时间：2023-09-10 14:48:02
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关键词：功能型CVP；构成要素；竞争性绩效；关系；结构方程模型
中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1001—8409（2012）09—0120—07
Study on the Relationship between the Functional Customer Value Proposition and Competitive Performance of the Enterprises
—— Based on the Empirical Analysis of Data from GEM and SME Listed Companies
ZHANG Xiao—ling1， ZHAO Yi2
（1. School of Economics and Management， Southeast University， Nanjing 210096；
2. School of Financial， Tibet University for Nationalities， Xianyang 712082）
Abstract： The customer value proposition （CVP） is a core element of business model. This paper analyzes the components of the functional CVP and uses SEM to analyze the consequence probably existing between the functional CVP and the competitive performance. It forms the relation model of CVP components and competitive performance of enterprises. The data of 214 listed companies in GEM and SME board are used to analyze the relationship between CVP components and the competitive performance of the enterprise. Some tactics are provided to acquire the competitive performance.
Key words： functional CVP； CVP component； competitive performance； relationship； Structural Equation Model （SEM）
引言
在数字化技术、Internet技术和经济全球化等快速发展的今天，商业模式的重要作用已经得到实践界的高度重视，企业对其商业模式创新的能力已成为一个至关重要的成功因素[1，2]。尽管人们对商业模式的理解和定义各不相同，但都紧紧围绕企业如何为客户和自身创造价值这个核心[3]。
在构成商业模式的基本要素中，最一致认同的要素是价值主张[4～6]，它既能为公司创造卓越业绩提供一盏指路明灯，又能为创造卓越业绩打下坚实的基础[7]，而合理构建、妥善传递的客户价值主张可以对公司战略和业绩做出重大贡献[8]。制定合理的客户价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。本文主要借助于结构方程模型，探索功能型客户价值主张（customer value proposition， CVP）与企业竞争性绩效的作用关系。
一、功能型CVP界定与假设推演
1.功能型CVP界定
目前对价值主张较系统的研究，还主要集中在如何有效组织价值诉求，以最大限度影响目标客户的购买行为以及品牌忠诚这些议题上[7]，最常见的应用领域是营销中作为广告的促销宣传口号。
关于价值主张的定义，众多学者给出界定，根据提出的时间顺序，典型的价值主张定义有以下几种：
那么，商业模式到底怎样理解更全面？商业模式分成哪些类别和要素呢？这篇文章，对互联网商业模式以及相关的一些概念做一下更简单易懂的解读。商业模式的定义
关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》
在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》
一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》
从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。
从公司层面解读商业模式
从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：
产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。
钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：
客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。
从产品层面解读商业模式
从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。
在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面详细说明一下这三个基本要素：
用户价值
这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。
一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。
拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：
不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)
高峰时间很难打到车。
多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。
拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。
招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。
分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。
接下来，分析这个需求的质量：
打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。
很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。
不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。
所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。
然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：
用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。
高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。
以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。
出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。
下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。
最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。
盈利模式
关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。
免费模式：
免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。
免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。
免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。
举几个例子：
滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。
装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。
驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。
免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：
提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。
付费模式：
付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。
运营方式
在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。
基于用户：
互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。
基于内容：
对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。
基于数据：
很多互联网产品对于数据分析非常重视，通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣，分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果，可以指导产品的下一步功能研发目标，营销活动的侧重点，甚至调整产品的方向定位。
一、 商业模式的概念
根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。
1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。
2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。
3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。
4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。
二、 如何进行商业模式创新
根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。
1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。
2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。
3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。
4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。
值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。
三、 商业模式创新可能遇到的阻力
商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。
1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。
2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。
3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。
经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。
四、商业模式的创新需要注意的问题
一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。
虽然商业模式的创新成为大家竞相追逐的领域，很多企业也通过商业模式的创新取得了令人瞩目的成就。但是企业也必须对此保持谨慎，因为商业模式创新的成功需要一定的条件。只有当企业可以用聚焦的、有吸引力的顾客价值主张来解决顾客的关键需求，能够设计出一个能够很好地整合四要素的模式并使其避免现有核心竞争能力的消极影响，而且该模式能够给对手带来巨大打击的时候，企业才能进行商业模式创新。
【关键词】 高档酒店 商业模式 创新
一、引言
作为管理创新的重要内容之一，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下，商业模式创新已经显得尤为重要，这不仅对于生产型企业如此（付倩，2012），对于商贸企业也是如此（郑艳，2010）。因此，商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系；杜群（2011）提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量，即商业模式的设计；黄丽莎（2009）指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势，并就网络酒店的定义进行了界定，最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素，设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新，尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此，本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。
二、高档酒店的商业模式内涵
1、产品的丰富性、高雅性
高档酒店紧扣酒店的核心价值——超值享受，以客房产品为基础，提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受，从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说，经济型酒店除了提供客房和早餐之外，餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内，甚至奢侈品销售也在其中。
2、产品和服务的优质性
与一般社会旅馆不同的是，高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化，突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点，强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托，这一切都是以产品和服务的优质为基础的。
3、市场定位明确
高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客（含政府高级别官员）为主要目标市场，而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式
高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式，通过这种方式树立行业标杆，成就品牌优势，所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式，高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客，使顾客获得超值体验服务，并实现持续盈利、环境共生为目的。
三、我国现行高档酒店的商业模式
1、人文酒店商业模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑，这种优势常常使之成为一座城市的文化符号，代表着该地的文化特色，以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店，常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻，对建筑物的要求较高，一般应具有代表性，并借助口碑效应实现营销，特点是这种商业模式形成之后的稳定性高，具有不可复制的赢利点。
2、商务酒店商业模式
作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段，企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求，为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式，扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言，其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时，因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务，会务在其业务中的地位更加突出。
3、度假酒店商业模式
在休闲经济时代，人民大众的旅游需求不断增加，因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求，一些酒店以旅游景点为依托，建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式，这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点，但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时，游客剧增，管理压力增加；当淡季来临时，游客剧减，成本压力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、会展酒店商业模式
在体验经济时代，会展业的地位已经变得越来越重要，其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时，当消费者体验新产品时，都可能伴有住宿、会务、休闲等需求，这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响，因而其入住率具有较大的波动性，这也给其管理模式提出了更高的要求。
5、赌场酒店商业模式
赌场酒店主要存在于我国澳门地区，已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的赌场为依托的，其顾客多数为来赌场光顾的游客，这部分游客常常携有巨款或身价不菲，因此其安全性就显得额外重要了，而这也是他们对赌场酒店最基本的要求。此外，住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以，赌场酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。
我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营，具体而言，就是在市场细分的基础之上，围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强，人文酒店商业模式依赖地标，商务酒店商业模式依赖便捷交通，度假酒店商业模式依赖景点，会展酒店商业模式依赖会展馆，赌场酒店商业模式依赖合法赌场，这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以，现行高档酒店商业模式具有生态性，但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季，会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此，现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时，这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中，地标在不断刷新，为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响；在城市管理规范化、治安持续改善的过程中，赌场酒店的盈利能力将受到影响等。所以，现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足，仍有改进的空间。
四、高档酒店的商业模式创新
1、高档酒店商业模式创新的视角
（1）高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案（王啸枫，2010）。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容，并且这些内容是相互关联的。
（2）高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系，构造各种成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达（Sterwart，2000）。既然是逻辑，那就有因果，应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系，以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。
2、高档酒店商业模式创新的途径
（1）以稳健的客源流为基础，发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程，为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知，这种认知可能影响其未来的购物行为，所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的，也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务，发展体验经营业务。
（2）以品牌经营为纽带，开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式，在体育领域应用非常广泛，这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的，根本原因是：冠名权经营实质上是一种品牌经营方式，借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店，其房间号常常用特定的名称代替，特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的，这种称呼旨在传递一种文化气息。所以，高档酒店也可以以冠名权经营业务。
（3）坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合，实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言，无论其级别如何，为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的，没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本，短租是一种常见的方式，但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源，高档酒店可以实施短租和长租相结合，并给予长租一定的优惠。此外，还可以实施租赁与再租赁相结合，即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人，也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓，还可以提高酒店的利用效率。
五、结语
为适应市场环境的需求，人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、赌场酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式，这些模式在一定程度上都具有生态性，但是从系统动力学的视角而言，其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此，可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。
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关键词：云计算 技术
Abstract: along with the wide application of network technology and deepening, the network information and services tend to be huge, huge data mining processing, distribution problems such as heterogeneous gradually revealed, and then the new concept of new technology also emerge in endlessly, people pay more attention to the current network computing method, the cloud computing, it in people in work and life more and more application, the impact of the more and more deep. This paper introduces the current mainstream to the cloud computing method from the definition, characteristics in detail, and the technology is a thorough analysis.
