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【关键词】现代企业 企业发展 经营管理 创新
现代企业的发展已经进入到了一个全新的历史时期，已经从单纯的市场份额的竞争转化为市场核心竞争力的竞争和企业品牌观念的竞争。随着市场竞争的日益加剧，广大企业必须根据经济社会发展的转型要求和企业发展壮大的整体诉求，不断变革和创新本企业经营和管理的策略，用更具竞争力的经营管理模式提升企业的发展活力和运行水平。
1.企业必须不断更新和调整经营、管理思路，做到“思维先行”
何为现代企业，即具备现代市场需求模式和营销模式的企业类型。真正的现代企业必须与时俱进，不断开拓创新，不断寻求发展、管理和运营的突破，不断拓展市场占有率和市场影响力。因此，现代化的企业首先要做到经营和管理思维的更新、换代与升级。“思维先行”并不是单纯的指企业的发展和经营、管理思路的提前制定，而是指企业思维和思路必须随着市场形势的变化和竞争对手的变化适时的进行调整与革新。要相信，只有不断变化、不断创新的企业才是真正具备市场竞争力的企业，才是能够发展壮大的现代化企业。
2.企业要加强内部管理和控制，规避各类市场风险和外部冲击
现代企业的发展是谋求经营水平提升、管理质量升级和风险控制的全过程，这其中的风险控制是任何企业发展过程中都必须面临的重大课题。无论是大型的跨国企业，亦或是中小企业，都要时刻准备和各类市场风险作斗争，都要在不断的风险防范和规避中谋求经营、管理的升级。
具体来说，现代企业要加强内部管理和控制，提升风险防御能力，首先要重视风险的破坏力和影响力，要树立牢固的风险防护意识。其次，企业必须建立健全各类风险监测和预警机制，对企业经营发展过程中存在的交易风险、财务风险、法律风险和其他市场风险进行实时的监测和评估，并及时的做出反应。再次，企业必须根据各类风险的状况建立完整的风险防御和应急制度，透过制度化的建设来提升风险加固能力。总之，现代企业透过内部管理手段的创新，建立健全风险的规避和防护体系，都是十分必要的，也是企业谋求可持续发展的必由之路。
3.企业要有清晰的市场定位，用“产品”和“品牌”塑造核心竞争力
我们都知道，现代企业经营、管理的根本目的就是谋求企业利益的最大化，使企业保持高速、稳定和健康的发展。企业利益最大化的根本途径就是要透过企业的“产品“打开市场，进而建立具备本企业特色和鲜明特征的“品牌”，进而形成属于本企业的核心竞争力。有了核心竞争力的企业，其发展的前景是无可限量的。归根结底，现代企业的核心竞争力的来源还是企业的产品和企业的品牌。只有优质的产品作为基础，企业才能打造品牌战略，才能占据更多更大的市场，才能获取利益的最大化。我们仍然以美国苹果公司为例，来说明现代企业经营和管理革新中“产品”与“品牌”的重要性。
众所周知，美国的苹果公司不但是一家伟大的科技公司，而且占据着全世界智能手机市场利润的半壁江山。之所以苹果公司如此成功，就是因为苹果公司有优质的“产品”和“品牌”。苹果公司从2007年陆续推出的iphone系列智能手机，ipad系列平板电脑，ipod系列音乐播放器等创新化产品，不仅在市场中投下了一枚枚重磅炸弹，而且为苹果公司赢得了良好的市场声誉和品牌形象。时至今日，已经成为全世界消费者追逐的明星产品。这些产品不但性能卓越，而且设计精美，人性化、个性化特征突出，深得消费者的喜爱。所以，我们可以看到，苹果公司正是紧紧抓住了“产品”和“品牌”的精髓，进而实现了企业经营和管理的重大革新，也实现了企业的高速发展。
4.现代企业必须高度重视人才队伍建设，建立高水平的企业团队
现代企业的经营和管理，必须有赖于一批素质过硬、技能扎实和素质全面的人才队伍。人才从某种意义上来看，是现代企业发展的第一要素，也是决定企业生死存亡的关键。我们看到，现代企业的经营和发展，不能脱离人才战略的大航道，也不能脱离团队战斗的本质。优秀的人才团队，可以集思广益，为企业发展、经营和管理献言献策，为企业的未来谋划蓝图。任何一个企业的发展，都要根据企业自身的实际建立健全人才引进、培养和激励机制。只有“兵强马壮”，企业的可持续发展才有可能。
所以，现代企业在革新经营和管理策略的过程中，要把握住人才工作的重要性和要点，用人才队伍的建设推动企业的整体发展。具体的，企业要培养一支内部成长起来的高素质人才队伍，形成企业的核心战斗群体。其二，企业要通过薪酬、福利和前景规划等手段，引进和吸纳高水平的外部人才，壮大企业的发展队伍。其三，企业应该建立健全激励约束机制，用制度化的手段激发人才的工作积极性和热情。总之，企业人才战略的基本目的就是，建立一支“来之能战，战之必胜”的高素质团队，为企业发展积蓄能量。
参考文献：
[1]熊国明.现代企业管理创新的分析[J].中国商贸.2010（04）
[2]吾鲁木吉.论现代企业管理创新[J].现代商贸工业.2010（01）
关键词：企业管理；实现；企业经营；结合
1企业经营与企业管理结合的前提
企业经营与企业管理结合的前提就是了解企业经营与企业管理的概念。有一名著名的经济学家曾经说过一句话：企业管理的核心就是企业经营，这就说明了中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司的基本要素就是天然气销售[4]。中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司生存的关键就是及时的掌握人们对天然气需求的变化，并根据人们对天然气的需求变化，以及国家颁布的相关政策进行生产，以及流通、销售，在生产、销售的过程中对企业内部进行相关的调整，对企业内部天然气的销售与整合进行管理，企业将天然气的生产与人们对天然气的需求结合在一起，这就意味着经营是天然气销售公司与天然气使用者之间的桥梁与纽带，同时也是整个环节的中心，企业经营借助于物质、技术、设备等等从而实现商品所有权、以及天然气的销售运动等，这就意味着企业经营与市场、盈利紧密的结合在一起，企业经营指的就是对天然气进行经营，或者是对资产进行经营，天然气经营顾名思义就是对天然气进行销售，而天然气就是经营最基础的物质，天然气的经营包括对天然气市场的预测，或者是对天然气市场需求进行调查，对天然气进一步的改良，或者是提纯，对天然气资源进行组织、对天然气进行销售，在销售之后对天然气的使用者进行跟踪调查，并进行售后服务等。中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司高层管理者一定要将主要精力放在市场上，对于天然气的市场情况进行全面的分析，或者是根据时代的要求对天然气进行改良，这就是企业管理。
2管理是企业发展的基础
企业管理是企业发展的基础，企业管理的作用就是管理人员根据企业经营的要求对企业内部的员工等制度一系列的管理要求，标准，员工根据管理制度，从而有效的实现企业最大化效益，这就意味着企业管理的目的就是实现企业经营的最大化利益。从企业管理的理论上，可以清楚的了解到，企业管理的对象指的就是企业的员工、物资、设备、资金等，这就意味着企业管理就是对企业内部的员工进行管理，让员工能够有条不紊的进行工作，并对于企业的天然气根据企业经营的情况进行全面的改良，或者是对企业销售天然气的人员管理制度进行调整、创新等，总而言之就是企业经营与企业管理通过市场调查，以及天燃气的销售互相进行调节。
3在经营的基础上树立全新的管理理念
中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司的生存之本就是经营，而发展的基础就是管理，它们之间不能相互独立，同时也不能相互替代，企业的性质与目的决定了企业经营是与企业管理联系在一起的，并且中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司想要立足于激烈的市场经济上层，其领导就必须结合外界因素将经营管理好，将企业内部的员工，进行科学的、合理的管理。在企业经营的理念上，树立全新的管理理念，企业经营的重点就是了解到市场对天然气的需求，结合企业经营对企业管理进行改革，创新，从而使得企业经营从被动转向主动，企业的管理模式从传统的、死板的模式，转变成为开放型、智能型、规模型的模式，使得企业经营能够有效的和企业管理结合在一起。中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司的高层管理人员应该以天然气市场经营为方向，对企业内部进行管理，从而有效的实现经营与管理的相互促进，这就意味着应该以天然气的市场需求不断提升企业管理的水平，与此同时，通过科学的、合理的管理，使得企业内部的员工能够积极的、热情的对天然气市场进行全面的调查，或者是很好的销售天然气，这就意味着经营是主体，企业的管理是需要服从企业经营的，中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司应该在天然气的市场需求下将企业管理与企业经营有效的结合在一起，能够有效的促进整个中国石油天然气股份有限公司的全面发展，立足于激烈的市场经济。
4结语
综上所述，企业经营具体指的就是企业在应用各种销售手段，最终使得企业经济效益最大化，再利用企业管理促使企业内部的员工能够积极、热情的将企业经营的目标实现，就是经济效益最大化。这就意味着企业想要快速的发展，就必须让企业管理与企业经营有效的结合在一起，最终促使企业获得更好的发展，最终走向国际市场。
作者:泰梓晅 单位:中国石油天然气股份有限公司公司天津销售分公司
参考文献：
[1]朱荣高.刍议企业财务会计与管理会计的有效结合[J].当代会计,2014,08:58-59.
