公司 调研分析
一、前言
本研究通过收集资料与调查讨论的基本研究，了解目前我国保险业信息化的特点及有待解决的地方，再通过对中国人寿保险公司的业务专员、专家以及客户的实践问卷调查、走访总结出中国人寿保险公司信息化建设存在的问题和解决对策。因此，本研究调研的目的在于通过对中国人寿保险公司信息化现状的调查、研究与分析总结出其信息化建设中存在的问题，继而提出解决问题的方法同时为其他保险公司信息化建设提供借鉴。
二、保险业信息化建设概述
信息化建设是指公司利用现代信息技术经营公司的过程，目的就是为了提高生产效率、效益、以及经营水平。由于信息技术的广泛应用，公司的信息化建设已经成为公司实现可持续发展和占领市场份额的重要角色，因此各公司应该采取积极的对策，不断挖掘信息化建设的深度和广度，推动信息化建设的过程。
保险业之所以有必要进行信息化建设，即是因为保险行业具有以下几个特点：首先，保险营销人员从事室外工作较多，范围较大，流动性也较大，无法实时更新掌握保险信息;其次，客户与保险公司之间的信息沟通不顺畅，存在很大的信息不对称性，导致客户不能了解公司以及客户信息无法录入等问题出现;再有，保险费率的计算比较复杂，客户登陆官网后无法进行相应的计算，这样造成网上保险的销售额几乎为零;最后，由于每一个保险销售人员需要记住自己保户的大量信息，难免时间长了会有疏忽，而业务信息系统又支持不足，这样由于客户跟进服务不及时导致了大量老顾客的流失。
随着信息技术的不断发展和更新换代，保险业信息化建设不仅是时代的需求，同时对于保险行业来说加强信息化建设的优势作用主要有以下几点：
第一，保险业的信息化建设有利于提高工作效率和管理水平。
第二，保险业的信息化建设有利于提高员工素质。
第三，保险业的信息化建设有利于增强公司的对外商机。第四，保险业的信息化建设有利于提高企业的经济效益。
我国进行自我信息化建设的同时还要注意和国际接轨，目的是为了摆脱孤立的局面，也可以摆脱单一的信息化建设流程，实现统一组织、统一领导、实现资源的整合共享，最终建设保险业信息化的有机整体。保险业信息化建设的具体目标主要分为以下几点：
第一，成立一个有效的信息交流平台;第二，提供改善信息不对称的解决对策;第三，建立有效的信息系统;第四，保险信息与信息系统的充分结合。
衡量保险业信息化建设的测度主要有以下几点，第一，保险公司信息技术应用普及率，主要是指信息技术在企业各个部门、有关领域应用的程度;第二，信息技术应用覆盖率，和普及率不同的是，覆盖率强调信息技术完成的业务量占企业总业务量的百分比;第三，即是网络化程度，主要是保险公司中PC使用数量中联网的计算机台数占企业计算机总量的百分比;第四，集成化程度，信息集成包括新老客户的信息统一与控制;第五，智能化程度与水平。
三、中国人寿保险公司信息化建设现状调研
本章节通过问卷调查、专家走访等一系列信息分析与管理方式对我国的保险公司中的一家中国人寿保险公司的信息化建设进行调研，通过对调研得来的数据使用软件等方式进行分析，最终根据分析结果以及基础理论得出结论。
本调研的目的就是为了更好的通过对中国人寿保险业信息化建设的调查研究来了解我国保险业信息化建设的状况，从而发现我国保险业信息化建设中存在的种种问题，最终针对存在的问题提出有效的解决我国保险业信息化建设中各种疑难杂症的方式和方法。
调研对象为中国人寿保险公司保险营销人员、客户、专家、随机抽样人群、本人的亲戚朋友以及保险行业专业人士，调研时间2014年9月――2015年3月。
在调查的准备阶段里，主要采用的方法是文献法;在调查过程中，采用调查法、问卷法和访谈法，最后采用行动研究法进行实施，通过调查收集数据进行统计分析，经过分析得到结果分别如下图2-1、图2-2、图2-3、图2-4所示：
图2-1 保险公司信息化不足之处
图2-2 对保险公司信息化提出的意见以及建议
图2-3 了解保险信息的主要手段
图2-4 购买保险途径的选择
四、中国人寿保险公司信息化建设问题原因分析及解决对策
当年国际金融危机的重要因素就是信息化建设没有跟上时展的步伐，因而对于今日的我们一定要吸取教训，找出中国人寿保险公司信息化建设存在问题的原因是当务之急。保险业是信息密集型产业，一定要建立高效率、现代化的信息化体系，对于公司特别是保险集团公司发展至关重要。针对中国人寿保险公司信息化建设中存在种种问题和失误，通过我们的走访调查得出以上数据，将数据进行分析，再结合专家访谈的意见，归纳出原因主要有以下几点：
第一，对信息化建设重视程度不够。业内专业人士指出，主要是由于我们对于保险业信息化建设的重视程度不够，导致我们在非常困难时期没有紧跟时代的步伐，也由于我们对于信息化建设的重视程度不够，造成了数据集合、信息集合的严重滞后，这不仅限制了中国人寿保险公司的发展，也是我们难以及时处理可能遇到的风险。
第二，原有业务系统更换难度大。当下，虽然中国人寿保险公司等一些大公司在研发新一代的核心业务系统，然而这并不是一个容易的过程，更换难度很大，主要表现为以下几点：一是新系统性能不稳定，系统功能不规范，系统功能不适应，系统对接不规范;新老系统切换存在脱节;二是涉及范围较广，不单纯是技术层面，需要各个部门的配合，个别公司仍然使用老系统，无法与总公司系统进行对接，数据存放在本地，容易出现违规问题;三是人员的更换整合;四是业务流程的整合;五是法律法规不健全。