Keywords: cloud computing technology
中图分类号：TN711文献标识码：A 文章编号：
1．云计算定义
云计算是一个大规模的分布式计算系统，其提供抽象的、虚拟的、动态调整以及可管理的计算能力、存储、平台以及服务提供给因特网上的外部用户。
从定义可以看出，云计算是一个巨大规模的分布式计算环境，与传统的计算模式不同的地方是：
1) 具有巨大的规模；
2) 可以封装成一个单一的入口，提供不同层次的服务；
3) 服务可以动态配置和按需提交。
推动云计算发展的动力主要来自以下四个方面：
1) 快速降低的硬件成本，以及更强大的计算能力和存储能力；
2) 多核技术的广泛采用和现代高性能计算机能够提供的几十万个核的计算能力；
3) 科学计算面临的成指数增长的数据以及互联网上的巨大数据处理要求；
4) 广为接受的面向服务计算和Web 2.0应用。
2． 云计算分布式系统
从云计算的定义中可以看出，云计算与网格计算、公共计算、服务计算、分布式计算等技术存在相互交叉的内容。云计算是从网格计算演化出来的，其框架体系在一定程度依赖网格计算的框架体系。公用计算仅仅是一个计算和存储的商业模式，其通常采用网格架构提供记帐和监控服务实现。图1 说明了云计算和其他分布式计算之间的关系。
Web2.0 几乎涵盖了面向服务应用，云计算在Web2.0 中占据重要地位。超级计算和集群计算更多的侧重于传统的应用计算。
2.1 商业模式
传统的商业模式是软件（通常在一台计算机上运行）一次支付终身使用。在以云计算为基础的商业模式中，用户采用租用模式，由于规模效益，云计算提供的产品价格将大大降低。例如，亚马逊在线主要提供一个计算云和数据云，计算云的收费方式是根据每个应用实例消耗的计算小时数，数据云是根据每GB/月来收费的，数据传输是按照TB/月来计算的。
2.2 体系结构
云计算用于解决因特网规模的计算问题，这与网格所解决的问题是完全不同的。云计算采用标准的协议和接口实现一个巨大的计算和存储资源的共享。云计算构建在一系列已存在的协议之上，例如Web Service 协议（WSDL，SOAP），一些Web2.0技术例如REST、RSS、AJAX 等等。
云计算的体系结构同样有很多种，这里给出最常见的四层架构定义。基础层、架构层、平台层和应用层。基础层包含了原始的硬件资源，例如计算资源、存储资源和网络资源。架构层通常采用虚拟化技术将基础层的资源进行抽象和封装，对上层提供一个集成的资源环境，例如，虚拟的计算机和集群，一个逻辑上的文件系统，逻辑上的数据库系统等等。平台层在统一资源层的基础上添加一些特殊的工具、中间件和服务来作为开发平台环境。应用层则在平台层的基础上提供面向服务的应用。
在云计算的商业实现种，云通常在三个层次上提供服务，IaaS(Infrastructure as a Service)架构即服务、PaaS(Platform as a Service) 平台即服务、SaaS(Software as a Service)软件即服务。
IaaS 提供硬件、软件以及应用程序运行环境。云的架构可以根据应用程序使用资源需求动态伸缩。典型的例子是Amazon的EC2（弹性云计算）服务和S3（简单存储服务），其提供开放的计算和存储服务。Eucalyptus是其开放源码实现，提供类似Amazon 的EC2 接口，允许用户建立一个云架构的试验环境。
PaaS 提供一个更高层次的集成环境，以便用户建立、测试和部署定制的应用程序。为了获得程序的可扩展性，开发者需要遵守软件开发上的一些限制，否则程序无法提交到云上运行。典型的平台即服务是Google 的App Engine，它提供终端用户在可伸缩环境下开发Web 应用程序的能力。
SaaS 采用计费模式提供一些特定的软件允许用户远程使用。Sale force 是在线客户关系管理的业界领先厂商。微软提供的Live Mesh 服务允许多台设备的文件和目录同步共享。
虽然云提供了三层模型架构，但是三层模型之间没有标准接口协议。因此，云间互操作几乎不太可能。目前云提供商重点是提供更好的云服务，一旦云计算技术成熟后，各种云之间的互联、互通和互操作有可能发展起来形成一个新的商业环境。
2.3 资源管理
虚拟化：虚拟化技术已经成为云计算中最不可或缺的要素之一。对于使用的用户而言，虚拟化给用户造成云中所有的资源均被用户独占的假象。虚拟化同时对于基础层（计算、存储、网络资源）提供统一的资源描述。虚拟化同时提供每个程序封闭的运行环境，提供例如配置、部署、启动、迁移、暂停、恢复和停止的统一机制以实现更好的安全、管理和隔离。
云计算采用虚拟化技术还有以下原因：
1.服务器上应用程序聚合，将多个应用程序运行在同一台服务器上可以使资源得到最佳利用；
2.由于每个程序对资源需求不同，例如有的需要大规模计算，有的需要更多的存储。采用虚拟化技术可以针对
不同的应用程序需求提供不同的资源；
[关键词]网络企业；商业模式；电子商务
[中国分类号]F270．7
[文献标识码]A
[文章编号]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者简介]张淑梅，女，山东泰安人，山东财政学院国际经贸学院副教授，研究方向：电子商务与网络经济。
传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题，即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速，截止到2007年6月，中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台，上网人数已上升到16200万人，WWW站点数超过918万多个，CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国，以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业，推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起，关于网络企业的商业模式的讨论，就一直是经济学界和管理学界研究的热点，因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键，它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上，对网络企业商业模式创新的方法进行研究，探索中国网络企业商业模式的实现途径。
一、网络企业商业模式的内涵及研究进展
(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定
从互联网对社会经济的双重意义出发，对网络企业这一概念可以有不同的理解和界定。广义地说，随着互联网向人类生活的各个方面的渗透，互联网将成为社会发展的重要动力和引擎，任何企业的发展都将离不开互联网，企业网络化是趋势和潮流，正如世界企业巨头国际商用机器公司(IBM)所宣传的口号那样：“要么电子商务，要么无商可务”。因此广义的概念，网络企业就是所有的企业形态，将来任何企业都可以理解为是“网络企业”。网络企业狭义的概念范围则大大缩小，是指诞生于互联网基础之上，基于互联网提供信息产品服务和产品交易为内容，按商业原则规范运作的一种企业模式。网络企业是通过网络技术来进行商业活动、提供节目内容、电子邮件、信息搜索、以及广告传播来赢利，或者通过相关性再投资赢利；电信运营商提供的是网络的基础设施服务，如光纤通路，数据传输来获得赢利，本文研究狭义的网络企业，不包括电信运营商。 商业模式的概念，在学术界没有准确、一致的定义。商业模式是一个来自英文的概念，其原意为“Business Model”，有人也译作“生意模式”。聂正安认为，认为所有的企业行为取向都会表现为一定的“商业模式”，为此，他归纳定义的商业模式的概念是，“一种由企业的基本制度、组织架构、管理规范、业务流程、经营战略等要素组成的企业运作机制，商业模式直接决定着企业的生存与发展状况”。[2]清华大学雷家授认为，企业的商业模式应当是一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流、资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。[3]汪蓉等人对商业模式的概念总结得极为直白和简单：“商业模式就是企业在其运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。”[4]本文把商业模式概括为企业的商务活动盈利模式，网络企业商业模式创新是指以网络企业为主体的商业模式创新。
(二)网络企业商业模式的研究进展
国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富，他从全球500多个商业网站中，选取了100多个商业模式，逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是，吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究，动态研究较少，由于网络企业商业模式发展很快，很多已经成为历史；另一方面，他所研究的案例多是国外的网络企业，对中国网络企业的商业模式较少涉及。
