时间：2023-09-12 17:04:34
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行业协会难去行政化阴影
一直以来，行业协会在政府与企业之间、商品生产业与经营者之间发挥着中介作用，虽说不是政府的管理机构，却成为了政府与企业的纽带，而值得注意的是中国的许多行业协会行政化问题严重。根据1998年修订后的《社会团体登记管理条例》规定，包括行业协会、商会等在内的社会团体采用双重管理体制――民政部门为登记管理机关，相关政府部门为业务主管单位。苏州市工商业联合会副主席邱良元称：“行业协会的成立与生存，除了有各级民政部门负责其登记、年审等事务外，还需要有一个政府机关作为其业务主管单位，对行业协会的日常行为实施监管。”
由此一来，许多行业协会、商会就与行政部门产生了千丝万缕的关系，本来应该是一个中介组织，却被戏称为“二政府”。企业或者企业家加入其中最大的好处来自于可以与行政部门建立联系，让中国独特的“关系”变了味道，加入协会的企业就会在一定程度上获得政策上扶持的可能，进而引起了市场的不正当竞争。中国社会科学院社会政策研究中心副主任杨团说，“某全国性的协会，他们的理事长就是实实在在的行政官员，这些官员不仅出席活动，还是决策的直接敲定者，这不是行政化是什么呢？”
2007年6月，国务院办公厅下发《关于加快推进行业协会商会改革和发展的若干意见》（简称《若干意见》），其中明确规定，现职公务员不得在行业协会、商会兼任领导职务，确需兼任的要严格按有关规定审批。文件出台之后，成效并不明显。据统计，截至2013年3月，北京市共有1，060个行业协会，行业协会中尚未与政府脱钩的占10%左右，公职人员在行业协会兼职的人数占整个行业协会在职人员的5%。
就在2013年3月，国务院出台有关机构改革和职能转变的方案，其中有关改革社会组织管理制度指出，行业协会商会类等社会组织可直接向民政部门依法申请登记，不再需要业务主管单位审查同意。
这一次改革文件的出台对去行政化来说，看似“猛药”，一年过去了，效果并不明显，各种的利益纠葛让其在地方上的改革面临着巨大压力。尽管进行了两次改革，但行政化的问题依然是行业协会走入民间的一块绊脚石，而这块绊脚石直接影响着一些企业家走入市场的步伐。
从跨行业的圈子到企业自营消费圈
经济发展到一定阶段，企业家的社会影响力开始显现，中国企业家俱乐部、中国精英俱乐部等跨行业组织开始出现，各大学组织的校友会，以及经济学院组织的MBA培训班，也成为了企业家建立圈子的良好机会。圈子的意义在哪？重要性又是什么呢？
以2012年新东方遭受的做空事件为例，由于此起事件，造成新东方在纽约市场的股价大跌了三成，给新东方整个公司造成了巨大压力，事件平息之后，俞敏洪在接受记者采访时称：“出事的当天晚上，联系了中国企业家的朋友，在会议上向各位企业家保证自己没有做手脚，第二天国内的这些企业家向新东方注资了2亿多美金。”通过这个事件可以看出圈子的重要性，“一人有难八方支援”在新型的商业模式下，得到发扬。
2014年初，本刊记者参加了由北京大学组织的“后EMBA时代”培训班，该班整合了国内个人资产一亿至十亿之间的企业家，在北京大学内进行培训。据组织者介绍，这一培训班目前的学员已经超过了1，000人，上课的形式也是经济管理与学员交流并行，最主要的目的是加强学员之间的交流。一位企业家告诉本刊记者：“这里的学费将近70万，时间为一年，别看费用挺高，花费这点钱认识这么多企业家，还是值得的，只要能与一位建立合作关系，这点钱就赚回来了。”
在行业方面，“朋友圈”模式慢慢地走向跨行业，而由于微信使用人数的增加，为企业与消费者搭建了一个更好的沟通平台，微信公共平台也成了企业推介自己和出售商品的新途径，利用朋友圈笼络消费者的方式普及开来。“朋友圈让我的高端珠宝有了定向推送的新途径。”赫拉珍藏CEO王洋告诉记者。
“现代人的消费习惯开始慢慢转变，对于服务的要求越来越高，线上交流只是搭建平台，私人定制珠宝的客户是定向的，更有针对性，过去的会员制度已经不能满足顶级服务的消费者习惯，线下建立朋友圈，会让我的服务做得更好。过去大家购买商品，到商场内，买完就走，会员买东西，最多是打折，高端的服务最多也就是可以预定，然而对于拉近客户与销售人员的距离是没有作用的；珠宝又是一个消费相对较高的产品，要想得到客户的认可，必须站在客户的角度，把每一位客户当做自己的朋友进行服务，才能够做到最好。因此我们会组织一些线下活动，将客户请到我们的会所当中，比如说安排沙龙活动，让彼此不认识的客户成为朋友，这样一来二去我的客户朋友圈就建立了起来。”王洋补充说道。
不仅如此，为了扩大客户群，王洋还会组织非会员活动，与高端影楼或《新娘》这类杂志合作，把产品理念推介出去，同时将几个圈子整合起来，这样朋友圈就会越扩越大。
在“互联网+”创新思维的形态和信息全球化的共同作用下，利用互联网平台的在线旅游网站商业模式应运而生。因此，商业模式的塑造与用户体验密切相连，基于用户体验的商业模式评价研究就很有必要。而如何从用户体验的角度对在线旅游网站商业模式进行评价研究？本文围绕这一主题，综合五个维度，从四个方面提出具体的看法，以期能为在线旅游网站商业模式的评价和塑造提供决策参考。
