时间：2023-09-11 17:26:17
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在对全国建材市场、卖场所进行的调查分析中可以看到，建材行业经销商正在逐步的发展壮大，例如不少品类建材品牌的专卖店已突破常规的三五百平米的界限而可以开到数千平米甚至上万平米；相当一部分经销商年营业额超过千万以上并实施了规范化的公司化管理，其中不乏部分优秀经销商的年营业额达到数亿而员工数量达到三五百人；在品牌推广方面，马可波罗磁砖与生活家巴洛克地板创造出了文化营销的经典，他们在部分区域市场的促销策划更是可以在短短的三两天之间席卷七八百万甚至上千万的销售订单，超越相当一部分经销商全年的营业额；在渠道建设方面，系统的装饰公司渠道与小区推广的开发，更是在无声无息间形成对终端顾客的强大拉力，而高品位的品牌推介酒会也成为了不少厂家的营销利器。
相比之下，作为在室内装饰主材各品类中占据着极其重要地位的木门行业（总体市场规模可以说仅次于陶瓷行业而成为第二大品类），其经销商的营销行为又是处在一种什么样的水平呢？
根据中国木门行业权威媒体亚太传媒对全国367个地级以上城市的20000余家木门经销商所进行的问卷调查的结果显示，木门行业年销售额不足100万的经销商所占比例高达75%，而以月租金2000-4000元的店面作为主要营业场所的经销商的比例高达48%，大部分经销商仍然拘泥于传统的销售模式，即销售额主要来源店面零售+工程+散单，终端形象建设落后，营销策划水平低下，甚至无法组织起一场像模像样的促销。诚然，这种情况的出现是与木门行业进入门槛低、中小企业众多以及定制产品无法实现规模化生产的特征密切相关的，在生产企业无序竞争乃至营销水平低下的背景下，经销商无需投入多少资金便可拿得一个品牌的经销权，每月随便做个几十套便可小有盈利，而且区域市场内居然没有龙头老大使得其无法感受到压力，这些情况更加让人不思进取。但是，造成上述情况出现的原因，更加在于木门企业自身营销水平的低下，无法对经销商进行有效的经营管理支持。一位同时经营几个优秀的瓷砖、卫浴、整体橱柜品牌的经销商，在与广东一家全国知名的木门企业合作过数年却不得以分道扬镳后不无感慨的说，现在国内很多所谓优秀的木门企业根本不是象其它建材品类的优秀企业那样通过自身的主观努力发展起来的，而完全是因为起步早以及机遇好才被整体市场的发展所推起来的；作为如此知名的一个品牌的区域商，竟然无法从厂家获得更多的支持，尤其是在市场的运作规划与指导方面，反而只是单纯的不断接到高涨的任务指标，所以最终不得不放弃与之合作。在这之后，他只能选择了广东另一家完全没有营销的木门企业进行合作，进而把精力更多的放在了工程开发方面，如果哪个木门企业能够在营销方面有思想、有作为的话，他将毫不犹豫的投入更大力度与之合作而开发零售市场。通过这番话，在深深的感受到这位经销商的无奈之余，也不免感受到了国内木门市场的传统经销商的发展正在面临着新的危机。
曾有学者将经销商的发展按经营管理水平的高低划分成为如下几个阶段：
一是夫妻店管理阶段。经销商刚起步时大多为夫妻开店，丈夫管销售，老婆管钱，多者再有自己的亲属当店员，所有管理夫妻一商量即成，无办公制度、业务制度，进货凭感觉，管理靠自己。作为一个品牌的加盟店、分销店尚可，但作为一个品牌的经销商、分销商均不够条件。但也有其优点，工作效率较高，决策较快，如果老板有眼光、懂经营，为消费者服务较好，经营一个店面也会有较好的收益。
二是随意、感觉管理阶段。经销商也建立了一些基本的办公制度，整个管理过多地依靠老板个人的感觉，制度不能有效地执行。这一类经销商虽说也组建了基本组织结构，作了分工，但仍然靠个人智慧管理其企业，一人说了算，工作缺少计划和规划，员工无系统的培训与管理。这一类经销商也迫切想把企业做大，但心态上做不到对员工的信任，无法放权、授权，对其来说，制度建设反而不重要，最重要的是其观念的转变。
三是一般制度管理型企业。建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这一类经销商企业中，制度过于僵硬，缺少团队合作的气氛，文化建设不足。这一类经销商企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。但这一类经销商相比前两个阶段已有较大的提升。
四是规范化管理型企业。企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、职责分工明确。已建立和有效运行现代人力资源管理体系，采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。
五是优秀企业文化导向型企业。达到这一管理水平层次的经销商企业，具备规范化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，已建立或形成了优秀的企业文化。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部高层管理人员的更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具“可复制”性。但是唯有“企业文化”不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。
结合上述的阶段划分再结合亚太传媒的调查数据可以清晰的看到，目前的木门经销商仍处在夫妻店管理阶段的所占比例可以说与销售额低于100万的所占比例相同，即同样为75%；而剩余的25%中，大部分经销商处在随意、感觉管理阶段，只有极少数的经销商可能会达到一般制度管理型阶段。从另一个角度来看，目前同时经营其它建材品类中优秀品牌同时又经营木门品类的经销商少之又少，而且这部分经销商中的大多数是在经营其它建材品类不善的情况下选择进入木门行业，大多数其他建材品类中的优秀经销商目前对于木门行业尚处在观望态势，少量的尝试者差点又碰得头破血流，更让后来者慎之又慎，例如前面那位经销商的遭遇便是一个极为有力的佐证。
但是，这种情况未必会持续多久。近几年来，随便国内建材市场的高速成长，部分建材行业龙头企业已不满足于在原有行业内的发展而选择了多元化发展的道路，其首要的发展方向便定位在了木门行业，例如欧派、圣象、大自然、生活家等等，都已上马或已立项木门品类，而在其之后，更有不少企业正在虎视眈眈的伺机进入。从目前来看，这些优秀品牌的进入，已经为木门行业带来不少新风，更多木门行业外的先进理念正在逐步灌输到一部分木门行业内的优秀经销商那里，而且会有更多的地板、橱柜的优秀经销商转战木门市场，也会在传统木门市场的一潭死水中掀起波澜，全国市场的传统木门经销格局将会发生天翻地覆的变革。
在这样的一种发展趋势下，传统的木门经销商将会面临着巨大的挑战，如果仍旧拘泥于传统的操作模式，必然会在这场洗牌中败下阵来而只能沦为在市场的最底层生存。那么，如果想克服危机、让既得成果得到保全并进一步发展壮大又该如何做呢？
其实，这其中的关键仅有两点。
第一，品牌选择：重新审视自己所赖以生存的木门品牌及其企业，看其是否认识到木门行业所面临的危机而励精图志、投入大力度塑造品牌并在营销上有所作为或突破，如果不是，则尽早放弃而选择更有发展前景的品牌；
1、 业务人员经常在神志不清的拜访经销商——老三句现象
2、 拜访经销商的原则——规律联系定期拜访
3、 拜访经销商动作分解：先初步走访市场/上传下达/库存管理
本节将继续学习老经销商拜访流程。
实战动作培训：如何拜访老经销商（下）
拜访经销商动作四、库存和陈列观念宣导
上节结束时讲到拜访经销商要做库存管理，下一个动作应该是业务员跟经销商介绍安全库存法计算来的建议订单，另外帮经销商做好店头的陈列工作，向经销商宣导库存管理和陈列促进销售的理念。
问题是经销商大多数不认这一套。他们的心理是：“你一个月赚多少？2000！你知道老子一个月赚多少？5万！你个小业务员才混了几天啊？跑来给我指手画脚，小样儿！”
不要紧，没关系，不管经销商有多不屑，你每次清点完库存，回到经销商店面，就给他“念经”：“上存/上进/本存/实销/安全库存……”。你念一次他的印象就会加深一次。
事实很快就会教育他，现实生活中经销商库存管理不善，造成断货、即期、破损、客户投诉几乎天天发生。下次再出现这些问题时，你的话就会回响在他的耳边。他就会想：
“哎！这个业务员小魏说的话好像蛮有道理，虽然这小伙子年轻，但做事非常踏实，每次来都钻到我的库房里满头大汗的给我点库存数字、统计即期品、做先进先出，现在想想好像人家说的什么‘上存/上进/本存/本进/实销/1.5倍安全库存法’有一定作用！小魏每次按照这一套给我下建议订单，结果他的货就是不会断货也不会积压。另一个厂的业务员每次来都给我进货，结果搞得我有的品种积压，有的品种断货。这小伙子虽然年轻、但做事认真，而且好像还真的有两下子！”
经销商大多不会有这份毅力真的按照你教他的库存管理方法把他的所有品相管起来，但只要你能对他有所触动，就已经达到目的了——经销商承认你的专业，你的形象又高大了一次！
拜访经销商动作五、终端市场走访、市场情况沟通
好，现在业务人员已经完成了初步市场摸底、上传下达、库存管理、建议定单、库存管理理念宣导几个动作。
下一步业务人员要进行市场的详细调查。
“张老板，我借您的自行车用一下去看看市场，下午六点左右我回来咱们再详细聊”，在扎扎实实的市场走访之后，业务员回来要和经销商沟通此次市场拜访的信息和想法，当然你所讲的话题要是经销商非常关心的，经销商关心什么话题呢？
·市场上其他客户对经销商及其业务人员的评价。如：张老板，你下面那个送货的小刘要跟他谈谈，几个客户反应他为了拿提成拼命给客户赛货，甚至骗销（告诉客户某某畅销产品马上要断货或者涨价了，让客户大量进货。客户产品积压找他调换他又不管）客户骂的可不是他，而是你张老板！
·竞争品牌的促销动作。如：我发现某某果汁最近正在发传单要在15号开个批发订货会。旺季马上到了要是让他们开了订货会把二批的资金抢走咱们就麻烦了！我想跟你商量一下我回公司申请些支持，咱们赶快动手，赶在他前面开订货会怎么样？
·市场机会的分析：如：张老板我这次走访发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大。但他们在学校渠道忽略了，怎能不能这个月集中打大专院校渠道？你可别小看大学里的销量，那里一个商店销量比普通街道上的销量大三倍以上!