[2]杨英.企业经营管理与少数民族大学生创业的有效结合[J].经营与管理,2015,10:155-156.
对于企业而言，现代化的企业管理理念和管理方法，是保证企业管理取得实效的关键。基于企业经营实际，企业管理工作要想得到全面开展，就必须立足企业经营的现实基础，从管理目标的制定、管理制度的建立和管理模式与管理方法创新等方面入手，切实保证企业管理取得实际效果并达到预期目的，提升企业管理的整体水平，为企业经营提供有力支持，确保企业管理能够在实效性和统一性上得到全面提高。为此，在企业管理过程中，要想提高企业管理的整体效果，就要实现企业管理与企业经营的有效结合。
二、企业管理应与企业经营实际相结合，制定具体的管理目标
在企业经营中，企业管理既是推动企业经营的有效力量，同时也是促进企业经营取得实效的重要方法。为了保证企业管理取得积极效果，在企业管理过程中，必须与企业经营实际相结合，认真分析企业经营形势及面临的经营环境，制定具体的管理目标，以此为指导做好企业管理工作。为此，我们应从以下几个方面入手：
1.企业管理目标的制定应符合企业经营要求
企业在制定管理目标的过程中，要想保证管理目标成为企业经营的有效指导，就要确保企业管理目标符合企业经营要求，并从企业经营现实出发，结合企业经营过程中的管理特点和管理要求，制定具体的可操作的管理目标，使企业管理目标能够更好的为企业经营服务，保证企业经营的整体质量达标。为此，企业管理目标的制定必须要符合企业经营要求，否则，企业经营将无法得到有力的保障和依据，将会给企业经营带来较大的影响。
2.企业管理目标的制定应保证其指导性
企业制定管理目标的目的在于为企业管理行为提供有力的指导，并在管理过程中提高企业管理效果，更好的为企业经营服务，使企业经营能够在有效性方面有所提升。从当前企业管理过程来看，只有有了明确的指导目标，才能保证企业管理取得实效。因此，企业在制定管理目标的时候，必须要保证管理目标的指导性，达到全面提高企业管理效果的目的。基于这一认识，企业管理目标的制定应保证其指导性，确保企业管理取得积极效果。
3.企业管理目标的制定应满足企业经营需要
企业制定管理目标主要是为了确保企业管理有据可依，有规范可以执行。从企业经营的现实角度来看，企业管理目标只有与企业经营实际进行有效结合，并最大程度的满足企业经营需要，才能达到提升企业管理效果，推动企业管理全面发展的目的。基于这一认识，企业管理目标在制定过程中，必须要满足企业经营需要，并保证企业管理目标能够与企业经营现实有效结合在一起，共同为企业经营提供有力支持和保障，满足企业经营的现实需要。
三、企业管理应与企业经营实际相结合，建立完善的管理制度
除了要明确企业管理目标之外，企业管理要想取得积极效果，还要与企业经营实际相结合，建立完善的管理制度，并依托管理制度推动企业管理全面深入进行，保证企业管理能够在实效性上全面提高，有效满足企业经营的实际需要。为此，企业管理制度应包括以下几个方面内容：
1.企业管理制度应包含标准化工作
标准化工作包括技术标准、管理标准和工作标准的制订、执行和管理的工作过程。标准化工作要求要具有“新（标准新），全（标准健全），高（标准水平高）”的特点。
2.企业管理制度应包含定额工作
定额就是指在一定的生产技术条件下，对于人力、物力、财力的消耗、利用、占用所规定的数量罚限。定额工作要求具有实践性，企业管理制度thldl.org.cn制定定额工作计划源于实践，是对实践的抽象，不是主观臆造；定额工作要求具有权威性，定额是经过一定的审批程序颁发的；定额工作要求具有概括性，定额是对实践的抽象；定额工作要求具有阶段性，实践在发展，定额也要有阶段地适时进行调整。
3.企业管理制度应包含计量工作
计量工作的核心是获得数据，评价数据，没有实测的和准确可靠的数据，企业的生产和经营管理就失去了科学依据。
4.企业管理制度应包含信息工作
信息工作就是指企业生产经营活动所需资料数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作，现代化企业必须健全数据准确和信息灵敏的信息系统，使企业生产经营过程逐步纳入电子计算机管理轨道。
5.企业管理制度应包含完善规章制度工作
企业在建立规章制度过程中，要通过建立和健全一套纵横连锁、互相协调的企业内部经济责任制体系。
6.企业管理制度应包含基础教育工作
企业在管理制度建立过程中，应对基础教育工作引起足够的重视，只有搞好基础教育工作，才能保证员工整体素质的提高，只有大力做好提高职工的政治、文化和技术素质工作，才能保证企业管理的整体效果。
四、企业管理应与企业经营实际相结合，创新管理模式和管理方法
企业管理过程中，要想提高企业管理的整体效果，我们就要对企业管理模式和管理方法引起足够的重视，只有与企业经营实际相结合，对企业管理模式和管理方法进行全面创新，才能保证企业管理取得实效。为此，我们应从以下几个方面入手，全面创新企业管理模式和管理方法。
1.企业应积极探索绩效考核管理制度
企业在创新管理模式和管理方法过程中，应结合企业经营实际，借鉴当前先进的管理经营，重点做好绩效考核管理制度的建立，鼓励企业员工能够积极发挥自身作用，为企业经营全面奉献，保证企业经营的实际效果。从这一点来看，企业应从绩效考核管理制度建立入手，重点做好管理模式和管理方法创新工作，使企业管理能够符合企业经营实际，为企业经营提供可靠的方法保证，有力促进企业经营的发展，使企业经营能够得到有力的支持，提高企业经营的整体质量。
2.企业应全面推进员工岗位责任制
企业在管理模式和管理方法创新中，应积极实行员工岗位责任制，将每一个员工都与其实际岗位、企业利益和员工个人利益连接在一起，使员工能够积极发挥聪明才智，为企业的快速发展提供有力保障。从这一点来看，企业管理模式和管理方法的创新，应将员工岗位责任制作为企业管理的主要手段，积极探索并完善员工岗位责任制，使员工岗位责任制能够在整体性和实效性上满足实际需要。为此，企业全面推进员工岗位责任制，是企业管理模式和管理方法创新的重要方法。
3.企业应建立合理的人才培养计划
对于企业而言，人才是保障企业快速发展的重要动力，也是企业在市场竞争中的重要资本。基于这一考虑，企业在管理模式和管理方法创新过程中，应对人才的作用引起足够的重视，并结合企业经营的现实需要，制定具体的人才培养计划，保证企业管理中能够有大量的人才作为管理保障，并有效提高企业管理的整体效果。为此，企业建立合理的人才培养计划，并推动人才培养战略的实施，对提高企业管理效果，满足企业经营需要，具有重要的推动作用。
【关键词】企业会计 经营管理 作用影响 可行举措
伴随着产业经济的规模扩大以及质量提升，企业资本流通管理也迅速成为制约其自身效益增长的关键，而会计管理作为企业财务的运营基础，一直在企业系统的经济体系之中扮演着核心角色。鉴于当下企业会计运营体系的不断发展，其对企业群体发展运作的影响作用也与日俱增，一个企业团体的成本价值投入以及流通资本运作即是需要进行会计核算的两大环节，只有切实合理地做好诸如资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配。