一、在满足用户需求的前提下增强创新能力
当前，市场环境下的旅游行业基本可以满足旅游者吃、住、行、游、娱、购基本旅游需求，但是在线旅游网站要想在日益竞争激烈的互联网时代抢占较大的市场份额，仅仅满足基本旅游需求并不能取得显著成效，必须在满足用户基本需求前提下进行全方位的更深层次的创新。携程作为我国在线旅游网站的成功代表，它的商业模式为塑造在线旅游网站商业模式提供了决策参考。创新性，是携程商业模式评价的主导因素，而旅游产品和服务的供应创新，流程创新更是区别于其它旅游网站的标志。以直复营销渠道为推动力，不但满足了当前用户的旅游需求，更是激发了潜在的用户体验。以渐进的方式来寻找发展的契机，从而获得更多的盈利。对于更多的在线旅游网站来说，找到用户的痛点，加强创新能力，找到适合自己的商业模式在当下的激烈的互联网经营环境下就显得尤为重要。
二、提供优质产品和服务，加强和巩固自身的品牌建设
品牌建设是互联网企业可持续发展的核心竞争力，是企业获得成功的“无形的资产”。在大数据时代，怎么样选择优质的企业为自己服务以达到预期服务效果是旅游者最需迫切解决的问题。与规模较小业务能力较弱没有核心品牌的中小企业相比，旅游者更加倾向于选择有完善的管理体系和独立知名品牌的在线旅游网站。拥有品牌建设的在线旅游网站同传统的旅游企业相比，发展的潜力和空间更加广阔。以携程为例，在不同发展阶段，针对性的对旅游者需求进行更深层次的挖掘，满足旅游者的多样化需求，借助口碑效应的推广，迅速抢占了较大的市场份额，在多样化品牌中对旅游者形成了先入为主的思想攻势，携程成功的品牌营销为塑造在线旅游网站商业模式提供了策略营销参考。
三、建立保密机制，加强安全性管理
在互联网开放的环境下，旅游者对自己的个人信息保密性提出了质疑，那么在线旅游网站消除旅游者的顾虑对提高自己的竞争力和市场占有率起着很大的促进作用。在线旅游网站相对于传统旅游企业来说，旅游者对信息的获取和交易是一种“看似隐蔽，实质公开”的模式，它对旅游者的信息泄露的危害更大，旅游者对于它的防御并没有较为有效的措施，而更多的是依赖于为旅游者提供信息的旅游企业。这就要求在线旅游网站要加强自己的安全性管理，首先就是要求提供信息的安全，加强网站自身的网络安全管理技术，在恶意信息出现之前进行拦截，在旅游者浏览网页，了解产品时可以加强实时动态的检测，必要时可以采用口令识别、安全追踪等方法，对旅游者输入的个人信息应该有统一的第三方进行数据加密和管理；然后是信息传播方式进行控制和筛选，有选择的安全有效的信息，实时对自己的信息进行检测，防止恶意篡改和利用的事件的发生，营造安全的信息环境，取得旅游者的信任度，刺激旅游者的消费需求，从而扩大在线旅游网站的影响力。
四、加强信息的收集和整合，提高产品的性价比
关键词：国有企业；整体上市；风险因素；模糊综合评判
一、引言
2004年以前，国有企业进行的以上市为目的国有企业改制一般采取“分拆上市”的方式，即大型国有企业集团将旗下某块主要业务的优良资产进行股份制改造并推向一级市场交易，而集团则成为改造后成立的股份制公司的第一大股东。这种模式在国有企业上市中普遍运用。如今，在中央企业改革的长期探索中，“整体上市”已成为国资委推动央企上市的主要方向。所谓整体上市，是企业集团的整体上市而非只是操作下属公司进行上市，或是将企业集团的主营业务进行整合从而达到主营业务整体上市而非只剥离出优良资产进行股份制改造。国资委在强调国有大型企业实现产权多元化发展，混合所有制经济方向不变的同时，表示将会创造条件让更多的中央企业实现整体上市。可见，在中小型国有企业改革接近尾声，国有大型企业步入攻坚阶段的时期，“整体上市”是国有大型企业改革的着力点。
推进国有企业整体上市有利于发挥企业集团的产业优势、产品优势与管理优势，降低企业与市场的交易成本，进而有利于提升市场的资源配置功能与产业整合功能，提高运行效率与运行质量。但是“挑战与机遇并存”，整体上市本身具有一定的风险性。目前，对整体上市风险性的判断主要依赖于人们的主观意识和经验理论，具有很强的模糊性、综合性，难以用数据指标进行量化。因此，本文在全面分析国有企业整体上市的必要性和重要性的基础上，建立风险因素多级模糊综合评判模型，提高风险评判的准确性、规范性，为管理者认清企业整体上市风险大小并做出有效决策提供科学依据。
二、国有企业整体上市风险因素实证分析
际华集团股份有限公司是经国务院国有资产监督管理委员会批准，由新兴际华集团有限公司和新兴发展集团有限公司出资，于2009年6月26日设立的。经中国证券监督管理委员会批准，于2010年8月16日，际华集团（601718）A股在上海证券交易所挂牌上市。截至2013年底，员工总数近4万人， 2户分公司，41户二级全资或控股子公司、26户三级全资或控股子公司、4户参股三级子公司，分布在全国22个省、直辖市、自治区。资产规模超百亿。是中国最强最大的军需品生产保障基地，中国最强最大的职业装研发生产基地，中国最强最大的职业鞋靴研发生产基地。