第三， 缺乏挖掘数据中隐藏知识的手段。由于缺乏对于信息化建设的重视，缺乏挖掘数据中隐藏知识的手段，粗放的管理方式导致大量数据资产闲置，再加上业务流程不规范，信息标准体系不同意，导致信息系统割裂、数据资源难以利用，这不仅制约了信息化效能的发挥也制约了保险业的科学发展。
第四，缺乏合理的业务管理流程。通过合理的业务流程管理，中国人寿可以充分利用信息价值，实现资源的合理配置和高效应用与管理决策，不仅能够提升保险整体运能，还有利于降低风险。信息化已经进入全面深入的阶段，信息化正在努力全面覆盖，但是仍然缺乏合理的业务管理流程，导致应用仍然不深入，对管理战略决策的支持还十分薄弱，中国人寿保险公司缺乏较为合理的业务管理流程，大部分只是形式，信息化参与公司战略和决策制定的程度明显不足，因此将信息化深入管理决策已经十分迫切。
第五，未及时采取营销和调整策略。客户是中国人寿保险公司的中心目标，因此中国人寿保险公司应该实现从产品中心向客户中心的转变。需要运用现代的信息技术，能够深层次的挖掘既有信息资源，从客户行为、客户忠诚度等方面准确、完整的分析客户，从我们上面调查的研究可以发现，根据年龄的变化，即将成长起来的下一代也即将成为消费的主力，而他们的消费习惯和消费方式都有很大的转变，因此能够及时的采取营销和调整战略，才能够实现企业与消费者的双赢局面。
针对以上的调研原因分析，总结出中国人寿保险公司的信息化建设以下几点解决对策：
第一，加大资金投入和重视人才培养。通过以上的调查分析我们发现，中国人寿保险公司信息化建设人才和技术资金投入不足，主要是因为公司决策层重视不够导致的。而人才资源是中国人寿保险公司能够走出个性化、特色化的重要资源，因此必须要加大对人力资源的投资力度。同时中国人寿保险公司也要加大对信息化建设的投资力度，2015年的38妇女节，太平洋保险已经联合京东开始对产品进行保驾护航，即是通过多种信息化建设渠道加大保险业务的业务量。而中国人寿保险公司也应该加大信息化建设的投资力度，不仅通过自己的官网也通过其他渠道加大业务量。
第二， 推动信息化自身的多层次技术应用。要推动信息化的多层次技术应用，首先应该加强公司行业主管部门的重视程度，积极引导IT服务商与保险信息化进程的配合，提高IT服务商对保险业信息化建设需求的理解能力、对政策环境的把握能力。我国银行行业对IT技术的应用比较重视，相对应IT技术也比较关注银行行业，而对于保险行业的关注度远远低于银行和证券，而保险业企业自身的IT技术比较薄弱，因此就要推动信息化的多层次技术应用。中国人寿保险公司信息化建设的市场潜力是很大的，其中包括信息安全、网络保险、数据集中与整合、CRM系统、核心业务系统，这些都为IT商提供巨大的服务商机。网上支付虽然已经有很长时间，但对于中国人寿保险公司来说仍然是新生事物，这不仅由于大家的接受能力比较慢，也是媒体的宣传不到位，政府的监督管理不到位，没有得到公众的广泛认可。因此保险电子商务要借鉴其他电子商务的做法，使得信息化建设多样化，寻求公众对于中国人寿保险公司信息化建设的需求点。
第三，集成数据优化关键客户的管理工作。信息集成管理，就是指企业通过信息化建设将原来分散在各分支机构、各部门的信息数据统一起来，实现集中管理、存储、分析和，从而提高企业在客户关系管理、产品经营等方面的效率和安全。当下时代金融业的信息大集中已经成为一种不可逆转的国际趋势。
第四，加强信息化参与战略决策的程度。随着保险行业对于信息化建设认识的不断深入，中国人寿保险应该逐渐将信息化建设提高到战略的高度，我国大部分的保险公司借鉴国外的信息化建设的成功经验，引进信息化咨询、信息化整体规划、信息化战略决策，同时加大了信息化的投入。作为保险行业主管部门的监管部门中国保监会也将对信息化作用的认识提高到战略层面，不断加大对信息化建设的重视程度，支持信息化相关的研究与交流，保监会也加强对保险业信息化建设工作的领导和监督，这对于全行业信息化建设的工作转型具有十分重要的意义。
第五，通过多渠道满足客户个性化需求。中国人寿保险公司通过多渠道满足客户个性化需求，首先要提高自身的创新能力，另一方面要加强研究，可以通过德尔菲或者其他调研方式获得结果，不断提高理论指导信息化实践的能力，不断深化信息化建设在产品创新、营销创新以及管理创新等方面的应用，以客户的需求为价值导向，强化服务意识，提升信息化支撑并服务于客户的能力和水平。信息化不能单纯的定位于成本中心，而是应以客户为中心，成为客户忠诚度和满意度的创造中心。
五、结语
本研究尽可能从本人所知角度进行深入调查研究，然而能力有限，对于更加深入专业的研究可能会涉猎较少，研究的人员不足，方法也没有很全面，因而对于研究结果可能并不至善至美，希望能在日后的研究和学习中不断深化理论，精确调研和研究结果。
注：该项目研究成果由黑龙江大学研究生创新科研项目资金资助，项目编号为YJSCX2014-122HLJU
参考文献：
[1]刘平.保险学原理与应用[M].清华大学出版社，2009.
[2]薛伟贤.入世后中国保险业竞争力评价与对策[M].科学出版社，2009.9.