·市场风险的预测：如：张老板，下一批货不能进太多了，零售店普遍反映今年天气比较凉，500ML饮料卖不动。而且马上八月八号要立秋了，咱们是不是要把铺货重点放在大包装牛奶上？（注：天气转凉，小包装碳酸饮料淡季将至、牛奶旺季将至）。
·市场秩序信息：如：我发现最近西门批发市场上又来了一批冲货，批发商反映可能是义务丁老板冲过来的，你要派人查一下找到证据让我修理他，另外二批李跛子带头砸价，马上给他停货。
业务员做到这一点，经销商的感觉是什么？“这个业务员工作真的是踏实，每次来我这里说不了两句话就去看市场，回来给我分析问题，提出解决方法，人家是真心实意帮我做市场来的。这才是真正专业的业务员！
拜访经销商动作六、建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。
假如你一个月拜访经销商三次，每次走访三小时市场，三个月之后你完全可以建立经销商的下线客户资料。突然有一天你交给经销商一的笔记本——
“张老板，这是我这几个月市场走访帮你建立的下线客户资料，包给本地所有卖小食品的大批发、超市、大型零售点还有学校、大企业的，其他小店的资料我正在调查中”
“您看一下，这本资料的第一页是客户的分布图，第二页是每个客户的姓名地址电话手机联系人、第三页往后是我目前查到的每个客户的详细备注——包括他们的营业面积、的品牌、货架面积、主要拿货渠道等等，更详细的资料我会逐渐补充进去”
“我对这些客户专门做了编号分类，编号为1----170的客户是你的“铁杆客户”；每次都从你这里拿货。170----210号客户是“游离客户”（有时候从你这里拿货，有时从刘老板那里拿货）；还有40多个客户是陌生客户（从来不在你这里拿货）。打星号的客户是有从外地接货砸价习惯的危险客户。我建议咱们尤其是要把“游离客户”和“陌生客户”巩固一下，我申请一些促销政策，咱们一起针对这些客户搞一次促销，上门订货、上门发传单、上门送礼品、上门做库存管理，把这些客户拉过来您看怎么样？”
想象一下，如果一个业务员真地做到了这一点，经销商是什么感觉？
首先是害怕：“坏了，我的下辖客户全被这家伙摸清了”。（什么时间经销商可以对你瞪起眼说：“你敢让老子不做，老子就能让你东莞市场进不来”——就是在你对经销商下线网络一无所知的时候。什么时间你可以跟经销商讲：“你别太过份，你信不信我把你换掉一个月之内就能扶起一户来而且销量不下滑！”——这就是你完全掌握他出货网络的时候）。
其次是敬佩：“这小伙子真不简单，我老张在当地卖了几十年的货，当地大一点的客户见了我的面都能点个头打个招呼，可是这真你说建立一个这么规范的客户资料我还真没做。其实客户资料我也有，但不全，抽屉里有个烂本子记了几个电话，墙上挂历的边上也记了几个，跟人家这本资料简直没法比。建立这个资料有用啊，以后换业务员直接拿着资料就能交接了，我这里来了新产品挨个打个电话也就行了，而且人家能帮我搞清楚我的网络盲点在哪里………，惭愧啊！我十几年没做的事，人家小伙子来三个月做到了！”
第三是感激：“人家真的是帮我做生意阿，我眼皮底下的网络盲点（陌生客户和游离客户），我自己没发现，人家替我整出来了，还能帮我一起做促销拉客户，这对我是真有用啊………。
扪心自问：真能做到这一步，对工作是否有帮助？经销商是否真的会产生以上情绪？
是的！
扪心自问：建立客户资料对业务员来讲是不是很难，以至根本就做不到？
不是！只要你想做完全做得到！
对业务人员层面而言，销售工作其实并不神秘，并不像一些理论家经济学家所讲的要怎样周密分析、怎样运用营销原理……，有时候想的太多就会把简单复杂化反倒执行不下去。实际上销售就是把一些简单的动作真真正正做到位，简单的事情执行到底就是最大的不简单。
拜访经销商动作七、给经销商洗脑，力所能及的帮经销商完善管理程序。
平时我们除了谈工作难免还会和经销商有一些私人接触的时间，比如一起吃饭，一起喝茶闲聊等等。
这个时候你也别忘了，我们是要和经销商交朋友，但首先你是厂商代表，它是你的客户，是生意合作伙伴！见缝插针，适当的时机要给经销商洗脑——洗脑洗什么？实际上就是给经销商灌输一些先进的经营管理观念和方法，促进经销商的成长。
可能有的业务人员说：“不行，我这人能干不能说，让我做业务可以，让我给别人洗脑我洗不了”。
实际上这是一种典型的自我开脱的借口，经销商管理你要做得不是自己去卖货，而是发动经销商的力量。做业务主要是做人的工作，做人的工作就一定要影响别人的思想，怎样才能影响别人呢？用语言！不会讲话，永远做不了一个好业务员！
天性所致，真的不会讲怎么办？
练！
别忘了我们反复强调的理念：谈判不是靠口才，而是靠准备！
其实我们要跟经销商沟通的相关话题很多吗？不多，无非就是：
·要做好铺货率
·生动化布置对销售的促进
·库存管理对经营的改善
·建立下线客户资料的好处
·业务人员的管理制度
·账款管理的制度和技巧
·怎样和超市打交道
·增加运力拓展外围空白市场带来的效益
·………
既然知道就是这几个话题，为什么不能针对这几个问题，召集同事一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术。然后熟记于心，勤加演练？
不要觉得这样做好像有点虚伪和造作，所有人的口才都不是天生的。台上一分钟，台下十年功，所有演说家都是这么练出来的！靠业务经验和生活潜移默化的积累也能逐渐提高口才，但是很慢。有意的去博闻强记，针对性练习，你的表达力才会迅速提高。
需要注意的一点就是，这种理念宣导要找到适时的机会，要等到经销商正在被某个问题困扰的时候，你再以“我也发现这个问题了，正想跟你谈谈这件事呢”的姿态出现。“送上门的不值钱”如果你总是主动站在经销商店里指手画脚：“你的这个管理不行我给你讲应该怎么办，你的那个理念不行听我给你洗脑”，搞烦了，经销商会把你赶出去！
回顾&分析：
回顾一下经销商拜访的动作流程，看按照这一套流程做下来，效果怎样？
原则：规律联系定期拜访——结果，经销商不再觉得你来就是逼他进货，而是来帮他做市场，你们的关系成了合作做生意〉。
第一步：先初步走访市场——结果，经销商捏造事实乱发牢骚，每每被你识破。经销商感到你的敬业、专业、功力。再不敢自作聪明，信口乱讲。经销商不敢小看你!
第二步：上传下达，不做超出职权之外的许诺、事事有回音、重视经销商短期利益——结果经销商觉得你讲话稳重、讲信誉、实在、而且为他着想。经销商欣赏和信任你!
第三步：清点库存，警示即期品，先进先出、安全库存管理——结果你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌、可以帮经销商减少断货/即期风险、让您的建议订单有理有据。经销商会感受到你的敬业和认真。
第四步：库存管理陈列管理观念反复宣导——结果事实很快会教育经销商，他会明白你所讲的话有道理，你的专业形象又一次加强。
第五步：市场走访回来跟经销商沟通市场信息和下步计划——结果经销商更敬佩你做事认真踏实，对市场有思路。感谢你真心实意的帮他做市场！
第六步：帮经销商建立客户资料，维护边缘网络——结果经销商对你又敬畏（下线客户被你抄走了）又佩服（你做的事他十几年都没做到）又感谢（你帮他建立了很有用的客户资料还帮他维护了边缘网络）
第七步：适当的时机，你给经销商洗脑，帮他做培训、建立管理程序——结果经销商觉得你是专家，以后会经常向你请教。
真的能做到这八点，你就快成偶像了。
经销商也许会真心实意地对你讲：
“厂里一个月给你多少钱？我出双倍的工资你来给我帮忙吧”
“你帮我培训培训我下面这批人吧”
“最近有个新厂家来找我，跟你们的产品没有冲突，我想让你帮我看看能不能做，给我拿拿主意”
这时候你再给经销商讲：“张哥、咱们再推一个新品种吧”“张哥我跟你商量商量怎么打冲货”………。你想想这个时候他会不会听话？也许他还是不能对你言听计从，但是他最少会认真听听你讲话、认真想想你讲得有没有道理！
这就是专业客情，只有建立这种以尊重，佩服为基础的客情，你才能发挥对经销商的影响力，最终达到：“协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上”的目的。
后 记
各位同学，经过十二讲的学习，一年的连载，我们的《经销商管理动作分解培训教材》杂志版全文刊登结束了。让我们一起回顾一下这一年来大家学到的关键点：
1、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质
2、 讲述经销商选择的思路
3、 思路细化为标准
4、 标准细化为动作分解
5、 讲明经销商选择的注意事项
6、 给出评估工具实例
7、 进一步细化到经销商选择的动作流程和误区分析
8、 通过实例演练、学习经销商谈判和沟通的“内功心法”
9、 通过实例演练，学习沟通市场工作计划的具体技巧和套路及话术
10、 通过实例演练，让大家掌握如何说服经销商现款销售、打消经销商常见疑虑的具体方法
11、 给出经销商日常拜访的具体动作流程、注意事项、和应对话术
就这样层层递进、抽丝剥茧，从建立观念、到选择经销商、到经销商沟通谈判、到经销商日常拜访全文结束。
最后笔者想给读者一条预告、一条忠告：
一条预告：本教材所讲是经销商管理的入门技能、还有很多更深层的话题（如：经销商政策的制定、经销商促销、经销商价格管理等）后续很快会出版专门的教材供大家研讨，敬请留意！
一条忠告：虽然这部教材是笔者从十几年一线经验里提炼，而且都尽可能的落实到动作分解，告诉大家具体怎么做。但是各位从本教材上仅仅能得到的是一些有共性的技能，实际工作中还会面临更多的变化。学习的“学”和“习” ，是两个概念，“学”是通过听、看、读认知知识的过程，而“习”就是你把这些知识在实践中的演练！通过演练你会发现我讲得有些动作可以用还有些不适用，那么该舍弃的舍弃、该修改的修改，留下适合你用的版本——最终通过“习” 的过程，“知”和“行”才能统一，知识才能转化为技能。