现以际华集团为例，经过深入研究和分析，影响其整体上市的风险因素可归纳为五个方面：政策风险、市场和经营风险、管控风险、财务风险、其他风险，遵循指标体系构建的科学性、有效性、系统性、客观性等原则，笔者建立了多层次、多指标的际华集团整体上市风险因素测评体系。
际华集团重组上市风险因素及权重表
三、风险因素模糊综合评价模型构建
1.建立综合评价指标集
根据建立的综合评价指标体系，建立描述整体上市风险因素的评价指标集U，设指标集U中有m个因素，则，代表表1所示的一级评价指标。对，设是如表所示的二级评价指标集。
2.测评指标的权重确定
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配。在此采用层次分析法（AHP法）确定指标权重。通过运用T.L.Saaty教授提出的1-9比例标度法，根据际华集团整体上市风险因素指标体系，构造两两比较矩阵，再用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根，满足一致性的判断矩阵对应的特征向量的各分量即为各指标对上层的权重（见表）。
3.建立评语集
评语就是对评价对象优劣程度的定性描述，评语集对各层次指标都是一致的。设是一个评语集，表示由高到低的各级评语。评语集各级名称和数量可依据实际情况及计算量的大小来确定。在这里我们采用李克特（Likert）五分量表，把风险划分为五个等级（风险很大，风险大，风险中等，风险小，风险很小）。
4.风险因素综合评判
对于，对每一组二级评价指标和评价等级之间的关系，即从Y到V的模糊关系，可用模糊评价矩阵R来描述：
其中表示对第i个评价指标做出的第j级评语的隶属度。
利用模糊矩阵的合成运算，得单因素评价模型，其中，
。表示与比较取最小值，表示在的几个最小值中取最大值。若则采用“归一化”处理， 。
经过多层次模糊综合评判，得到向量B是一个具有5个数据集的评价指标集，笔者已经对际华集团上市风险因素进行了实际计算，得出了合理结果。这些数据反映了整体上市风险等级出现的概率，概率的大小最终决定了风险大小。
四、结论
国有企业实现整体上市是企业生存发展的必然选择，其重要性与必要性不言而喻。然而部分问题值得思考：一是中央企业整体改制上市虽然是国资委首推模式，大部分央企也在积极探索，但真正一次性实现整体上市的仍然较少。二是上市风险评价体系是一个多级递阶结构，系统复杂，本文构建的风险因素评价指标体系并不能用于所有企业，具有局限性，各企业应根据实际情况提出适合本企业的风险因素评价模型。综上所述，国有企业整体上市道路复杂曲折，需要运用科学理论和方法进行指导，在推行重组上市之前，做好可行性分析和风险因素分析至关重要，有利于管理者做出科学决策，推动整体上市工作有效开展。
参考文献：
[1]陈水利，李敬功，王向公.模糊集理论及其应用，科学出版色，2005.9
关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新
一、引言
实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。
现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。
二、动态能力与商业模式创新关系的分析
Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。
市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的变化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。
创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。
学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。
协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。
综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。
三、结论
本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）
参考文献：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
思考和探索
自1913年福特以流水线大规模生产制造T型车开始，由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修等服务的商业模式已经持续近100年。100年问世界汽车工业格局几经转变，日本创造精益模式崛起为汽车大国，但传统商业模式架构基本没有重大改变。