Amir Hartman等认为，在网络时代正创造许多新的商业模式，其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种，即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商／商务社区。他们指出，这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式，而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]
网络企业商业模式创新是网络企业实践者的一种知识创造，在国外，许多人认为，进行商业模式创新的网络企业，往往需要投入大量的资源和智力，有时候很可能比发明一项新技术还要难，现代社会对新技术是有法律保证的，比如专利，因此，他们认为网络企业商业模式创新也应该受到法律的保护，有些文献在研究网络企业商业模式创新的问题时，对网络企业商业模式专利问题进行了研究。[7]“商业模式专利”从法律的角度对网络企业商业模式创新进行鼓励和保护。由于中国还没有类似的法律和案例，目前这些中文文献多是根据国外的相关案例，尤其是美国的企业案例和法律进行介绍和分析。[8]
二、中国网络企业的主要商业模式
(一)内容型网络企业商业模式
网络内容(Internet Content)是指互联网上的信息、资讯，从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(Internet Content Provider，网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路，网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看，中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户，还包括各种网上社区和博客(Blog)等。
1．门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业，在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型，被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站，为了帮助网民更好地应用互联网，一般都具备一些互联网最基本的功能，包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户，日浏览量最高突破3亿次，是全球影响最大的中文网站之一。
2．社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式，虽然并不是所有网络社区都是经营性和
商业化的，但是由于社区会吸引到大量的人群注意力，社区拥有者可以进行商务和经营，因而具有很大的商业价值，事实上，很多网络企业都是社区发展而来，比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。
3．博客。网络出版(Web Publishing)、发表和张贴文章是个急速成长的网络活动，也是网络上新出现的一种内容提供方式，现在出现了一个用来指称这种网络出版和发表文章的专有名词――Weblog，或Blog，中文被翻译成博客。
(二)网上服务型商业模式
1．信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要，但是，进入网络时代，网上信息呈现爆炸性增长，人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得，而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播，在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新，百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。
2．网络广告服务。网络广告，是指以互联网为传播媒介广告的广告方式和商业行为。根据iResearch的调查数据，2005年中国网络广告市场规模为31．3亿元，比2004年增长77．1％，并且这一市场正在快速扩大，这给中国的网络广告公司提供了巨大的赢利空间。
3．网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天，短信服务居功至伟，新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务，据业内人士估计，目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来，短信的主要推动者不是网络企业，而是移动运营商，网络企业只是短信产业链中的一环，但是，鉴于短信对网络企业是如此重要，以至在网络企业的运营模式中，短信已经是一种不可或缺的业务。
4．网络通讯服务。互联网作为通讯的平台，是其三大基本功能和应用之一，在网络的通讯功能方面，网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。
5．网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展，网络接入速度的提升，不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营，网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式，而最为成功的就是网络游戏。
(三)电子商务网络企业商业模式
1．网上零售。从交易的主体来看，网上零售经营方式其实是网络企业和消费者之间的交易，是一对多的关系，所以这种商业模式又常被业界称为B2C(Business to Customer企业对消费者)商业模式。在中国最早尝试网上零售业务、知名度最高的是8848网站，1999年，8848．net网站对外，之后注册成立北京珠穆朗玛电子商务网络有限公司，注册资金120万元，在网上零售15000多种商品，并在同年很快获得风险投资，注册资本超亿元，每月零售额达到1000多万元。另一著名企业是卓越网，2000年5月对外，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，其工作流程是：用户需求―选品―采购―编辑(销售)―订单―物流―配送―完成需求，进入下一循环，在这种流程中，网站起到沟通企业和顾客的沟通平台的作用，而商品的交付则在通过线下进行。卓越网诞生以来，凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站。
2．网上拍卖。市场是供求双方交易的场所，在现实生活里，由于市场的空间有限和信息沟通的不畅，供求双方都很难找到最合适的交易对象，但是网络作为交易的平台，商品信息的容量是无限的，而信息的沟通是没有障碍的，随着网民的增加和网络环境的改善，网络拍卖正在兴起，开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货，也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。这家成立于1999年的网络企业，现在每天有15万件商品展示出售，有70―100万顾客光顾出价，已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多，价廉物美的商品，同时也可以处理卖出自己的闲置物品。
3．网上贸易市场。对于商业交易来说，重要的是吸引人流，只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说，自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务，就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌，它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。
三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径
(一)中国网络企业商业模式的创新方法
(1)产业链方法：在互联网产业的链条中寻找角色。从互联网的发展来看，互联网的建设本身形成了一条完整的产业链，从大的方面来说，网络接入、域名和虚拟空间、内容提供、信息交流等都是这个产业链条里的节点。网络企业要想实现和确立自己的经营模式，必须在这个产业链条中寻找到机会和位置。一家网络企业，必须根据企业自身拥有的资源(技术、资金等)先在基础平台、技术支撑、内容提供、增值应用这样的产业层次里，确定自己的位置。然后在选定的层次里，继续进行分析，最终选定本企业自身最适合的领域，提品和服务进行经营。从中国网络企业的发展实践来看，现在几乎所有的著名网络企业的经营模式都是沿着这条产业链确立的，都能在这条产业链中寻找到角色。263网络集团在网络接入服务上建立自己的经营模式，新浪在内容提供方面确立了自己的经营方式，腾讯QQ在信息的即时通讯服务上确立自己的经营模式，阿里巴巴在电子商务平台确立自己的经营模式等等。中国网络企业先后出现的类型也基本上是沿着这条产业链相继出现的，从最初的接入服务(ISP)热潮，到后来的内容服务热潮(ICP)等等。