华中某省会城市有个已经与公司合作了五年的经销商XD商贸公司，这家商贸公司是专业做包装油的经销公司，也是帮公司把华中某省的省会城市由一个完全的空白市场做到了一个年销售额达三千多万的市场，并为开发整个华中市场起到相当好的样板作用。并且，在与公司合作两年后，XD商贸公司放弃了其他包装油的经销，专心致志的来经销公司的小包装油产品，由于和公司的优良合作，获得了公司在旺季所给予的四百万的放帐额度。也就是说，经XD商贸公司在每年的备货旺季时可以合法的拖欠公司的四百万货款在旺季过后在支付，这样的放帐方式已经进行了三年，应该说已经是比较稳定的局面了，没想到，在2001年，却出了事。原因倒也不复杂，XD商贸公司的蔡老板每年的贷款都来自于本市某商业银行，这家银行的信贷部吴主任与蔡老板的关系自是非同寻常，按照规定，每次在贷款前蔡老板都要提交相应的担保手续，可蔡老板那有那么多的担保方，每次都是捏造些材料手续递上去，反正是在吴主任受理，大家心里有数就行了，可以说这个信贷部的吴主任就是蔡老板的财神爷了。这年，玩过几年期货的蔡老板见油料期货市场将有较大的变动，打算再来玩一把，但手头的资金不够，便把吴主任这个财神爷拉来一起干，商量由蔡老板再提出贷款申请，吴主任负责搞定核批出来，然后再一起拿着这个贷款去炒期货。很快，里应外合，数以百万的款子贷出来了，蔡老板迫不及待的投到了期货市场上。天违人愿，蔡老板这次的运气不太好，前几年的躲过去的霉运这下赶一块来了。从银行里贷出来的款子瞬间即逝，蔡老板赶紧又从流动资金中调了二百多万过去，又是肉包子打狗，进去了就没见再出来，一不做二不休，蔡老板咬咬牙把手头还剩的一百万多现金又跟了进去，厄运依然，最后的几天，蔡老板甚至连车房这些固定资产都紧急套了现来平仓，都没用。短短的两周，最后蔡老板已由数百万的身家跌变成了穷光蛋一个。虽然还有仓库里的存货和客户应收帐款，但已经不够还银行贷款了，期货不是股票，一旦掉进去连个翻本的机会都没有，屋漏偏逢连雨天，吴主任所在的银行内部突然开始查帐，重新审核贷款手续。很快，发现蔡老板的贷款担保手续纯属假冒，便立即控制了为蔡老板一手办理贷款手续的吴主任，并立即向蔡老板下达了紧急催款通知书，蔡老板这时候那里还有那么多钱还贷款，情急之下，蔡老板打算彻底放弃了。这时，蔡老板在笔者所在公司尚不知情的情况下，慌称手头连续接到团购大单，要求公司提前放帐，公司的驻地机构和总部在未按照SOP程序审验的情况下便同意放货。很快，由当地的中转仓给蔡老板转发了三百多万的货，蔡老板迅速以出厂价再打七折的价格准备对外放货套现，然后准备带上老婆孩子闪人，幸亏公司驻地机构的一名业务人员在一次同学聚会中得到这一消息，迅速上报，在确认情况后，公司连夜组织力量到蔡老板的仓库抢货，即便是连夜行动，还是少了四十多万的货，而就在当天夜里，得知事情败露的蔡老板连夜闪人了，至今杳无音信。
相比之下，这次经历给笔者所在公司带来的损失还不算是很严重，更惨的是笔者的一个朋友被经销商给彻底黑了，一直拖连到现在也没彻底处理。笔者的朋友是一家广西食品生产企业的山东省销售经理，当时这家企业主打产品是速食米粉，2003年在沈阳糖酒会上结识了山东济南是某食品经销商方老板，双方交流很不错，方老板表示对该米粉项目很感兴趣，有意做在济南的经销商，具体情况请笔者这位朋友具体到济南再谈。糖酒会结束后，笔者的朋友返回山东市场进行意向性客户的逐一回访，这天到了济南，提前在车上给方老板打了个电话，很快，方老板的宝马车就在车站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司参观，三间打通的经营门面房，几家著名食品的经销商牌匾豁然在目，顾客川流不息，好不热闹；二楼是气派的员工和老板办公室，方老板所有的政府手续完备，营业执照显示三四年前开始营业了，且人员机构配备有序。笔者的朋友还算比较有心的，又提出去仓库看看，仓库的情况又很不错，几千平的标准库满当当的，还有几台配送车辆在轮班装车，一起看起来都很不错。在正式坐下来商洽时，方老板表示，只要产品好，都是现款现货，很快，经销合同就签下了，前两批货都很正常，在第三批货时，方老板表示为进一步扩大销量，打算将产品打进济南的KA终端系统，相关的进场费用得要厂家承担点。能进KA卖场，这当然是好事情了，笔者的朋友赶到济南与方老板商洽，结果是方老板承担所有KA终端的进场费，但要厂家提供二十天的帐期，由于广西的这家米粉企业尚未在北方市场打开过局面，这次要是进了济南所有的KA终端，将对未来的北方市场开拓起到一个非常好的起步局面，经笔者的朋友与总部紧急协商，同意了这个方案。很快，四十多万的货发了过来，但是一周过后，山东泰安的经销商给笔者的朋友来电投诉，说市场上出现低价的本企业米粉产品，笔者的朋友未引起足够的注意，简单安抚了泰安经销商几句后便没再往心里去，转而继续忙着他的胶东半岛市场开发了。第二周时，笔者的朋友赶赴济南，打算跟一下在KA终端的进店进度，但连续走访了三家终端后发现根本没进店，急忙给方老板打电话，发现已是手机关机了，赶赴方老板的公司一看，人去楼空，急忙又转赴仓库，完了，已经易主了，到公安局报案时才发现他遭遇了一场骗局，这个所谓的方老板彻头彻尾是个骗子，精心策划设计了这场骗局，摆明了要吃掉厂家。政府注册材料都是真的，但上面的注册时间和金额都被改过了，隔着两层玻璃挂在高高的墙上那里看的清楚真假，方老板还提前与几家大品牌的经销商联系，主动做他们的二批商，趁机索要了几块特约经销的牌子，把上面的分销商改成经销商，然后赶赴沈阳参加糖酒会，拉进新厂家。对进行合作的新厂家，前期帐款都搞的很清楚，然后要进如KA卖场的帐期为名，骗使厂家给予帐期，厂家一同意帐期便大量要货，然后迅速低价出货，套现闪人。扣除前期租车阻库租门面的运作成本，方老板凭空骗了三百多万，甚至连招来的几十号人工资都没给。
这样的案例在各位营销界同行的日常工作中也是绝非罕见，许多资深的同行还有事实亲历。现代人类可以把活人送到月球上去挖石头，却还是很难搞清楚你身边这个人心里在想什么。同样的道理，作为上游制造商，也很难搞清楚身边的这个经销商到底是真心与厂家好好合作下去，还是打算随时找机会搞一票大的就闪人。经销商毕竟不像制造商需要那么多的固定设备投入，短时间内想跑也跑不了，而经销商就不同了，经销商的运行不需要许多固定性的资产投入，门面、仓库、办公室、车辆等等都可以租，满仓的货可能是骗来的，工作兢兢业业的员工可能是老板的亲戚，至于营业执照上面的注册资金对经销商而言简直就是小菜一碟，爱写多少写多少，反正这个东西也只是装装门面，不具备法律效力的。总结起来一句话，经销商要是想玩失踪要比厂家容易的多，毕竟没有那么多的拖累和固定资产，无良的经销商是拍拍屁股闪人了，留下的却是给厂家及业务人员的一堆烂帐。不但给厂家带来了经济损失，也危机到各位同行职业生涯良性发展，经销商与制造商是只是商业上的合作伙伴，完全是由商业利益驱动才走到一起来的，当这其中的利益驱动力大到可以冲垮某个经销商的道德底线的时候，一些变故也是在所难免的了。
在笔者决定进入商业领域时父亲曾对我说过一句话：“与人做生意，刚开始合作就要做好撕破脸皮打官司的准备。”笔者一直谨记在心。而费墨先生也告诉我们:“宜未雨而绸缪”，念经的老和尚也告诉我们：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。毕竟，绝大多数人看到钱都不会生气，而是想办法把钱搞到手，其中不乏动用非道德手段，也就是给打算通过正常途径赚钱的人们预埋了一个个问题，解决问题的最好办法是预防问题。在制造与经销商的合作过程中，为有效防止出现经销商的变故，作为制造商的业务人员，应注意三个方面的工作。
经销商开发阶段：
在制造商进行招商或是市场开发的阶段，就要本着安全第一，发展第二的指导思想去进行工作。经销商的实力一般体现在三个方面：一是上线与之合作的厂家情况，如果该经销商拥有较多的著名品牌一级经销权且有着较长经销历史的背景，那还是不错的；第二，所拥有的下线客户数量及质量，以及之间的合理历史及质量；第三，也就是经销商主体的实力与质量，不过这块也是最容易做假的，也是最难看出来的，因为这里面可以做假的地方太多了，所有，对经销商的检核，应引查上下两端为主。
1、首先是新经销商的结识可先由现有的经销商介绍，这样比较真实全面的熟悉新经销商的发展历史及相关情况。
2、在与经销商第一次接触时，应仔细查看该经销商的主营产品，对其进行一级经销的产品要到相关的厂家去查询，确认是否是一级经销，以及合作历史合作状况等资料。（在与相关的厂家进行查询工作时，可以当地市场二批商的名义进行探访，一般来说可以较为容易的拿到相关资料）。
3、走访经销商的仓库时，应查询仓库的租赁方，以同样租仓的的名义查询该经销商的租仓合同资料。
4、单独拜访经销商的部分下线客户，了解其经营历史和评价，不要过于相信由经销商安排的下线客户拜访。
已经进入正常合作阶段的经销商控制：
即便是经销商通过了前提的严格考核，已经转入正常的合作阶段，但是这根安全弦也不能放松。这世界上唯一不变的事情就是变，更何况是瞬息万变的商业环境。中国经销商的商业整体运作意识普遍的不太成熟，更多的是在摸索着做生意，对商业竞争的预估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇变故，溃败的机率很高。这其中，经销商经销的某个产品遭到封杀，或是财务人员带款潜逃，被竞争对手算计等等问题，都可能导致经销商整体崩溃。
1、建立月度的经销商风险评估系统
不要怕麻烦，每月都要对经销商的帐款情况做出核查和评估。一旦达到预设的风险线，必须停货催款，绝不放松！并设立相关的检测指标，例如经销商最近大量低价出货；经销商开始对高风险的投资领域有动作（例如期货股票等）；大量裁员；老板或老板娘喜欢上白粉了；经销商老板的婚变(这往往都是转移财产的前兆)等等都是危险的前兆。在危机到经销商老板自身利益的情况下，许多风险是必然要想办法转嫁的，下线客户大多是本乡本土，实难下手（即便是有这个勇气下手，逃脱难度更大），那就挑厂家下手吧。
2、及时通报行业内的每起经销商事故，时刻让业务人员绷紧这跟弦，这些经销商的事故通报也可以传给相关经销商看看，提醒他厂家时刻没忘记这根弦，
3、目前许多经销商的老板既是经营者也是所有者，天有不测风云，人有旦夕祸福。哪天老板要是一不小心挂了，那差不多也就意味着整个经销公司也就瞬间解体了，那欠你的钱找谁要?