2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。
汽车工业新的商业模式
王 丹
2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?
现有模式的是与非
由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。
第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。
第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是商很小，商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。
Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。
有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。
赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。
通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。
创新商业模式
现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。
Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。
第一、超大的商。比如像保时捷或者其他很多企业的商们很大，大概有三五万平方米。一些商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；
第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。
第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。
第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。
赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。
这种商业模式可能对于很多大的供应商走进中国而言，会有很大的效率降低、成本浪费和沟通不协调。这就是大的供应商把国外的模式拿到中国来不适应的问题。他们已经过份习惯应对国外的巨头，一个事业部就已经够了。但是在中国像吉利、奇瑞这些小的自主品牌来说就肯定很不合适。事业部之间的协调对中国的企业来说是非常必要的。比如说外资企业在国外成功了，拿到中国来就照搬照套一定会碰壁。大众以前在中国是老大，十年前的商业模式在中国应该很成功，现在在调整，五年前新的战略实现大众的重生。德国大众的商业模式可能在过去五年并没有那么大的改变，但是大众在中国的商业模式在我自己看来确实有重大的调整，这是我们今天讨论商业模式应该学习的。
关键词：企业；商业模式；创新
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
一、商业模式定义及构成
目前国外对商业模式的定义可分为三类。1.经济类：仅描述企业的经济模式，即企业获取利润的方式[1]。2.运营类：描述企业的运营结构，即企业设计何种流程与构造来创造价值[2]。3.战略类：描述企业的总体战略，涉及市场、企业行为、外部机会、竞争优势、可持续性等[3]。Morris et a1.(2003)对商业模式定义如下：商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势[4]。
Mark W. Johnson et al.认为商业模式由顾客价值、盈利模式、关键资源、关键过程四个要素构成[5]。顾客价值是指能够为消费者创造同类产品所无法替代的，独一无二的消费体验。如苹果的商业模式是通过开发硬件、软件，并整合服务，令消费者体验到前所未有的轻松下载音乐过程。盈利模式包括企业的收入、成本、利润结构，以及存货周转率等。如美国西南航空通过打折机票吸引网站的高点击率，公司的主要赢利来源是网站的奢侈品广告与低成本控制。关键资源是企业所拥有的人才、技术、产品、设备、品牌等，企业通过关键资源为目标客户提供价值。关键过程则是实现客户价值的手段，包括培训、生产、服务等。如亚马逊每年约28%的运营成本用于开发计算机化供应链，技术创新不仅让用户体验提升，又使公司在其他方面节约成本约40%。
二、商业模式创新动力
1.新技术推动
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等学者的研究表明，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益[6]。如IBM基于大数据分析技术实施“智慧的地球”战略，并细分为包括水、交通、医疗、社会治安、安全、教育六大系统的智慧城市，以及智慧的电力、能源、商务、铁路等领域，进行了数千个“智慧的地球”相关的项目实践，成功转型为智慧成长的商业模式。