【关键词】信息化；高新技术；简化
根据我多年的实施经验浅谈企业在信息化建设中遇到的矛盾及我个人的解决建议。
首先在准备实施信息化的初期阶段，企业会面临第一个矛盾――软件的选择。企业本身在做出选择之前，要对本企业的情况做详细调研，如企业规模、运营情况、业务流程、信息化建设水平等。再根据统计信息进行分析，总结出现阶段在运营、生产、管理等方面存在的问题，再把问题转化成信息化需求。这个过程被称为“管理咨询”或“前期调研”。企业的信息化需求如果做的不完善的话对以后实施公司的选择、实施方案、技术文件、合同的制定编写都有很大的影响，甚至会导致整个信息化建设项目的失败。想要解决这个问题有两个方法。
其一：由企业本身的信息化管理部门对公司进行普查。一定要亲自到各个一线生产现场与管理现场了解生产和工作现状，认真记录各个部门对现有生产及工作流程提出问题和改进意见。得出信息化需求后，阶段性与各个部门的主要负责人进行讨论：研究问题需求及可行性。最终经过企业高层领导同意后形成真正适合企业的信息化需求。这种方法对本企业的信息化管理部门人员要求非常高，不单要懂得信息化的专业知识还要了解企业内部各个单位、部室的业务工作原理以及公司整个运营情况。
其二：现在因为前期调研难度很高，企业没有单独设立信息化部门。所以行业中出现了很多监理公司，它们专门为企业提供前期调研、需求分析、信息化建设项目监理等服务。它们属于项目中的第三方，能真正的从企业需求出发，避免企业在前期调研时走弯路。软件实施公司的前期调研往往是以软件模块功能为基础，无法根本满足企业的个性化需求。这个方法的弊端就是无形之中又增加了企业信息化建设成本。
其次企业进入软件实施阶段。企业将面临又一个矛盾――基础数据。它是一个企业的灵魂，也是信息化建设的“血液”。血液的质量直接影响整个企业的运转和决策能力。基础数据是什么？就是企业在生产、运营、管理过程中产生的数据与库存、人员信息、运营统计、账务等信息。企业需要花费大量的时间和人力来统计基础数据。制定一个合理的时间点进行盘点，盘点后的数据需要经过部门主管领导的审核后上报至信息化数据管理小组再录入系统中。在统计和录入过程中怎样保证数据的统一、真实、准确性呢？
第一，企业应该有一套完整的编码系统，每个物料，每个产品甚至是耗材都有唯一的编码。企业必须根据行业标准规范制定出一套妥善、合理的编码系统，并且对企业相关业务人员进行严格的培训，保证录入系统的数据编码的唯一与统一。
第二，怎样保证数据的真实性呢？信息化实施数据小组应该在数据统计之前与公司高层领导商讨制定数据数值的标准范围、误差大小。业务部门上报的数据如果超出合理范围，应查找原因，具体问题具体分析。这样才能真实有效的降低采购成本，避免市场因素和人为因素给企业运营造成负面影响。
第三，数据的准确性涵盖两个方面，一是实时录入数据，企业在信息化建设过程中，一般都是要经历几年时间，这期间企业一直运转，每天会产生新的业务数据，这些数据必须要实时录入到系统中。第二是数据准确，做到数据的统一与真实以后，想要使得数据准确的话并不难，信息化建设期间要不断的对各个相关部门、分厂的业务人员进行操作培训，减少人员操作失误以外还要在数据的计量单位上做好统一和转化标准。
信息化建设的后期阶段企业要进行“原型测试”和“数据测试”，主要是根据测试情况完善软件功能、发现错误、修正系统BUG等工作。这个阶段大部分企业将会面临一个非常大的挑战――接口，它是企业各个系统之间传输数据的集成通道，就制造型企业软件接口模型来分析：
（1）ERP管理系统与PLM工艺管理系统集成接口。
（2）ERP管理系统与MDM编码管理系统集成接口。
（3）ERP管理系统与历史管理系统集成接口。
（4）PLM管理系统与MDM编码管理系统集成接口。
（5）工艺管理软件与PLM工艺管理系统集成接口。
绍兴市水务集团有限公司成立于2001年1月，系国有独资企业，形成了从原水、制水、供水、排水和污水处理一体化经营的产业链。随着集团的不断发展壮大，要求集团必须高度重视企业的管理和公司治理问题，确立财务管理在企业集团管理的中心地位和作用，利用信息技术提高财务水平，建立、健全科学、合理、有效的集团财务模式。为此，公司提出了实施财务管理信息化的思路，并按照“三算合一，分步推进，层层落实”的原则来具体实践。
一、实施背景
（一）推进企业集团财务管理信息化建设，是执行财政部《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》的要求。
2009年4月，财政部出台了《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》的文件，提出了全面推进信息化建设的要求，并有计划、有步骤地组织实施。推行会计信息化建设，是会计管理发展的必然要求，对于全面提高会计工作水平具有重要意义。
（二）推进企业集团财务管理信息化建设，是提升集团自身财务水平的需要。
集团所属各全资子公司、控股子公司等单位的财务信息系统都是独立运行，数据独自存放，而作为集团总部只能通过报表的层层上报和汇总获得相关数据，通过这种漫长、繁琐的过程获得财务信息的方式已经越来越不能适应集团管理决策的需要，难以满足集团对下属公司的统一管理、监督和控制。因此，迫切需要建设集团型财务管理信息系统，提升集团财务管理水平。只有推行集团财务管理信息化，才能打破信息孤岛，为解决信息失真问题提供技术保障。
二、实施历程
公司将集中式会计核算作为财务管理信息化的第一步，历时10个多月顺利完成了核算系统的建设。实施的具体工作包括项目调研和系统选型、硬件设备和网络环境的布置、财务流程的梳理、会计政策的统一、项目培训和并行运行等工作。
（一）项目调研和系统选型