牢固秉持“预防为主，实效调节，协调控制，协同双赢”的会计财务管理运作的核心导向，持续调整优化改进资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配等关键流程的操作实效，彻底合理地进行一系列流程操作的改进拓展，从而全面迅速地实现会计财务管理运作的调整更新与企业系统运营发展的交互双赢。
一、会计运作的价值效用
会计运作作为企业系统财务运营的基础保障，主要涉及财务审核与财务监督两个方面，这也是整个企业系统资金流转出入的两大途径。财务审核通过一系列复杂统一的经济学计算的运用，采用通用的货币统计，通过诸如对企业系统现存的以及在外持有的固定或不固定的资产进行效益评估、对企业公司的阶段性负债进行统一核算、确定企业所有者的权益划定、汇总审计企业公司的流通资金的具体使用以及对企业公司的产业利润进行再分配等等，再通过这一系列规范集中的信息数据收集、核对修改、确认申报以及存档备案，从而完成对整个企业财务运作情况的系统记录。而会计监督职能是指对企业系统的财务运作状况以及会计核算的合法性、合理性、实效性进行统一集中的核对审查，以确保前期财务审核的准确性与客观度。简言之，会计运作是作为企业系统财务资本风险管理体系的核心部件而存在发展的，在企业系统的资本财务风险控制管理体系中发挥着防范风险、效率监管、协同处理、辅助推进的关键效用。
而当下企业系统会计运作主要包括财务会计与管理会计两个方面，其主要通过诸如编制财务报表、统筹管理运作财务信息等流程化的操作为企业系统的财务经济安全提供基础保障，尤其是现阶段的财务会计与管理会计都实现了专业化、电子化以及集成化，不仅最大限度地发挥了企业机器的财务资本的运转能量，而且也迅速有效地减少了财务运作的投入成本，显著提升了企业系统财务运作的整体质量与综合实效。
二、企业会计管理运作的良性影响
企业会计对于企业运营发展的效用影响主要体现在资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、产业利润再分配资产等主要层面，其中资产评估是企业会计财务运作的基础，其包括企业系统的动产与不动产所折算的货币数额；而负债情况则是衡量一个企业财务运作状况优劣稳定的核心环节，主要涵盖了借入款项、应付款项、应缴款项等等；收入流通汇总是整个企业系统财务运作的主动脉，包括产品设计生产的成本投入、人员雇佣调拨费用支出以及经营性结余等等；而产业利润则是企业扣除各种支出性费用之后所获得的，主要包括以年度为周期的净利润、企业权益所有者的股票分红以及动产不动产折算之后的现金收入等等。
首先，企业会计为企业的运营发展的财务经济方针制度的贯彻执行提供了坚实牢靠地基础保障。通过企业领导管理层制定一系列切实可行的会计运作的指导方针、控制政策以及运营制度，从而使得企业财务经济运作的流程步骤得以细化具体，尤其是在采用电子网络平台化的账目核定、资产审批之后，企业系统的财务体系的运作实效将会更为高效协调。
其次，企业会计为企业的运营发展提升了财务数据的客观性与准确度，有力助推了企业财务管理系统的长效发展。企业财务管理系统的稳定运转需要依托大量客观、真实的财务信息。而通过可操作性极大的一系列会计方法的适配应用，不仅最大限度地保证了原始数据的客观真实，而且也为企业财务运筹工作的推进拓展提供了坚实稳固的基础前提。
再者，企业会计切实保证了企业生产经管财政体系的稳定安全。会计财务运作系统通过系统化、专业性、流程式的权属分工、职责划定，深化具体了企业会计系统控制管理环节的细节步骤，从而确立起一整套严格规范的工艺流程、审批程序、监控手段等，迅速有效地提升了企业生产经营财政保障的整体竞争力，最终实现企业产业经济的全面、健康、协调发展。
三、会计管理的更新探索与具体途径
首先，持续深化增强企业会计运作的风险保障的操作额度。企业领导管理层应当进一步强化会计财务运作管理的监控系统以及信息系统的执行操作力度，细化风险数据分类、风险监控评估、风险纠错反馈等关键环节的实践操作，同时组织专人进行专职的风险信息采集、风险数据分析、控制交流反馈，形成广覆盖、高效率的网络化风险动态监测反馈系统，从而使得企业系统可以及时有效地获取全面准确的会计财务运作体系运转的实时风险变化信息，最终制定切实合理的针对性的风险控制调节措施，保障企业会计财务运作举措的科学高效。
其次，深入细化会计财务的程序步骤，迅速提升出纳、会计人员的管理素养与专业水平。企业的领导管理者必须实时地细化内部控制的相关程序步骤，进一步加强工作人员的职业道德培养以及专业技能培训，进一步降低会计财务操作过程之中出现的管理审核步骤混乱敷衍、监督举报消极隐瞒、责任分配推诿扯皮等违规行为。严格监管出纳、会计人员在审核操作中发现缺项、误计之时的举报反映，对负责积极的人员给予物质精神奖励，严格惩戒敷衍消极的人员；同时不断鼓励、分派出纳、会计人员进行现场模拟操作、检验控制管理知识的实践应用以及组织相关人员进行经验心得交流反馈，从而持续稳步提升企业会计工作人员的实践操作能力。
再者，建立健全切实有效的监管机制。企业系统的领导管理层需要进一步加强会计财务运作监督管理制度创设应用的操作力度，大力促进各项监督反馈规章细则的制定推行，严格要求相关工作人员在具体实际的操作应用中遵守既定的监督管理规则开展工作，稳步推进出纳、会计人员之间的相互监督、相互制约、相互协调，及时发现纠正相关人员的操作错误，细化自我监督、自我纠错、实时反馈机制的操作流程，树立公正、公开、客观的审核制度的基本准则，从而提高相关人员的工作责任心、执行热情度，从而有力助推企业会计运作体系的高效、稳定、长久发展。
最后，上下协同推进新型集约途径模式的深入扩展，有效促进会计运作的高效集约。一项新型的应用管理机制不仅需要领导管理层的支持实施，更需要企业系统的全体员工的共同参与、上下协作。企业会计的推行实施需要全体员工的齐心协力，才能共襄盛举、同创双赢。一方面可以促使全体员工更加细致地认知资金流转、了解节约爱企，从而在实践操作中自行监督、严格要求自己，正确操作、负责核对、认真复查；另一方面也可以在保障编制帐表账目、财务报表、资产评估单的同时，迅速锻炼自身的核算、审计、监督等实践能力，这对于维持促进企业会计系统的稳定、高效、集约的运作推进大有裨益。
四、结语
总之，在信息时代和管理科学化的今天，企业的生存和发展无不涉及到战略问题，管理会计作为一种新型的决策支持系统给企业注入了新的活力。随着社会经济的发展和科学技术的日新月异，企业会计在加强企业内部经营管理和提高企业经济效益方面的作用必将越来越大。在国内产业经济迅猛发展、企业之间的竞争白热化的阶段背景之下，关乎企业系统管理运营整体实效的财会运作的调整优化就显得必要而关键，企业群体的领导管理层需要持续调整优化改进资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配等关键流程的操作实效，彻底合理地进行一系列流程操作的改进拓展，迅速全面地提升增强企业系统的财务运作水准实效以及整体实力，从而科学协调地实现企业产业经济效益的安全、稳定、持续增长。
参考文献：
[1]刘婷.浅析企业会计对企业经营管理的作用[J].商场现代化，2012，（9）.
[2]史金珠.解析企业会计对企业经营管理的作用[J].中国商贸，2012，（19）.
