时间：2022-03-25 00:22:30
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最近一两年，一些综合性的管理解决方案逐渐兴起，比如微软等厂商提倡的软件资产管理（SAM）、人才管理系统、知识管理（KM）等概念。这些综合性的解决方案不仅涉及具体的产品，还更多反映了一种理念。
以人才管理系统为例，很多人不清楚它与eHR、e-Learning系统的区别。从内容上来看，eHR主要是人力资源管理的电子化和自助化，如企业员工可以随时更新自己的个人信息，也可以在网上自助申请培训、假期、报销等日常事务。而人才管理则涵盖了学习管理、绩效管理、薪酬管理等多方面，属于综合性的管理平台。
根据Bersin & Associates等研究机构的数据，人才管理市场目前位居第一位的是SumTotal，其2006财年的收入是1.06亿美元，在人才管理这个细分市场的份额约为50%。SumTotal公司的SumTotal Enterprise Suite是一个帮助企业进行人才、绩效及学习管理的平台，可以帮助雇主评估员工潜能，提高员工技巧和专长，并通过将员工个人目标与雇主业务目标协调一致来提高员工绩效。
“中国企业已经开始意识到人才管理的需求，它们有很强烈的兴趣，但还没有具体的投资。”SumTotal首席运营官Dave Crussell表示。在他们的眼里，中国是人才管理解决方案的重要市场，因为中国正面临着整体经济的迅速变革，经济的快速转型需要更多的高素质人才，兼具本地及国际管理技能的人才更是供不应求。此外，国外企业不断在国内建立办事处、区域总部以及工厂，这也推动了优秀人才及管理者的相关薪酬制度与国际接轨。
“很多客户都是在已经有了复杂的人力资源管理软件的情况下，再选择使用SumTotal管理软件的，这可以提高他们现有的管理能力。”Dave Crussell说。以SumTotal Enterprise Suite为例，它包括了七大模块，分别是学习管理、学习内容管理及创造、绩效管理应用、离线/移动的学习应用、信息管理应用、协同管理系统、学习活动实现自动操作及管理。客户可以先选择一个或几个模块实施，再逐步增加。
转型时机到了
施耐德电气所处的中国市场，以工业自动化业务为例，2005年过后，行业态势已经非常明朗：施耐德电气与另外两家跨国公司，共同组成行业中的第一方阵，在细分市场上各有千秋；三四家有实力的本土品牌构成了第二方阵，在规模技术、产品、性能与口碑上紧紧追赶第一方阵；此外，就是由大批本土小企业共同组成的第三方阵，以价格优势来赢得市场生存空间。
这样，在整体环境日趋成熟的情况下，市场争夺愈加激烈显而易见，如何保持甚至扩大其市场份额，几乎每个品牌都不敢忽视。大约是在2007年前后，施耐德电气的产品销售部门，在面对客户进行新品介绍或产品推荐时，切身感受到了来自市场的新挑战。对此，施耐德电气中国区高级副总裁，工业事业部负责人徐骏回忆道：
“那些对施耐德电气产品非常了解的老客户，会明确告诉施耐德电气的销售人员‘我知道施耐德电气的产品优势是什么，也了解你们同行的产品，在做购买决策的时候，我明确知道我是需要买A产品还是B产品。我最痛苦的问题不是不了解你们产品的性价比，而是如伺提高我产出的性价比。”类似这样的情境下，尽管销售谈判气氛很好，彼此也非常坦诚相对，但是有一点很明显，销售会陷入僵局，即使是面对合作关系稳定的老客户。
“此外，有很多初次和施耐德电气接触的新客户，向施耐德电气提出的问题，不再是施耐德电气有没有这种功能的产品，这款产品有哪些功能特点，而是直接提出类似的要求：‘如果我选择你们，我的生产效率可以提高多少？损耗可以降低多少？你们能不能帮助提高我们的生产安全系数？’相似的遭遇多了，施耐德电气的业务部门明显感受到，市场上并没有任伺一种产品具备这么强大的集成能力。市场有如此明显的需求，但是要如何满足？”
这就像用户想要一个家庭影院，他最直接的需求是画面清晰、屏幕大，看着舒服，而采用等离子彩电、液晶彩电还是用投影仪，是方案提供商的事情。再比如家庭装修，很早以前是房屋主人自己买水泥、地板、涂料、电料、油漆等原材料，最终完成装修全过程，后来的趋势，是人们转向能够提供涵盖设计、安装、家电和家具采购甚至布置的整体服务，也就是说，人们的需求已经从要一所房子转向为要一个家。
施耐德电气颇有前瞻性地感受到，类似的情形即将在自己行业里上演。施耐德电气中国的决策层，也已经收到来自总部的转型信号，他们已经在思索：施耐德电气的销售部门，能否不再单纯地卖产品方案，而是换一种满足客户需求的思路？
历时大约两年的实践摸索和论证总结之后，2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，主旨包括一个目标（即打造一个施耐德电气）和“三个转型”——分别是从产品型向应用、解决方案转型；向新兴经济体国家转型，将金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例提高；从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成专注能效管理的全球能效管理专家。
转型落地“仪式”
从钢铁工业到电力与自动化的第一次战略转型，施耐德电气全球花费了数十年时间落实。这一次，作为集团业务最重要的市场之一，中国到底如何结合实际来落实集团的第二次转型？又会需要多久？
最终的答案尚未揭晓，不过可以肯定的是，当2008年施耐德中国在北京奥运会上亮相，本轮转型实践成功落地推进的“阅兵仪式”上演了。2008年的8月8日，对于时任客户关爱中心负责人的王洁而言，是紧张而忙碌的一天。在全球瞩目的体育盛事中，北京47个奥运场馆用到了施耐德电气品牌的几十种产品，涉及多套配电与自动化解决方案。为此，在整个北京奥运会比赛期间，施耐德电气运送备件的专车，还有包括工厂在内的技术支持，全都是24小时待命状态，并且，每一个场馆都有专配服务。
此前一天，施耐德电气的工程师毛鹏飞，和来自各个公司的工程师参加奥运会电力保障团队的碰头会，工程师们自我介绍都非常简短，只是在小黑板上写下自己的单位、手机和名字，毛鹏飞也不例外。不过，当他把一本绿色封皮的手册交给主持会议的负责人时，会议室里的人们纷纷询问：这是什么手册？是奥组委颁发的吗？我们怎么没有？