系统选型是整个财务管理信息化的基石，我们在同行业调研及子公司现有软件综合评比的基础上，确定了选用的软件品牌和第一阶段的实施范围包括：总账、现金管理、网络报表、合并报表、固定资产、存货核算等。
（二）硬件设备和网络环境的布置
集中式财务管理信息化系统是架构于网络上的管理软件，系统的运行完全依赖于计算机和网络环境。经过前期调研成果和技术专家的反复讨论，确定设备和网络环境的部署方案。
1.服务器架设方案
经过多次协商，基于系统安全性和项目经济性的考虑，最终确定采用双数据服务器，单应用服务器，异地数据备份的方案。
2.硬件及网络配置标准
针对系统前期调研中了解的一些突出问题和情况，基于系统运行高效性和各方职责明确性等方面考虑，按照“谁定标、谁负责，谁使用、谁采购”的原则，由软件供应商出具《硬件及网络配置建议方案》，由集团各单位按照此方案的要求自行采购和维护。
（三）统一会计政策，制定配套措施
为了保证系统实施的效果，结合各子公司的核算特点，主要从三个方面入手规范、整合集团财务信息资源。一是搭建数据高度一致的财务信息管理平台。二是制定统一的会计政策和报表系统。三是制定《系统操作手册》和《系统运行管理制度》，明确部门、岗位的职责分工，系统操作管理程序和安全管理措施等，进一步规范财务会计工作流程。
（四）系统分阶段实施简图
系统的具体实施主要分四个阶段：实施准备阶段，实施建设阶段，切换运行阶段和项目验收阶段。
三、几点体会
经过7个多月的项目实施历程，3个月的新旧系统并行运行和近1年的独立运行，我们获得了宝贵的财务管理信息化实施经验，培养和锻炼了一批年轻的业务骨干。会计核算项目实施的成功，为财务管理信息化的推进打下坚实的基础，也提升了进一步深化项目实施的信心。
（一）集中式财务管理信息化建设的实施关键点。
1.财务管理信息化理念的转变——注重与会计电算化的区分
企业集团的财务信息系统建设与以前单个企业会计电算化的实现是有着本质的区别。单个企业的会计电算化是以实现代替手工记账为目标的，可以理解为仅仅是会计核算工具的更换。而企业集团的财务信息系统的建设，涉及很多方面内容，包括业务流程重组问题，编码标准化问题，会计政策、管理权限的分配问题等。其更加注重解决企业之间的关系，实质是一次集团财务的梳理和提升。
2.准确把握自身的特点和需求
虽然目前社会上已经有比较成熟的财务管理信息化管理软件，但由于集团产业链的各环节之间存在行业性差异和业务性差异，集团内部各部门、单位的信息实现程度存在差异，人员年龄、受教育程度等综合素质存在差异，并不能过分的依赖软件的通用模式，必须结合自身行业属性、业务特点和财务特性等情况，分析内部系统建设中可能存在的难点和问题，并据此建立立项建设。
3.加强项目培训，打造核心团队
由于实施财务管理信息化系统，软件产品更新换代，而“管理”的升级，特别是财务流程的梳理和再造，必将导致财务日常操作模式的大幅调整，因此做好项目的宣传教育和培训工作是财务管理信息化项目建设的重要保证。
笔者对此的体会：一是要开展以知识转移为目标的关键用户培训，打造一支经验丰富、沟通能力强、整体素质好的项目核心团队。二是要开展以提高整体素质为目标的全员用户培训，保证操作层所有人员具备日常操作的能力。
（二）集中式财务管理信息化建设的价值初步体现
1.梳理集团财务流程，统一会计核算管理。通过财务流程的梳理和规范，进一步优化内部财务流程，建立了统一的会计信息平台，规范会计核算，实现资源共享。
2.提高报表效率和质量。财务信息系统运行一年以来，合并报表披露周期由原5-7天时间缩短为2天。同时，系统实现了自动对帐、自动生成合并报表，避免人工计算编制的失误错漏，使报表的质量大为提高。
3.方便各级管理层的监管。通过集团总部二级公司三级公司的穿透式监控，财务监督实现了从事后的选择性检查过渡到事中的全覆盖监控。
4.财务文化衍生的重要载体。集团财务管理信息化建设工作的推进，以财务信息化系统的功能、权限设计来体现和落实集团的管理意志，进一步形成和完善集团财务文化的塑造和延伸。
（三）集中式财务管理信息化建设须不断推进和深化
一、建筑施工企业信息化建设现状
我国建筑施工企业信息化建设的现状具体包括两个方面：其一，信息化建设的基础管理意识不够。虽然信息化建设在各行业都迅猛发展，尤其是大型综合性企业、金融行业、计算机行业等，能够更好的对企业管理进行技术层面的支持，有效的把握企业的管理实施内容，遇到问题可以及时发现并分配到合适解决的对象，从而促进预期管理目标的完成。但信息化建设在传统建筑施工行业的发展却并不如意，主要是拘泥于传统的管理模式，对于新的信息化管理模式有一种骨子里的不安全感。
其二，对信息化建设的应用不够深入。通过技术层面对工作流程的支持，可以增强企业信息化管理的惯性发挥，在保证企业管理正常有效进行的同时，并进而优化企业的管理流程，更大程度的发挥出信息化管理的作用，促进建筑施工企业信息化管理应用的不断深入。在传统的建筑施工企业里，即使迫于外部环境的压力开始了信息化建设，却由于不够深入理解的应用，以及员工对信息化管理模式的理解不够，不但没有发挥出应有的高效率，有时反而将程序变得更加繁琐，对业务的开展有一定的桎梏。
二、业务流程管理的发展历程
在业务流程管理上，建筑施工企业的信息化经历了一定的发展阶段，具体发展历程如下：
（一）业务流程重组
这项业务是建筑施工企业信息化的基础，以业务流程为改造对象，对现有的业务流程进行分拆、诠释，再思考、再设计，利用先进的信息技术以及现代的管理手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、?|量、效率等方面的改善与突破。
（二）业务流程优化
业务流程优化需要明确改革思想，通过降低流程活动的非增值业务，优化流程活动的增值业务，对业务流程进行调整、修正，以达到改革目的，更好的促进业务流程的管理服务，在满足客户基本需求的前提下进行合理的资源分配，更好的建立增值业务，提升企业效益。