企业财务管理的存在和发展一直都是备受关注的，其发展历程之曲折让人感慨。我们都知道，提出进行财务管理改革是在党的十四届三中全会上。会上正式宣布，要正式实行科学有效的企业管理（财务管理），从而适应市场经济的发展要求，建立现代的企业制度。直到这时，财务管理才真正进入大部分人的视野，受到格外注重。在以经济建设为中心、科技高速发展的现代化社会下，将财务管理作为企业经营管理的核心，是我国企业发展模式的新产物，同时也是整个社会经济发展规律下的必然结果。
企业是以盈利为目的，在准守国家法律法规的准绳下建立的经济组织。在面临着市场上残酷的竞争，若想求得独立生存，势必要取得可观的利润。企业所有的经营管理活动都是围绕这个根本目的而发展的，而最终反映的结果却是要回馈在财务管理的成果上来。也就是说，如果企业对财务管理概念仍然处于模糊的状态，那么产品的价值则不能得到体现，企业经营也就功亏一篑，何谈发展！所以，企业的经营者若想公司可以立于不败之地，必然要将企业财务管理概念深入贯彻到企业经营中的每一个环节中，根据具体情况，制定适宜的以企业财务管理为中心的企业经营新体制。
二、社会市场经济条件下开展创新性财务管理模式的必然性
1.错误的、混乱的财务管理驱使企业创新
以往的企业管理，只一味追求企业的经济效益和扩大企业的规模，反而忽视了企业财务管理的规范科学性，且财务管理人员的专业性也并不强。财务管理是出现问题是促使企业进行改革创新的必然条件。这就要求财务管理改革要摒弃过去的分散性，实现专业化、制度化和集中化。
2.财务管理模式呈现机械化、低效率的特点
企业若是长期处于僵硬静态发展，无法实现活力机制，实行动态性管理，就会将财务活动单纯限制为某个部门。不仅缺乏对活动的事前、事中和事后的控制，而且会使企业的经营管理趋向形式化。这样长此以往的后果就是，财务管理出现模式化、程序化，难以发挥明确的激发人心的积极作用。
3.缺乏完善的财务管理监制水平体系
不具备统一严格的财务监管和控制机制，是企业财务管理必须走向创新的另一必然。现代企业要求自身财务管理应具备以下几点特质：第一，高效高质高集中；第二，深度挖掘企业本身的内存活力和积极潜力；第三，管理集中，权利若下放一定要有监管和控制手段加以配套管理，以防财务管理失控。然而，传统的混乱的财务管理显然并不具备这几点。这就意味着企业财务管理必须加大完善监制水平的力度，才能实现符合市场经济下的现代企业的自身发展要求。
三、构建符合市场经济条件下的创新财务管理模式途径
1.加强企业财务管理的高度集中
众多企业目前采用的财务管理制度是集中管理财务。其含义是对于企业财务管理所掌握的资源加以高效的运用。这样一来，必然会为企业带来高投资的收入回报，且成本与资金都可以得到良好的节约。当然，我们都清楚，我们所说的集中并不是单纯地要集中，而是要利用好资源，实现资源的有效配置，从而提高企业的价值和经济效益。与此同时，要继续大力完善对预算管理的切实控制。通过对财务管理的信息系统加以有效建设，以此保证接收信息可以更加及时、全面、准确。
2.建立并健全企业自身的内控机制体系
众所周知，一个优秀的企业，在管理过程中，必须建立合理的系统的管理机制，明确企业内部各部门的管理权限，以此保证企业内部包括财务管理部门等都可以严格执行决策。另外，要根据法律法规不断完善和修订内控体系制度，提高企业的经营管理水平和防范风险能力，从而促进企业健康持续发展。
3.创新多元化的企业财务管理内容
对企业财务管理目标的管理力度加大，使企业的财务活动可以实现目标式管理，在企业现有的发展基础和环境上，制定各阶段不同的目标。尝试改变企业财务管理的现状，不能单纯只实现管理资金的层面，要切实将财务管理的风险和预测融入到企业自身财务管理的内容体系上来。不断对资金管理的创新加以突破，融资渠道多元化，奠定可靠坚实的财务基础，使企业的长远发展获得经济实力的有效保障。
[关键词]全面预算 企业集团 效益 思考
一、全面预算管理的基本内涵分析
一般来说人们把全面预算管理定位成一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业集团管理模式,本文认为全面预算管理基本内容应体现在以下几个方面:
(一)全面预算管理是以企业集团治理结构为基础的
《企业集团法》、《企业集团章程》等法律或者管理制度是企业集团治理结构正常运行和实施的基础与保障,但是在具体操作层面却缺乏相关的可操作性制度,而预算管理正具备这种特性。完善的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现,有效的预算管理必须以现代企业制度为条件,以规范的法人治理结构为前提,不然,预算管理将会成为一纸空谈。
(二)全面预算管理是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理
全面预算管理是实现企业集团整体战略的有效工具和支持系统,即以企业集团的整体战略为出发点和归宿点,通过全面预算管理将企业集团的整体战略目标转化、分解、落实为企业集团的经营目标和项目,使各经营单位能够自下而上执行企业集团整体战略,保证企业集团战略目标的实现。没有战略的预算是没有目标的预算,也不能提升企业集团的核心竞争力和企业集团的价值;而预算对企业战略起到全面的支持和作用,没有预算支撑的战略是没有内涵的战略。
(三)全面预算管理是全员、全面和全程管理
全面预算管理是综合协调企业集团部门经营活动的过程,即通过各单位的全方位、全过程、全员的参与和充分沟通,围绕企业集团整体战略目标,将企业集团的经营目标逐级分解,保证各单位环境、市场、投资、网络、人力、资金等各方面预算互相联系、互相配比、协调一致,合理配置各项资源。 全面预算管理是实现各单位责权利统一的手段,即企业集团通过与各单位之间责任、权利与义务的严格界定,使各单位在承担本单位预算目标时,获得完成该目标所必需的资源,同时按照其承担的责任及预算达成情况予以考核和评价,实现责权利的统一。
(四)全面预算管理可以增强企业的风险抵抗能力
全面预算管理是一种风险识别和风险应对工具,也是一套完整的控制系统,通过预算管理的事前、事中和事后控制,提高企业的风险容限和容量,有效减低风险曝露,降低风险。预算与企业集团风险控制系统紧密联系,充当风险控制的工具。同时借助作业基础预算,全面预算管理可以快速而有效的发现企业运营中的各种风险敞口。
通过以上分析,本文将全面预算管理基本内涵归纳为:全面预算管理是企业集团内部以预算管理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套管理体系,是从企业集团的整体战略目标出发,通过科学的预算流程和合理的组织保障体系,均衡责权利关系,综合运用各种工具和技术,充分协调企业集团运营和管理的各个层面,采用价值形式,在战略分解和项目制定的基础上,对企业集团经营、管理活动实施,从目标设定、预算编制、执行控制及分析、到考核奖惩的全面闭环管理。
二、基于企业价值视角的全面预算的理解
(一)预算管理是企业目标与价值结合的产物
“凡事预则立,不预则废”讲的是不管做什么事情都先要有个想法,然后再进行计划、筹备、部署,通过有条不紊的执行,才可能成功。没有这些工作,若不是运气过人是很难达成目标的,个人尚且不能仅凭运气行事,组织更应要稳扎稳打。本文行为,大多都是目标明确、快捷有效;虽然组织是个体的集合,组织的目标要通过个体的行为实现,可又不完全是个体的追求,这就出现了矛盾。同时,组织的愿景是实现个体价值的必然要求,个体的行为又是组织行为的现实承载,二者又是统一的。目标冲突的矛盾无法消灭,只有在两者价值观一致时可避免。 价值观一致,要么信仰等同、要么利益等同。企业作为追求利润最大化的组织,让组织的利益和组织中个体的利益趋同,最终实现信仰等同,是统一二者价值观最有效的途径。
在企业中,预算是企业价值观的具体形式和集中体现,更是将抽象的战略具体为规划和指标。例如,集团企业集团的战略具体到各下属企业集团,各下属企业集团再具体到各责任部门。所有的经营方针、盈利目标和管理要求都通过这种方式自上而下的传达贯彻,在传达贯彻的过程中实现价值观的传递。绩效考核是保证个体按照企业愿景目标作为的“操作守则”,愿景目标实现的途径千千万万,但只有符合价值观的那一条才有效,这就是绩效考核的作用。通过预算指标将企业的愿景目标和员工的价值诉求统一起来,再通过绩效考核规范个体的行为从而保证整体运营的一致性,由此预算指标和绩效考核实现企业和员工价值观、愿景、行为的统一。
(二)全面预算管理是预算管理的最高层次
全面预算管理是企业绩效评价的重要依据,是平衡计分卡这一战略工具有效实施的重要保证。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”,是绩效考核的重要依据。绩效考核以预算为基础,预算靠绩效考核约束,两者相辅相成。预算管理(预算指标和绩效考核)是一个企业的灵魂,目标明确的预算管理会直接影响企业集团的经营效率、盈利能力和管理水平。所以,预算管理的深度和广度举足轻重,即全面预算管理是预算管理工作的最佳状态。 那么如何能做到全面预算管理的“广度”和“深度”呢?