总之，不管是经销商主动还是被动的解体，不小心挂了还是主动失踪，这种可能性是存在的，这根弦要时刻绷紧，一方面要严格控制帐款，另一方面还得有手准备，在经销商一旦出现突发事件时能确保最快速度收回货款或是控制仓库，再不济，得有能力迅速控制经销商财产的能力和预案。
提防自己人：
日防夜防，家贼难防。不能排除厂家的业务人员参与的可能性，业务人员因为阅历不足或是利益驱动，往往就会有意无意的欺骗了公司，尤其是要在急于完成经销商开发任务的业务人员身上。对厂家所一再要求的经销商审查工作往往就仅仅走个过场，要数量不要质量，经销商如果再使点个人小利，那么所上报相关材料的水份就更大了，为后期的经销商事故埋下了隐患。更要命的是厂家业务人员和经销商合起伙来提供虚假资料，主动蒙骗厂家。还有的是厂家出现问题时，业务人员主动联系经销商，从中渔利，笔者以前所在小包装油行业就曾经历过这样的事件，厦门某小包装食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包装，获利颇丰。99年其上游的原油走私方抓获，牵连到这家食用油公司，公司领导数人被公安机关扣压，公司上下乱做一团，这个消息被许多业务人员得知后，迅速以追债的名义从公司财务部门骗取出经销商的相关欠款文件，跑到经销商那里以很低的折扣价换取现金，甚至后来发展到掌管经销商欠单的财务人员私自跑出来收款，然后伪造凭据说是某某已经潜逃了的业务人员骗了单据跑了，后来等这家食用油公司恢复正常之后，能收回来的帐款已经不足三成了，这家公司又因为资金严重短缺再次陷入困境。
上节内容着重讲了业代在经销商选择实战过程中常遇到的陷阱和具体的动作流程示例，包括以下关键点。
业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区：
误区一：预设立场——认为经销商一定会是知名客户或者经销商一定是在批发市场
误区二：冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。
误区三：不重视新经销商谈判，合作意愿煽动工作，影响经销商的合作意愿。
经销商选择工作流程示例：
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。
二、终端调查，寻找目标候选客户。
三、经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。
本节将着重于针对经销商如何进行合作意愿煽动的具体技巧。
实战动作培训：经销商合作意愿的促成
尤其在市场开发初期，经销商是否能大力配合投入更多人员、车辆、精力和厂家一起铺货、促销，几乎决定了新市场开拓的成败，所以说经销商选择的最后一环工作（也就是新市场开发的第一步工作）至关重要——设计市场开发方案，鼓励经销商积极投入，在最短时间内启动市场。
经销商合作意愿促成的基本谈判技巧
一、 心中有数
1、 苦苦哀求没有用。
中小品牌面对新经销商时大多是“你爱他，他不爱你”，有时候厂家为了让经销商经销产品苦苦哀求，百般让步（赊销供货、送货上门、答应投入广告促销、给客户更高返利）。这种被动的谈判局面达成协议，实际上是饮鸠止渴。经销商进货是拿来卖的，他关心的不是这个产品有多便宜，而是这个产品能卖多少量和多少价格，将来能赚多少钱。苦苦哀求往往适得其反——经销商大多不会对这种可怜的品牌真的全力投入推广市场，更多的是接一批货，截留各种市场支持变成自己的利润，然后靠低价格往出抛货，货款是否能还给厂家都是个问题！
2、让经销商看到“钱途”，他会来“求”你。
冷静下来分析一下经销商的心理，经销商在面对厂家来找他做经销时，一定有两种矛盾的心态并存；其一、是兴奋（有厂家来找我，看来我“混”的不错，万一做成了，又多一个赚钱的产品）；其二、是忧虑（这个产品能做吗？万一做砸了怎么办？）。天下没有一个经销商不想新产品（他们就是靠这个赚钱的），他们所犹豫的只是“这个产品能卖得动吗？”“能赚钱吗？” 如果他对你的产品没信心，即使你把自己10万元的产品不要钱赊给他 ，他也未必有兴趣。但假如你送他10万元现金，你想他会不会要！不用说他当然会喜出望外！
同样道理，你要做的就是在他的两种矛盾心态中搞平衡，把他的兴奋拉上来，忧虑打下去——具体做法是带着新市场开发计划去找他，让他看到一个理论上可行的上市模式，让他相信按这套上市方法市场一定能做起来。让他看到你的产品就像看到钱一样（这10万元的货就等于是一万元的利润）！这样他就会来“求你”要经销权！
二、 营造环境
在什么地方跟经销商洽谈新市场开发计划，在经销商店里好吗？当然不行—— 一会儿有人来买货、一会儿其他业务员来拜访、太多打扰。没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果自然会大打折扣。
最好把经销商约到一个安静的地方，比如：一起喝咖啡、一起用餐或者干脆到宾馆房间里一人一杯茶安安静静的聊。
三、 厚而不憨
外行人总以为做销售需要一定天份（比如：八面玲珑，伶牙俐齿），实际上要做好销售必需要踏实、敬业，要有耐心—— 一针一线像绣花一样做市场、抓管理。
谈判更是如此，如果你给别人留下的印象是伶牙俐齿、精明过人，“眼珠一转一个鬼主意。”那么你谈判一定不成功，别人一看到你就会“把口袋捂紧”。
成功的谈判者要做到“厚而不憨”，给人的外在印象是很厚道、忠实、甚至有点木衲，但心里什么都有数。
销售人员面对经销商怎样体现厚而不憨呢？
不要做没有根据的承诺！
很多销售人员激励经销商是常用的是“江湖口”，比如：
您放心，做我们产品肯定赚钱，很多批发商做我们的一年就翻身了。
你放心，万一卖不动，到时候我给你打广告，我给你做促销！
你放心，卖不完包退！
你放心，咱们兄弟感情我还能骗你……。
这种毫无根据的大话只能起到反作用，经销商听这种话太多了，早已经被这种话骗怕了！你这么讲他只会觉得你不老实，不可靠，满嘴跑火车，火车还站起来跑！
专业严谨的表达方式是：面对经销商谈起促销支持时一定细化到人 / 地 / 政策 / 时间 / 目标客户 /厂家和客户各自负担的责任……。你越是讲的细，越可信，越有煽动性！
比如：
张老板，您五月一号进货500件，我计划先帮你做一次批发商奖励“买三箱送一把雨伞、雨伞样品我也到来了，给您看一下 ”，五月一号到四号我会配合你把活动告知传单发出去，传单我都印好了，你看这是样品。然后五月四号我们公司派两辆伊维克车，四个业代。对了我这里有我们公司厂车的照片（车身上有大幅彩色广告，很漂亮）。到时候你再出两辆车四个人，咱们四辆车八个人一起针对“西门糖酒市场”、“中山市场”两大批市和六条主街道的三百多的批发商、大零店车销铺货，估计第一轮车销要两天时间，出货应该在300件左右，也就是说您五月一号进货，到五月六号为止，您的库存就只剩下一百多件了……。
这种落实到什么人、在什么时间、针对什么客户、做什么促销、预估完成多少销量……各个细节的描述，才会让经销商觉得可信，觉得“这个小伙子人挺实在，是个干事的人，不讲大话。”
四、 善动者动于九天之上
如果你的产品在当地没有任何知名度，最好不要贸然找经销商谈判，上市计划编的再好对方也会心存疑虑。
怎么办？先造势，做好铺货，然后再进入市场，善动者动于九天之上！
主要有两大途径
1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼
对完全陌生的市场，可考虑先有意往那里冲一笔货，让产品在当地自然销售一段时间，有一定知名度了，再去找经销商，告诉他“我们还没来呢，已经有人从外地接冲货卖我们的产品了，现在光冲货每月就有三百多件的销量，你要是接了经销权这个销量就是你的，唾手可得！”
2、倒看做渠道
如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至“不搭理你”怎么办？先派人在当地成立办事处，直接做终端铺货、促销、家属区宣传（目的是为了造势），同时放出风去厂家要在当地找经销商——很快就会有经销商送上门来。
可能读者会有疑虑，先造势是没错，但造势要花钱，花时间呀！这个成本怎么算？
我建议大家换个思路想问题。
没错，造势是要花钱、时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更顺利。
相反，不经过造势和铺货直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位。很可能市场拓展失败。
做生意就是这样，要么你主动，要么你被动！要么你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出。要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价！
话说回来，即使直接你找经销商，不是一样要花时间和金钱帮他做促销启动市场吗？现在不过是把次序颠倒了一下，先做推广后找经销商而已！
五、 双向沟通
和经销商沟通新市场开发工作计划一定不要纯粹单向灌输。其一：你的上市计划未必一定完全正确，毕竟经销商对市场比你更熟悉，听听他的意见一定有好处。其二：你的上市计划准备再详细，纯单向灌输的话要不了15分钟也就“背诵”完了。经销商刚开始还会听，后面就只是剩下漫不经心的嗯嗯啊啊——反正他记住一点：“你策划了上市方案，你要给他搞促销”。到时候真的需要经销商出人、出车来协助，他可能还不情愿，因为他觉得“这些都应该是厂家工作”。万一促销效果不好，他会把责任都推到厂家身上，认为是厂家的产品不行，或上市计划不好。
真正的谈判高手在谈判过程中能做到“移行换位”，把对方想说的话从自己嘴里说出来，把自己想说的话从对方嘴里讲出来。
1、 把对方想说的话从自己嘴里说出来——顾虑抢先法；
如果你知道经销商在这件事上一定会有某个顾虑，千万不要回避（让经销商自己把顾虑说出来你就被动了），而要主动抢先自己把这个顾虑讲出来，而且要用一种大事化小的语气让经销商觉得“这种困难是正常现象是小事，完全可以化解”。
比如：
让经销商经销新产品，经销商必然存在的顾虑是这个产品当地没什么知名度，能卖的动吗？（如果让经销商自己把这句话说出来，然后你再去解释这事情就严重了。）你要做的是抢先把经销商的顾虑说出来。“张老板，你是第一次进这个新产品，先别急着进太多，我建议你第一次上200件货试一下，然后我这边马上跟进帮你一起铺货（具体铺货促销计划），如果一试产品能卖，你花了一万元就“试”出了一个好销的产品。一试不能卖，凭您的店面位置、网络实力在加上我的促销协助，这点儿货您也肯定压不住。”
2、 把自己想说的话从经销商嘴里讲出来；
具体上市计划的内容讨论过程中，厂方人员要注意多发文，引导经销商讲话，如果你的问题和引导得当，完全可以做到“把厂家的想法从经销商嘴里说出来”。
比如：
背景：某市场主流产品是500ml PET苹果汁，另外350ml 纸包装果汁也有一定销量，该市场超市较发达，批发零售已经日渐萎缩。厂家有A、B、C、3个产品，其中A、B是500 ml PET果汁，C是330ml纸包装果汁，但A、B相对竞品无任何优势，C虽然不是主流产品，但价格相对竞品和包装上都有明显优势。
厂家计划：
产品品项策略：以品项C为切入点，（用有优势的产品迅速做开市场和通路、卖场建立关系，增强经销商信心。然后再跟进其他产品）
渠道策略：渠道选择上因为产品有优势，所以是从主流渠道超市入手。
谈判演示：
业代问：张老板，您觉得假如咱们合作，第一步是先用哪个产品做市场呢？
经销商回答：我觉得应该先从A、B做起，咱这地方的人主要还是喝500ml PET果汁，这个品种销量大。
业代分析：坏了！经销商想的和我想的不一样，而且明显他的想法有点经验主义，不够聪明，这时怎么办？直接反驳经销商吗？往往适得其反，甚至有时会引起情绪对立，吵起来！怎么办？顺着他的话“划圈”来引导。
业代应答：对，张老板，你说得对，还是你对这块市场了解的透彻，这里的确是500mlPET果汁为主流，将来咱们肯定也是以AB为主打。但是有一点我有点犹豫，不知对不对，讲出来您给参谋一下，虽然500ml PET是主流产品，但你把咱们的AB品项和竞品对比一下就知道，A、B产品没什么优势，而C产品虽然不是主流，但在价格包装上都有比较大的优势，我想咱们刚开始是不是不要让自己那么累！先从有优势的C产品做起，迅速打开市场，让下面的客户赚到钱，也建立点信心，同时给卖场也留下点好印象，然后再跟进A、B品项，你说好吗？
经销商回答：嗯，有点道理，哎，其实我原来也是这么想的！
业代回答：那太好了，咱们想到一块了！
业代提第二问题：张老板那么咱们首先打哪个渠道，先给批发让利还是先给超市让利。
经销商回答：当然是先进超市了，咱这里批发早就不行了！
业代分析：好：这次客户跟我想的一样。
业代回答：对了，张老板，这次咱们又想到一块了，我是外地人，对这块市场了解不多，也想着要以超市为主功渠道，但一直也拿不定主意，你这么一说我就更放心了。
业代提第三个问题：张老板，你看咱们第一拨做什么促销？……。
就是这样一问一答，当经销商回答和业代原计划的不一样，先听经销商的“道理”——如果有理，业代就修正自己的计划。如果经销商的想法有失片面，业代就对经销商采取先赞场（还是您对当地市场了解），然后再引导（但是，我有个其他想法跟你商量一下……。），如果经销商想法跟业代一样，就大加赞场，然后转入下一个问题。
这样，最后厂家的上市计划其实是从经销商嘴里说出来了，一个经销商执行自己“做出”的上市计划，肯定多七分主动，少三分推托。