（三）业务流程管理
在具体的建筑施工企业信息化管理中，需要对各个管理模块系统进行优化，稳定业务中心，保证各组织的基本管理，从而达到稳定组织的目的。从纵向角度来看，这种管理具有一定的信息导向性，而且影响了建筑施工企业信息的传递速度。通过对企业的业务流程评价，对建筑施工企业的信息化管理的具体实施，对基本组织机构进行合理设置，充分让各个实施人员了解其组织设置、权责，将工作安排妥当，有效的跟上信息组织建设的步伐，从而避免业务流程管理的尴尬，达到大家工作方向的统一。
三、建筑施工企业信息化建设对流程管理的影响
信息化建设作为一种对企业全盘产生影响的管理模式，与传统建筑施工企业碰撞，产生独特的影响。我们从具体问题出发，进行合理的分析解释，针对建筑施工企业进行信息化建设对其流程管理产生的影响分析如下。
（一）促进高效系统团队的组建
对企业实施信息化管理首先需要一个高效的信息化建设与维护团队，在团队的组建过程中，一方面保证能满足企业原有的基本管理需求，另一方面保证新的信息化建设能有序开展。根据管理的需求，做好团队基本战略定位和组织定位，通过技术手段来加强管理，在人力资源管理和分配上，可以进行相关的技术手段的维护，通过组织模型的建设来达到系统设计，完善信息技术管理，维护了成员之间的团队建设。让信息技术模型组建更加具有协调性，保证了成员之间的专项管理工作，做好各自相关决策权，通过团队来形成优势互补的叠加效应，更好的达到系统建设的效果。
（二）帮助明晰实施路径
在对建筑施工企业进行信息化建设过程中，需要对原有企业各项管理流程进行系统的分析，认清企业现有的管理水平和企业的现有管理优势，然后再定位要建设的信息化管理。首先进行相关的组织调研工作，针对原来的管理流程权限做出理性的分析，从企业管理实际情况和个性化理念出发，结合企业的战略定位和企业文化，协调各组织之间关系，进行具体的流程管理权限分配。
然后对建筑施工企业信息化建设的需求进行详细的调研。把握好调研的范围，对调研对象进行详细的分析，细致到流程的每个环节，每个环节的处理对象，处理权限。帮助企业明确管理的实施路径，实施对象，实施权责。从信息化角度加大管理力度，做好管理权责的分配。进而加大信息量，考虑得更加周到细致，充分发挥出信息化建设的优势，用流程制度约束来代替原来的人工约束，即使面对人员的变动与业务的大幅增长也不用担心管理缺失。
（三）不断协同改革意识
建筑施工企业信息化建设需要明确改革意识，加强理念和执行两大支柱的力量。通过对思想层面的解放，可以促进执行理念的发展，在原有的执行范围内做好管理，将管理理念系统化之后，又能更好的促进下一步改革发展，两者相辅相成，互相促进，共同建设更好的管理目标。
（四）做好切实的标准体系
建筑施工企业信息化建设的标准体系建设也是关键。传统的建筑施工企业虽有自己既定的管理模式，由于涉及的内容相对广泛，一般没有稳定的制度约束，容易出现制度外的例外，对制度的执行不够彻底。通过对信息化流程标准的落实，可以对管理的深入程度进行分类，然后进行有效的技术分配。根据企业管理现状将管理系统进行前瞻性的分配，既完善了原有管理标准，又更好的推进了有层次化的信息化管理。在信息化管理的基础上，让制度得以有效执行，从而有效的推进信息化服务，促进信息化建设，更好的完善公司管理流程，提升公司效益。
>> 保险公司信息化建设现状及建议的调研报告 军校信息化教学现状分析及建议 初中物理信息化教学方式应用现状及对策探究 高校信息化中数据挖掘现状调研及应用研究 税收征管信息化应用问题及建议 赣南中小学教育信息化的实施现状调研及趋势分析 湖南农村信息化现状调研与启示 教育信息化培训现状调研报告 信息化环境下高职英语教学现状及应用 信息化环境下高职英语教学现状及应用探析 信息化环境下高职英语教学现状及应用研究 高职信息化教学现状分析及对策研究 信息化教学资源建设现状及对策 养老机构信息化管理调研及对策分析 信息化建设业务应用项目开发管理现状、问题与建议 浅析我国证券公司信息化建设现状及建议 我国税收征管中的信息化现状分析及政策建议 城郊选煤厂组织信息化现状的思考及建议 义乌玩具生产企业信息化现状分析及改进建议 宁夏农村信息化建设现状及发展建议 常见问题解答 当前所在位置：.
[2]中国网.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）全文[EB/OL]..
[4]新华网.致国际教育信息化大会的贺信[EB/OL].http：///2015-05/23/c_1115383959.htm.
[5]华子荀.我国信息化教学模式发展现状研究[J].南昌教育学院学报，2012（4）：49-51.
[6]刘矗尹睿.教师信息化教学能力的内涵与提升路径[J].中国教育学刊，2014（10）：31-36.
[7]戴晓华，陈琳.我国中小学微课发展现状及其优化策略研究[J].中国电化教育，2014（9）：78-83.
[8]曹培杰.中小学生信息化教学的学习体验调查[J].中国电化教育，2014（9）：24-28.
[9]苏小兵，管珏琪，钱冬明，祝智庭.微课概念辨析及其教学应用研究[J].中国电化教育，2014（7）：94-99.
[10]斯蒂芬・哈格德.慕课正在成熟[J].教育研究，2014（5）：92-112.
[11]郝丹.国内MOOC研究现状的文献分析[J].中国远程教育，2014（11）：42-50.
[12]何克抗.从“翻转课堂”的本质，看“翻转课堂”在我国的未来发展[J].电化教育研究，2014（7）：5-16.
[13]问卷网.信息化教学现状调查[EB/OL].[2015-12-09].http：///s/MfamQb/.