全面预算管理的“宽”要到所有企业集团,要涉及所有项目和工作内容,“深”要到各级部门,要详细到每个项目、环节,这是全面预算管理形式上的要求。预算指标作为企业集团愿景目标,通过层层分解,要成为企业集团和员工共同的愿景目标,再通过细化落实,转化为共同的规划,这是全面预算管理实质上的要求。但现实中往往“形式”容易,“实质”很难。
可以看出 ,预算指标是自上而下的过程,预算执行效果是自下而上的反馈过程。业务部门的经营活动需要管理部门的引导,管理部门的引导要为业务部门的经营活动服务,二者相互牵制、互相依存。
(三)全面预算管理是提高企业价值与经营效率的有效手段
假如经营能按照预算要求自我引导和控制,管理能按照经营环境自我纠偏和调整,效率一定会最大化。以下就用一个成本管理的例子来进行说明。
某企业集团业务成本中的人工、材料和分包三项合计占整个业务成本79.6%的权重,根据重要性原则,控制这三项可以有效地控制整个业务成本水平。但凡大权重的项目,一般都有管理链条短、管理节点少、管理成本低、易于管理但难于降低的特点,管理资源投入到一定阶段,除非改变商业模式,大权重成本项目的降低效率就非常有限,职能部门集中、规范的管理方式适合大权重成本项目。而大权重成本外的成本项目(小权重成本),管理链条长、管理节点多、管理成本高、难于管理却易于降低,管理资源投入越多,这些项目的降低效率越高,但上升的管理成本(管理难度)会逐渐超越降低的业务成本。
业务成本属性不同,权重不同,管控的方式就不同,不同的方式需要不同的主体来控制,职能部门难以控制的项目,经营部门却能有效管理。例如,一线部门不能决定全年分包成本的数量,但能直接控制低耗品的使用。
通过成本管理的例子,可看出经营部门有管理的需求和可能,管理部门有经营的作用和功能,这就是通过全面预算管理柔合管理和经营的现实基础。
三、全面预算管理科学机制的建立
假如经营部门具备了职能部门一样的管理能力和管理冲动,职能部门能够以经营部门的思维实施管理和控制,那么就会实现企业集团的全面预算管理的效率和质量就会得到极大的提高。全面预算管理就是建立这样机制的工具,具体的做法可以总结为“总体控制、逐级分解、分层管理、有效执行”。
(一)总体控制
总体控制是各级企业集团最高管理层管控的范畴。不管是集团企业集团还是下属各企业集团,经营成果和管理效益都体现为指标的完成情况。通过指标的好坏判定当前的经营策略和管理模式,指标完成得好,就维持当前的经营和管理模式,相反则纠偏和调整。
(二)逐级分解
逐级分解是各级企业集团管理部门的工作范畴。各级企业集团(部门)既要承接上级企业集团(部门)的预算指标和考核办法,又要传递给下级企业集团(部门)。逐级分解不仅是做“除法”和“减法”,分解的质量直接决定如何分层管理和执行的效果。例如大权重成本项目多的部门,被授权的可能性小,但哪些部门被分更多的大权重成本项目就是预算分解的内容。预算指标完成的好坏既决定于执行情况,又取决于指标分解的质量,框架是否合理,是否有利于经营活动,对预算指标完成情况产生结构性影响。
(三)分层管理
分层管理的实质是将不同对象的管理权限授权给不同的对象,“授权”决定员工价值观能否和企业集团价值观趋同、影响预算指标能否有效传达贯彻、左右预算指标执行质量。比如定额成本法是直接和严格的成本管控方法,但不一定能最大限度的降低成本。实际中更多的情况是,成本完成情况大于等于成本定额。原因有二:只要实际发生的成本在定额内,就是合规的,不会被考核;降低的成本不能增加成本使用者的效用,造成成本最直接的管控主体缺乏降低成本的动力和需求。
在过程合理和激励有限的情况下,结果不一定合理。职能部门寻找最低的成本水平,但只能无限靠近,因为使用成本的经营部门没有足够的动力降低成本。只有当将“享受节约下的成本的权利”和“管理外界难以管理的项目的权力”交付经营部门时,才可以有效的节约管理资源和生产资源,这就是分层管理的核心思想。
分层管理是分配哪些项目是要集中管理,哪些项目是可以“授权”管理的过程。一般权重大的项目要集中管理,小的项目可以分层管理。分层管理的前提条件是有机制充分激励被授权单位的管理积极性,同时这些被授权单位还须具备管理的意愿和能力。
(四)有效执行
预算的执行应具有严肃性和刚性。企业集团正式下达预算后一般不予调整。在全面预算执行过程中,由于市场经营环境、监管政策、相关法律法规等发生重大变化,导致预算编制基础和假设产生重要变化;或发生重大临时预算项目;或出现重大不可控因素,将导致预算执行结果产生重大差异的,可以申请调整预算。预算调整必需按照既定的程序,并从制度层面保证预算调整的规范性。
首先应该严格界定预算调整的范围和条件,一般情况下重大的调整须经全面预算管理委员会审议通过。其次,预算调整应该设定符合内控要求的审批权限和流程,预算调整只有经过审批后才予以调整,主要分为:统一调整和个别调整。最后在全部所属预算执行单位均满足预算调整条件时,对全部所属预算执行单位的预算进行统一调整。
四、结语
一个多元化的集团企业集团具备覆盖各企业集团、各类业务、各项工作的预算管理体系,形式上保证了预算在经营管理中统领性目标指引的作用。预算管理工作涵盖了战略和目标控制、过程控制、业务控制等多个层次,实质上保证了预算在经营管理中控制和牵引的作用。然而,全面预算管理对当前的预算工作提出了更高的要求,如何有效的激发员工经营、管理的积极性,如何最大限度的保证企业集团指标的完成,如何促进企业集团和员工价值观趋同这些都是更高层次的预算管理工作的要求,如何做好做深全面预算管理工作,充分发挥其提升经营能力和盈利水平的作用,都是值得我们思考的命题。
参考文献:
[1]侯文龙,侯岩,何瑛.现代全面预算管理,经济管理出版社,2005年11月
关键词：企业管理 企业文化 竞争力
企业管理已经从经验管理过渡到科学管理，再由科学管理过渡到战略管理，而目前正在发生的是企业管理在进入文化管理。企业管理代表的不仅仅是一门学科而且还是一种文化，是企业管理者以自己独创的价值观、理念，作为组织内部共同的行为准则的一种文化。随着社会经济的发展，企业文化的重要性得到凸显，越来越多的企业重视企业文化的打造与再造，以期通过企业文化改变企业竞争力，企业越大则越重视企业文化在企业管理中的作用，将企业赋予本我文化内涵，用以指导企业的经营实践，用以体现企业的对内管理理念和对外营销形象。
一、企业文化的内涵
企业文化一词起源于西方管理学，是管理学发展到一定阶段的产物。西方管理学对企业文化共同理解是：“企业文化是以人为中心的企业管理方式，强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体；企业文化的核心是共有的价值观，价值观是企业兴旺发达的原动力”。企业文化能够使企业与员工拥有共同目标、共同方向、共同价值观、共同理念、共同责任、共同利益导向，这些“共同”形成影响企业的组织文化。有学者认为，理念文化、制度文化、行为文化、物质文化是企业文化的四个层次，理念文化包括企业哲学、价值观、愿景、宗旨等；制度文化是由各种流程、规范要求、激励机制、薪酬制度、人事制度等组成；行为文化体现的是管理者的领导力和被管理者的执行力；物质文化则是直观体现企业的外部宣传、内部熏陶。虽然这四种文化对企业文化的构成都缺一不可，但是笔者认为，最重要的是理念文化，理念文化层面可以作为整个文化的核心层面，因为理念是可以指导其他四个层面的文化建立的。因此，经营理念和价值观念是企业的核心文化，决定着企业管理的风格、方向、效力。
二、企业文化在企业管理中的地位