2.市场需求拉动
随着研究的深入，学者发现商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Linder .et(2000)认为，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机[7]。如京东抓准用户对货品保真、价格便宜、服务完善的需求，成功塑造产品+价格+服务的商业模式。2010年提出“大服务战略”，实现无间隙客户服务，并相继推出“211限时达”超快配送、“售后100分”承诺、全国上门取件、先行赔偿等一系列服务举措，全方位升级了服务能力，在满足消费者需求的同时还提升了用户体验。
3.竞争环境压迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要[8]。Sosna .et(2010)认为，市场的变化(新竞争者和规则出现时)会使现存的商业模式缺乏盈利性[9]。如在竞争激烈的汽车市场上，上海大众凭借汽车人性化的配置、高端的驾乘体验，精准的营销策略以及对当今国内汽车消费群体的精准定位，其旗下主力车型在细分市场始终保持领先地位。
三、商业模式创新路径
本研究发现企业商业模式路径可分为两个维度，横向维度是要素创新与价值链创新，其中要素创新强调通过改变商业模式组成要素之间的关系来实现商业模式创新，价值链创新是企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。纵向维度是维持性创新与破坏性创新，其中维持性创新是对现有主流市场上产品性能的改进创新；破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。见图1。
1.维持性要素创新
维持性要素创新包括提供特别的产品或服务，创造更好的消费体验。如果一个企业能够为顾客创造独特的和附加的价值，那么它就在能够主流市场上具有竞争优势，并有效地保护利润流。另外，维持性要素创新还包括盈利模式创新，具体指：(1)收入模式创新，如前文提到的美国西南航空公司。(2)成本结构创新，如戴尔的直销模式，通过高效整合采购、装配、输出将电脑直接送到顾客手中，去除了中间商所赚的利润，从而降低成本，取得巨大的竞争优势。(3)提高固定资产周转率，如前文提到的亚马逊“无限库存”战略目标。最后，维持性要素创新还包括关键要素及过程创新，路径涉及人力资源与核心技术开发，渠道建设与合作伙伴关系建设相结合，优化产品的设计、生产，企业合理外包与投资等。
2.破坏性要素创新
一、商业模式创新的内涵、动因和实施
（一）盈利模式论
持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。
盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。
关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。
（二）价值创造论
价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。
价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。
也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。
与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）体系论
体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。
关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。
体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。
（四）小结
商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。
二、商业模式创新与新兴产业发展
（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力
关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。
（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新
苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。
（三）小结