关键词：燃气企业信息化建设；信息化整合；系统策划
中图分类号： TU996 文献标识码： A 文章编号：
21世纪是信息化的时代，信息化已经涉及社会各个方面，给社会的各个领域带来了较大的变革，燃气企业也不例外，信息化逐步应用于企业的各个业务流程，各个燃气企业纷纷开展信息化建设，然而信息化建设多采用分期分批建设，缺乏统一的发展规划纲要，各信息系统之间数据不能共享，各个信息系统相对独立，造成日后的运行管理相当困难，信息化发展初期进行信息化规划及各系统间的整合相当必要。
1燃气企业的信息化发展现状及存在问题
经过多年的建设发展，目前燃气公司主要的软件系统有GIS系统，SCADA系统、客服系统、工程项目投资管理系统，管网巡线系统、抢修接报隐患处理系统等，但各公司的发展水平不一。根据笔者对燃气公司信息化建设进行交流考察及信息化管理经验发现，目前各燃气企业的信息化建设与其他工程项目的建设模式极其相似，都是分期分批完成，主要依据企业业务对信息化建设依存程度逐步开发建设，大型的系统以外购为主，小型系统以自己研发为主，但信息化建设缺乏信息化整体规划，这样信息化建设模式存在以下问题：
(1)信息化建设未进行项目的规划，完全按照业务需求建设，缺乏一个大纲性的规划文件统领，发展的思路与方向不太明确；
(2)系统开发的主体单位不同，导致各个系统相对独立，系统之间的相互衔接及数据共享程度较差，各个业务系统都有各自的账号、密码、界面，数据相互独立，电脑桌面一大堆图标；
(3)业务系统使用者需要记住多个账号与密码，系统之间的数据不能相互交换或共享，基层使用人员往往需要将同一数据输入不同的系统，造成效率降低，使用人员应用信息化的积极性下降，觉得自己被“信息化”了；管理人员如需要相关的业务数据，必须到相应的系统中去查找导出，再进行相关数据的整理，缺乏对公司所有的业务数据的整合利用。
2信息化建设
燃气企业如何进行信息化建设，才能解决以上的问题呢？笔者认为参照燃气工程项目建设程序完全可以解决，燃气工程项目必须经过项目的规划，可行性分析报告、项目的立项等工作，才能进行项目的实施阶段；而项目的实施阶段，为了避免项目建设过程盲目发展，与规划方向相违背，每一个子项目必须经过公司内部项目立项审批，以保证与规划发展的方向一致，及时修订规划、可行性研究报告存在的问题。信息化建设也应该如此，先期进行信息化建设规划，确定信息化建设的方向及总目标，再论证可行性，分期实施，实施过程监控发展方向与规划的一致性。
2.1信息化建设规划
规划的前提条件是调研，只有全面系统地了解基础资料才能做出好的规划成果，调研的深度决定规划成果的好坏。信息化的目的就是将繁琐的业务管理流程通过编程进行计算机管理，提高企业的业务流程的管理水平与提高组织的工作效率，便于业务流程的监控管理，因此信息化建设与业务流程相关性极大，信息化建设的规划必须先对业务流程进行全面系统地调研。根据笔者在燃气公司多年的工作经验，燃气公司的主要业务工作为管线的建设与运营管理，固定资产的采购与运行管理，费用与成本控制管理，预算管理等，具体业务流程简述如下：
(1)客户管线建设与运营管理，业务流程为客户提出需求，公司相关职能部门根据客户需求的组织公司相关部门进行需求评审，满足需求则与客户进一步洽谈签订合同，合同签订后进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，如项目较大则划分为若干个子项或分期实施，组织施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后组织验收，验收通过则进行客户管线移交接收，同时进行项目的结算，接收部门对客户管线运行管理，资产管理，用户户内管道安装，户内点火通气，抄表收费，抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见客户管线建设与运营管理流程图。
(2)市政管线的建设与运行管理，业务流程为每年初提出配套市政管线建设需求，组织公司相关部门根据需求、总体规划进行评审，评审通过则列入市政管线年度投资建设计划上报管理层审批，审批通过后工程管理部门组织年度计划的实施，为了及时纠偏计划及符合整体项目的规划，子项目实施前进行项目内部立项，立项后工程管理部门进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，子项目的施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后提交验收，验收通过进行管线移交接收，项目结算，接收部门对市政管线运行管理，资产管理，运行过程抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见市政管线建设与运营管理流程图。
(3)固定资产的采购与运行管理，业务流程为提出固定资产年度需求计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度固定资产投资计划，需求部门按照计划进行单项申购，相关部门进行采购审批，验收进仓，移交使用，资产管理，运行过程中抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见固定资产采购与运营管理流程图。
(4)费用预算的管理，业务流程包括为需求部门提出年度费用预算计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度费用计划，提交公司管理层审批，为了监控预算的执行，需求部门按照计划进行单项费用的申请，审批通过后才能花费，使用过程中监控单项预算的进度，年度费用计划完成情况，具体见费用预算的管理流程。
（一）在进行档案信息化建设初期阶段，对其调研力度不足。
目前，我国建筑施工企业普遍存在在开展企业档案信息化建设工作前期，对档案信息化建设调研不充分的问题。因此，如果企业对档案信息资源进行合理科学的分类、整合、进行检索以及编码工作，就可以很容易形成一套有效的管理企业信息档案的规章制度，从而从真正意义上形成数字化档案信息管理库，做到真正的利用电子计算机进行档案信息的管理，实现档案信息化。有数据显示，目前我国只有2%的企业能够使用计算机进行企业档案信息等相关数据的管理。由此可见，建立数字化的档案数据库是建筑施工企业实现现代化的前提。档案信息化建设的成功更有利于企业更好的收集、处理、积累具有信息价值的庞大的档案数据。因此在档案信息化建设初期，要加强对其调研。