毛鹏飞给出了答案：这是一本由施耐德电气中国编制的奥运保障手册。在这本手册里，施耐德电气针对场馆分配，还有施耐德电气的产品和控制系统分布，责任人均有详细分工，从统一调度中心到现场责任人，包括现场技术负责人、供应商联系人等，信息一应俱全。通过这本手册查询，就能联系到各相关部门和负责人。
这份手册展示出的业务熟练度，让在场的工程师们惊讶不已，更令身为甲方客户的政府官员满意。对方连连点头赞许道：“我们局里都没有这样一份奥运电力保障手册，施耐德电气值得信赖。”
如今回忆那次盛会，王洁没有了当初的紧张和兴奋——后来的日子里，从上海世博会、广州亚运会到国庆60周年庆典，类似的大型项目，几乎都有施耐德电气的产品与服务，施耐德电气的员工们可谓“身经百战”，日渐娴熟。类似的过程中，施耐德电气的转型从理念转变，到工作方式调整，一系列的实践也渐次实施。
转型路径寻踪
施耐德电气如此定义这次转型：它并不单纯是从产品到解决方案，而是向产品+解决方案的转型，即由“产品导向”，向“行业，最终用户和服务导向”转型。换言之，施耐德电气既要保留目前的产品销售和市场优势——施耐德电气现有的中低压、智能终端、工业自动化控制、关键电源制冷等业务，始终处于行业市场引领者位置，更要开拓崭新的商业模式，即向解决方案提供商转型。
通俗来讲，施耐德电气此次转型战略，是从产品和服务供应商，变成产品和服务供应商+节能增效解决方案专家，从一条腿走路变两条腿走路。所以，转型战略很明晰。问题是如何变出新增的那条腿，又怎么把这条腿支起来、动起来？
具体实践是一个系统工程。为此打下第一根桩的，依然是施耐德电气的业务部门。这和他们身处一线，最先听到“炮火的声音”不无关系。
业务员遇难题
真要开始两条腿走路，迎接改变的往往最开始不是掌声，而是疑问、不安或抵制，以及由此引发的一系列新问题。比如，业务部门要为改变解决的第一道难题，是让销售员在卖产品和还是解决方案上，做出合适的选择。
转型初期，徐骏所在的部门销售人员仍然更倾向于继续卖产品，很少有人选择卖解决方案——对大多数销售员来讲，这是个全新的业务，无论是销售技能，还是客户资源，他们无法预料到会遇上什么问题。每个销售员都十分珍惜自己的客户资源和专业形象，珍惜已经赢得的信任，向客户推销自己不熟悉的业务，万一客户有所疑问，那下一次销售机会也就没有了。因此，当时的销售团队里两个声音最大：“我是卖产品的，我不会卖解决方案”，“我的客户只需要产品，不需要解决方案。”
不要说销售人员，就是业务部门的负责人，最初也的确不知道该如何销售解决方案。相比实实在在的产品，解决方案会让人感觉是虚无飘渺的理念。每个人身上背负的业绩压力，也不容许他们轻易冒险。
为了首先使销售人员转变观念，徐骏这样的部门负责人感觉到，得把解决方案的销售技能，提炼为可以实际操作的工具。不久，解决方案相关的销售知识，被制成了人手一本的客户问答小册子，罗列客户可能会提到的各种问题，以及销售人员针对每个问题，具体要如何进行详细解答。
这项工作，解决了让销售人员张口说话的问题。接下来，又怎么调动大家像卖产品一样卖解决方案呢？销售业绩是销售人员的生命线，绩效考核是销售内容的指挥棒。徐骏结合自己所在的部门实践总结道：“经验之一是，销售人员的KPI设置需要矫枉过正。”他举例说：“刚开始转型，可能施耐德电气产品的业务销售额占营业收入的99%，产品获得的市场关注度占90%，解决方案获得的营业收入不多，获得的市场关注也才10%。这个时候要制定KPI，销售产品和解决方案的业绩提成占比，就不能按照90%和10%的比例来设定，而是平均分配，以表明企业的立场和发展方向，引导员工转变观念跟着一起走。”
施耐德电气做业务转型的另一条经验，是转型不应该是全员的，也不应该放任所有业务员做单向选择。改革先行者成功很重要，因其不仅可以鼓舞士气，还是重要的示范。因此，要有风险防范意识，最好是在某些行业、某些区域做试点，双向选择部分销售员组建探路队伍。
锻造转型体系
转型实践开展到第二年，施耐德电气通过分析客户，开始选择一些主要行业的大客户来重点推广能效解决方案，并希望通过它们产生影响效应。当时以节能增效为目的做解决方案，往往必须反复沟通客户的节能需求，然后才能设计精准的方案对接。
这需要施耐德内外部协力，比如，若是缺少沟通与耐性，对方一开始就不可能接受3～5年才有投资回报的项目。像施耐德电气能源解决方案的第一个客户项目，就实施了近3年。最开始客户不知道如何才能达成目标，施耐德电气也无法一上来就确定哪些产品集成可以满足客户需求，于是双方不断讨论，直到得出彼此认可的解决方案。
随着实践深入，围绕节能增效做转型这个系统工程，在更多新问题冒出来并逐个解决之后，框架和经验路径雏形初现。
比如，这个系统工程中最关键的一条，是吸引足够多助力新业务提升的人才，这些人不仅要对施耐德电气的产品了如指掌，还要对所涉及的行业、企业有深入理解，兼具咨询师、工程师、业务员等多重素质。
如此一来，施耐德电气的人才库，在工程师、设计师、销售人员、管理类人才选择之外，还必须引进咨询、风险管理、数据管理等专家型人才和复合型人才。为此，施耐德电气积极吸收来自应用行业、设计单位等领域的人才，努力加强对应用端的消化、理解、吸收，把客户需求真正落实到解决方案中。同时，施耐德电气还在内部制定并推动了一系列培训，以及人才发展新计划，以加速复合型人才成长。另外，是持续与各知名高校展开合作，培养并吸引年轻人才加入。
再比如，转型初期仍然会出现这样的情境：同一家用户可能面对施耐德电气多个事业部都提供方案，就像当年卖产品的起步阶段，同一个客户要对接施耐德电气好几个销售员，因为他们卖不同的产品。为此，施耐德明确要以客户为导向，“一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案”的理念明确下来。配套实践是，施耐德电气专门设立了大客户部门，由一名大客户经理负责与客户交流，由他一个人搞清楚客户需要解决的问题，再把信息带回公司反馈到各相关部门，内部再由来自各个事业部的专业人才负责支持他的工作。大客户经理发挥了内外部协调作用。