其实这道理跟找对象一样，你不可能一见“她”的面就跟人家说我姓张，叫张三，走咱们两看电影去。真要想成功，你要先在“她面前”“有意无意”的展示自己的优点（如事业有成、博学多才、开朗活泼等等）。“势”造成了，“她”会跟你谈进一步发展的问题。
通过上两节的内容，我们学习了经销商选择的思路、标准、和动作。主要内容如下：
经销商选择标准一：实力认证（细分为考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等系列动作）
经销商选择标准二：行销意识认证(细分为对经销商的“三句问话、两小时观察”等系列动作)
经销商选择标准三：市场能力认证（细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等系列动作）
经销商选择标准四：口碑调查（细分为了解同行、同业口碑，经销商及其合伙人口碑等系列动作）
经销商选择标准五：管理能力（细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管
理程序等系列动作）
经销商选择标准六：合作意愿（细分为观察经销商是否热情、是否在合同细节问题讨价还价等动作）
本节将讲述经销商选择、定的其他注意事项 实战动作培训：经销商选择注意事项
一、 经销商选择的六大标准应该如何排序？
如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。
合作意愿最重要！不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿（具体方法见下期内容）。
对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。
在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。
实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。
二、 注重经销商的选择质量
企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。
如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现：拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。”
针对上述情况建议以下两种应对方法；
道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。
倒着做渠道：经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。
三、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人
经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，试用不合格不再续签合同。对经销商也一样，新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。
比如：
经销商资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。
经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，企业想教育经销商转变观念，最后会发现，教育一个经销商从根本上转变和改善所付出的成本远比开发新客户要大的多。
经销商目前欠公司十几万货款，暂时“不敢换”，几个月后会发现欠款更多……。
四、 经销商的产品线长了好还是短了好？
产品线是指经销商的产品多寡。产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力，但注意力分散，很难对单一品牌投入太多关注。相反，产品线太短（甚至专销一个产品）的经销商关注度足够，但难免实力较小、网络不全面。正常情况经销商2---4个品牌最佳。
另一种情况是选择产品线与本品“相容而不违背”的经销商。“相容”是指经销商目前的产品与本品销售渠道吻合，网络可互相借用。“不违背”是指经销商现在的产品中最好不要出现本品的竞品，尤其不要出现优势竞品（品牌及通路利润较本品有优势）。
如：乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商，这种客户零店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面，同时大多看好乳品市场的发展前景，意图在此一展拳脚，一般会对新的乳品品牌投入更多关注。
五、 利用二线客户的欲望
强势竞品的大二批中有不少人不甘心永远做一级经销商的下线客户，憋足了劲要当经销商。
批发商中有些专门卖杂牌产品的客户，虽然赚到了钱，但他们也不敢心老当“杂牌王”也很希望通过产品正规运作提升经营层次。
一些职业经理人在企业里打工作十几年销售，然后辞职干起经销商。他们有丰富的销售经验，有较强的管理能力和相对先进的营销理念。同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄来之不易，因此做生意更有头脑、更努力。
以上三种客户有一个共同的特点就是；一旦他们看中了某个产品会竭尽全力，不计较短期得失，在合作意愿上可以评120分！善用这些客户的热忱，往往可以创造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面。
六、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业
例如：
某汽车经销商不满足与现状，决心进入消费品行业，经业务人员诱导，果汁产品，做超市渠道经销商，厂家投入人力支持弥补其对消费品行业经验短缺的弱点。双方合作非常愉快、业绩也不错。一方面超市渠道压款造成较大的资金占用让很多消费品行业经销商望而却步，但对汽车经销商而言简直是小数目。另一方面恰恰由于他对消费品行业一无所知。又很想进入这个行业，所以对厂家的“策略”言听计从，完全配合，真正做到厂商一条心、共同拓展市场。
大家电（电视、冰箱）经销商的利润越来越薄，而一些精明的小家电企业（炉具、燃气具等）就开始利用小家电行业利润的优势挖大家电经销商。同样道理，对大家电经销商而言，以往给厂家打款都是几百万甚至上千万。现在小家电只需以往投入的十几万就可能有十几、二十个点的回报率，何乐不为？
七、 警惕国营经销商现象
国营体制的经销商大多实力较强，账款信誉较好，但同时因机制问题部分会有以下弊病，阻碍市场发展，建议不到万不得已不要选用；
人浮于事，事亦难行，遇到有利可图各部门（销售、财务、储运）都伸手，遇到要担责任（如：给下线客户放赊销）又全都推脱责任，事事有人干涉，事事无人管。
由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性。
例：5点30分下班，5点拿订单给经销商的员工就不送货了。问其原因：振振有词——虽然现在还没有下班，但我送货回来路上就到下班时间了，后面的时间谁付加班费？！
财务制度非常正规，市场应变需要经销商临时垫支促消费、推广费用几乎不可能。
八：经销商评估表的运用
到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、动作和7条注意事项，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，要给业务人员进一步指导，引导和约束他们的注意力，使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商——推荐方案：使用经销商评估表，具体步骤如下：
销售经理根据的企业市场投入力度，该区域的市场特点和要推广的产品特点，设计经销商评估表。在表格最左框写明 “在该区域合适的经销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座、如实填写并评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事 )。
某企业某区域经销商评估表示例：
注意：
1、 此表不能由企业统一定制，不仅不同企业会有差别、同一企业不同产品、同一企业统一产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容不同（如：同一企业同一产品在开发市场和成熟市场对经销商的实力要求不同）
2、 要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。
3、 此表只能作为培训手段，不能作为管理手段。表中有些栏的资讯采集有一定难度（如经销商资金实力、经销商本产品品类占比），不要强求业务人员必须一一填报（否则只会造成假报表），用意是指明思维方向，告诉业代用此表可帮他更快捷准确的评估经销商，表单填报仅为培训和业务辅助手段，
不作硬性要求。
上节我们学习了销售人员在面对经销商进行合作前谈判、鼓励其合作意愿时的基本技巧。要点如下：
1. 心中有数
2. 营造环境
3. 厚而不憨
4. 善动者动于九天之上
5. 双向沟通
本节将进一步学习，与经销商沟通、制定新市场开发计划时的具体方法和常见模式。
实战动作培训：新市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”
孙子兵法云：“兵无常势，水无常形，能因敌之变化而取胜者，谓之神”。告诫后人既要熟练运用兵法规律、又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。
商务谈判也当如此，上节中所讲的经销商谈判5条基本技巧，只是“内功心法”，而非具体动作。学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用成败经历，才能“运用自如，收发由心”，真正成为自己的技巧。
商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的“套路”，真正做到“从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能用”的效果呢？ 笔者集多年一线销售经验，根据这一环节中经销商的常见疑惑心理，常问的问题，总结针对性的破解方法。学员熟练掌握可起到“见招拆招”“一招制敌擒拿手”的效果！具体内容如下：
一、 谈判“套路”背景：经销商心理分析：
如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋（有新的赚钱机会）与忧虑（万一做不好要赔钱）两种心态并存，销售人员要做的是把它的兴奋心理“提”起来，心态“压”下去。
大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱？所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。
二、 谈判 “套路”具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法
1、 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力
经销商眼里业务员的素质就代表厂家的素质，很多业务员在言行举止上的小失误（如：不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆 ）都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。所以业务人员要首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。另外，在经销商选择动作流程我们讲过，业务员要经过“知己，知彼、知环境”，然后再去拜访经销商。否则“行家一伸手就知又没有”，经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行，也会产生信任危机。
2、 降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理。
话术：公司规定所有新经销商第一次进货不能超过五万元，目的就是保护经销商的利益，不让经销商有太大风险。
分析：尤其是对陌生品牌，经销商首次进货必然心里不踏实。首次订单就给经销商大量压货，难度很大，即使能说服经销商，也会让经销商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。专业的销售人员应该根据市场情况给经销商下合理的订单量，明白市场实际销量不是经销商进货量而是终端消化量。面对新开户的经销商更应该注意小批量发货，迅速帮经销商实现实际销售以激励其合作意愿。所谓 “首批限量进货”，未必是企业政策，但业务人员心里应该有这本帐！
3、有关独家经销权的合理解释
强调独家经销权的合同保障会让经销商感到安全。但尤其对相对有影响力的品牌，笔者不太赞同开发新经销商没有经过一段时间的市场验证就签较长期的独家经销合同，一旦该经销商不能胜任会使厂家在经销商增设/更换问题上陷于被动，建议应对方法如下：