（二）对档案信息化建设重视力度不够，针对性不强，档案从业人员业务水平参差不齐。
在我国建筑施工企业中，档案信息化建设受到很多企业内部因素的影响，比如高层领导不够重视，导致协调沟通不到位，又如档案人员对档案的管理能力不够好，对档案信息化建设的重要性认识不足，单纯认为档案管理工作只是简单的对工程档案进行收集、整理、归档、保管，因而不需要太专业的知识和专业人才，导致档案管理人员专业知识水平不高、业务水平偏低、来源杂乱，这对档案信息化管理建设有很大的阻碍作用。
（三）档案信息化的探索、开发和建设传统化。
目前国内大多数建筑施工企业档案信息化的开发都流于“表层化”，仍然以比较简单的介绍、汇编和存储为主。比如在数字化的扫描或者目录录入方面，只是由传统方式转变为数字化的网络化的保管，在建立开发的工作中，更多的是改变了档案信息存储方式，没有从根本上改变，没有实质上的突破，甚至有一些企业的档案管理人员从不进行档案的编研及相关的检索工作，至于具有综合性、专题性的档案信息化的调研更是少之又少，甚至没有。
二、关于解决建筑施工企业档案信息化管理的方案
（一）通过几种手段提高建筑施工企业的信息化，加强对企业档案信息化的管理。
加强对档案信息管理人员的培训。对工作人员的培训，要有针对的根据建筑企业档案的实际情况进行，要着重于计算机、网络与应用系统等方面的相关知识与操作的培训。同时也要加强企业档案信息化软件系统维护人员的培训，这其中包含：数据的管理、各个业务模块使用权限的控制以及意外事故的处理等。加强建立档案移交、管理分类方案。对于工程项目竣工档案，集团公司档案管理部门要形成一整套的收集、整理、移交规范。对企业档案、文件的分类以及其组卷原则，都要有统一的要求。
（二）从顶层设计入手，同时培育复合型人才，积极建设并完善企业档案信息化管理。
将档案信息化管理规划到企业的发展中去，依照国家及行业的规划，同时结合企业自身档案信息化发展现状，制定切合实际的的发展档案信息化发展规划。总体规划要从信息化现状、建设目标、系统构架、行动路线、与企业信息化的关系等方面出发，既要有短期要求，又要保证档案信息化工作的长期目标，使档案信息化不盲从、杂乱。要加强基础理论、业务技能的培训，提高对企业档案管理人员学历要求、专业对口性要求。加强对相关人员现代化信息技术方面的培训，在恰当的时机引进专业人才，增强团队实力，为企业更好地服务。
（三）在档案信息化建设中引进新的方法，用应用来促进档案信息化管理的建立。
改变企业档案一归档、保管工作为主的局面，注重档案的应用、扩展范围，提高员工参与档案管理的比例，形成全员参与的好局面。同时应用更加专业档案管理方法，充分利用IT新技术。
三、结束语
始建于1971年的新兴铸管是全球最大的离心球墨铸铁管和钢格板生产企业，面对复杂多变的市场环境，公司管理层从一开始便意识到必须强化企业内部管理，向管理要效益，而信息化是最集约、最有效的手段。
新兴铸管把推进信息化的切入点放在如何促进工业发展上，通过信息技术来提升传统的工业素质和能力，建立成熟工艺的专家系统，指导生产上水平。比如，新兴铸管炼铁部通过对高炉运行状况的监控分析，建立数学模型，建立了高炉热流分析系统，可以预测分析高炉炉况的运行趋势，随时监控生产操作中的波动因素。管理人员能及时指导生产，操作人员通过对高炉目前状况和下一步趋势的及时分析，及时调整，从而保证高炉炉况顺行，避免各类事故发生，取得了良好的经济效益，也增强了进一步自主创新的信心。
我们知道新兴铸管的主导产品——离心球墨是其调整产品结构所进行的重大决策，从生产线的引进、吸收到拥有自己的核心技术，奠定了其未来发展之路。新兴铸管自主创新建成了铸管生产管控一体化系统。针对球磨铸铁管在生产过程中节奏高、工艺参数多、工序环节多等特点，公司技术人员通过工业网络采集光谱数据、离心机和水压数据，把工业控制和信息技术有机融合，建立铸管生产管理控制系统，提升了铸管生产自动化水平，提高了工艺控制能力，增强了产品的核心竞争力，取得了质量效益双丰收。
在新兴铸管，信息化已经成为一种文化，是企业发展不可或缺的动力。
规划先行
中国冶金企业信息化起步较早，但是，由于普遍缺乏信息化的总体规划，很多企业的信息系统处于孤立应用状态，形成了一系列的“信息孤岛”。从销售合同到计划到采购、生产、发货等企业经营主流程没有打通，质量管理和生产管理相对分离，人、财、物、产、供、销数据无法集成，企业无法了解整个生产经营的运行情况，无法对生产经营过程进行统一的计划和控制，上下游各环节无法及时协同，信息化系统无法发挥整体威力，严重影响信息化系统的应用效益。
然而新兴铸管却没有这样的困惑。新兴铸管成立了专门的信息化领导小组来统筹负责公司的信息化建设工作。领导小组坚持规划、标准先行的原则，信息化建设通过广泛调研后进行了总体规划，制定了新兴铸管信息化发展战略规划，企业信息化战略框架包括企业信息化战略目标、阶段目标、技术体系、管控体系、实施策略和基本原则，并在在规划中明确了系统开发标准，制定了统一的编码体系及程序数据接口标准。在做好规划标准后进行统筹安排、全面启动，从组织设立、人员培训、系统开发、效果评测等方面全面展开，使企业信息化及两化融合工作向广度和深度发展。由此，公司的信息化建设步入了持续、有序、健康的发展阶段。
新兴铸管坚持以企业的实际需求为导向，求真务实，注重实效，不搞面子工程，将信息化建设作为增强企业竞争力的重要部分，既总体规划又设立阶段性目标，对标分析，修正不足，建立长效机制。通过不断的努力，先后成功开发了供应链管理系统，日成本、日利润核算系统、计件工序的日工资系统、销售管理系统、生产管理系统、工程管理系统、研发项目管理平台、办公自动化系统、基础管理评价以及各实业部内部应用系统等，实现了90%以上系统自主开发，取得了良好的经济效益。
在多个应用系统成功上线的基础上，新兴铸管大力推进系统整合，一是以综合信息管理系统为整合平台，集成预算、审批、设备、计划、生产等应用系统，实现整个业务链的上下贯通；二是以能控中心建设和计量系统改造为契机，以大宗料结算为突破口，优化管理流程，深化“两化”融合，将采购、计量、检化验、结算、财务等系统全面整合，提升管理水平。在此基础上，把相关业务和系统进行深层次整合，以共享的数据资源为基础，逐步建立辅助决策支持系统，实现管控一体化和决策信息化。