到如今5年时间，施耐德本轮转型，已经涉及理念、管理、机制、组织架构、产品和服务扩大到软硬件……完全演变为系统性地转变工程，早已超越单个业务部门，并在集团层面由上而下进行。比如，基于转变观念，施耐德提出“we，we的影子是me”这个理念——看到we（施耐德）时就会想到me（我），提倡个人融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事；再比如，集团内部后续也调整了业绩考核、工资奖金措施，以及为鼓励员工跨部门合作做相应配套完善等。
记者观察：施耐德自己的转型
施耐德电气的转型之路正在如火如荼地进行。有人要问：“施耐德电气这么做会给竞争优势加码多少？”在颇受中国政府政策驱动的节能增效市场，面对节能改造有重重顾虑的政府官员，或者忽视后期运营和维护成本的不科学投资决策者时，施耐德电气的此次转型，确有竞争优势。
相比单个节能产品和节能系统，能效管理竞争的门槛要高很多：首先，要有大平台支持——即类似施耐德电气EcoStruxure那样的能效管理平台，这一平台融合施耐德电气在电力、工业、安防、建筑楼宇、数据中心5个领域的独特技术和专业经验，为多个业务领域的客户提供智能化的能源管理解决方案，满足其提高能源效率的需求。因其中涉及多种软件和模块，平台的打造和利用离不开多年经验积累；其次，还需要人对不同行业、不同企业的生产工艺、生产过程、组织架构，甚至管理思维都了然于胸，才能开展工作；最后，要有强大的专家团队确保实施效果。
另外，从整个行业的角度，可以很明确地看到，往解决方案拓展，锻造能效管理专家的能力，乃整个行业的大势所趋。不过，目前只有施耐德电气将趋势变化和组织的转型结合，并以系统工程的视野和心态来落地操作，堪称业内的转型先锋。
在行业外，与转型先驱IBM相比，二者有很多相似之处。比如，IBM中国自20世纪90年代以来，同样成功完成了一次转型；都属于商业模式转型；都是向高价值业务转移；客户需求始终都是排首位的；都为转型增加人员或者其他投资；都因为转型诞生新的部门，或者设立跨部门甚至跨企业协作的人、平台；都基于需要选择外部企业并购或者兼并，或是在内部把不同职能、业务，进行切分或建组；从理念和文化，再到企业流程、组织职能、管理模式，都要基于转型战略做调整……
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随着智慧城市、智慧经济等的迅猛发展，智慧型企业呼之欲出。智慧型企业是企业组织进化的最高形态，能够对对企业的内外部资源实现最优利用，也是提升企业的生存能力和竞争力的最佳策略。在基本理念的支撑下，构建智慧型企业还需要一套有效的工具和一个高效的技术平台，“云计算”就是构建智慧型企业的最先进的解决方案之一。
Knovia Group（简称Knovia）是台湾嘉惠集团旗下的知识技术顾问集团，擅长有效分析客户的需求，为其设计适合企业的方案，并能在长期的规划与追踪后，通过多元化的学习方式，协助企业打造知识新生态。Knovia以为企业打造完整的人才解决方案为主旨，及时根据最新趋势和热点进行调整，以核心理念为主导思想，时刻为企业准备好最前沿、最有针对性的方案。“云计算”这一高新科技推动了移动学习的发展，Knovia通过将隐性知识显性化、显性知识结构化、结构知识数字化来帮助企业构建人才发展体系，帮助企业建构一个24小时的学习平台。
二、“云计算时代”的人才培养与发展趋势
自2005年以来，中国零售市场 每年以大于6% 的速度增长。2012年11月1日，经济学人智库《2022年全球零售发展前瞻》报告称，预计到2022年，中国零售市场的规模将达到8.3万亿美元，约占全球零售市场总规模的1/4，是美国零售市场的两倍。
AC 尼尔森根据调查得出一个结论：“目前在零售领域，人才非常缺乏，没有足够的具有相应技能、经验的人才支撑行业发展，零售商们将面临较大的人才流动。”中国作为全球第二大零售市场，其行业内企业在人才培养上可作为的地方有很多。
Knovia深知人才管理的最终目标在于帮助企业实现持续的人才供应，解决企业人才瓶颈。在深入了解零售连锁行业对人才的需求后，Knovia已经为许多国内外知名品牌提供了众多与人才培养发展相关的服务。Knovia的研发团队基于云计算这一国内外企业的未来发展趋势与人才培养发展的主流技术，根据零售连锁行业的特性，针对零售连锁企业的人才培育需求，自主开发了数字学习与人才发展系统，在企业展开策略后，为其提供发展过程中所需要的人才评估与培育的完整支持功能。在此过程中，Knovia尤其善于将云计算与移动学习这两种相互独立却又紧密相连的科技相结合，根据不同企业的不同背景、不同问题和不同侧重，为其匹配相应的学习模式、学习内容和学习模块，从企业角度思考，帮助企业解决人才培养问题。
1. 基于云计算的人才发展方案
美国斯坦福咨询研究公司总裁卡尔森曾言：“下一个十年、二十年的竞争是创新的竞争，创新来自人才，人才是企业最重要的资产。”因此，如何培养并稳固发展人才也就成了各大企业的目标。
企业在迈向智能型之路的同时，内部的学习中心也必须发生相应的变化。云计算、行动化、社群化正是未来学习的三大趋势。Knovia的云端解决方案整合服务PaaS+SaaS+CaaS，让企业和员工通过利用云计算，流畅自如地进行客户关系管理、多行动支持、跨平台传播、分享经验、共同学习发展，重要事项随时记录，个人化的学习书签，实现随时随地阅读，所有学习纪录皆可同步至云端数据库等等。
2. 移动学趋势
“国际电信联盟”（ITU）发表 在上的报告估计，全球有超过60亿手机用户，相当于世界人口的87%。用户增长集中于世界上人口最多的两个国家―中国和印度。在发展中国家，手机普及率也达到了79%（以上数据截至2011年）。
根据这些数据，我们可以很清晰地预测到企业学习的未来―移动化。移动学习具备学习形式的移动性、学习设备的无线性、学习方式的混合性、学习时间的间隔性和学习过程的交互性等特点。简而言之，借助移动终端，任何人在任何时间、任何地点，可以以任何方式学习到他们想要的信息。这一学习手段大大方便了日常业务极其繁忙的连锁零售企业员工进行学习。
科技的进步、互联网的发展，使人们能够便捷地利用碎片时间学习。随着无线网络和移动终端的不断发展，移动学习必将成为重要的学习方式之一。Knovia将这种模式引入零售连锁行业的培训，正是顺应时代的发展进程。
