时间：2023-09-14 17:28:22
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇工程项目组织与管理范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
引言
在工程项目建设的整个过程中，前期工作是项目决策的关键阶段，其工作质量直接影响项目的决策水平、项目功能的定位及目标的实现。因此，前期工作是否能够按照计划的工期完成对工程的开工及后续工作将有直接的影响。随着中国加入WTO，越来越多的项目开始与国外的一些公司进行合作，尤其是大型工程项目，这就增加了工程项目管理的难度，需要业主做大量的管理工作。因此，业主开始委托一些管理咨询公司或监理公司对项目进行管理，以确保工程按期顺利完成。然而，许多项目的前期工作总是很难按照计划的工期完成，造成工程开工的延期，其原因主要是在设计阶段和办理工程开工前的有关手续时由于协调的不好，使设计图纸难以按期交底，以至影响了后续工作的开展，从而影响了工程进度；同时，一些管理者没有意识到前期合同管理和档案管理的重要性，造成了管理过程中许多工作的失误。因此，有必要对项目前期的管理方法进行研究。
一、工程概况及前期管理方法
我所参与管理的项目建筑面积22万平方米，建成以后将是以办公为主，集会议中心等各种设施于一体的大型公用建筑。该工程是由美国一家建筑设计公司进行方案设计和初步设计，国内一家设计院进行施工图设计并提供初步设计阶段的技术咨询。我们对该项目的管理是以最终用户的需求为根本出发点，力争达到尽善尽美。根据业主的要求，我们制定项目前期管理的工作目标是办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，保证项目按既定的要求开工建设。在项目前期的管理过程中主要是与计划部门、规划部门、设计单位、政府职能部门、建设部门进行项目的协调工作。
对项目前期的管理我公司主要是先对工程现状进行研究，编制前期工作控制性进度计划，保证各项工作有效地衔接；编制资金需求及使用计划并报业主审批，协助业主合理、充分的利用项目资金；提前并派出专人与相关部门进行勾通，协助业主顺利办理相关手续；为业主提供前期法律咨询服务，协助业主签订体现业主最大利益的相关合同文件；为业主提供本项目工程技术咨询服务。我公司针对此项目的情况设立了项目管理部，将项目管理部划分为技术、协调、合同、档案管理四块，具体工作落实到个人，明确个人的工作目标和职责。
二、设计阶段的管理
在管理过程中，设计阶段的管理是管理工作的一个重点，本项目的设计工作划分为方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段，设计工作能否按业主要求在计划的时间内完成是确保取得施工前的各相关许可证的重要保证，同时也是工程按计划时间开工的重要保证。
初步设计阶段的管理工作是设计管理工作的核心，项目管理部感觉到设计工作是影响进度的关键工作，因此，项目部及时跟踪设计进展，组织项目部各专业人员与国内设计院进行协调，对不符合设计要求的地方提出合理的解决方法，使工程的设计进度按计划进行。当然，在管理工作中难免出现很多难以预料的问题，对项目部指定修改的设计方案，美国设计工程师认为他们的设计思路完全正确，要我方提出修改的具体原因，不同意修改，如两国在一些工艺方案设计上的差别，美国设计工程师习惯按美国当前最先进的工艺进行设计，而此工艺方案在我国尚未使用过，很难通过有关部门的审批；又如国外的设计不做人防设计这块等等。据此，项目管理部组织两国设计院当面开会进行讨论，使美国设计工程师更加清楚中国的设计规范，按照我国的设计要求进行修改，同时，项目管理部还定期与美国设计院召开电话会议，跟踪设计的进展情况，并及时提出设计建议。对设计的反复修改必然会影响进度，因此，项目部要求国内设计院对初步设计工作进行配合，对设计中出现的不符合规范的大问题进行修正，然后发给美国设计院进行确认，以确保设计能顺利通过政府部门的审批。
三、相关证件办理过程中的协调
为了顺利通过各有关部门对设计方案的审批，项目管理部在计划报审时期提前派出专人组织国内设计院与有关部门(如规划、消防、园林、交通、人防、热力等政府部门)，对设计图纸进行咨询，及时发现设计中不满足要求的地方，然后以书面的形式要求美国设计院进行修改，这样就保证了报批工作的顺利进行。协助业主取得建设项目规划许可证是项目前期管理工作中的一项关键工作，规划许可证是办理土地使用许可证、将项目列入施工年度计划、办理施工许可证等开工前的有关证件的前提，而设计图纸报批的顺利进行又是取得规划许可证的前提。因此，项目的前期管理工作主要是围绕着取得规划许可证进行，初步设计图纸能否按照设计任务书和设计规范的要求在计划的工期内完成将会对取得规划许可证产生影响。在与有关政府部门的协调工作中，难免出现一些不可抗力因素，影响工程进度，对此，项目管理部每周都定期召开内部例会及与国内设计院的设计协调会，对上周所作的工作进行总结，并排出下周的工作计划，同时把前一周没有完成的工作列入本周的工作计划，要求在下一次检查时完成，实行“滚动计划”。
四、投资控制
项目前期管理工作还包括进行初步设计阶段的投资控制，首先是做好项目资金规划，明确项目的投资目标。在设计阶段，对投资切块分解、编制合理的投资计划、对项目设计工作的进度情况进行投资动态跟踪和控制，如果没有明确的投资控制目标，便无法把项目的实际支出额与之进行比较，也就无法找出偏差，使投资控制措施缺乏针对性。因此，做好投资规划是十分重要的。投资规划工作主要为:确定和分解拟建项目的投资目标，使用科学的方法，对建设项目所需的投资总额，即投资目标做出合理的估计，并按一定的方式进行分解，从而得出可操作性分析目标，进而对此分目标实行主动操作，以期达到对投资进行主动控制的目的。通过技术经济指标的计算、比较与分析初步设计的总体方案即单项目设计方案进行评价，在满足设计功能要求下尽量节约投资，选取最佳方案。因此，项目管理部在投资控制方面主要是做好限额设计和限额设计变更工作。