不要签独家商合同，只签特约授权经销合同（中国的法律只保护独家权，对经销权解释尚未严格界定）
话术：“我不想开第二户经销商，经销商开得越多，厂家的运输成本越高，砸价冲货越严重，管理成本越高。我的期望是用最少的经销商做好市场。只要您能完成销量任务，同时完成厂家规定的铺货率、生动化达成率、大卖场进店率等过程指标，厂家一定保留你的独家经销权”。
合同明确经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数乃至该区域的铺货率、开户数生动化达成率、大卖场进店率等过程指标要求（其一可以引导牵制经销商给它规定相对明确的努力方向和游戏规则、其二可作为是否保留独家经销权的理论依据）。
4、 强调厂家的市场管理制度严格
a、厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时要注意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序” 使经销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感.。
例：某外企经销商销售政策
返利组成
每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
奖励组成
积分制根据不同分值设定不同奖励。年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；铺货率抽查合格积2分；
分析：通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上，经销商不怕销量小，只要努力（做好过程指标）就可以得到销售奖励。而返例政策注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流（外埠开户）、专销等过程指标约束，体现了厂家注重市场秩序控制的经营思想。
说明：坎级销售奖励政策并非不可用，对于新品牌进入大面积空白市场，厂家依靠经销商销售，价格体系又预留了一定空间时，可采用这一政策——通过坎级销售奖励+广告+产品力迅速扩大市场覆盖面（但一定会带来冲货砸价），然后适当的时间调整销售政策重整价格秩序，所谓“先发展后规范” 。本例中所讲到的销售政策适用于成熟品牌、成熟市场、且企业有一定的市场执行监控人力投入。
b、强调公司对冲货、砸价的严格治理：
话术：
假如咱们合作，别的事都可以商量（促销、进货量、厂家支持等等）。但有一个原则不能动——就是冲货砸价。我们公司在治理冲货砸价上的原则是先处罚当区的销售主管、再处罚经销商，抓住经销商冲货砸价的证据，“杀无赦，斩立决”！
分析：
业务人员在经销合同确定之前就对经销商有这种“恶狠狠的威胁”，经销商不但不会生气，反倒会感到安全——这个厂家治理冲货砸价很严格，将来我的市场不会被冲货！
5、强调厂家重视程度 ：
话术：明年你这块市场是我们公司的样板市场/试点/明星市场
注意： 业务人员而言说这句话要懂得“表达精确”（避免经销商期望过高导致失望），重点市场不一定是厂家的一类市场，也可以是三类市场中的重点市场呀！
6、强调厂家的售后服务和经销商义务：
注意：业务人员说话要留有余地，不要让经销商感觉到“反正厂家答应一旦有即期破损就会给调换、补偿、甚至退货，多压点货没关系！”
在宣传公司售后政策如何解经销商后顾之忧的同时还要告诉经销商“做生意就要承担必要的风险”“经销商/批发商进货量不是销量，终端市场实际消化量才是销量”“不要光想着卖不完了退货， 要关注终端销售和库存管理，避免隐性库存乃至过期/不良品大量出现”。
7、 产品有优势：
讲本品的优势要言之有物：首先讲产品适合市场，其二讲本品比现在畅销的竞品某方面有优势 。相反如果上来就自说自话讲本品的科技含量、内在品质、即使是确有其事，经销商未必会感兴趣、也未必会相信，说服力大打折扣。
a、论证产品适合当地市场的常见途径如下
从竞品销量分析
例：当地产品w旺销、月销量可达7000余件，我公司产品B口味和包装 与之相似，价位还有优势，足见市场能接纳本品，有销量空间。
从整体消费态势分析
例：健康观念逐渐盛行，果汁/牛奶/茶等健康食品市场增长
从特殊消费群体分析
例：深圳是移民城市，北方人较多，而且大多数在异乡还很怀念家乡的饮食，我公司产品虽然在当地不知名，但在北方是知名品牌，所以在这里也有一定消费群。
从市场特性分析：
例：陶瓷行业——你们这个城市正在加紧进行城市广场建设，需要大量的广场瓷砖，市场有较大的需求，而我公司的产品正好在广场砖是强项。
新概念嫁接老产品
例：当地牛奶销量很大，说明当地消费者健康观念较成熟，牛奶是动物蛋白，有营养但含脂肪胆固醇较高。我们的花生露杏仁露是植物蛋白，营养价值不逊于牛奶，而且不含脂肪，还有降血脂作用。只要咱们在当地能把植物蛋白比动物蛋白更健康这个概念推起来，你想想这是多大的市场！
b、论证产品适合当地市场的常见途径如下
本品有价格优势
注意：价格优势要和同档次的竞品相比，因为你永远不可能是最便宜的产品，永远会有人比你更低价。
例：产品贵不贵，看你跟谁比？与普通产品比我们比较贵，但跟市场上高档次的产品比我们还算比较便宜。您不能拿宝马车和奥托比价格，要在同一个档次上比较。在您这块市场人均收入不低，高档次的产品有需求，但市场上充斥的是中低档的产品在打价格战，高档次产品区格里只有两个牌子在卖，竞争并不激烈，而我们的产品恰恰是切中了一个有市场需求的、竞争不激烈的市场区格，并且在这个区格内我们还有价格优势。
本品在功效/品牌/包装/广告/人力投入/通路利润等方面的优势
注意：讲产品的品质优势一定要有例证才能有说服力，所以除非产品品质的优势显而易见可以比较出来才可以讲，否则就成了自卖自夸。要想讲产品好，有时要“绕道而行”，不说产品，只讲先进的生产线（进口的、国内独有的），厉害的生产研发力量（强调学术权威性）会起“以迂为直”之效。 而包装/广告/人力投入/通路利润的优势因其可以量化、看得见摸的着反倒更具说服力。
8让经销商感觉到这个产品一定会旺销、不会卖不动
a、 如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力
b、 用当地小店销量证明：
统计当地一两个小店的本品销量，然后跟经销商分析，你看，现在你对门那个新星商店，那么小的商店一个月能卖一箱货（不信你自己去问），一旦你成为当地总经销，你自己心里清楚，这个城市像这样的店不下五千个，五千个店一个月走量是多少，你算算就知道。
c、 临近城市销量证明如：
你这个市场300万人口，某某市只有200万人口，人均收入比你这里还小，但哪里的经销商张三（手机号是13……），去年一年销量二万箱，你这个城市能销多少箱，其实对比一下你自己心里应该清楚。
d、 用终端进货意愿证明如：
提前带产品样品以厂家名义跟当地超市接恰，取得较好的合作意愿。然后跟经销商谈：“你们当地最大的超市某某商厦我已经拜访过了，采购经理张三，对这个产品很有兴趣。”
e、 用今年公司的大好形势证明
去年你也知道我们公司的产品价格倒挂比较严重（讲出具体市场上去年价格倒挂具体数字和实证）今年公司采取新的返利政策，现在你在别的市场上也能看到价格倒挂有明显好转，利润更畅通了。另外公司今年又新开发了几个新产品（展示新产品样品），目前增加了广告（讲出什么电视台什么时段播出）。您现在加入我们公司算是赶上好时候了。
综上，按照如上套路进行沟通，经销商会看到一个专业严谨的业务人员来找他洽谈事宜、厂家有实力、销售政策有激励性而且注重市场秩序、只要自己努力完成过程指标、经销权和销售奖励就会有保障、市场管理严格、冲货乱价治理有力得法、所在城市又是厂家比较关注的市场、而且首批进货量压力又很小、产品适合当地市场需求，而且相对竞品有优势，又确实有“看得见、摸得着”的良好销量前景………这样的产品简直就是稳赚不赔。 真正帮经销商放下“怕赔钱”的包袱，再转入“怎样赚到钱”，“怎样实现市场远景”，才更有实际意义。
原来，“兵无常势，水无常形”实际上实形散神不散。谈判其实是有套路和固定招数的！制胜秘诀就在于“能因敌之变化而取胜者，谓之神”——分析对手的心理，把它可能存在的疑虑可能的问题提炼出来。事先准备好答案，勤加演练。“台上三分钟，台下十年功”，之所以你在谈判桌上能“占尽主动”，“见招拆招”甚至“一招制敌”，原因是你提前知道对手可能会出什么招，谈判并不是靠口才，而是靠准备！
关键词：电子商务；企业营销管理；变革
电子商务是信息化发展到当前社会形势下衍生出的新生营销方式，伴随其迅猛的势头，企业营销管理方式要顺应时展的方向，运用电子商务进行营销，让企业的营销管理方式发生质的变化。企业通过网络让产品影响扩展到更大范围，让更多的人了解，提升产品知名度，使产品在全世界范围内发扬光大。
一、传统企业营销管理模式
（一）营销渠道较为复杂
在传统的营销渠道下，企业要实现产品从生产传递到消费者处，要经过极为复杂的过程和渠道。这个渠道中包括企业、批发商、零售商、消费者等多个环节，其中批发商和零售商可能不止一个，存在多个级别。这就带来了一些问题。首先，产品的销售成本较高，甚至占据产品销售价格的一大块，大部分价格让渡给分销商，不仅让消费者承担了销售成本，对于消费者不利，还降低了产品在市场上的竞争力。其次，产品分销导致销售周期较长，产品从企业到消费者受众的实践增加，一旦出现问题，企业做出反应的灵敏度降低。最后，各级分销商不归企业管理，企业实施的营销策略难以推行，或者被扭曲改变，仍然导致营销成本增加。
（二）传统的企业管理模式
传统企业管理采用纸质管理方式，人事档案，管理方案等都存有一份纸质档案，不容易保存管理，也容易被篡改，甚或遭到损毁。纸质管理方式让信息的分类、存储、分析、归纳都较为烦琐，检索使用也需要较长时间，无形中加大了企业管理的成本，却未能给企业管理带来较好的效果和较高的效率。企业管理人员一层层衔接，工作逐级汇报，企业管理透明化程度低，一旦出现营私舞弊情况，势头发展到难以收拾的地步才会被管理者得知。管理效率较低，难以将各种问题扼杀在萌芽状态，对于企业整体发展带来影响。
二、企业营销管理方式在电子商务背景下的变革
（一）从分时段营销变革为全天候营销
电子商务深刻地影响和改变着企业的营销方式，打破了传统营销对于时间，空间的限制，从分时段营销变革为全天候营销。为了适应新的营销环境，企业要以全天候营销的理念指导具体营销活动。加强对营销团队的培养，革新销售理念。采用电子商务进行营销，打破营销活动的时空限制，网络可以全天候工作，随时随地进行营销活动。企业要重视对电子商务平台的使用，发挥互联网和电子商务平台的强大作用，包括移动支付等与电子商务相关的产物也应善加利用，推动企业营销。企业对于电子商务发展的反应要灵敏，不能因循守旧，要做到与时俱进。
（二）树立诚信营销的理念
诚信是企业发展之本，是企业在市场中立于不败之地的要素之一，保证了企业的可持续发展。企业自身首先要加强诚信建设，制订相应管理制度保证诚信经营，鼓励诚信行为，惩戒营销管理中的不诚信行为。建立诚信为本的企业文化，让诚信成为企业日常营销管理的思维和自觉自动的行为。电子商务发展让企业的一点点动向迅速被消费者知晓，企业如有不诚信的行为，可能得到短期利益，但是影响企业形象，对于长期发展极为不利。企业应杜绝在电子商务平台上的刷信用、价格欺骗等行为，做好长期稳定的营销发展。
（三）注重网路营销
在电子商务背景下，企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要做好网络营销。网络具备信息的功能，企业通过网络让消费者得知企业的基本信息，品牌，营销宣传活动等各种动向，帮助消费者树立对于企业的理解认知，增强消费者对企业的信任。企业在网络上注重信誉，保护信誉，让买家买得放心。企业要通过网络与消费者建立长期稳定的练习，建立企业微博，企业论坛等，在各大平台优惠信息，或者开展让利活动，激发消费者参与的热情，企业拿出实惠的营销政策吸引客户，提高客户黏性和忠诚度。企业在网络营销上加大力度，将营销的中心向电子商务平台和网络营销上转移，降低营销成本，而影响巨大。
（四）注重人才挖掘与培养
从当前电子商务平台发展迅猛，熟知和善用电子商务进行营销管理的人才是非常宝贵的。大量企业需要具备实操能力的商务人才，这就需要加强电子商务人才的培养，为企业自身储备足够的合格的电子商务人才，推动企业电子商务发展，保证企业在电子商务领域扩大影响和营销总量。电子商务相关工作需要的知识储备较多，包括计算机硬件，软件的开发与运用，经济知识，金融知识，消费者心理学，营销经验等等。电子商务人才需要有理论知识，也要具备较强的实操能力。企业要采用定期培训的方式提高人才水平，邀请经验丰富的，电子商务界的知名人士为企业进行人才培训，帮助企业实现人才培养，推动企业在电子商务背景下营销管理方式的变革。
三、结语
时代在不断前进，科技在不断发展，过去的工业化已经转变为当前的信息化，网络运用与电子商务突飞猛进，极大地影响了人们的生产生活，给企业的生存发展带来了新的挑战，也带来了新的机遇。企业营销管理方式在电子商务背景下不断变革发展，通过各种方式推动自身运用电子商务进行营销管理的能力，扩大企业影响，增强企业活力，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]白亿玲.电子商务背景下的企业营销方式改革[J].电子商务研讨,2016,13:115.