企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人埃德加・沙因曾说：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的，并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。”企业文化塑造作为新型的管理模式已在企业管理中暂露头角，其注重于发挥人的精神力量与激发人的潜在能量，使企业在以人才为核心的当今信息时代能更大的发挥自身优势。企业文化一定程度代表着企业的生产关系，而产品与技术是企业生产力，前者与后者相互影响、相互作用。企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的内动力，是企业走向成功的基本要素，并且作为企业给员工树立的原则性价值观，带动着企业的可持续发展。同时，不适宜企业与市场环境的企业文化会制约一个企业的发展和转型。
三、企业文化对企业管理及竞争力的作用影响
企业文化是企业竞争力形成、作用、保持、促进的根本，企业文化虽然不是决定企业竞争力的唯一核心因素，但企业文化对企业竞争力的影响是至关重要的，成功的企业文化可以说是企业的核心竞争力之一。
（一）企业文化对员工有培养、塑造、激励、凝聚作用
企业文化融入员工的思想、行动，融入企业的发展进程，促进企业的发展。国外学者认为，“企业文化是确定企业活动、意见和行动模式的共同价值观与指导观念，使企业各个部分互相协调一致的传统，能给企业员工提供崇高的理想和大展宏图的机会”。因此，企业文化首先主要是作用于员工的，企业文化能给员工树立一个规范的标杆，通过对员工从价值观、目标、愿景、行动等文化熏陶来培养塑造出企业所需的人才，使员工与企业统一为一个共同整体，提高企业的竞争力。由于企业文化反映了员工的共同价值观、目标，因此它对员工有着一种无形而强大的感召力，把员工引导到既定的目标方向上来，激励员工矢志不渝地为实现企业目标而努力奋斗，这是企业文化的激励、凝聚作用，这种作用使全体员工为实现企业与个人的共同目标而努力奋斗，从而形成强大的凝聚力和向心力。同时，用制度文化约束员工的工作行为，精神文化规范员工的思想意识，就能引导员工朝着企业所需要的方向发展。
（二）企业文化对企业发展、创新具有推动作用，决定核心竞争力的影响度
企业经营理念和价值观念是企业文化的核心层，是决定企业走向和发展的关键因素。成功的大企业通过企业文化寻求企业的综合优势，顺应市场的变化及企业的发展而调整企业文化。企业文化是企业管理的内在驱动力，推动着管理创新、产品创新、技术创新，优秀的企业文化能更大程度的提高企业的核心竞争力，影响产品的创新及指导产品的文化定位，能提高企业的管理水平，对企业的发展方向、价值观念和行为文化等有着引导作用，发挥文化强大的磁场作用，赋予企业及成员正能量和弹性应变能力，推动他们去开拓、创造、执行，使企业占有长期优势地位。苹果公司就是以其独特的以创新的理念为核心的企业文化，推动着产品的创新、企业的发展，推动行业的技术变革，影响着世界。
（三）企业文化的战略导向作用
企业文化的核心是企业的理念及价值观，是为企业战略服务，为企业制定科学的战略提供保障。企业文化中的核心价值观、经营理念等决定了企业战略制定的方式、方法甚至结果，差异化的文化产生差异化的战略，从而产生差异化的竞争力。企业通过发展理念、价值观、愿景等来制定战略，然后通过共同价值观这一无形的精神纽带推动员工去执行，为实现企业的战略目标而共同努力。企业战略的建立应是在企业价值观导向与战略目标相吻合的基础上，使生产关系迎合生产力的发展需要，使企业文化能充分发挥对员工的培养、塑造、激励、凝聚、推动作用。因此，企业文化对企业战略的制定有着重大导向作用和支撑作用，它不仅能够维持企业的战略优势，还能增强企业的竞争力。全球500强企业都很重视自己的企业文化建设，这为它们跻身500强排行榜起着重要作用。面对市场的全球化，竞争也在全球化，企业领导者应该提升对企业文化的认识和重视，建立起独特的文化战略增强企业竞争优势，像郭士纳引领蓝色大象跳舞一样，开拓局面取得成功。
四、企业如何塑造增强企业竞争力的文化
区别于竞争对手的竞争优势是一个企业的核心竞争力，那么，区别于其他企业的具有竞争力的文化，才是的企业核心文化。企业文化应以人为本，以员工为主体，因为企业文化是用以直接作用于员工本身的工作行为，员工被企业文化统一规范后的影响又会反作用于企业的发展。因此，虽然建立企业文化没有固定的模式，但却一定要以人为本，根据行业形态、企业内部机制、企业发展方向、营销产品等建立有利于企业形象、企业发展、企业效益的企业文化。正确的企业文化是要反映企业的基本价值观、共同目标和行为规范，反映企业的管理水平，体现对员工的关心激励，能激发员工的工作热情和使命感、责任感，归属感、主人翁意识。企业文化建立后不是永久性的，需要随着市场的变化、行业的发展、企业的变革而不断提升和创新，从而增强凝聚力、提高竞争力，推动企业发展。
［关键词］合资企业；二元组织文化；企业文化；管理
［中图分类号］C931.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）6-0058-02
1 引 言
中石油于1996年进入苏丹,与苏丹能矿部主要开展油气投资和油气田工程技术服务等业务,拥有四个上游油田投资项目,并投资建成了包括苏丹喀土穆炼油有限公司在内的三个下游炼油化工项目。双方合作十余年来,取得了显著的成就,苏丹喀土穆炼油有限公司被称为中苏友谊合作的典范。苏丹喀土穆炼油有限公司98%的苏方员工都信奉伊斯兰教,具有苏丹文化的代表性。
随着全球经济一体化进程的加快,各国合资企业在组织结构、技术方法和管理程序上大同小异,但文化差异给企业带来的影响不容忽视。霍夫斯坦特(Gerte Hofstede)曾指出,管理者必须具有“文化敏感性”。文化差异必然会引起文化冲突,这是基于不同形态文化间在相互认知、相互影响和相互融合过程中不可避免出现的问题,如果处理不善会严重制约企业的发展,造成经济上的损失和人力资本的浪费。
2 中苏合资企业经营中的文化差异
苏丹是一个幅员辽阔的多民族国家,大部分人信仰伊斯兰教,位于非洲东北部。苏丹人民热情好客,注重礼节,其文化与伊斯兰思想和伊斯兰教体系是紧密相连的。在中苏合资企业中,文化差异体现在潜在的组织冲突中,除、饮食习惯及语言国别等差异外,主要还包括不同文化背景下双方员工对彼此间价值观、人文环境、管理模式和工作理念等认知上的不同而产生的冲突。
2.1 价值观的差异
价值体系的核心构造不同,尤其是价值尺度和价值准则不同。中国文化是以儒家伦理为基础发展起来的,强调集体主义,人际相互间有较强的依附性。而苏丹伊斯兰文化强调自主性和个人主义思想。中方员工强调论资排辈、长幼有序,而苏方员工在工作上各司其职,注重彰显个性，强调人与人之间的平等，没有论资排辈的习惯。中方员工在工作上多采取理性分析、衡量个人利弊的态度,而苏方员工上下等级关系不明显,员工对上司的依赖程度小。
2.2 人文环境的差异
中方员工在工作中充分体现了中国文化的特点。情感含蓄,表达委婉,善于以理说服对方解决问题,常常伴有“动之以情,晓之以理”；习惯于循规蹈矩,办事讲“面子”,求稳妥,遇事习惯于按领导的意见办。而苏丹人容易情绪化,不掩饰自己的真实情感,会直截了当地提出自己的要求。
2.3 管理模式的差异
中苏双方员工在管理模式上的差异表现在管理理念、管理内容和对管理制度认知上的不同。在管理理念方面,中国人更习惯于接受权力主义或家长式的管理方式,这种管理方式在中国有效但在苏丹会适得其反。中苏双方决策思维与模式不同也影响着在管理内容上的侧重点不同。中国文化有很强的适应性和灵活性,对环境变化采取实用主义的态度,因时制宜,但在管理制度建设和实施上处于薄弱环节,致使双方管理者往往因为忽视文化差异而产生分歧,只有通过塑造新的企业文化才能认同彼此间的管理模式。
2.4 工作理念的差异
中苏双方员工对工作的理念认知不同。中方管理者通常认为给下属派发一项新的工作是理所当然的,甚至认为虽然不应该由被派发的人去做,但以个人的交情和关系对方也会完成这项工作的。苏方员工则认为,如果这项工作不在他的职责范围之内,可以拒绝执行,或是给他额外的补偿和奖励,善于用法律和制度来办事。
3 文化差异对企业管理的影响