综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。
三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约
（一）来自决策者内部的阻力
一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。
（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约
现有商业模式格局下的利益既得者往往是阻碍商业模式变革的主要阻力。一些研究分析了近期发生在国内移动通讯领域的“微信是否该收费的争论”案例，认为部分运营商等利益集团联合打压腾迅公司的QQ、微信等即时通话业务，正是由于互联网企业创造的新商业模式触及了现有移动通信市场商业模式格局下主要参与者的既得利益（窦含章、董江，2012）。此外，不恰当的产业管制、不配套的旧的政策环境等制度安排也在很大程度上阻碍了商业模式的变革。陈志（2012）首先以我国医药、汽车等领域准入环节冗长的审批周期和不恰当的准入规定为例，分析其对我国生物制药、新能源汽车等新兴产业发展的严重制约；又以美国苹果公司带来的全新商业模式为例，认为正是美国具有能够有力、持续协调资金、人才等要素市场的政策环境，才能激励新兴产业不断创新商业模式；并指出，商业模式创新无法得到知识产权保护等制度环境的缺失也是造成创新阻碍的重要制约。
当别人携新商业模式侵入你的领地，为保护好自己的阵地，你直觉的反应是另起炉灶，拷贝它的商业模式、与它对着干。比如，面向中高端客户的酒店面对快捷酒店的侵入，最简单直接的应对策略就是模仿快捷酒店的商业模式，做个低端品牌，与入侵者缠斗。然而，这样做的结果是成少败多。战略大师迈克尔・波特认为，在同一个行业同时运营两种商业模式是件极困难的事情，因为两者的商业价值链会彼此冲突。 正确的反应或许是，你首先需评估别人的商业模式与目标市场、消费群体对你而言是否有足够的吸引力，这不只是看市场规模、成长性、商业模式的核心竞争力与成功的可能性，还要看自己已有的核心资源能否以某种独特方式运用于新市场。很多人误以为新市场只是自己现有市场的延伸，便草率进入这个市场，其实大谬不然。例如，廉价航空所针对的就是一个迥异于传统航空业的市场，其顾客价值不同，商业模式的成功要素也就有别。传统航空公司进入廉价航空领域，无异于进入一个新市场。
这不是说你可以任由别人在你床前酣睡，而只是说与别人直接对着干只是策略选项中的一个，其他可能的策略是：你完全可以加大对已有业务的投入，使它与别人的商业模式相比更具竞争力。或者，正如别人试图蚕食你的地盘一样，你可以其人之道还治其人之身，以全新的商业模式颠覆别人的市场。 面对价格敏感型的顾客，传统航空公司当然可以运营一个针对这个群体的子品牌来迎合他们的需要，也可以在现有航班上提供廉价座位和服务来吸引他们。在全球航空业中，很多公司应对低端业务市场挑战者的策略始于前者，但目前大多转向于后者。是独立运营新业务好，还是在现有业务上进行改良好，这没有绝对正确的答案，它既取决于全新的新市场、现有市场的细分，也取决于新市场的成长性与规模大小。市场越大，成长陛越好，就值得你运营一个子品牌。 开发新市场、进入新领域的最大陷阱是拷贝别人曾经颠覆、破坏过自己的商业模式，这无异于将自己拖入惨烈的红海竞争。别人之所以取得成功，是因为它曾经颠覆过你的商业模式，你要在这个市场上取得成功，同样需要颠覆别人的商业模式。正如任天堂在可视化电子游戏市场上对微软、索尼所做的一样，微软、索尼瞄准年轻一代，以速度快、画面炫、功能强的电子游戏产品侵入任天堂的领地，任天堂则瞄准家庭消费，以简单易用的产品反攻微软、索尼的地盘。颠覆“颠覆者”，这是你决定进入一个新市场、运营新业务、新品牌的不二法则。
那么，新业务与已有业务是各自为政、独立运营好还是合二为一好呢?在伦敦商学院教授马凯兹(Costas Markides)看来，这不是个好问题，正确的问法是， “哪些事情是应该分开做的，哪些是可以一起做的?”各自为政不利于发挥新老业务的协同作战、一致对外，合二为一则不利于新业务适应新市场，两者之间需要一个平衡。
关键词：商业模式；财务报表；信息质量
一、何为商业模式
对于商业模式的定义，学术界存在着不同的观点：一些学者认为，某种适合特定企业的运行机制或者组织结构，能够使组织获得特殊的优势。这种优势是长期的，并能使组织获得现实的经济利益，这种机制和结构便是商业模式。另外一些学者认为，对商业模式的理解可以从两个角度出发：一是经营性商业模式，指企业的运营过程是怎样实现收益的。二是战略性商业模式，指企业根据环境的变化不断地调整自身结构，使其适应环境，并且利用这些变化来获取超额的经济利益。综合其观点，商业模式是在外部条件、内部资源和企业自身能力一定的前提下，立足于组织所处的系统，全面地考虑所有参与者的需求和利益，对所拥有的资源进行整合和合理配置以获取超额利润的制度和组织结构。