关键词？演电商企业;经营绩效;DEA
[中图分类号]F272.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）01-0021-05
一、引言与文献综述
在信息时代，电子商务的应用对于企业的经营管理绩效的提高有正面的影响，尤其对于网络零商企业而言，电子商务降低企业运营成本，提高了企业的运作效率，增强了企业的盈利能力。对电商企业的经营管理绩效进行评价研究，对于管理者进行企业的经营管理决策，投资者作出投资决策，政府等有关部门制定相应的产业政策，都具有重要的参考意义。
关于电子商务应用企业的绩效评估近年来是国内外学关注的热点。Bendoly和Kaefer（2004）[1]通过分析115家电子商务应用企业的交易效率，认为ERP战略对于B2B电子商务技术效率有显著影响。Jinghua Huang（2009）[2]基于层次分析法构建了一个包含四个标准16个指标的评价体系来衡量网络零售商的经营绩效。Romero等（2010）[3]基于随机前沿模型分析了西班牙制造业网上购买与网上销售在企业层面的效率。Jia-Jane Shuai（2011）[4]基于DEA和灰色熵理论分析了网络营销对我国台湾酒店行业经营绩效的影响。Xiaobing Yu（2011）[5]将层次分析法和模糊TOPSIS法结合起来提出一种评价电子商务联盟经营效率的模型，并通过实证分析验证了模型的有效性和可行性。此外，楚金华和刘冉昕（2007）[6]基于因子分析法构建了企业电子商务绩效评价的体系。赵晶等（2010）[7]从战略构建、资源分析、能力评估及绩效测量四个维度基于结构方程模型构建了企业电子商务绩效评价模型，并对我国75家开展电子商务的制造业企业进行了实际测评。戴卫明（2013）[8]从实证角度研究了集群企业电子商务绩效的影响因素，指出影响企业电子商务绩效的因素有区域品牌效应、物流配送系统效率、电子商务应用水平等。
企业的经营绩效评价涉及到评价的主体、目标、对象、指标、标准、方法等方面[9]，评价方法的选择至关重要，如果所用评价方法欠科学，评价标准、指标等都会显得孤立，评价也就没有了多大意义。张青等（2002）[10]和唐欣（2013）[11]分别基于神经网络评价了企业的经营绩效，钟庆华（2008）[12]则基于主成分分析对水电上市公司的经营绩效进行评价，实证分析证明了评价方法的有效性。蒲勇健和罗巧利（2012）[13]基于Monte-Carlo模型和随机前沿分析评价了企业的经营管理绩效，杨松令等（2013）[14]则用数据包络分析评价我国高新技术企业的经营绩效。
本文在前人研究基础上，从投入―产出角度出发，将数据包络分析（DEA）中的BCC模型和“超效率DEA”模型结合起来，评价电商企业的经营管理效率。
二、研究方法与数据来源
（一）数据包络分析
数据包络分析（Data Envelope Analysis，DEA）是一个多学科交叉的领域，以Farrell前沿生产函数为基础，基于“相对效率”概念，运用数学规划，评价具有多输入，特别是有多输出的“部门”（即决策单元，DMU）间的相对有效性。
1. 基本DEA分析模型
第一个DEA分析模型由Charnes、Coopor和Rhodes提出，故称CCR模型。CCR模型的假设为规模报酬不变，其得到的效率为综合效率（TE）。放松规模报酬不变的假设即扩展为BCC模型，该模型将综合效率分解为纯技术效率（PTE）和规模效率（SE），其中TE=PTE*SE。BCC模型可表述为：
min？兹-？着（e■■s■+e■■s■）■Xiλi+s-=θX0■Yiλi-s+=Y0■λi=1s+≥0，s-≥0，λi≥0，i=1，2，……，n（1）
（1）式中，θ即为决策单元的效率指标，λ表示权重，？着为大于零的非阿基米德无穷小量，e■■=（1，1，…，1）T？缀Em，e■■ =（1，1，…，1）T？缀Es，s-和s+为输入和输出松弛变量，分别表示投入冗余和产出不足。当θ0=1，s-0=s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的;当θ01，s-0或s+0至少有一个不为0时，决策单元i0是DEA无效的。
决策单元足够多时，会有很多决策单元处于前沿生产面上，即会有很多单元的效率值为1。基于CCR或BCC的DEA分析存在的最大不足就是不能对这些处于前沿面的DEA有效的单元进行排名。现实中很多企业再投入和产出上迥异，但当他们都达到DEA有效时，传统的DEA分析模型就不能对其进行比较分析了。
2. 超效率DEA分析
为解决传统DEA分析模型无法比较DEA有效单元的技术效率，Andersen和Petersen[15]提出了超效率DEA（SE-DEA）模型。该模型的基本原理可用图1表示：
图1中，X1为一种投入要素，X2为除X1以外的其他的投入要素。决策单元D1、D2、D3、D4表示处于前沿生产面的四个不同的投入产出组合，为DEA有效单元，其效率均值为1，决策单元D5表在前沿面之外，其效率值为θ5=OD'5/OD5，是小于1的。SE-DEA模型的基本原理为：以有效决策单元D3为例，传统DEA分析模型（CCR或BCC）下，前沿面为D1D2D3D4，当计算决策单元D3在SE-DEA模型下的效率值时，将D3排除在外，此时的前沿面为D1D2D4，D3的参考点变为D'3，决策单元D3到新前沿面的的距离表示其可扩张的大小，其效率值为θ3=OD'3/OD3，显然是大于1的。这里SE-DEA模型所表示的经济含义为：保持现有的技术水平，决策单元D3的各投入要素等比例扩大θ3倍，依然是DEA有效的。而对于无效决策单元D5，在SE-DEA模型下，其前沿面没有发生变化，故其效率值也是不变的。规模报酬不变下的SE-DEA模型的数学表达式为：
min？兹-？着（e■■s■+e■■s■）■Xiλi+s-=？兹X0■Yiλi-s+=Y0s+≥0，s-≥0，λi≥0，i=1，2，……，n（2）
（2）式中各符号与（1）式相同，所不同的在于评价决策单元i0时，将其与其他决策单元的线性组合进行比较。当θ0≥1，s-0或s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的;当θ01时，决策单元i0是DEA无效的。
（二）数据来源
对于电商企业的经营绩效进行评价，评价指标体系的选择应当满足科学性、综合性、系统性、可操作性等原则。综合考虑大多数学者关于企业经营绩效的评价的研究，构建电商企业的投入产出指标体系如表1所示。
表1中，员工人数、应付职工薪酬、资产规模是电商企业进行经营的实物投入，而资产负债率和总资产周转天数分别反映电商企业的偿债能力和营运能力，是电商企业的管理投入，实物投入和管理投入共同构成电商企业的投入体系;主营业务收入和净资产收益率分别从量的角度和质的角度反映电商企业的产出情况。考虑到数据的可获得性，本文选取在沪深两市上市的22家电商企业作为评价对象，决策单元个数大于投入产出指标个数之和的两倍，因此可以运用DEA方法进行分析。各投入产出指标均为所选企业2012年的数据，所有数据来自RESSET金融研究数据库。
三、实证分析
（一）分析结果
实证分析通过软件DEAP2.1和DEA-Solve-LV实现。首先通过DEAP2.1在传统的DEA分析模型（BCC）下对所选28家电商企业的投入产出进行分析，然后通过DEA-Solve-LV运用规模报酬不变的SE-DEA模型对所选电商企业进行分析。分析结果如表2所示。
从表2初步可以看出，传统DEA分析模型在综合效率为1的10家企业在SE-DEA模型中都有了明确的排名，是可以进行比较分析的。
（二）电商企业经营效率分析
首先，从传统的BCC模型来看，22家电商企业综合效率达到DEA有效的企业有10家，占45.5%，因此综合来看，电商企业经营管理处于有效状态的企业并不是很多。从纯技术效率来看，纯技术效率达到DEA有效的电商企业有16家，占比72.3%，显然纯技术有效的企业是比较多的，并且纯技术效率平均值也比较接近前沿面。从规模收益来看，处于非DEA有效的企业大多处于规模报酬递增阶段，具有较大的提升空间。另外，对于个别电商企业，像辉煌科技、海虹控股、三五互联等企业综合效率都很低，而其纯技术效率都是DEA有效的，其经营的低效率几乎完全是规模无效造成的。
其次，从SE-DEA模型的分析来看，对于BCC模型下DEA有效的10家电商企业，SE-DEA模型给出了其综合效率值的大小，且均是大于1的，说明这些企业扩张相应倍数后依然是DEA有效的。另外，表2中，上海钢联在SE-DEA模型下的综合效率值高达33.4以上，究其原因，从该企业披露的2012年年报中可以看出，其应付职工薪酬仅32.07万元（而其他21家电商企业相应投入的平均值为10 368.1万元，最小的也有379.75万），较低的投入产出比使其成为行业内综合效率最高的企业。
再次，比较BCC模型和SE-DEA模型来看，SE-DEA模型最大优势就是其能够对BCC模型下DEA有效的电商企业进行排名，这些DEA有效的电商企业的“超效率”值不同正是说明它们之间是可以相互比较的，而不是无差异的;而对于BCC模型下DEA无效的企业而言，两模型的计算结果基本是一致的（由于计算过程的四舍五入等原因，使得个别企业计算结果有差异，不代表真正不同）。
（三）电商企业投入产出改进分析
首先讨论BCC模型下非DEA有效的电商企业的改进情况。可以从两方面改进：对于纯技术效率有效而规模无效的6家电商企业，均处于规模报酬递增阶段，因此可以扩大企业的规模以使这些企业达到DEA有效;对于纯技术效率无效规模收益也无效的6家电商企业，可以先调整这些企业的投入要素组合，使其达到DEA有效。DEAP2.1软件了纯技术效率无效的电商企业产出不足和投入冗余的情况，如表3所示。可以看出，有两家企业在营业收入方面存在产出不足，所有企业在净资产收益率方面存在产出不足;所有的纯技术效率无效的电商企业在投入要素方面存在冗余。
其次讨论BCC模型下DEA有效的电商企业的改进情况。BCC模型下这些企业综合效率、纯技术效率和规模效率均为1，达到DEA有效，但在SE-DEA模型下，大于1的“超效率”值正说明这些企业不同的扩张程度，因而这些分企业依然是可以改进的。DEA-Solve-LV软件给出了SE-DEA模型下电商企业的改进情况，限于篇幅，表4给出了排名前三位的上海钢联、苏宁云商和高鸿股份的投入产出的改进情况。
表4中，Xi（i=1，2，…，5）和Yi（i=1，2）的含义见表1，可以看出即就是“超效率”大于1的电商企业，依然存在可改进的空间。例如，上海钢联综合效率值高达33.4以上，但依然未处于最优的生产前沿面，将其员工人数增加43%，应付职工薪酬增加999.90%，资产规模增加100.7%，资产负债率减少22.7%，总资产周转天数增加577.7%，就可以在产出不变条件下达到更优的生产前沿面。而对于排名第三的高鸿股份来说，将其员工人数增加131%，应付职工薪酬增加131.19%，资产规模减少4.6%，资产负债率增加33.43%，总资产周转天数增加55.1%，就可以在保证主营业务收入不变的条件下，将其将资产收益率增加999.90%。