3.1 语言和沟通障碍对员工交流的影响
虽然英语和阿拉伯语同时作为苏丹国的官方语言,但苏方员工的英语发音带有浓厚的地方口音,再加中方员工尤其是操作服务人员英语基础差,致使在语言交流和沟通时很容易产生误解和不信任,甚至产生非理性反应,导致组织关系紧张,进而降低了工作效率。作为中苏双方的管理者,在二元组织文化的框架下如果只是一味地“管”而不去“理”外籍员工,很容易造成管理者和员工关系的疏远,也会影响到员工间的沟通和交流。
3.2 文化差异对思维和工作方式的影响
中苏两国都有自己鲜明的文化传统,在合作交往中都带有各自的文化印记,对他们的思维方式也会产生影响,形成了不同的工作方式,在工作中表现出明显的差异。文化差异也影响着管理者的决策行为,甚至会影响到公司的发展战略。由于中苏双方有着不同的文化底蕴,这种文化差异必然会体现在管理者的决策行为之中。尤其是在涉及公司发展战略和重大事项时,双方的决策风格和态度可能截然不同,如果双方在价值观等方面未达成共识,会使企业丧失了共同的经营理念,其后果不堪设想。
3.3 文化冲突对组织行为的影响
文化差异作用于组织行为,会影响管理者与员工的和谐关系,使员工对工作的态度发生转变,如不妥善有效处理,会降低组织行为的效率。在内部经营上,必将导致管理费用的增加,加大企业目标整合与实施的难度,提高了企业管理运行的成本；在外部经营上,由于语言、习俗、价值观等文化差异使得经营环境更加复杂,从而加大市场经营的难度。
3.4 信仰文化对企业安全生产的影响
由于喀土穆炼油有限公司98%的苏方员工信仰伊斯兰教,每天做五次礼拜,其中至少三次需要在工作期间完成,而在高危的炼化企业中脱岗是绝对不允许的,如何处理好信仰文化对企业安全生产的影响是中苏合资企业不得不面对的现实问题。
3.5 文化差异对企业激励内容的影响
企业激励的内容要符合当地的本土文化。与中方员工注重自我价值实现不同,苏方员工强调实用主义,另加当地落后的经济条件和匮乏的物资环境,依据马斯洛的需要层次理论,对中苏双方员工应该采取不同的激励方式,即对苏方员工采取以生理需求和安全需求为重点的激励方式,对中方员工主要采取以集体荣誉和实现自我价值与尊重需求等内容的激励方式。
4 对策与建议
4.1 识别文化差异
中苏两国间的文化差异造就了合资企业的二元组织文化,形成了事实上的两套工作理念和行为准则,在一定程度上降低了工作效率,增加了管理成本,所以公司的管理者首先要识别和区分文化差异,对文化差异的方面和程度要心中有数,充分掌握双方文化的共性和个性、优点和缺点,吸收对方的精髓。其次,高层管理人员应该积极引导,在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应性,灵活地处理员工因文化差异产生的各种摩擦和冲突。另外,管理人员在企业文化建设中要起表率带头作用,树立良好的典范,在工作中营造和谐的气氛和环境。
4.2 包容文化差异
对于中苏文化差异在管理中产生的文化冲突,双方一般采取折中与融合的方式进行妥协与退让,,相互影响、相互渗透、相互融合,把不同的价值观融合成一种符合企业需要的价值观。在承认、重视彼此间差异的基础上,创造良好的交流环境,形成一种全新的组织文化,实现组织内的和谐与稳定,创造良好的经营绩效。要求中方员工主动了解并尊重当地文化风俗习惯,主动分享自己的技能和经验,把自己融入苏丹的工作环境,换位思考,以苏方员工的思维情感解决问题,并用中国特有的“关系”文化对苏方员工进行潜移默化,在文化包容中携手共进。
4.3 缩小文化差异
加强中方员工出国前的外事教育,采用专题教育、环境模拟、案例分析等形式,使其提前了解苏丹的人文环境、风俗习惯和工作理念等,充分理解当地人的价值观和行为观,为建立良好稳定的合作关系打下基础。人力资源管理部门经常发挥“组织黏合剂”的作用,组织各种英语口语培训班,持续提高员工的口语水平,实现交流沟通的无障碍。加强对中方管理人员的培训,提高他们的管理水平。通过各种场合,采取多种措施加强中苏双方员工的沟通、有针对性地加强各自所需的培训,消除文化差异给企业带来的各种经营风险。
关键词：企业2.0；社会化企业；企业管理
中图分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1672-7800（2013）006-0115-03
作者简介：陈显友（1973-），博士，武汉长江工商学院副教授，研究方向为电子商务和物流管理。
0引言
随着互联网技术的飞速发展与互联网用户人数的急剧增长，人们已经迈入了互联网的Web2.0时代。在Web2.0条件下，用户体验更为重要，用户能够创建自己的Web内容，并对他人的内容进行评分、标记和注释，还能在Web上与他人进行虚拟交流。一些企业用户尝试着将社交工具应用于企业的运营管理，Web2.0技术在企业的日常管理中有了用武之地，甚至突破了企业边界，延伸至客户、合作伙伴和供应商的管理应用中，于是，企业2.0应运而生。
1企业2.0简介
1.1企业2.0内涵
企业2.0是创新Web2.0时代的企业形态，通过以移动技术为代表的云计算、物联网等新一代信息技术工具和以SNS、社交媒体为代表的社会工具应用，实现企业内部管理的网络化、信息化、社区化，同时推动企业与客户、供应商、合作伙伴等外部管理和服务流程的信息化、社区化。企业2.0源于Web2.0技术和社交SNS网络，其用于企业内部管理和供应链流程的管理。国内主要网站有tita网、金蝶云之家、用友企业社区等。
1.2企业2.0产生背景
互联网Web2.0时代的到来，为互联网信息的继承、共享和传播建立了新的机制，而这种机制正在逐步同企业内部原有的架构进行有机、深入地整合，从而推动了企业2.0时代的到来。随着网络化经营的加强，越来越多的企业面临着发展模式与管理模式的创新，而与客户间的需求矛盾正在慢慢变大，要求企业不得不做出改变。以下几点关键因素，成为了这种转变的催化剂。
（1）互联网Web2.0技术日益成熟。Web2.0成为互联网最主要的交互服务方式，使得用户越来越喜爱自主分享、追求个性化、协作能力加强，更加看重内容性建设，拥有更多的自主行为。企业服务于这类用户，必须要加强企业自身的业务响应能力与解决方案，提供个性化的定制服务。
（2）用户个性化需求加强。传统的营销、广告、品牌传播方式对客户影响力下降，传统售后服务体系也无法实时有效地满足客户需求。因此，快速满足客户的个性化定制和需求是传统模式下企业需要转变的关键点。
（3）企业内外信息资源整合需求增强。新的知识密集型企业地理位置分散、内部沟通频繁，开放的企业文化使企业2.0的实施成为可能。企业2.0总体架构是通过社会化网络把企业内部员工、客户以及合作伙伴紧密地连接起来，在三者之间形成一个广泛概念上的社区，从而提高企业内外部的协作效率，并且对企业内部系统的信息资源进行有效整合，提高网络系统对企业的支持协作能力。
1.3企业2.0发展现状
目前，企业2.0的应用还处于概念形成、功能模块比较模糊的开放探索阶段，国内外有一些企业取得了较大的进步。例如，国外的Yammer移植了微博形态，把同事、老板形成社交关系，并融合了传统工作中的网络会议、知识文档共享等功能，可以说是Yammer把企业2.0的热潮带到了中国；Saleforce是美国最大企业社交平台，一套成熟的带有社交功能的企业管理平台，拥有大量的国内外用户，相较于传统管理平台，它的社交属性使得管理工具不再生硬难用；Basecamp是一个突破，它打破了传统管理软件大而全的概念，以项目管理为切入点，加入成员协作的社会化平台，对于做项目的中小团队而言是一个非常好的管理工具；国内的金蝶微博（现改名为云之家），突出云的概念，支持云上办公，基本上是中国版本的Yammer；明道企业化社交平台更加注重的是一种企业社区的营造，它把重点放在员工间的沟通与交流，从而提高工作中协同的效率，并且引入任务中心机制，更加能提高活跃度；wefafa是一个由工作中形成的圈子交织而成的企业社交网络，包括企业内部圈子、合作伙伴圈子和职业人脉圈子，这种以工作为导向的协作方式，是比较实用而有效的方式；tita社交网络是一个企业内部沟通协作平台，通过显示的项目机制展开，项目中含有的任务、讨论、文档共享，都是与现实工作的过程紧密结合的，其使用体验上更贴近于现实工作流程，简单易用，并且可以进行有效管理。