自主研发
通过上述内容，大家会发现，新兴铸管信息化工作有一个关键词——自主研发，这也是其信息化建设的一大特色。根据新兴铸管副总工程师李军介绍，公司从信息化之初便确立了“以自主开发为主、外部力量为辅”建设模式。
为何会定下这样的一个模式，还得从1999年说起。当时，新兴铸管计划部署ERP系统，但在系统分析和广泛的调研中，明显感觉到这些管理系统的思想性是很强的。但要想把这些系统整体移植到企业中，这首先就要进行一场大的管理变革；另一方面，ERP的标准化与企业的个性化也存在冲突，照搬难以快速推动，而定制周期又太长，费用也高。于是，新兴铸管决定自主研发打造属于自己的ERP系统。在此基础上，公司确立了“以自主开发为主、外部力量为辅”进行企业信息化建设，并制定了“加强组织、注重实效、全面启动、重点突破”的建设方针。
实行自主开发模式，首要和关键的问题是人才短缺怎么解决？新兴铸管决策层广泛调研、综合分析，明确了要敢于自主创新，以人为本，建设自己复合型人才的方针。同时为了保证IT技术与业务的有机融合，就必须使开发人员既懂业务又懂技术，还要懂管理，做到“IT人员要比业务人员还业务”。
整合与系统优化
国药集团于1999年12月21日由中国医药集团总公司发起并组建成立，以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。2002年在上海证券交易所成功上市。2006年7月中国医药集团总公司将其持有公司全部58.67%的股权以增资的方式投入国药控股股份有限公司。公司通过2007、2008年分配、转股方案的实施，注册资本为人民币47，880万元。目前年销售收入已突破2000亿元，世界500强排名第337名，拥有北京、上海、广州和西安四个全国性仓储物流枢纽，60余家二级公司、270余家三级子公司，覆盖全国31个省、自治区、直辖市，基本实现全国医药流通网络全覆盖，具有良好的终端配送网络、雄厚的资金实力和信用保障。
近几年来，针对信息化建设存在的问题，国药集团深入各子公司调研、了解，在深入理解集团管控模式、业务运作模式以及信息化建设现状的基础上，形成了集团信息化建设思路，并开展了以集团为主导的信息化建设工作。
作为中国药品及医疗保健产品分销商，国药集团拥有并经营着中国大部分的药品分销网络。面对如此庞杂的企业组织架构，信息化必然是一个艰难的过程。而作为中国医药集团总公司信息部副主任曹国钧从2002年3月到国药集团北京总部后，到如今已经有十多年的信息化工作历程。这期间，国药集团从简单的OA、财务系统建设到后来的ERP、BI等系统的实施，信息化建设日趋完善。同时，凭借超前的设计理念和大胆的战略规划，国药集团完成了ERP在云端的部署，成为了云计算应用的先行者。
谈及国药集团的信息化工作，曹国钧说到，时间还得从2002年说起，那时候，国药集团刚组建不久，从事医药工程造价、财务分析工作，业余爱好计算机的他即被一纸调令调到了国药集团北京总部，开始负责集团的信息化工作。彼时，由于国药集团刚组建不久，整个集团的信息化工作也还只是处于‘初级阶段’。在这段时间里，人力、财务、OA等公共系统逐渐入驻国药集团。与此同时，大量的规划性工作也逐步成型。虽然这段时间的信息化工作比较简单，国药集团在信息化方面并未发生质的变化，但却为后来的整体部署和规划奠定了基础。
国药集团整体信息化质的“飞跃”发生在2007年。那一年，曹国钧被派往国药集团旗下的国药控股公司主持信息化工作。“主要是由于国药控股发展的太快，现有的信息系统已无法满足业务管理以及未来上市的要求。而且整个集团的规模不断壮大，需要把各个平台做下整合与统一。” 曹国钧强调，“那段时间我们在国药控股做了很多事，2007年我们主要做的是信息化的规划工作，经过一段时间的沟通，最终确定实施ERP系统，接下来就是具体实施了，直到2009年9月上市。这其中，以集团业务的发展为目的是我们进行信息化建设的主要驱动因素。”随后两三年，国药控股集团的信息化工作重点主要放在了对于下属公司的信息系统的整合与系统的优化升级上面。而在这段时间，国药控股集团确定了把核心ERP平台搬到云端的想法。
把核心ERP搬到云端
“我觉得要不要实施云计算，对于企业而言规模大小很重要，企业要知道云计算能为自己带来什么价值和效益。中小企业部署SaaS平台是可以的，但是建私有云就没必要了，私有云比较适合那些大型企业。”面对如今各行各业的企业热火朝天进军云计算领域，曹国钧给出了他的再思考。而正是基于这样的再思考，同时结合国药集团整体规模与未来的战略目标，曹国钧和他的团队认为部署云计算就很有必要了。因为它真的可以降低企业的运营成本，提高资源的利用率。
“其实我们的理念还是比较超前的，我们在2010年上ERP的时候，就已经用到了云计算的理念和方法。现在，我们的ERP都是部署在云上面。”谈到云计算，曹国钧的自豪感溢于言表。对于目前云计算落地的现状，曹国钧也给出了他的看法，“事实上，国内很多企业都只是把一些非核心系统部署在云计算上面，比如OA等一些基础性系统，但国药以前就已经把ERP部署在云计算上了。”
如此超前大胆的集中部署云计算，国药集团其实也做了不少的前期测试与调研。据曹国钧介绍，国药集团2008年就已经开始实施服务器虚拟化技术了，通过对硬件的统一管控，从而达到企业资源的可分配与可管理。尤其当ERP部署到虚拟机上面后，资源的有效分享与利用率大大提升了。这其中，前期做的相关基础性工作起到了至关重要的作用。
为此，曹国钧讲述了当初国药集团为解决网银UKey资源管理难题而做的多次尝试，其结果是成功的在一台服务器上完成多个银行UKey管理要求。
谈到后来零售ERP产品的选型与实施工作，曹国钧在国药控股工作时也是费尽心思，通过一番调研，最终招标选择了Oracle的ERP产品，由IBM主导实施，并于2010年底成功上线。在这当中，国药控股借助IBM X型服务器，在ERP实施中成功地应用到了云计算的理念和方法，并于后来将ERP搬到了云端。
成本下降 管理提升
随着ERP成功部署到云端，其他的系统在测试后顺利入驻，而云计算的应用也确实给国药集团带来了许多实质性的效益。“比如说我们的零售系统要接入手机端，肯定得花三四千万，我们只花了几百万就搞定了，节约了将近三千万的实施成本。分销系统也是节约了三千万左右。所以整体下来，我们大概节约了将近五六千万的成本，还有其他方面的支出也是如此。”曹国钧指出。