二、成功案例分享
Knovia的解决方案在移动学习系统的支持下，根据员工个人的工作、生活的需要及习惯，帮助员工灵活安排学习时间、学习地点，有效解决员工的“工学矛盾”；Knovia的解决方案将成人学习的特性与移动学习的特点相结合，帮助员工有效地集中零散时间进行针对性的学习，并帮助员工利用多种渠道参与学习交流，提高学习效果。
从上图可知，企业在迈向多元零售的经营模式的同时，也伴随着许多问题的出现。尤其是“人”的问题。
上海某童装公司为台湾某公司的转投资企业，在台湾有30年的童装生产经验，并与国际接轨，取得了英国CT、美国H、法国T品牌的总，在全国知名百货商场设有专柜并拥有超过100个营销据点，是集合通路、品牌、商品优势的一流公司。 目前该公司门店已经多达150多间。该公司的门店经营模式一般分为区分直营、联营和，门店类型区分为专柜、店中店和路边店。在这些门店里有一间年营业额高达300万元的“金店”。目前，该公司最大的目标就是快速复制“金店”并持续扩张。
然而同时该公司也面临着很多挑战，比如“金店”的成功模式难以复制；导购的专业度不足，对公司品牌的理解度不高；相关特色市场活动品质参差不齐；门店标准难以规范……而其中最重要的问题是找不到良好的门店人才培育发展管理系统。
针对该公司的经营现状以及需求调研分析之后，Knovia提供了云端架构的Orca Cloud+Media解决方案：
针对该公司的经销商服务框架，Knovia提供了可执行性的阶段导入建议：
通过以上系统性的规划与落实，Knovia最终帮助该公司达成预定目标：成功复制了直营店的成功经验，提升了门店对品牌的认知与信心，快速传递产品新知与门店技巧，提供门店人员即时的工作支持。该方案最终获得该公司上下员工的一致好评。
[关键词] 财经院校；电子商务专业；CDIO；探究式教学
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 137
[中图分类号] G642.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0245- 02
1 问题的提出
财经类院校以其经济管理的学科优势，成为电子商务人才培养的主力军，国内各财经类本科院校都开设了电子商务专业。信息技术作为电子商务的重要支撑，在电子商务专业课程体系中扮演着重要的角色。然而，通过对电子商务专业毕业生就业情况进行的调查发现，技术实践能力却是招聘企业认为毕业生最需要提高的部分，这引发了电子商务教育工作者对电子商务专业信息技术类课程教学实践的深刻反思：经过本科四年的学习，学生实践能力为什么没有明显的提升？如何对电子商务专业的实践课程活动进行革新以符合学生的未来职业需要？等等。因此，围绕新形势对国内高校，尤其是财经类院校提出的新要求与新任务，针对目前电子商务专业信息技术类课程教学中存在的问题，探讨如何改革与创新现阶段电子商务专业信息技术类课程教学方法问题，对电子商务人才培养有着重要的意义。
2 CDIO多层级探究式教学方法实践
CDIO（Conceive-Design-Implement-Operate）从构思（Conceive）、设计（Design） 、实现（Implement）和运作（Operate）四个层次让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习，综合培养学生能力。多层级探究式教学方法以面向实际工程技术问题或难题为驱动点，通过建立假说―实验设计―数据分析―验证结论等系列探究步骤来完成从项目构思、项目设计、项目制造到项目完成。CDIO教育理念与多层级探究式教学方法相结合能够有效地提高学生对基础知识的推理运用，对学生个人职业技能和沟通技能以及创新能力的培养具有积极的作用。
电子商务解决方案在电子商务专业培养方案中有着极为重要的地位，应用CDIO多层级探究式教学方法开展电子商务解决方案的教学工作，有效提高学生的综合分析问题与解决问题的素质和能力。下面具体介绍CDIO多层级探究式教学方法在电子商务解决方案课程教学中的实践过程。
2.1 课程设计
在电子商务解决方案课程中，设计知识、能力、自主性三个探究点，如图1所示。三个探究点紧密相关，逐渐递进，体现出多层级渐进的特性。
知识、能力、自主性三个探究层次的学习效果是不同的，知识层次探究式学习的目标是要求学生了解电子商务解决方案的核心知识点，实现项目初级指标；能力层次探究式学习的目标是要求学生在了解的基础上掌握、理解课程的核心内容，并完成一个电子商务系统规划方案，实现项目中级指标；自主性层次探究式学习的目标要求学生以3～5人的团队为单位应用课程核心知识实现在能力层次中所设计的电子商务系统，实现项目高级指标。
2.2 教学过程组织
具体地，在电子商务解决方案课程实践环节上，通过设计一系列规范的、可操作性强的实验，使学生在课程学习的基础上，通过全面综合的实践训练，加深理解、验证巩固课堂教学内容，增强电子商务解决方案的感性认识，掌握电子商务解决方案分析、设计和实现的基本方法，培养学生理论与实践相结合的能力，从而能够综合运用所学知识，满足社会各界对电子商务人才的迫切需求。CDIO多层级探究式实验教学过程如图2所示。
在整个实践活动中，以项目为中心，注重以项目作品的设计与开发来开展教学，让学生在掌握各门电子商务专业经济管理与信息技术知识的基础上，更全面地把握企业电子商务的战略规划、需求分析、解决方案以及解决方案的评估方法。通过学与做相结合的方式突出实践，从而综合运用和提升电子商务专业全部知识，激发学生的学习主动性，培养学生的综合分析问题与解决问题的素质和能力。
3 结 语
近三年来的教学改革实践证明，CDIO多层级探究式教学方法不但注重基础知识的学习， 个人技术技能的训练， 更有效地提升了学生的项目管理能力， 团队沟通和协作能力等良好的职业素养。今后，我们将进一步探索实践 CDIO教学模式在项目驱动等其他实践性较强的课程教学中的应用，以期培养出更多适应社会和企业需要的，具备创新精神和工程实践能力的创新型应用人才。
主要参考文献
[1]邱碧珍.应用型本科电子商务专业人才培养模式探析[J].电子商务，2015（3）：70-72.