本文对商业模式的定义是企业基于客户价值的视角，在有限的资源下，通过对其内部流程的合理构造，及其在整个产业的价值链上的准确定位可持续地创造价值的方式。企业独特的商业模式需要全员的、全面的、全过程的参与才能建立，是难以被模仿的。
二、商业模式与财务报表的关系
透过商业模式的内涵我们可以看到，商业模式与财务报表存在着天然的联系。首先，商业模式是在有限资源的约束下建立的，这就要求企业合理地配置资源，并且适当地利用外部资源。资产负债表反映了企业资源的配置，以及借用外部资源（负债）的比例 。其次，商业模式包含了企业的内部流程，即企业创造利润的过程，这个过程反映在现金流量表中。最后，商业模式确定了企业在价值链上的位置，即通过何种活动创造价值，这种价值创造是具有持续性的。利润表则反映了企业创造价值的主要活动（具有持续性的价值创造）和次要活动（不具持续性的价值创造）。然而现行的财务报表体系并不能清晰地反映事业的商业模式。
现行资产负债表信息分类特点是突出性质、淡化功能。现行的分类方式只能反映资产负债表的内容，并不能使投资者了解企业的资产性质和盈利模式。而资产性质和盈利模式可以传递给投资者更多的信息，提高投资质量。现行的利润表存在不同的列报方式来表示收益，从而影响不同会计期间、不同报表主体之间的可比性。现行的现金流量表将现金流量划分为不同活动形成的几部分，反映了现金流量的具体来源和流向。但是经营活动、筹资活动、投资活动概念与资产负债表和利润标的表述方式不一致，不能说明现金流量和利润之间的差异及联系。
三、如何从商业模式角度改进财务报表体系
IASB和FASB于2008年6月联合《讨论稿――关于财务报表列报的初步观点》就财务报表列报方式改进问题提出相关建议。“讨论稿”提出了改进财务报表列报的主要原则：：对资产负债表、利润表、现金流量表的内容进行分类列报：一部分是价值创造方式即营业活动，另一部分是企业获取资源的方式即融资活动。可以将营业活动进一步分解为经营活动和投资活动；融资活动可以分解为债权融资活动和股权融资活动。
四、新财务分析框架
新财务分析框架的构造理念是将净资产收益率分解为经营活动收益率和金融活动收益率，并将相关指标做进一步分解。主要公式如下：ROE=经营活动收益率+金融活动收益率=RNOA+FLEV×SPREAD；其中：ROE是净资产收益率；RNOA是净经营资产收益率；FLEV是净财务杠杆；SPREAD是经营差异率；主要指标定义见表1。
其中：NBC（净利息率）=净金融费用/净金融负债RNOA 反映企业经营活动的盈利能力，相对于权益净利率来说，从净利润中剔除金融活动收益的影响表示经营活动的收益。从净资产中剔除金融资产来表示企业的全部经营净资产。FLEV与SPREAD的乘积又称“财务杠杆贡献率” ，表示企业从金融活动中获得的收益。FLEV等于净金融负债（又称净有息负债）与股东权益的比值。由于有价证券为金融资产的主要组成部分，便于在证券市场上出售获得现金。造成企业偿债压力的主要是从外部借入的地金融负债（不包括企业生产活动自发产生的经营负债）。因此，FLEV 能更为准确地反映企业资产对债权人投入资金的保障程度。同时，由于生产经营活动是企业借入资金的主要目的，因此能够准确地反映企业的真实财务杠杆水平的指标是FLEV。SPREAD表示企业经营资产收益率大于有息负债平均利息率的部分，可以衡量企业当前的财务杠杆的水平是否合理。当SPREAD大于零时，表示企业现有负债水平可以增加ROE，反之，则表示现有负债水平过高，会降低ROE。NBC表示借款费用与有息负债的比值，表示企业的平均债务成本。
五、 改进财务报表存在的问题
（1）由于会计要素的特定性质，通过财务报表不可能完全反映企业的商业模式。要使财务报表完整地反映商业模式，只对报表内容的列报方式重新分类是不够的，还需要借助报表表外信息披露来实现。
（2）会计信息缺乏可比性是财务报表改进过程中的另一个难题。由于企业的经营环境和经营战略是不断变化的。因此企业的盈利模式和资产性质不是一成不变的。例如，将原来用于经营活动的资产投营企业或合营企业。此时，原有固定资产或无形资产变为长期股权投资，导致原来划入经营活动的资产变为投资活动占用的资产。在企业中，这种资产的变动是很正常的。但是将财务报表按照前述方法改进后，这种活动为管理层认为操纵财务报表提供了便利条件。改进的财务报表会使企业对外披露的信息的主观性增强，不仅不利于报表使用者，还会造成不同企业之间、同一企业不同时期之间的财务信息缺乏可比性。
（3）改进财务报列报会产生巨大的改革成本。现代会计从产生到现在，一直以现有的会计要素为核算对象，相关理论的发展也是围绕现有会计体系进行。如果按照商业模式的逻辑重新构建财务报表，必须重新界定报表中的各个要素，并对其结构进行重大调整。这个过程中势必要花费巨大的人力物力，并且理论的建立和实务的操作需要不断地调整和适应。同时，会计从业人员也要花费成本来学习心得财务报表体系，这将给企事业单位带来巨大的支出。不仅如此，研究新的财务报表所披露的信息也需要建立新的分析方法和研究体系，这一成本也需要考虑。（作者单位：北京工商大学商学院）