(2)效率方法：用互联网利器分食传统产业。互联网这一比特网络具有原子网络所不具有的许多优点，它在速度、容量、成本等方面的优势，使得它比原子网络更有效率。在许多领域，尤其是服务、出版、娱乐、金融等第三产业里，比特网络与原子网络是可以互相替代的。因此，充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务，是互联网经营模式创新的一种重要思路和方法，这可以称为效率方法。利用效率方法，用互联网这一利器分食、改造、替代传统企业，给网络企业提供了大量的经营模式创新机会，虽然网络企业的经营模式还不能在短时间内完全替代基于原子网络的传统产业，但是随着网络企业的发展，这一趋势已经表现得越来越明显。
(3)版本划分方法：改造网络企业现有产品和服
务。在中国已经出现许许多多的网络企业，创造出了各种各样的产品和服务，另一方面，不同的用户对产品的需求是不一样的，而对于这些大多是信息产品的产品和服务，如何把它提供给最需要和最合适的用户，也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上，最常见的方法重新设计产品和服务系列，进行版本划分。版本划分方法，是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务，从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则，一是根据不同的顾客需求提供不同的版本，对网络企业来说，一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化，二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求，以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说，网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候，不必考虑顾客对产品的评价，因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。
(二)中国网络企业商业模式的实现途径
从中国网络企业的发展实践来看，网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。
1．复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式，形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的，既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式，也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿，复制途径在表现形式上也多种多样，既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制，还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。
2．并购。并购是网络企业商业模式实现的重要途径，一些网络企业欲进入新的服务领域，丰富和健全自己的商业模式，往往利用自己的资金优势，对相关企业进行并购。这种途径在近两年来随着网络经济形势的好转尤其经常被网络企业使用。新浪和搜狐等门户网站企业的许多商业模式都是通过收购实现的。例如，新浪网自2003年以来就进行了数次收购，丰富和完善自己的商业模式。
3．基于内部资源整合。基于网络企业内部的资源整合是网络企业商业模式实现的一种重要途径。网络企业商业模式的创新体现在多个环节之中，不同的商业模式之间有许多相同的环节和资源，比如客户、技术等等。网络企业可以利用这些相同的环节和资源，整合到不同的领域，从而丰富和发展自己的商业模式，加速商业模式的实现。基于内部资源整合实现商业模式的案例很多。比如新浪网最初是不提供电子邮件服务的，但是，随着其内容的领先优势的确立，吸引了大量的访问人群，新浪网开始买入相关技术，向广大网民提供电子邮件服务，使得自己的电子邮件业务很快发展起来。
4．基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一，已经渗透到社会经济的各个层面，与传统产业的结合也越来越紧密，对传统产业也有着巨大的改造和提升作用，在这种环境下，许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此，外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。
参考文献：
[1]CNNIC．中国互联网发展状况统计报告[EB/OL]．2007年10月http：//www．．en/index/OE/OO/11/index.htm
[2]聂正安．企业的商业模式创新[J]．湖南经济，2003，(1)．
[3]孙英辉．关于企业商业模式创新的探讨[J]．中国矿产经济，2003，(1)．
[4]汪蓉等．制造企业的商业模式的创新与转型[J]．工业工程与管理，2002，(6)．
[5]吕本富，张鹏．77种网络经济创新模式[M]．大连：辽宁人民出版社，2000．
[6]Amir Hartman．Net Ready：Strategies for Success in the economy[M]．McGraw-Hill，2000．
这两天一则新闻，雅虎宣布，将于5月24日关闭2007年初收购的MyBlogLog服务。而另外一则跟雅虎相关的新闻也了，雅虎视频网站拟3月15日删除所有用户上传的内容。另外，当初以收购Myspace进军Web 2.0的新闻集团也一直在寻找买主。曾几何时，一度红遍全球、来势汹汹的UGC（User Generate Content），如今却变成许多网络公司的烫手山芋。
无论是博客还是播客，在几年前开始的Web 2.0的浪潮中，都成为全球瞩目的新网络平台模式，吸引许多创业公司及重量级网络公司竞相投入，其盛况就如同目前的团购网站一般，说是千博大战或千播大战也不为过。最大的差异是引起全球团购网站热潮的创始者Groupon，不仅创下互联网产业有史以来的记录，公司销售额从零到五亿美元只用了18个月，创立七个月就实现盈利，而且被《福布斯》杂志的封面文章称之为“史上增长最快的公司”。而当初引领博客风潮的博客网站如今却黯然无光（事实上，我也不记得是哪一个）。当初引领播客风潮的Youtube，仍然处于亏损状态，将获利希望放在不断加强的长视频上的广告上。
UGC这个一度对互联网业界奉为圭臬，认为其将改变网络媒体生态的网络内容出版形态，曾一度成为凭着由用户创造及分享内容而快速增长用户数量并且在极低的成本下快速且大量的创造网站上的内容数量的网络平台模式。如今却一方面受到版权的困扰，一方面也一直无法发掘出真正通过用户与用户创造内容来转换成为具规模的商业模式，而逐渐由当年如日中天的明星成为过气。唯一获利者，大概只有早期从创业时因募资或出售股份而得利的创始人或是天使投资人吧！当然，还有一部分就是藉此成名的博客跟播客，得到的个人利益。
打从UGC风潮席卷全球开始，我就一直在苦思，博客跟播客上能否创造出具备规模化能力并且可以帮助企业获利的商业模式。可惜的是，到现在我还没有想出来。而到目前为止，全世界好像也没人能找到答案。归其原因，我认为有以下几点：
UGC是极端碎片化的独立媒体聚合体
博客的形态基本上可以定义为以个人博客为个体的媒体聚合平台，而播客更是可以定义为以影片为个体的媒体聚合平台。虽然平台通过UGC能够聚合庞大的用户与流量，但却形成非常碎片且分散的自媒体形式，与目前常见的网络媒体广告操作模式有着极大的差异，也给熟悉传统广告采购的广告客户或广告公司造成一定的困难。
UGC过分强调非硬广模式的营销手段
一直以来，UGC都在强调与其他网络媒体的差异性，从而凸显其独特性。因此，衍生出许多新创的UGC营销模式，而几乎很多现行的UGC，都需要大量的订制化，无法像传统的Banner广告或者搜索引擎的关键词广告的模式可以大量复制。这些UGC平台创造了庞大的流量，但却无法单纯依靠流量来创造收入。
【关键词】商业模式 核心资源 运营模块 盈利模式 战略定位
一、商业模式理论基础
（一）商业模式的概念
早在1939年，奥地利政治经济学家、创新经济学之父约瑟夫？熊彼特就已经提出：“产品和价格的竞争很重要，但更重要的是来自供应源、企业和技术之间所具有的商业模式的竞争。这也是商业模式一词最早的来源。
关于商业模式的简单定义，现在主要有以下三种观点：第一种观点认为所谓商业模式，其本质就是企业创造价值、实现价值增值的方式；第二种观点认为商业模式的根本在于盈利，因此它是企业获得利润的盈利模式；第三种观点认为商业模式是企业自身的一套完备系统，是企业诸多因素有机地结合。
关于商业模式的具体定义，《中国商业评论》曾给出过这样的说法：企业所处的经营环境、企业要达到的财务目标，以及在给定的经营环境中实现既定的财务目标所需要的所有内部活动和能力。而当前学术界公认的商业模式具体定义是：企业为了实现价值增值的最大化，整合企业内部外部所有要素，形成具有企业自身核心竞争力的一套高效的商业系统，并通过该系统输出产品或提供服务，最终实现持续盈利目标的一整套组织设计的解决方案。通过这一定义我们可以看出，商业模式中，实现价值增值的最大化是商业活动的根本目标，系统、高效、整合是必备元素，核心竞争力是基础，持续盈利是商业模式的最终目标，将这些因素有机的结合起来，就构成了检验商业模式的唯一标准。