[2]胡兴志，丁飞己，王纪坤.从CDIO教学大纲变动看CDIO课程改革[J].高等工程教育研究，2015（3）：189-192.
[3]薛红芳.基于 CDIO 的项目驱动式数据库课程教学模式改革研究[J].吉林省教育学院学报，2014（7）：10-11.
[4]金连珍.探究式教学存在问题思考[J].课程教育研究，2015（23）：177.
最近的这一轮金融危机以及由此引发的全球监管制度改革风潮对银行业产生了深远影响，其中很重要的一点便是促使他们重新审视其业务线的组合，特别是让许多银行认识到了交易银行业务的重要战略意义。
在全球范围内内，交易银行已经成为银行的一个重要收入来源，其规模与投资银行业务相当。金融危机突出了交易银行的两个主要特征：像养老金一样稳定的收入以及可以利用存款来保障资金来源。
在危机最严重的2008年，全球投资银行的收入几乎减半，从2007年的3070亿美元骤降到2008年的1720亿美元。与之形成鲜明对比的是，全球交易银行的收入却在同期增长了17％，从3040亿美元提高到3540亿美元。
尽管在中国银监会的推动下，中国国内的大型银行一直在努力发展交易银行等中间业务，降低对于存贷利差业务的依赖性，但是由于诸多原因，成绩并不明显。例如，根据招商银行行长马蔚华所言，2010年第三季度招商银行中间业务的收入仍然没有超过总收入的5％。
与此同时，中国交易银行市场的潜力已经引起外资银行的重视，一些国际大银行非常积极地在中国投资和发展交易银行业务。竞争者的进入要求国内的银行加强对市场的理解，扩大他们的业务范围，以积极应对竞争。
本文就中国的银行在交易银行领域面临的机遇和竞争进行分析，并提出应对之道。
中国交易银行市场的潜力
统计数据显示，2009年大中华地区交易银行的收入约120亿美元，相当于全球交易银行总收入的4-7％，亚太区的15-20％。目前，在中国的交易银行市场中，虽然外资银行在快速追赶，但是国内银行仍然占据主导地位。中国国内交易银行业务比较领先的银行创造了30亿美元的收入，而外资银行在中国的交易银行收入仅有8亿美元，不到国内银行的三分之一。原因在于，在交易银行总收入中，中等规模企业客户的贡献近50％，而这一群体正是国内银行在传统上渗透较深的客户群。
从全球范围内看，交易银行业务主要集中在支付结算和现金管理上，在中国市场这一现象更加明显，支付结算和现金管理的收入在中国占到交易银行总收入的比重更高。然而，考虑到国际银行中间业务收入占总收入中的比例相当于中国国内银行的2-3倍，中国国内银行在这方面仍有提高的潜力。
从企业需求的角度，中国企业的增长以及国际化要求中国的银行为其提供更好的服务，满足其国际化需要，其中就包括交易银行业务。银行为了满足企业客户的新需求而进行的创新，在增加交易银行这个被低估的业务领域的收入和需求方面，会起到立竿见影的效果。比如：
在不同地区提供整体的流动性和资本解决方案。当企业客户的国际化进入新的市场的时候，他们对银行提供一体化的流动性和资本解决方案的需求会增加。
贸易风险管理解决方案，包括贸易伙伴风险、外汇风险、融资风险，等等。随着越来越多的客户与不同市场的企业开展业务，他们会越来越依赖银行为他们提供专业的管理宏观经济风险以及其他风险的服务。
在不同市场和商业伙伴间提供更多整体的融资和流动性解决方案，并且有能力预测和管理不同业务的现金流及风险。
中国银行业面临的挑战
为了满足客户日益增长的复杂需求，中国的银行需要从以产品为中心转向以客户为中心，重点在于为客户提供具有深度和广度的解决方案。
然而，许多银行在实现这一目标的道路上面临各种障碍，首先是其传统的组织结构。国内银行的典型组织结构是地域、客户以及产品导向的混合体，不同部门之间互相孤立，策略、预算以及绩效管理机制都不一样。不同部门单独发展和服务客户，而不是通过一个各部门间协同的长期解决方案，最多也不过是，通过IT系统，各部门间能够互相知晓客户的名字。
在这种环境中，由于缺乏激励措施来鼓励跨产品和市场的合作，跨界销售取得的成功非常有限。比如，目前经理们的报酬都是以产品销售为基础计算的，而不是以客户的整体销售业绩为衡量标准。当缺乏跨产品和跨市场的合作的时候，很少有国内的银行真正理解客户需求的深度和广度。这些问题在银行的业务流程以及基于产品的系统上暴露得非常明显，并进一步削弱了“客户需求整体营销”的效果。
与之形成对照的是，许多外资银行已经认识到交易银行在中国的发展潜力，并且为此进行了大量的投资，努力提高交易银行的竞争力，这使得市场的竞争更加激烈。他们中的大多数都已经在中国的发达地区建立了网络覆盖，现在他们正在进入新的目标城市开设分行或者代表处，引入新产品。
在领先的外资银行中间，花旗、汇丰和渣打都宣布了他们在中国的扩张计划。花旗和汇丰制定的增长目标令人印象深刻，渣打银行则与中国农业银行建立了战略合作伙伴关系，来更好地扩张公司客户，这一伙伴关系未来仍有很大的扩展空间。
国内银行应关注的领域
在我们看来，如果国内的银行想要打造领先的交易银行业务，需要做好以下五个主要方面的工作：
1.组织结构
领先的外资银行在交易银行业务上通常都有一个可以使效率最大化的组织结构。如果我们看一下当前流行的银行组织结构，随着银行业务的复杂演进，出现了三种典型类型。
第一，是作为一个区域组织，其商业模式一般是由本地市场所驱动，每个区域的分支都有独立的产品和职能。
第二，是作为一个产品组织，各产品线（现金管理、托管、贸易融资）有独立的产品管理、技术以及运营系统，横跨各个区域。这些银行的产品线可以实现持续有机增长。
第三，最先进的银行已经开始采取职能型组织的方式，也就是银行以职能（例如：销售、工厂、支持，等等）为基础来搭建组织结构。这些职能部门横跨所有的产品和地区。这一组织方式可以更好地控制成本和边际支出,同时有利于制定客户导向的解决方案。