2企业2.0应用类型
企业2.0的应用类型大体可以分为以下几种：企业级社交平台、企业知识分享社区、社会化企业OA、企业项目协作平台、企业轻量级CRM。
（1）企业级社交平台。简单地说，企业级社交平台就是在企业平台下搭建互联网社交方式，企业微博应运而生。国外Yammer拥有超过500万已认证的企业用户，其中包括《财富》杂志500强公司85%以上的员工，在企业社交市场火爆一时，并于2012年7月20日被微软以12亿美元收购。国内也开始了对于这块市场的争夺，争相推出了金蝶微博（现改为云之家）、用友企业微博、明道企业社交平台等。
（2）企业知识分享社区。企业往往会有很庞大的数据资源与学习资源，根据传统的做法，企业可以设置图书馆，但是真正会去阅读的员工寥寥可数，企业知识分享社区在很大程度上解决了这个问题。互联网云技术架构的发展使得云空间可以存储海量的数据信息，并且不用担心数据信息由于时间流逝而流失，同时，网络共享的形式可以让企业的每个员工都能感受到知识的魅力，有助于员工的知识交流与个人职业素养的提高。很典型的例子是企业Wiki，以及各种企业云盘。
（3）社会化企业OA。办公自动化（Office Automation，简称OA）是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式。这是移植于Web1.0时代的传统企业管理系统的应用，将企业的会议管理、日志管理、考勤管理、绩效管理、车辆管理等通过社会化因素整合起来，使OA成为Easy Office，强调办公的高效快捷，具有易用性、健壮性、开放性三大特性。在企业2.0时代，从之前的以事为中心转向以人为中心，更加注重用户体验。
（4）企业项目协作平台。企业2.0的核心在于“集中群体智慧，激活人员动力”，将企业员工大脑中分散的知识汇聚起来，降低企业内部信息的沟通成本，形成对外的信息优势。一个项目的开始、展开、结束都离不开团队成员的讨论、分工、协作，所以项目协作平台将会作为企业2.0应用的一个重要方向，通过团队方式展开社交，以项目为社交话题，提高用户活跃度和黏度。
（5）企业轻量级CRM。传统的CRM软件使用过程机械化、工作量大。如果加入社会化因素，维护客户关系将变为一种双向的互动行为，而不是之前的业务员通过通讯工具的单向维系，CRM只是一种录入工具。企业2.0加入一些社交元素的CRM平台，可以为客户提供多种服务渠道，满足客户通过多种联系方式向企业寻求服务的需求，同时通过统一的身份证、RSS、社会化搜索等技术，企业的客服人员可以在第一时间明确客户的身份信息、产品信息、服务历史记录、互联网上关于同类问题的信息等，为客户提供便利的个性化服务，有效提高客户的满意度与忠诚度，从而提升企业产品认知度和关注度。2013年，腾讯企业QQ开始了新一轮的大力推广，发出了企业轻量级CRM强势发展的信号。
3企业2.0模式给企业管理带来的应用价值
企业2.0着重打造“社会化元素”和“分享”为核心的业务模式，旨在帮助企业员工与员工、员工与老板、企业与合作伙伴、企业与客户之间进行无障碍沟通，提高信息资源的流通效率和资源共享。具体价值体现在以下几个方面：
（1）扁平化沟通。社会化是企业2.0的标志，围绕工作来展开的企业内部交流方式，所产生的信息流更加具有价值。对于企业老板来说，可以更多地了解企业员工的想法创意及遇到的问题，同事之间也可以通过工作中的交流来了解彼此的工作进度和难度，实时TM系统“滔滔”使得交流更有效快捷。在这个扁平的社区中，人们不再注重的是对方的身份，而是信息价值。企业2.0通过企业内部微博、博客等社交组件，促进员工与员工间思维碰撞、员工与老板间无障碍交流。通过网络社区的培养来形成一个良好、开放的企业文化氛围，藉此提高员工的忠诚度，加强企业内部之间的协作效率，促进企业人才的发展与培养，增强企业的活力与创新力。企业2.0为企业与客户之间建立实时交流社区，企业藉此与客户建立更加紧密的关系，同时客户也可以获得企业更实时有效的服务。这种双赢的模式有利于客户了解企业产品文化，提升企业形象。
（2）矩阵式管理。企业2.0的项目任务管理系统是一个非常好的切入点，它更贴近现实的工作流程，可以看成是现实场景网上办公的实现。在项目管理中，可以实时关注项目的进展、项目中的问题、项目过程的产品展示，开展项目成员间的协同合作，以团队为核心，展开项目、任务、共享知识、发起讨论，将各个管理功能模块有机地结合起来，使得企业2.0的项目任务管理系统更加立体化、矩阵化，更加贴近现实场景。
（3）多人高效协作。协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。协作应该是多方面的、广泛的，一个部门或一个岗位实现目标的过程中得到的外界支援和配合，都称为协作的内容，一般包括资源、技术、配合、信息方面的协作。协作往往可以使工作事半功倍，但是协作的难度非常大，即便在现实场景中，实现多人的协作都是非常耗时耗力的，就像车间工作流水线，如果一个环节出现问题，那么会影响整个生产。企业2.0首先把整个企业都看作一个团队，所有用户都可以任意组合团队，也可以一个用户搭配一个团队，以项目或任务为导向，邀请其他用户或团队，然后通过讨论模块进行沟通交流。项目开始以后，一切工作动态都将以站内消息和邮件的方式提醒相关人员，没有各种会议的烦扰，所以企业2.0的协作是高效而轻松的。
（4）个性化高效服务。企业2.0在用户体验上相对于传统企业管理软件的优势是明显的，通过运用网页通信、移动通信、3G通信、云等技术，在满足用户不同场景的同时，在交互上也进行了进一步简化，这有效地提高了工作的效率，减少了邮件过多、重复劳动等低效率行为，用户黏度自然也得到了提升。
企业2.0平台为企业客户提供了多种渠道的服务，客户可以通过不同的联系方式向企业寻求帮助，同时企业也可以在第一时间掌握客户的真实信息、服务历史记录等有效信息，为客户提供高效的个性化服务，从而提升客户对企业的满意度和品牌忠诚度。
4企业2.0应用开发对策
随着互联网技术的不断更新，企业2.0将不再是停留在概念阶段，也不会是一个试用阶段，企业迫切需要一套先进的管理系统来应对Web2.0浪潮的冲击。企业2.0应用开发对策如下：
（1）配置社会化元素。社会化是指用户之间可以相互交流，形成网络社区。注重形成社区将有利于企业信息流动的畅通，提高企业运行效率，因此，社会化元素将成为标准配置。
（2）充分利用云技术。通过将资源分布在大量的分布式计算机上，而非本地计算机或远程服务器中，企业数据中心的运行与互联网更相似，使得企业能够将资源在云端切换到需要的应用上，根据需求访问网络计算机和存储系统。
（3）简化软件使用。提高企业2.0软件的易用性，开发企业2.0必须以用户为中心，优化用户体验。
（4）满足随时随地办公需求。随着移动网络的发展，企业用户在移动终端办公的概率也越来越大，那么一个面向企业的应用软件，必须要考虑到主要目标用户的工作场景，可以为其提供多终端可选择服务，使用户能多场景无障碍办公。
（5）设计产品定位。企业2.0的应用开发一要通过企业的应用示范；二要提高用户体验；三要推动个性化定制。根据用户需求设计产品的功能模块，有针对性地满足客户需求。
参考文献：
[1]（美）安德鲁 P.麦卡菲.企业2.0[M].北京：机械工业出版社，2011.
[2]张会斌.Project 2010企业项目管理实践[M].北京：人民邮电出版社，2011.
[3]王晓锋，王扶东.协同办公——Lotus Domino/Notes实验教程[M].北京：机械工业出版社，2010.