商业模式涉及企业的全部业务流程、企业的产品、企业提供的服务及实现方式、企业的收入模型、销售模型、客户模型以及物流管理模型等一系列关键环节，其中至关重要的有一下两点：
（1）商业模式与企业的发展战略是不同的。简单地说，商业模式是有机组合能够创造最高效益的各种要素；而企业发展战略则是服务于企业的发展方向与愿景的，它是在市场竞争中企业对自身发展方向的选择。商业模式偏重于企业的实际运营，包含更多的企业运营要素，而企业战略却包含了更多的远景规划，是在企业竞争层面中的优势选择。
（2）商业模式与盈利模式是不同的。盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构、甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。盈利模式是企业维持生存的根本，而商业模式是企业生存的平台。
（二）商业模式的构成要素
基于各位学者对于商业模式的构成要素理解不同，笔者在现有文献的基础上对于国内外学者的的观点进行了整理，基本有以下几种：①战略资源、消费者界面、价值网络、核心战略（Hamel，2000年）；②价值创造、目标顾客、参与主体、价值端口、价值目标、价值交换、价值界面（Gordijn等，2001年）；③市场定位、产品和服务组合、成本收入定价、核心竞争力、投资模式、市场范围（Morris，2005年）；④目标顾客、网络形态、成本管理、价值内容、伙伴关系、隔绝机制、业务定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企业价值、定位、关键资源能力、业务系统、自由现金流结构、盈利模式（魏炜、朱武祥，2009年）。
通过进一步研究我们可以发现，尽管各位学者对于商业模式要素的细分各有不同，但大多包含了如下几项：产品、服务、定位、业务模式、盈利模式、客户关系等。本文将以这些主要构成要素为基准，结合数字出版理论，最终对数字出版产业商业模式做出相应分析。
二、数字出版商业模式
（一）数字出版商业模式的概念及构成要素
数字出版商业模式是以将用户价值实现最大化，整合内外部各运营主体后，形成一个拥有核心竞争力的高效商业系统，并通过产品和服务，最终实现持续获利的一整套运营解决方案。
笔者结合商业模式构成要素，也将数字出版商业模式分为核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位等四个主要构成元素。
（1）核心资源。核心资源具体指代数字出版企业所具有的各种资源，可通过这种资源进行某些重要的商业活动，这种资源可包括产品或服务。
（2）运营模块。运营模块是指企业为获取盈利所进行的生产及商业活动，其中包括产品的生产流程、重要的客户关系以及核心业务等内容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在确定运营模块中各个价值链所有权及分配权的前提下，通过企业各相关方利益分配格局的整合与分析，使企业最终获得盈利的方式，其中包括收入方式、成本结构、利润分配等。
（4）战略定位。战略定位需确定数字出版企业在市场上的主要业务、提供的服务及产品、所针对的客户群，以及企业的品牌及形象等。
（二）数字出版商业模式的分类
在《2007-2008中国数字出版产业年度报告》中国出版科学研究所课题组将数字出版商业模式分为教育出版、大众出版、专业出版等三个。
傅苄的数字出版商业模式将其分为数字图书馆、在线网络出版、电子书、移动教育、数据库、在线教育、在线工具书、电子杂志订阅、手机书、按需出版、多媒体在线电子书、图书搜索等12种。
在探索数字出版商业模式时，国内外学者分析了很多商业模式，如网上销售电子书的模式、数字图书馆模式、专业平台互动销售模式、原创模式、手机阅读模式、硬件捆绑销售模式等等。但这些商业模式之间界限模糊，尚不清晰。
按照企业利润来源，尚莹莹将数字出版盈利模式分为基于服务与产品两种。基于产品交易的盈利模式是目前中国数字出版企业最常使用的商业模式，是指间接或者直接销售数字产品获利的方式。基于服务的盈利模式是指企业通过提供按照客户某些需求定制的服务以实现盈利的模式。
数字出版企业商业模式的选择决定于企业自身的战略定位、内外部环境及核心资源所归属的领域，并非任何模式都能带来真正的盈利，在我国的数字出版产业中烧钱的不在少数，但终归只有成熟的商业模式才能给企业带着真正长久稳定与发展。
数字出版的盈利，不能只把着眼点落点眼前的利益上，而更应注重在流程中减少成本及在运营过程中各个环节中增加盈利点的可能。数字出版企业实现真正的盈利必须要发散思维、大胆设想，才能在市场竞争中形成具有较好发展前景的商业模式。
我们可以看出企业核心产品的价值链必须在整顿流程、完善机制、健全组织、促进竞争、发现资源的基础上才能转换为稳定的价值流，最终得以实现企业的盈利。忽视了流程中任何一点，数字企业盈利都能成为空中楼阁。在下面的章节中，我们会从数字出版发展较早的欧美数字出版企业商业模式谈起，总结他们的经验，提出他们的不足，并最终探讨出我国数字出版企业的商业模式。
三、美国数字出版发展现状
1971年，美国伊利诺伊大学学生哈特把部分版权过期的图书录入为电子文档，这在历史上被称为“古登堡计划”，为美国数字出版产业的开端。但由于受到技术条件制约，数字出版产业一直以来发展得相对迟缓。2000年3月，史蒂芬・金发表在亚马逊网站上的一本定价只有2.5美元的电子图书《骑弹飞行》，最终获得了超过100万美元的销售收入。至此，传统出版企业便对电子书引起了极大的兴趣，兰登书屋成为这方面步伐最快的人，先后成立了电子重印出版社、现代丛书重印出版社，并收购了两大数字出版公司，希伯里斯和“声频”公司的股份，涉足到电子图书市场的商业模式；时代华纳公司推出了自己的网站，小说以及少量电子图书为其主营业范围；巴诺书店则采用了可以方便读者采用多终端下载的清晰版式软件图书。
美国传统出版单位随着这股浪潮也都开始数字化转型的尝试。一方面，对数字化设施的建设以及数字技术的应用提高了重视，提升资源的利用效率；一方面展开新的数字出版业务，一些大规模出版企业开展数字出版项目、成立数字出版部门，数字化传统出版物并宣传推广延伸至互联网，以探求新的利润空间。
2006年底，据相关资料报道，汤姆森出版集团69.2%、培生教育集团50.4%、爱思唯尔集团70.3%的收入都来源自数字出版，并且美国出版企业80%以上都进行了电子书方面的业务。以约翰・威立为代表的数据库模式及以培生为代表的教育服务模式的商业模式逐渐成熟。
随着科技与内容的日渐融合，技术提供商也开始了内容资源的创造，并且为读者提供个性化、多样化的服务。这方面的表现以亚马逊kindle电子阅读器最为突出，笔者将在下一部分详细论述这一方面的发展。
本章主要介绍了美国数字出版产业的发展现状以及最为典型的三种电子图书商业模式。
从运营模式上看，亚马逊和Apple采用的是“终端+内容资源平台”的模式，而Google采取的是一种为用户提供图书搜索以及付费下载服务的数字图书馆模式，从内容平台的开放性来看，亚马逊Kindle是一个相对封闭的系统，只通过Kindle或安装Kindle应用的终端下载Kindle格式的数字文档，iBookstore也仅供支持ePub或PDF格式的电子书，苹果用户可以通过iBooks购买电子书，也可以通过出版企业开发的App进行阅读，还可以从互联网浏览器获得文字信息，Google 则未推出自己的阅读器软件，但差不多每种提供互联网浏览的数字设备都可以支持登录谷歌图书；从内容上看，Google电子书的内容资源最多，不过主要是版权过期的公版书，所以在电子书店里是免费的，拥有版权书数量最多的是亚马逊Kindle电子书店，而苹果在线书店的内容资源种类是最多的，包含游戏、电影、软件、音乐、图片等等。从盈利模式上看，亚马逊的销售收入主要来自内容产品和kindle终端，苹果的收入来自于iPad、内容产品以及其他服务产品收入，而Google的收入则主要来自于收费的广告服务，其次是内容产品和平台管理费用收入。如果把电子书店看作是一个实体的商店，Google更像是一个购物中心，收纳独立书商和出版商在其中开店经营，宣传和推广他们的品牌产品，苹果和亚马逊亦可以进入其中成为它的商户。
美国的数字出版经过十几年的发展已形成了成熟的产业链，并显现出“术业有专攻，联合推动发展”的特点。就电子书产业结构而言，其包括：内容提供商（麦格劳・希尔、培生、汤姆森等出版商）、电子图书销售平台（亚马逊Kindle电子书店、英格拉姆电子图书批发商、巴诺Nook电子书店等）、硬件生产商（Nook、Kindle为代表的E-ink阅读器和以iPad为代表的平板电脑设备）、图书数字化技术提供商（以Adobe等为代表的数字版权保护技术提供商）、移动运营商。产业链的各个主体根据在产业链上的不同定位进行有效分工协作，在商业模式上也各有其不同侧重，呈现多元客户价值而非单一模式，例如谷歌、亚马逊、苹果等企业都具有其独特的商业模式创新，培生、英格拉姆、麦格劳・希尔、爱思唯尔等企业的商业构建都源自的各自的优势而非一种模式。我国电子图书相对国外而言，产业链结构较不清晰，数字出版产业还持续着“上游冷、下游热”的局面。由于尚未开创出可以颠覆传统业务的商业模式，目前国内只有少数大型出版集团对电子商务平台和硬件终端商的合作做了大胆的尝试。