尽管这种职能型组织模式在历史上只存在于最发达的机构中，但是，我们近期也发现某些规模较小的银行也在朝着这个方向努力。推动力来自于他们对交易银行认知的改变。
2.注重解决方案的商业模式
外资银行一般通过综合一体化的解决方案来满足客户在某一地区的所有服务需求，从而吸引和留住客户。国内的银行也应该更好地理解客户的综合需求，加强对客户的分析。
3.一体化的流程与IT平台
国内银行还需要将他们的流程、IT平台和他们的服务策略及组织结构进行一体化，需要在多个方面改进技术来满足客户的需求。其中包括：
确保数据管理能力能够支持产品分析，将现金管理、贸易融资以及风险、投资等数据联系起来，帮助客户甄别风险和需求，从而创造新的业务。开发在线工具，通过这些工具提供详实的账户信息、实时的全球资产平衡报告以及电子支付、现金管理的产品信息。
将实体的和财务的供应链信息及基础设施一体化，以便第一时间发现客户的需求，并提供服务和产品。
为了降低运营成本，提高直通式处理系统（STP）的比例以及促进产品创新（比如对支付及复杂产品的分级），还需要降低基础设施的复杂程度以及改善运营的僵化程度。
对于领先的银行来说，具有战略意义的IT平台是一个重要的竞争优势。国内一些领先的银行已经初步推出了一体化的信息平台，主要功能包括账户管理、系统直联、支付结算、内部计价、资金预算、报表管理等。但是与领先的外资银行相比仍有差距。
4.人才的良性循环
就银行业来说，决定哪家银行能够最终胜出的决定性因素是人才。与外资银行相比，国内银行需要重新审视并加强其人才管理模式，促进人才的可持续良性循环，为争取更大的市场份额和盈利性增长提供有力支持。
业务扩张与吸引人才之间可以产生良性循环，互相促进。一方面，只有当吸引到最优秀的人才以及具备相应的绩效管理机制，银行才能争取到最优质的国内客户，才能使银行的战略资源分配做到最优，从而提高经济效益。
另一方面，有了坚实的资产负债表和强势的财务表现，银行就能有能力吸引并保留最优秀的人才，特别是客户关系经理。更多优秀人才的加盟又将对业务的扩张起到推动作用，如此便能形成“业务-人才”的良性循环机制。
对于银行来说，要实现这种良性循环，需要建立先进的基于个人表现的人才激励机制，建立良好的的人才储备以及先进的组织结构。
5.新的监管规定
新的全球监管规定，例如《巴塞尔协议III》，正在深入影响中国银监会官员们的监管思路。这些新的监管规定无一例外将会对资本充足率和融资作出更严格的要求。但是这并不是个坏消息，因为更严格的监管规定对于交易银行来说，不仅仅是挑战，还是机遇。国内银行利用这一机遇，促使监管者作出更有利于交易银行业务发展的新规定。
交易银行的优势在新的监管规则下得到凸显。具有一体化服务的交易银行，可以利用其多产品平台和客户存款来满足监管规定。特别是，中国国内的银行都面临资本短缺的现象并且用尽心思拉存款，那些行动较早的银行则有可能获得融资的先机，从而有利于在未来扩大其市场份额。
结论
总之，由于具有深厚的客户基础，中国国内的银行实际上可以从满足客户不断增加的新需求方面获得更多收益，与外资银行比起来，国内银行在这方面更有优势。但是他们也面临一些挑战。
客户的需求在改变，他们会和更多的银行合作，因此中国的银行不能像过去那样仅仅关注保持初级的客户关系。通过观察那些国际化的企业客户可知，当他们的国际化程度越来越高时，为他们提供服务的银行往往会从两三家国内银行扩展到十家国际银行。这些银行间的竞争也非常激烈，但是对于后来者来说并非没有机会。实际上，为该公司服务的第一家银行只能发掘客户的40％左右的价值，第二银行家能发掘20％的价值，第三家银行能发掘10％的价值，以此类推。
更重要的意义在于, 交易银行业务提供了一个改变传统的银行盈利模式的机遇，即从依靠存贷款利差转向更多依靠中间业务收费，当然，前提是银行对客户的需求有深刻的理解。
中国烟草行业信息化
突出贡献企业奖
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王立刚：一方面，企业面临着成本压力，如果不能突破新的增长就只能降成本，就会出现减员、裁员、关闭分支机构的状况，总之，企业需要降低人力成本。另外一方面，企业要考虑业务该如何突破才能继续保持增长，对企业的创新和变革要求很高，对创新人才、高端人才的需求很强。而且在当前并不明朗的经济环境下，中国大部分企业是偏向保守型，因此在压缩人力成本上花的功夫较多，很多企业客户招人比较谨慎，也有很多行业在减员，这也是无奈之举。当然也有一些企业在积极创新，寻找新的机会。从企业内部的人力资源部门来看，力量终究是有限的。因此，不论是招募创新人才、高端人才方面，还是降低人力的整体持有成本来看，都面临着巨大挑战。而人力资源外包目前已经是大势所趋。所以在这个特殊时期，人才战略就显得更为重要。在目前的环境下，企业的人才战略方向主要有两个，一是求稳保守，控制成本。第二个方向是创新突破，求变。当然，控制成本也不是盲目的裁员降薪，而是需要对组织结构，信息化建设，系统流程优化等一些列的创新管理举措来实现，既能控制好成本又能提升企业的运营效率。这个成本应该是“用人整体成本”的概念，包括了招聘、薪酬管理、培训、使用、退出的整体成本。为了实现“用人整体成本”的优化，引入第三方专业服务不失为一种非常有效的手段。易才近年来在薪酬管理推出了自主研发的云平台服务，福利管理则推出了基于互联网平台的一站式弹利解决方案，借助本届新人力论坛，我们也与全球知名的商用软件服务商SAP达成了战略合作意向，为企业人才开发管理提供全面专业的平台化解决方案。相信这一系列的有力举措，能够很好的帮助企业人力资源管理效率，同时降低企业的用人整体成本。
记者：您认为，目前中国企业的人力资源管理现状如何？主要存在哪些问题？进行人力资源变革和创新对企业发展有什么意义？