当然，应当指出的是，无论是DEA非有效的电商企业，还是DEA有效的电商企业的改进，仅在本文的投入产出指标体系下有意义，而且也只具有数据包络分析层面的理论意义。例如，对于表4中，苏宁云商的资产负债率的目标值为239.8%，这个显然是没有多大实际意义的。
四、结论与启示
文章基于传统的数据包络分析模型BCC模型和超效率DEA分析模型对沪深两市上市的22家电商企业的经营管理绩效进行评价，主要可以得出以下结论：
（1）通过BCC模型分析可以发现，22家电商企业中有10家的经营效率达到DEA有效，整体而言电商企业的出技术效率是比较高的，处于非DEA有效的企业大多处于规模报酬递增阶段。BCC模型下，DEA有效电商企业的之间似乎是无差异的，无法进行比较。
（2）SE-DEA模型可以对BCC模型下DEA有效的电商企业进行比较和排名。大于1的“超效率”值是这些DEA有效企业可以继续扩张的比例，而对于BCC模型下DEA无效的电商企业，其SE-DEA模型下的超效率值不发生变化。
（3）对电商企业进行投入产出分析发现，BCC模型下非DEA有效电商企业可以通过调整规模或者调整投入要素组合以达到生产的前沿面，而BCC模型下DEA有效的电商企业在SE-DEA模型下其经营管理效率依然是可以改进的，可以适当调整这些企业投入要素组合以使其达到最有生产前沿面。
此外还应当指出，本文的分析还存在两方面需要进一步完善的地方：一个是投入产出指标体系的选择问题，本文的分析考虑到了电商企业的运营能力、偿债能力和盈利能力，而对于电商企业的发展和成长能力以及电商企业自身的特点等因素并未考虑，对于电商企业投入产出指标体系的完善可作为今后的一个研究方向;另一个就是本文关于电商企业投入产出的改进分析仅仅是本文所选投入产出指标体系下的分析，并且也只具有数据包络分析层面的理论意义，关于电商企业经营管理绩效的改进还应当结合该类企业自身的特点和公司治理的有关理论进行详细分析，这亦可以作为今后的一个研究方向。
收稿日期：2014-05-15
网络出版网址： 网络出版时间：2014-11-25 10：07：57
基金项目：国家社会科学基金青年项目《大国经济增长的需求动力机制研究》（11CJY020）;教育部人文社会科学研究规划基金项目《战略性新兴产业与传统产业发展的理论与模型研究》（10YJA790208）。
作者简介：李安渝（1963-），男，重庆人，教授，博士生导师，对外经济贸易大学电子商务研究所所长，美国斯坦福大学电机工程博士，研究方向为系统分析、电子商务;张昭（1989-），男，陕西汉中人，对外经济贸易大学电子商务研究所研究员，中南大学商学院管理学硕士，研究方向为经济评价、电子商务; 曾蔚（1968-），女，江西吉安人，管理学博士，中南大学商学院副教授，硕士生导师，研究方向为公司理财、创业与风险投资、知识管理。
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The Performance Evaluation on the Operation
and Management of E-business Enterprises
――An Empirical Analysis Based on Listed Companies in China
Li Anyu1，Zhang Zhao1，Zeng Wei2
（1. E-Commerce Institute，University of Internation Business and Economics，Beijing 100029，China;
2. Business School，Central South University，Changsha 410083，China）
关键词：电子商务；企业；营销管理；策略
目前，我国处在不断地发展和进步中，城市化进程和工业化进程也在不断地加快，而为了增强我国的国际影响力并为国际社会发挥更多更大的作用，我们必须更加勇敢的迎接世界范围内的挑战，电子商务环境的形成和发展是我们国家以及企业面临的重大挑战之一，在信息化时代和知识经济时代下，企业的发展应该加大对于各种信息技术的利用。电子商务环境的诞生对于企业的营销管理工作和管理方式提出了崭新的要求，同时其对企业的发展来说，一方面是不可多得的发展机遇，另一方面是巨大的挑战，而企业要想占据更大的市场份额并增强竞争力，要适应电子商务环境，要紧紧的抓住电子商务环境带来的机遇，同时要勇敢的迎接其带来的挑战，促进企业自身的长远健康和持续发展。
一、商务环境对企业营销管理的影响
（一）对企业内部管理机制的影响
科学技术的进步要求企业的管理制度随之不断的改革和变化。电子商务和其他的商务类型有很多的不同，其中最明显的特点是具有全球性，其是一个完善的系统，而这个系统包括很多的组成部分和对象，无论是企业之间的交易，还是企业与消费者之间的交易，都在这个系统中得到体现。企业的信息在互联网上有着全面的体现，而用户可以对这些信息进行熟悉和把握。企业之间的交易完全在线上进行，取代了以往的线下交易，对信息的处理成本大大的降低，交易效率得到很大程度的提升，同时更可以及时的捕捉市场信息和变化，为企业的管理人员作出决策提供必要的依据和基础，除此之外，在传统的商务类型下，中小企业基本上没有能力参与国际化的竞争，但是在电子商务环境下，其可以投入较少的成本进行国际市场的竞争。
（二）对企业外部销售方式、服务方式的影响
电子商务环境对于消费者的购物渠道产生了很大程度的影响，电子商务依靠的主要是互联网技术，而在这一技术的支撑下，所有的商家被集聚在一起，由此进行大规模商品和服务的提供，很明显，这就增加了消费者的选择，使消费者自主的比较不同商家的产品，商家的销售以及消费者的购买行为都不是在现实中开展的，而是在网络提供的虚拟环境中完成和实现，当然这并不代表着整个销售工作都是在虚拟中完成的，商品的配送与运输则是在现实中进行和开展。所以由此可以发现，电子商务的大背景对于送货服务有着更加强烈的需求，物流行业势必会迎来发展的春天。此外，电子商务环境下，商家与消费者之间的资金结算方式也发生了变化，不再是面对面支付，而是进行电子支付。所以电子商务环境对于与企业的外部销售方式、服务方式以及结算方式的影响都是十分明显的。
二、电子商务环境下的企业营销策略
（一）促销策略
网络广告、销售促进、站点推广和关系营销是电子商务环境下商业企业的四种常见的促销形式。而在这四种营销方式中，最为主要的是网络广告和站点推广。网络广告的市场到目前为止已经具备了较大的规模，而且其仍然保持着良好的发展势头，发展前景极其广阔并令人看好，网络广告最为一种重要的促销方式受到了大部分企业的青睐与欢迎，但是成本投入相对较高。站点推广的方法主要分为两大类：一类是通过改进网站内容和服务，吸引用户访问，起到推广效果；另一类是通过网络广告宣传推广站点。如果对以上两种方法进行适当的比较我们会发现，前一类的优点在于成本投入较少，顾客访问流量较为稳定，但是其推广速度不尽人意；而后一类方法具有较快的推广速度，可以在较短的时间内增强站点的知名度，但是其造价之高令人难以想象。销售促进就是企业利用可以直接销售的网络营销站点，采用一些销售促进方法如价格折扣、有奖销售、拍卖销售等方式，宣传和推广产品。关系营销则是通过拉近与客户之间的关系把客户稳定住，提高老顾客的忠诚度，尽可能保持顾客的数量，使得企业的销售额得以增加。
（二）产品策略
电子商务的主要利用的载体就是互联网，所以要想在为数众多的企业中脱颖而出并占据更大的市场份额，企业必须根据市场的实际需要提供具有针对性的产品或服务，并赋予产品和服务以互联网用户的特征。具体来说应该从以下几个方面着手：
1、产品定位。在电子商务环境下，产品的销售依赖于先进的互联网技术，互联网用户是电子商务的主要消费大众，因此，要准确地定位产品，抓住互联网用户的特点，让产品和用户满足互联网用户的要求和特点，例如在进行产品定位的时候要考虑到互联网技术的年龄结构与收入水平，提供各种高科技产品，满足客户的需求。
2、产品开发。通过互联网，企业可以迅速建立和更改产品项目，并应用互联网对产品项目进行虚拟推广，从而以高速度、低成本实现对产品项目及营销方案的调研和改进，以最大限度实现顾客满意。
3、产品组合。电子商务的个性化服务和变化迅捷的市场需求使得企业的产品组合策略变得更加灵活。企业改变它的营销组合中的产品成分以满足不同顾客的个性化需求，可以通过延长产品生产线长度的方法进行向下扩展、向上扩展或双向扩展。
4、品牌。当今企业的发展和立足必须依赖具有特色的品牌，树立品牌效应，顾客的需求是多种多样的，尤其是在经济不断发展的今天，顾客对于产品类型和质量的要求更为苛刻和严格，所以企业一定要注重产品的创新与研发，创建自身的品牌，依靠品牌特色谋求更多的经济效益和社会效益。
（三）定价策略
电子商务环境下市场的不断变化更加明显，其不可捉摸性更强，为了适应这种特点，企业需要制定合理科学的定价策略，不仅满足自身的牟利需求，同时以合理的价格满足消费者的购买需求，企业要高度重视两个影响价格的因素的变化：市场的垄断性不再像以前那样明显；消费者的采购更为理智。在这种市场条件下，产品的非价格因素在电子商务环境下的作用更加明显和关键，电子商务的定价模式是对顾客至上的观念给予了更加明显的体现。企业将顾客作为中心定价，应该尽量满足市场上顾客的需求。企业可以在互联网上制定出一个价格标准让顾客进行讨论和分析，考虑顾客的价格感受，在顾客和企业的协调之下制定出一个合理的价格，同时满足企业盈利和顾客购买的需求。
（四）销售策略与销售渠道的建立
在电子商务环境下，企业只有建立正确的销售策略并开拓销售渠道，才能获取更好的销售效果，具体的销售策略包括以下几点：深入市场把握市场动态和市场行情，研究特定区域的消费者，包括消费者的年龄结构和日常消费习惯，并强化和消费者的交流与沟通，建立长期合作关系，为企业培养固定的消费人群。
三、建立电子商务环境下企业营销管理相关保障措施
（一）完善企业营销团队
完善企业销售团队就要做到以下几点：一是合理聘用相关销售人员。在人员的选择上，注重相关人员的专业素质、职业操守、道德准则等综合素质，使营销团队在人员素质上力争上游。二是坚持以人为本原则。充分了解人、发展人，使人与企业的发展同步进行，提高营销人员的工作积极性，使其看到企业的前景，从而为自己的人生目标而奋斗。三是依据企业发展需求，加大营销团队的投入力度。
（二）建立健全相关保障制度
一切营销管理的行为必须以企业的相关制度规定为基础。建立健全相关保障制度应包括投入制度、营销制度、奖惩制度、培训制度、业务扩展制度、资金申请流程等，并形成相关制度文件，公示于各个企业员工面前，使得企业员工在一定的规则范围内，完善自身的职责，实现企业系统化营销管理。
作者:邢娜
参考文献：