四、美国主要的数字出版商业模式分析――以电子书为例
亚马逊Kindle模式、苹果iPad模式、Google数字图书馆模式在美国的数字出版商业模式中具有非常典型的意义，这三种模式我们将在下文中逐渐展开。
（一）亚马逊Kindle模式――资源整合平台+Kindle终端
亚马逊作为一个美国最大的资源整合平台，凭借着kindle阅读终端，在走过了漫长的业务拓展与并购重组之后，现已拥有庞大的消费人群及数十万数字图书内容。数字图书出版业务在亚马逊公司的推动下走向了一个快速发展的通道。凭借着优良的配送及结算系统，亚马逊公司已成为世界上最大的数字图书销售平台。在亚马逊公司20年的快速发展史中，它被世人公认为是一家勇于扩展、具有战略发展眼光、拥有执行魄力及清晰思路的公司。
贯穿亚马逊整个运营版块的每一个经营环节都贯穿了满足消费者的需求、实现客户价值的最大化这一理念。首先，技术创新以提供更好的购买及阅读体验为出发点。在Kindle的发展过程中我们可以看出，亚马逊关注消费者的阅读体验，在消费者的使用舒适度方面不断改进，采用电子墨水技术，阅读体验更近于纸质书；内存达到16G，提供支持3G联网和Wifi联网两个版本。
其次，内容多样。目前亚马逊已经与多家出版社、报社、杂志社以及独立作者签订了合作协议，积累了大量的内容资源。同时，亚马逊提供很多增值功能服务，如方便读者多种文本格式相互转换的服务、方便阅读未加密格式电子书的服务以及个人上传制作电子书等服务。再次，个性化服务。只要是在亚马逊网站注册并消费的读者都可以终身享有购买的该本图书，就算是更换了阅读设备，只要登录账号就可以继续免费下载阅读该图书。另外亚马逊还提供了一系列服务，如消费者商品评价、推荐书目、章节部分预览、图书搜索等。
最后，考虑到消费者对于定价的接受程度。尽管Kindle比起Sonyreader功能更加先进，但是其定价也仅仅比Sonyreader高出59美元，从而以物美价不高的商品特质抢占市场。在图书定价上，均低于纸质出版物的价格，使消费者在选用时不会为高定价而纠结。
亚马逊更为重视与代工厂、运营商、提供商之间的关系。它为内容提供商特意设置了一套数字出版流程，使得传统出版企业能够迅速跨进数字出版产业。它还与Sprint公司（网络技术）和E-ink公司（显示屏技术）建立了长期合作伙伴关系。亚马逊还对零部件更新情况非常关注，只是为了提供给读者良好的阅读体验，及更好更全面地控制硬件的成本。
亚马逊Kindle作为其数字图书唯一的下载通道，使得亚马逊公司对于自己提供的内容具有很好的把控能力。一方面，亚马逊掌控了kindle store的关键流程，使这一商务平台的数字书刊上下架、营销推广、及客户管理等一切尽在掌握。另一方面，kindle store中电子书刊的定价权也由亚马逊公司定夺。为了争取到更多的消费者，保持读者购买阅读服务的活跃度及对商务平台的忠诚度，亚马逊的定价从来都只是维持低端的水平。
（二）苹果iPad模式――内容+iPad终端
2010年4月3日，美国苹果公司生产的iPad产品在美国市场上正式发售，仅仅在发售当日便对外销售了30万台，购买用户在当天就下载了25万余本电子图书，根据相关情况，IPAD模式的优点在于：
（1）强大的终端功能。该模式的核心就是平板电脑，该产品的目标群体是让用户体会到不同的阅读体验，是阅读变得更加娱乐化，基于此目的，苹果公司机一部强化了该产品的阅读效果，提升了相关的应用功能。IPAD注重多媒体的综合使用，将图片、食品和文字通过多种方式提供给阅读群体。用户可以通过IBOOKS程序将目前市场上最为畅销的图书置于IPAD的暑假之上，随时随地可以进行月度，最为贴心的是，IBOOK还允许作者对相关内容加注标示和添加书签，另外，IBOOKS还能兼容PDF格式的电子书。此外，诸如一键开机、重力感应等设计也为IPAD取得市场竞争优势提供了技术支持，这些不同于其他同类型产品的特殊体验使得客户更加具有偏好，及时IPAD售价将近500美元，客户的购买数量也超过了亚马逊推出的Kindle阅读器，尽管亚马逊的阅读器要比苹果IPAD低100美元。
（2）成熟的商业模式。Ipad+ibookstore是以音乐软件的基础上发展起来的，苹果公司为iPad+iBookstore模式积累了宝贵的经验，也提供了较为成熟的商业模式。品牌也产生了良好的影响力，商业模式也渐渐成熟起来，通过iTunes，苹果公司已经取得了较为丰厚的利润，1.25亿客户成为了潜在的市场，IPAD的发展基础是得天独厚的。iBookstore、iTunes同属半封闭性质的平台，苹果公司给予了出版商在定价方面的主动权，这对于出版商来说是充满有活力的。而在苹果公司之前，亚马逊公司对于电子书定价则采取了独断独行的态度，招致了大量出版商的季度不满。而苹果公司则与出版商定下了三七比例的分账模式。
iPad既不支持USB连接，也不支持数据线上网，因此很难通过直接复制来进行数据传输，数据的传输必须通过APP Store中的相关软件才能建立平板与电脑的联系，如果要享受ipad强大的功能，就要求客户前往苹果商店购买软件，这些软件必然是正版的，在很多情况下需要支付费用。这种设计一方面提高了苹果软件商店的访问量，培养了尊重知识产权的习惯，另一方面也保护了正版产品生产方的利益，因此苹果公司同出版商之间形成了良好的合作关系。
（3）多元的盈利模式。苹果用户购买相关网络产品只能通过APP STORE进行，价格参差不齐，当然苹果也会提供一些免费软件和免费游戏，但是这部分免费软件仅仅是一个抛砖引玉的作用，吸引客户通过付费享受相关服务。
苹果公司为了快速抢占付费电子书市场，对于出版商的利益十分关注，也出让了部分利益给出版商，保证了出版商的相关利益。根据苹果公司与相关方关于定价的合同，定为12.99至14.99美元之间，相对于亚马逊公司将电子书定价为9.99美元，虽然价格上具有优势，但是其他的性能使得亚马逊电子书在竞争正处于明显的劣势。苹果公司同出版商之间按照三七比例进行分账。近期苹果公司增加了报纸订阅的新服务，服务针对的人群就是电子出版商，苹果公司的收益来自广告收入，大约抽取三成到四成的利润。
未来，苹果IPAD还能实现3G上网的功能，网络费用将会以年化收费的形式存在，这将是苹果未来最重要的收入之一。
（三）谷歌电子书模式――数字图书馆模式
2010年12月6日为标志，电子图书市场中出现了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技术基础就是云技术，已经向市场推出了超过4000家的网络出版商，超过300万种电子图书与读者见面，如此之多的图书都可以为相关用户进行下载和购买，其中公共版权图书超过280万种，与苹果、亚马逊、巴诺书店分庭抗礼。谷歌公司对于电子书店十分重视，认为该系统能够成为一个温室，或者一个生态系统，该系统的长远目标是培养电子书的阅读人群，以形成潜在市场，这种模式与美国目前最大的网络阅读平台苹果与AMZON在本质上就存在着很大的区别。
（1）基于云储存技术的服务。谷歌书店的基础是云技术，电子书不在是通过有形设备进行存储，而是存在无形的网络之中，注册用户自带一个线上图书馆，通过注册GOOGLE账号便能够使用配套的检索装置，快速找到到他们想找的图书，在付费后就可以将相关书籍存储在“在线图书馆”中。阅读的方式也比较灵活，既可以在线观看，也可以下载后进行阅读。而阅读可以实现跨平台阅读，即跨平台的阅读进度存储。这种方式无疑增加了阅读的方便性，这是苹果以及亚马逊无法比拟的，后两种阅读方式必须先行下载，之后才可以阅读。云计算技术为读者和创造者提供了广阔的空间，不再受时间和地点的限制。
（2）海量内容开放。Google电子书店在内容上面的优势更加明显，受限是上线的超过300万众电子书籍，而在过去的流年时间里，Google公司借助图书馆计划成功完成了1500万册图书的扫描。但由于版权的限制，这部分图书还不能完全进行线上阅读，但是每年Google都将花费超过1个亿的美元来进行知识产权的和解，而相关协议只要通过法院认证，那么Google eBookstore就将出现上百种已经绝版的珍贵书刊。
（3）具有较高的开放性的阅读终端。谷歌并未生产属于自己的阅读终端，因此谷歌书店占有的大量资源可以在多大十余种电子阅读终端上进行阅读。亚马逊的出版商无需考虑客户的需求，只需按照协议来设定专门的格式，不仅如此其还设定了多项旨在触及出版商控制权利的规定，反衬出GOOGLE的强大优势。
（4）销售渠道开放。GOOGLE BOOKSTORE，在市场开发的同时还在个性化定制方面做足了功课，出版商可以采用提成的方式赚取利润。通过该项服务，谷歌利用搜索引擎的优势有效地弥补了其在图书销售方面的经验欠缺。而且另一方面，谷歌还节约了大量的平台维护费用，有效地平衡了产品销售以及产品成本之间的关系。截至目前，GOOGLE已经开展同Powell’s Store、Alibris和美国出版商协会之间的全面合作。消费者能够从谷歌商店直接下载电子书，或者通过谷歌搜索进行图书检索功能，从合作商或者出版网站上直接购买相关图书，这是与亚马逊和苹果明显不同的地方。除此之外，谷歌还通过在blog或者门户网站上添置电子图书的快捷按钮简化购买的步骤，这些起到宣传作用的blog和网站能够获得谷歌的利润分成。
此外，谷歌不吝惜出让主导权和利润分配权，出版商在定价方面具有较高的自，而且经营方面也能够自己做主，谷歌按照一定比例同销售商和出版商进行利润分成。这些措施无疑会增加谷歌电子书店在市场上的竞争力。