王立刚：随着近期某些外企将制造厂迁移出中国，反映了两个问题。一是中国人口红利在逐渐消失，二是人工成本不断上升；受经济环境的影响，企业本身能够提供的就业岗位肯定会有所下降。同时，企业会在成本压力下裁员、减员。这就折射出中国企业在人力资源管理方面投入的力度不够，水平不高等问题。但越是这样的问题，就越说明企业人力资源变革和创新的重要性。同时，通过与招聘相关的、与人力资源管理相关的、与员工薪酬相关的变革与创新来吸引优质人才，发展人才潜力，降低人才流失率，并以此来提高人力资本的产出，确保企业在当前严酷的市场竞争中获得成功，这对于现阶段的企业发展来讲是至关重要的。
记者：人力资源管理在企业发展的各种因素中占的比重有多重？
王立刚：国际上人力资源是企业的战略制高点，人力资源对于企业管理来讲非常重要，但中国企业距此还存在着一定的差距。在中国服务业或其他领域，基本上人力资源的成本能够占到企业总成本的60%，由此不难看出人力资源管理工作在企业管理中的重要性。另外，许多企业在考虑业务保增长的同时，还会对创新人才和高端人才有很强的需求。他们意识到，在发展过程中，企业必须要拥有自己的核心人才团队，才能建立起自身的优势和差异化，因而他们在这方面的投入和管理也会日益地健全起来，慢慢向人力资源管理的“国际化比例”靠近。
记者：请分享一下国内优秀企业的典型案例。
王立刚：阿里巴巴是最具代表性的一家企业。最初创业的“18罗汉”是阿里巴巴的基础团队，直到今天这“18罗汉”的基础团队已经成为了核心团队。由此可以看出，人才跟企业的发展是相辅相成的，只有当人才发挥主观能动性，企业才能搭载“人才高铁”快速的驰骋。相应的，企业要通过创新的企业环境、良好的发展空间和合理的激励措施为人才铺设“轨道”，使企业与人才的目标价值观保持一致。其实在易才高速发展的这几年当中也反映出这些问题，06年我们大规模引进同行业的管理人员，使得业务不断发展。在引进过程中，一方面要考虑引进人员的专业度，另一方面还要考虑针对他们的激励措施。而在08年以后，易才开始引进国际化人才，其中不乏一些国际500强企业的高管，在这个阶段中我们更多注重的是国际化管理体系的建立，而且要使企业人才战略与企业发展阶段相结合，这样会对我们企业的发展起到很好的动力支撑作用。
记者：在现有的经济环境下，中小微企业在人力成本上遇到了很多问题，他们应如何去解决这些问题，对此，您有什么建议？
王立刚：虽然目前人力资源在小微企业中的地位有所攀升，但核心人才的招聘难题依旧是影响小微企业发展壮大的重要因素。由于小微企业受自身规模的制约，人员培养能力尚弱，而小微企业的资金不足也往往导致薪酬竞争力不高，难以吸引核心人才。对此，目前60%的小微企业是通过将有限的人力成本资源向核心人才倾斜，来提高人才的核心竞争力。在此背景下，如何让小微企业在当前经济环境下，提升人力绩效来促进企业竞争力迎接挑战成为亟待思考的命题。
同时，这种人力绩效的提升，一方面是企业用人战略的提升，另一方面要借助专业的外包公司帮助中小微企业解决人力的问题。对此，易才根据客户的需求，分别推出了以HR流程外包及数据处理为核心的HRO解决方案、以人才生命周期管理模式为核心的TMO解决方案和以员工福利制度及管理为核心的BMO解决方案，力求全面帮助企业解决人才问题。与此同时，易才还将基于SAP移动技术的CTDSAS系统，该系统可以为零售行业终端提供实时、精确、可控和直观的管理体验，以及提供将销售和人力资源管理融为一体的一站式管理解决方案。
记者：在当前形势下，如何把人力成本转化为人力资本，来帮助企业提升竞争力，应对当前宏观经济环境的挑战，易才有哪些解决方案可以应对？
近几年来,全球BI领域的并购不断,这与BI市场被认为超过ERP和CRM成为最具增长潜力的领域有关。在我国,BI在电信、金融、零售、保险、制造等行业得到越来越广泛的应用。BI不仅用于企业高层管理者的决策辅助,还日益成为普通员工日常操作的工具,并逐渐凸显出行业化趋势。
在BI发展初期,企业只能采用BI工具根据企业自身特点来开发解决方案,导致BI项目的成功率不高。这使得整个行业开始考虑采用更加简易的工具,进而根据各个行业的特色开发出能够解决大部分行业商业智能需求的行业解决方案。
10月中上旬,SAP公司正式在中国市场推出全新的SAP BusinessObjects业务分析应用软件系列(SAP BusinessObjects analytic applications),推出了包括货架利用率分析、银行业企业风险报告、银行业规划与报表合并、医疗行业规划与报表合并、医疗行业质量管理、零售业销售分析、电信业客户分析和客户维系以及公共事业规划与报表合并等行业解决方案在内的BI解决方案,更是将BI行业化的趋势显现出来。
突破实施应用困境
随着ERP的普及和信息化的深入应用,越来越多企业认识到应该充分利用ERP系统的数据,这就催生了企业对BI的强烈需求。很多IT咨询公司都认为BI是未来三到五年中CIO优先考虑的应用。比如说,Gartner在2010年进行的CIO调查的结果显示,CIO对于BI的关注度排在第五位。在IBM所做的“全球CIO研究”中,有83%的受访者认为BI和业务分析是企业信息化的重中之重。
但是,记者调查了一些应用了BI的企业却发现,很多企业在实施BI的时候都遇到很多麻烦,而且最终的应用效果也很不理想,甚至项目不了了之。这在很大程度上阻碍了BI的进一步发展和应用。
SAP中国区商务用户和技术平台事业部总经理张侠认为,这与传统BI本身的一些特点有着密切的关系。
按照传统的做法,企业要应用BI时,IT部门往往都是选用一些BI工具,在咨询服务公司的帮助下,根据企业的特点和需求进行自行开发:根据自己的经验选定一些关联性的指标,将有关的数据提取出来,形成一些报表和报告。这样做的结果是,自行开发要耗费很长的时间,而且成本很高,风险很大。此外,因为企业只能根据自身的经验来设定指标,不能与行业的最佳实践相结合,这样BI系统产生的报表和报告是不全面的,而且是静态的,不能与企业的业务结合起来。