五、我国数字出版商业现状及存在问题
（一）我国数字出版商业现状
随着社会经济的发展、互联网技术和移动终端硬件技术的提高和普及，我国的数字出版产业产值屡创新高，实现了跨越式发展，数字出版产业的商业模式不断创新，具体表现在以下几个方面。
（1）产值屡创新高。数字出版作为新闻出版产业的新兴力量，如今正彰显出强大的生命力，2013年已突破2500亿元。在从2006年至2013年的这八年中，我国的数字出版经历了一个长足的进步，基本上呈现出直线上升的态势。在我国政府的大力支持下，传统型出版企业转型升级更进一步加快，首批转型示范单位的示范效应明显且成效显著，见图3-2。互联网企业在这场科技与内容融合的出版革命中发挥了全产业布局的魅力，成为数字出版的主要阵地。
据统计，2013年我国数字出版产业的总产值达2540.35亿元，产业增长率继续保持高增长速度，达到31.25%。其中电子书（含网络原创出版物）达38亿元，互联网期刊收入达12.15亿元，数字报纸达11.6亿元。互联网广告、手机出版、网络游戏成为数字出版产业名副其实的三巨头，而电子书和在线音乐在版权保护未有开创性进展之前也仍保持着小规模的进步。
互联网期刊、电子书、数字报纸这三个与传统出版关系最密切的三个方向中，共实现产值达61.75亿元，占数字出版全部收入的2.43%。从这里我们可以看出，我国传统出版转型工作取得了一定的进展，但却仍需深入，需从内容上深挖掘，强化品牌效应，适当地在品牌方面进行设计与开发，方能在市场竞争中站稳脚跟。
进入21世纪以来，数字出版产业发展开始进入快速通路。据统计，2012年达1935.49亿元，2013年为2540.35亿元，远远超出其他行业增长率，为我国经济发展做出了不可磨灭的贡献，实现了数字出版飞跃发展。
（2）互联网技术快速发展，阅读终端设备不断创新。科技应用与创新是数字出版业不断发展的源动力。近两年来，以移动智能终端、搜索引擎、电子阅读器等为主的创新技术日新月异，跨屏技术、4G、大数据等理论与技术不断升级换代，使网民的应用体验得以快速提升。移动智能终端不断提高的阅读体验促进了以手机为代表的移动互联网从pc端的逐渐转移，同时也为智能手机在数字出版方向悄然孕育了一个具有极大消费潜力的市场。
伴随着移动应用市场的高速发展，基于各种需求的移动互联终端不断出现，现已涵盖了包括阅读、娱乐、购物、导航、社交等等，改变着人们的工作、学习、生活的各个方面。这些对于传统出版行业而言，移动互联网的发展为其转型提供了更为清晰的方向，互联网提供的新技术以及开辟的新媒介，为商家与客户之间的广泛交流建立了更便利的条件，从而扩充内容与体验，提供适合客户们所需要的服务与产品。
（3）跨领域出版不断实现，合作全面开花。产业协作是企业得到真正进步的重要标志，也是推动社会经济有序发展的重要因素。当今，数字出版企业之间的合作力度不断加强，协作的意识更为深入民心。一方面，其他企业随着媒介的广泛联合，积极地投入到出版领域，数字出版涉及领域得到极大的扩大；另一方面，传统出版企业之间合作共赢趋势不断深入，共建资源平台，共享优质产品，集中力量抓大放小、挑优剔劣，以实现资源的充分利用。总之，数字出版产业的整体规划布局得到前所未有的重视。因此，跨行业、跨技术、跨平台、跨领域的合作进一步加强，实现了资源共享、优势互补，在这样的环境下，产业融合加剧、强强联手局面不断出现。许多传统出版单位与技术公司不断沟通，甚至于直接入股技术公司，达到出版社提供内容，技术公司提供软件支持的最优效果，这种合作模式之下出现了不少经典之作。
（4）营销策略有所突破，新兴媒介助推企业转型。如今，人们获取资讯的形式多种多样，其快捷与便利是任何从前的时代所无法比拟的，多媒体新媒介的出现对于出版企业进入全媒体时代起到了推动机的作用，并且改变着产品的宣传推广渠道、营销传播策略。如天猫的出版社官方网站、微信的订阅平台、微店的销售模式等纷纷登上传统出版企业推广发行必修课名单。传统出版企业利用微信进行推广宣传、树立品牌效应、形成粉丝群体，将这一免费的宣传平台利用得淋漓尽致，并以开设微店的形式直接尝试实现销售的新渠道；许多的自媒体更是凭借微信这一平台推送自己的作品，充分地实现了自由自主地积累有共同需求的信息群，乃至打造专为自身需求的定制行知识信息群，从而最终实现自媒体的商业化运作；更有甚者，是如今众筹出版模式的出现，这更是充分体现出了互联网的魅力，《社交红利》这本书尚未出版就已在众筹网上销售3000余本，并最终实现了纸质出版，而这仅仅只是靠网络传播、吸引大众资金而实现的。
总而言之，现今的传统出版企业、互联网技术企业，乃至是个人自媒体都对数字出版的推广、销售与营利模式进行了创新和探索，并不断地展现出新的亮点，这些都与新媒介的发展不无相关，甚至于可说是齐头并进。
（5）数字出版保障体系逐步升级，支撑着数字出版产业稳步向前。2013年，我国数字出版产业方面的版权保护与标准建设取得了很大的进步，获得了较好的成绩，具体事项如《电子书内容标准体系》等四项电子书新标准正式，正式实施《计算机软件保护条例》《著作权法实施条例》《信息网络传播权保护条例》等三部修订条例，成立中国网络版权维权联盟；成立首都版权联盟等。
（二）我国数字出版目前存在问题
随着我国数字出版产业的日益发展，我国出版社在发展数字出版产业的道路上遇到越来越多的问题，其中主要涉及版权合同问题（即知识产权问题）、数字出版社运营管理流程问题、内部分配问题、自身供血能力不足问题等。
（1）版权合同问题。在出版社由纸质书籍转向电子书籍等数字出版的过程中，大部分都涉及了一个版权所有者的问题，在过去的纸质出版物合同中并无对数字出版物版权的详细说明，只是一语代过，这些合同严格来讲是不能够包含数字出版物版权的。正式的数字出版物，应在单本图书交易额巨大的时候，与版权所有者再签订附属合同，而这一方面的问题在目前仅仅是刚刚起步，由于涉及图书量达，跨越年代久远，所以这看似是可行，实则很难实行。这方面的工作涉及面广而布局凌乱，因此电子版权正规化的方案举步维艰。
（2）数字出版物运营管理流程问题。对于出版社而言，大都有比较系统的比较有质量的纸质图书存档管理，但对于纸质图书的电子存档来说，可就是相当混乱且损失严重的，出版物电子存档梳理工作相当烦琐。
（3）内部分配问题。出版社大多未对数字出版物利润有比较系统详细且成熟的分配方案，而对于曾经策划出纸质图书的编辑而言无外乎都是关心这两个方面的问题的：①出版电子图书是否会影响其纸质图书销售利润；②在出版电子图书之后是否能够获得属于自己的利润分成。内部分配方案总是难以得到合理解决的原因却也关系到多个层面：①数字出版物运营合作平台众多，它们虽大部分如今都已对出版社开放后台，但涉及的图书数量极多，若是以每本书为单位进行销售利润核算，这对于电子图书方面有限的人员配置来说其工作量不可小觑；②数字出版物合作运营平台虽多，但目前都是刚刚起步，其盈利大部分微乎其微，若再详细加以细分，其投入与产出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足问题。数字出版由于大多涉及内容、技术与平台等几个方面，所以必然会涉及与方方面面的合作，这对于某个产业的有效建设与健康发展都是极为不利的，因此如亚马逊等公司正在致力于这件事情，发展出数字出版的全产业链。在下一章中，笔者会就数字出版商业模式的特点，对于数字出版产业建设中出现的问题做出一个合理的对策以及商业模式的构建。
六、数字出版商业模式构建及对策
如前所述，商业模式涉及企业的业务流程、客户流程、产品和服务、目标客户、服务提供方式、分销渠道、收入模型、物流管理模型等一系列关键环节，而在数字出版商业模式中四个重要的构成元素则包括核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位。结合这些内容，针对前一章提出的数字出版存在问题，笔者在下文中就数字出版商业模式构建给出以下几点主要建议。
（一）战略定位――走差异化的竞争之路
战略学专家迈尔・波特在20年前三大竞争致胜战略法宝，包括成本领先、专注化、差异化。究其根本，这三点都可以归结到差异化上来。战略定位的差异化能够让企业迅速立足市场，将企业产品及服务与竞争者区别开来。
（1）内容的差异化。从数字出版的整体环境来看，决定数字出版发展未来的并不是终端或技术渠道，而是用户的需求。用户的需求牵引数字出版行业发展方向，多层次的受众群体有着多元化的需求。数字出版不是简单地转化几本电子书，建几个数据库，而应是满足消费者阅读需求而生的一个产业，包括所有已知的和潜在的需求。因此，数字出版企业应当将消费者分成不同的群体，并按照各群体的需求特点，提供更加符合其需求的内容产品。
以出版专业出版物为例，专业出版物往往具有如下几个特点：①专业化程度高，出版门槛高，具有一定的刚性需求；②学术性强，读者面窄，编辑校对质量要求较高，印刷成本高，印数少；③专业出版物不会因为时间的延续而失去它的价值；④获利是图书销售的根本目标，因此图书经销商会努力追求图书上架的动销率、周转率，而销量不高的书籍将最早下架，这就造成了学术著作深受其害。专业出版自身所携带的特点，使得在传统出版方式中专业出版有着很多不利的条件，但是在数字化转型中，数字化出版发展为专业出版提供了很好的机遇，体现在具体以下三个方面。