“传统BI部署的难点在于普通的IT用户很难对企业的业务,特别是对业务的关键指标有很全面的了解,所以其部署的产品往往很难全面满足整个企业全方位的商务智能管理需求。”张侠这样说。
而好的BI应用要真正反映一个行业的特点,企业应该了解这一行业竞争的KPI(关键绩效指标),然后从战略到执行形成一个闭环管理,对指标进行不断的跟踪和反馈。
但是KPI到底该怎么定,这对很多企业来说都是个难题。SAP BusinessObjects中国区首席顾问鲁百年在与一个制造业企业交流时,该企业负责人就对他说,SAP曾经给三星做过BI的实施,“你们能不能把给三星做的东西拿过来让我们看看,我看完了之后就知道怎么做了”。但是为保护商业机密,SAP只能把在三星实施的经验带给这家企业。
一个正在做审计的政府部门负责人也对鲁百年说:“我们现在要的不是工具。工具对我们来说确实有用,但是我们要知道KPI该怎么定义,又该怎么去监控指标,这些指标超过了什么程度会出问题。”
催生行业解决方案
正是因为看到企业用户的这些困扰,BI厂商开始考虑为各行业提供行业化的BI解决方案,这样用户就可以轻松地获取自己所在行业的KPI指标,以及知道如何监控这些指标。
几年前,鲁百年就曾写过题为《简易性领跑BI的未来》的文章,强调BI工具应该面向业务部门。随后,一些简单易用的BI工具开始出现,如SAP BusinessObjects的水晶仪表、Explorer和BI On-Demand解决方案。
正如SAP亚太及日本区商务用户和技术平台事业部高级副总裁Simon Dale所说,BI就像造汽车的配件,如方向盘、轮胎、发动机等,而客户需要的是由这些配件组装而成的汽车,业务分析应用产品正是将众多BI配件组装的一辆客户能够看得到摸得着的车。
《中国计算机报》所做的调查结果显示,72%的CIO都有行业化BI解决方案的需求,只有27%的CIO认为不需要行业化的BI解决方案。
事实上,BI的行业化趋势,并不是现在才体现出来的。早在几年前,很多BI专家就已经提出了这一观点,并且有一些行业化的解决方案出现,特别是在BI应用得比较广泛的金融、电信、政府等行业。除此以外,一些横向的解决方案也取得很好的成效,比如说基于BI的GRC风险管控解决方案。GRC之所以倍受企业的重视,得益于美国萨班斯法案对在美国上市的公司的管控要求。将这些管控要求设定为BI系统中的PKI,企业可以比较容易地满足美国萨班斯法案等不断深入的管控需求。
据了解,SAP业务分析应用软件希望通过创新的业务分析功能帮助企业用户在任意地点,以任意方式获取关键的行业性信息。该业务分析应用软件系列包括了一整套能够有效解决特定行业问题和挑战的解决方案,并且适用于不同业务环境。SAP大中华区商务用户和技术平台事业部副总裁Hamish McNicol在接受记者的采访时指出,与传统的商业智能工具相比,SAP业务分析应用软件系列更好地融合了行业的最佳实践,能够有效解决特定行业问题和挑战。
张侠指出,SAP推出的按行业的商业分析应用软件可以为用户提供打包的产品,将实施周期缩短到一周到几周,对整个项目的成本、风险控制都非常有利,而且嵌入了行业国际化的最佳实践。
无独有偶,IBM也提出了“IBM 商业智能的理念和行业应用”,宣称以“低购置成本+高专属服务”为原则,以 IBM Cognos工具和InfoSphere Warehouse 平台一体化系统软件为平台,为行业用户提供整合的市场营销、渠道及服务。目前,来自IBM的资料称,IBM能够为零售、制造、区域型商业银行和医疗等行业提供开箱即用的解决方案。
而另外一个知名BI供应商SAS,更是将行业化作为其发展的重点,推出了航空航天、汽车制造、银行、通信、教育、能源和公用事业、金融服务、政府等多个行业的BI解决方案。
收购了海波龙的Oracle的商业智能产品中,采购和支出分析、供应链和订单管理分析和销售分析等产品都具有较强的行业化特性。
产业生态链发生变化
业务分析应用软件将使得BI软件供应商、软件实施服务商和用户的关系更加紧密。SAP的资料称,通过SAP与客户的联合创造,SAP业务分析应用软件系列将大力推动知识工作者更好地制定业务决策,同时通过提供行业洞见和最佳业务实践帮助客户更全面地理解风险、发现机遇,以及制定正确的商业决策,完善企业的业务发展。
“我们把SAP原来的解决方案,加上SAP的行业专家和生态系统的知识做成了一整个产品。这里面SAP的专家、合作伙伴和最终客户等的经验聚集在一起。”鲁百年说。
据了解,SAP合作伙伴生态系统将与客户继续合作,推动更多的联合创新,进一步推出满足用户独特需要的解决方案。SAP系统集成商合作伙伴将为这项工作提供针对特定地理区域或业务领域的专业技术和专家意见。
但是很多人担心,业务分析应用软件系列对用户来说,能够快速进行部署,快速获取应用价值,但是对BI的咨询服务商来说,却失去很多为客户提供定制化开发的机会。
对于这个问题,张侠指出,业务分析应用软件对SAP的合作伙伴来说,更多的应该是机会:首先,随着简单易用的业务分析应用软件的普及,用户的BI应用水平将得到提高,从而会提高BI市场容量;其次,这一类新的应用还需要很多客户化的工作,但工作的性质、内容可能有所变化,包括将来与客户以及整个生态系统共同创新,会带来很多新的机会。张侠认为,这也要求传统的合作伙伴做一点改变,去学一点新的技术。
张侠指出,SAP业务分析应用能够解决企业80%的BI应用需求。可见,还有20%的更加深入的个性化需求,需要企业和咨询服务公司进行需求挖掘和应用开发。 据了解,SAP业务分析应用软件还能够按照客户自身情况进行定制以深入地满足企业的特殊需求。可见,即使用户采用业务分析应用软件,软件服务商依旧拥有定制化服务业务。
了解行业的BI人才受追捧
BI的深入行业化,不但使得BI生态链发生变化,BI方面的人才需求也发生了变化――那就是深入了解行业的BI人才受到了追捧。