第一，就国际上的出版局势而言，专业出版销售持续而稳定增长，占有全球前十大出版社销售业务的43%，其次是贸易（31%）和教育（26%）。而与此同时，全球出版巨头也已经逐渐探索出了数字出版的赢利模式，在专业出版业务遥遥领先的前提下，配套的数字出版也已经紧随其后，快马加鞭而来。而在我国，由于数字出版技术提供商具有技术优势，先发占据了主体地位，因此专业出版企业就必须主动适应变化发展，尽早在市场上占据有利地形。专业出版企业所具有的专业性资源越是丰富，也就是在企业主营业务中，专业出版业务比重越大，通过数字化转型后，形成的数字出版业务带来的收入越大。正是基于对这种观点的认可，国际上专业出版巨头们已经给自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，转变成了信息服务提供商。
第二，数字化出版与专业出版的有机结合，即数字出版的专业技术与专业出版的专业性、学术性、不可替代性的出版内容相结合，将专业出版的资源通过数字出版的IT手段封装再现，可以生成新型信息资源，例如专业信息数据库、专业信息共享平台和专业资源互动平台等。在新型信息资源中，将专业化的信息进行分类、索引，所有信息可以实现同类的纵向链接，也可以实现异类的横向贯穿，充分利用IT技术实现前所未有的资源调配，使得原来孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能够挖掘出更深层次的应用价值，提升了专业出版创造价值的能力。专业领域的数字出版提供给用户的不再仅仅是简单的电子书，而是可以按照用户的需求，提供某些问题的解决方案，特别是可以提供交叉领域内的综合性的有价值的参考信息。数字化了的专业出版企业，其主营业务不仅提供电子书的销售，更能够提供专业性的查询与咨询服务，有着更广泛的发展空间，能够实现企业自身的价值增值。
第三，专业领域的数字出版是基于互联网、IT手段来完成的出版活动。由于互联网是虚拟空间，没有物理空间的时空限制；又因将专业领域数字出版的产品“放在”互联网中，产品的销售成本和销售效率可以忽略不计，这为“长尾理论”提供了充分必要条件。非主流产品即需求不多、销量偏少的产品，在虚拟空间中获得了几乎无限制的存储空间与流通渠道，可以进行无限制的销售，这种销售形式所占据的市场份额，可以持平甚至超过主流产品所占份额，其带来的收入结果也类似。专业领域数字出版的产品多属于非主流产品，但在遍布全球的网络平台上，所获得的收益颇为可观。
（2）阅读终端的差异化。鉴于我国很多出版社是小型出版企业，因此大规模地研发阅读终端对企业发展来说并不是一个理性的选择。但针对某一具体内容或是具体课题的专项性研发还是有必要并且具有可行性的，提供阅读终端是将数字产品盈利扩大化的最直接途径。在具备合理研发条件的基础上，我们要针对不同的客户群进行阅读终端的差异化建设。
（二）盈利模式――寻找多元化利润空间
盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构，甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。针对出版社的业务模式，笔者觉得还是有很多的利润空间有待挖掘的，例举几种形式如下。
（1）成本的多元化。数字出版企业的成本可定义为：企业在生产数字出版产品和为用户提供所需服务时，必然要消耗一定的资源，所费资源对应的价值即为成本。例如数字出版产品中的电子书，其成本主要由两部分组成，内容成本和阅读客户端成本――硬件成本。
内容是数字出版的灵魂，内容成本包括支付给作者的酬劳及版权保护成本等。从支付给作者的酬劳上看，由于对电子书版权预期收益的不确定以及盗版的存在，国内很多版权拥有者对电子图书版权的出售并不积极。
从支付运营平台的费用来看，主要有一个是电子图书的制作成本，由于目前我国电子书行业缺乏统一的标准，需要多种不同的图书格式、流式、版式，因此就需要各个运营平台根据自己的要求制作相应格式的电子书，这其中就要收取一定的成本，一般为收入的5%左右；支付运营平台的费用中还有一部分是推广运营以及销售的成本，国内出版企业与运营平台之间分成比例不确定，运营平台大部分占收入的30%～60%之间。
（2）盈利渠道的多元化。从本篇文章之前的论述可以看出，目前数字出版几种比较常见的盈利模式包括：①生产者直接销售数字出版内容产品，包括电子书、电子文献、电子期刊以及信息资源数据库等；②销售硬件设备，包括阅读终端及相关配件；③提供数字出版服务，包括基本信息查询、解决方案、专业化咨询等；④广告收益⑤其他服务收益，如平台管理服务、信息服务、自动出版服务及自助服务等。
当下，以微信公众号为代表的粉丝媒介得到了蓬勃发展，公众号注册数量达到了千万量级，但也只有不足1%的公众号尝到了盈利的甜头，粉丝经济能否堪当未来商业的重任，的确是个未知数，但有一点是肯定的，我们的确处在粉丝经济的快速发展期。
腾讯有个定义，粉丝是未来最主流的客群关系。虽然一直对粉丝经济抱有信心，但当我看到这句话的时候还是被震了一下，毕竟在这之前，我的习惯认知仍是客户归客户，粉丝归粉丝。粉丝之微薄，当下仍然是被商业机构严重忽视的一个边缘力量。但细思极恐，也许有一天，粉丝经济会如滴水穿石般发展起来，当一个商业机构所拥有的粉丝数量超过了一个地方媒体的发行量，当基于公众号所创造的交易额占比超过10%甚至更多时，当这些拥有庞大粉丝数量的商业机构依靠大数据加速产品进化时，也许奇点正在临近，也许我们也必将被这股力量所颠覆。未来衡量一个企业的市值，也许会由资产价值转为用户价值，也许就是粉丝量及ARPU值。
移动互联网技术是当下最重要的经济变量。我可以肯定的是，“互联网+”的终极归属就是以用户为中心。移动互联网的兴起，让商家与客户的关系发生了颠覆式变化，一方面用户话语权得到了极大的提升，另一方面商业模式将由易货模式转向O2O运营模式。我觉得商业的本质就是流量经营，也就是获取一个UV的边际成本大小决定了商业模式的发展路径。
目前随着网商获取UV的边际成本在不断攀升，导致线上的流量边际成本已经远远高于线下的流量。而且在转化率方面，线下的转化率也是线上的几倍，所以O2O全流量运营一定是传统商业转型升级的方向。
我们曾在一年前提出，互联网+在商业模式上的核心变革就是由易货模式转向运营模式。而运营模式的核心就是以用户为中心，获取用户、响应用户、关联用户、谋求用户的终身价值是运营模式的基本逻辑。
社群简单认为就是一个群、一个社区、一个公众号，但是社群需要有一些它自己的表现形式。比如说我们可以看到社群它是一个有态度的社交关系链，不仅只是拉一个群，而是基于需求和爱好将大家聚合在一起，我们认为这样的群落就是社群。社群的出现为新型电商带来了一缕阳光，美丽说、蘑菇街、美柚等社群电商迅速发展起来。
社群有两个明显的特征，第一，价值观趋同，即社群中的人是靠价值观聚合在一起的，相比普通的消费者，社群具有强烈的归属感。第二，去中心化，社群中的每一个人都是平等的，没有强利益关系，没有权力中心，投票是社群常见的决策机制。
我感觉未来的商业逻辑也许是：再小的个体也有社群!而且，我相信未来的品牌也必将会社群化，或者可以说没有社群的品牌不是真品牌。
当我在旅游类APP里找酒店的时候，我有一个体会，那就是当我上下滑动屏幕选酒店的时候，我会觉得很茫然，因为我并不知道这些酒店到底怎么样，但当我看到君亭、书香、桔子这些熟悉的品牌时，我会快速预订下去。
这个场景给了我一个很重要的启发，那就是未来，未来的未来，无论技术如何发展，连接越发达，信息越透明，品牌越重要。我想这就是我们酒店人的机会，埋头做好产品，打造出真正拥有粉丝的品牌才是制胜未来的关键。
这两年酒店行业在产品创新方面持续升温，和移动互联网的出现大有关系，因为客流已不再囿于线下。尤其是民宿，可以说没有互联网就不可能有民宿。各种文化类、主题类酒店，也是层出不穷，本质上都是因为体验类产品得到了市场的认可。相信随着90后、00后逐渐进入酒店消费主体，二次元等各种亚文化社群酒店将会成为一个新的利基市场。
场景即时间、空间、状态、情绪的聚合。凡是聚合了的时间、空间、状态、情绪都有可能构建出极具商业价值的营销场景，一句“世界那么大，我想去看看”就引发了旅游行业的接龙式创意传播。社交网络越发达，传播速度越快，今天，一个小小的行为在一两个小时后就有可能形成一个蝴蝶效应，也就是可以快速聚合出一个场景，借场景之势做营销已成为当下最主流的营销行为。
在这里，我特别想强调的是，场景营销不仅仅是个新的营销概念，它必然会颠覆传统的营销模式。因为我们都知道商业的起点就是需求，而需求的产生源于场景，更何况，好的移动端产品也是基于各种线上线下场景而生。滴滴打车只是把在马路边打车这个场景移植到了手机里，就催生出了千亿级的商业模式。微信红包也只是把传统红包文化移植到了社交平台里面，微信红包不仅带来了微信支付爆炸式的增长，更为人类贡献了一个社交货币，新人入群、喜事庆贺、节日慰问、甚至夫妻致歉都可以靠一个红包搞定，这都是传统货币不曾到达的空间。
对于一个酒店而言，除了线上场景外，线下场景丰富且受众精准。例如会议室这个场景，如果客人在早上可以摇出来一份面包，在下午摇出来一杯咖啡，是不是很酷;再比如客房这个场景，客人可以通过扫码预订一份宵夜，可以通过扫码获得一瓶水，是不是也很惬意。诸如此类，经过我们这两年在酒店场景营销方面的实践，越来越觉得酒店场景开发价值巨大，可以逐级连接到酒店曾经想做但做不了的藏在长尾里的各种需求。
全员分销的本质就是员工共享经济，即利用员工的认知盈余，基于线上线下场景做导购，以期创造出更大的商业价值。很多人问我为什么会把全员分销引入酒店行业，我说这是微信的力量，因为微信把我们每一个人都连接了起来，全员分销只是在这些连接关系上叠加了一层业务逻辑而已。