五、档案及合同的管理
在前期项目管理过程中，项目管理部还注重对档案和合同的管理。我们将档案划分为三大块，即中央档案、日常管理档案和专题档案，将每天所有的来往文件都存入中央档案，对日常管理档案和专题档案进行细分，各专业档案由专业工程师进行存档，这样就方便了文件的查找，还使重要文件有据可查。同时，我们在每个月的月底对此月所作的工作进行总结，并排出下月的工作计划，以月报的形式，使业主及时了解工程进展情况并对项目部的工作提出建议，以便于下一步工作的开展。在合同管理方面，项目管理部对每个合同都进行交底，以使项目部全体成员熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误，同时也有利于合同风险的事前控制。在做合同文本时，由合同管理人员按照有关法律法规提前做好合同文本，根据所签合同的情况选择不同的文本形式，然后根据需要加入技术上的限制。由于合同内容做得比较完善，确保了合同的顺利签订，同时也节约了时间，为业主节约了一定的投资，加快了工程的进度。
结束语
建设工程项目的前期管理工作过程是一个系统的、复杂的、有机结合的过程，从项目前期管理策划、紧跟、推行代建制度、加深可行性研究报告分析、任务书及设计图纸的编制具体实施、投资控制档案合同管理等，特别是在中国加入WTO，与国际市场接轨，更需切实做好项目前期的管理和组织。对于建设工程项目前期管理工作还需抓住工作要点，加强科学化的管理，并在工程实践过程中，不断地总结经验、教训，避免造成不必要的损失。
参考文献
【1】张长涛，软件质量管理的过程改进研究中国地质大学（武汉）：项目管理2011
关键词 工程项目管理;组织沟通;组织协调
中图分类号 TU71文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程项目组织沟通与协调的内涵
工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。
组织沟通是组织协调的有效手段之一 ,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。
2 项目组织沟通与协调工作的作用
在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
3 组织协调与沟通中存在的问题
3.1 组织出现混乱、目标不明确
项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。
在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。
3.2 组织间信息传递不畅
一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。
3.3 发送者对信息表达存在障碍
一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。
4 加强组织协调与沟通的有效措施
4.1 加强沟通和协商,有效解决组织争执
对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。
4.2 搞好供应链管理,有效调和目标冲突
供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,
4.3 做好信息沟通管理,有效统筹组织各方
沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。
对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。
参考文献
[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
关键字：市政工程；现场组织；管理模式；探究
Abstract: this article from the municipal engineering project on the features of the site, summarized the main points of the organization and management, and puts forward the site management organization and management model, and puts forward the new mode of these needs. With qinhuangdao beidaihe district chang coptis chinensis franch line program, for example through the full text of municipal engineering field organization and management mode to explore.
Key word: municipal engineering; The organization; Management mode; explore
中图分类号：TU99文献标识码：A 文章编号：
1、引言
市政工程，即市政基础设施建设工程。是城市建设中的道路、交通设施、给水、排水、燃气、景观及照明等基础设施建设，是城市生存和发展必不可少的物质基础。同时也是提高人民生活水平和对外开放的基本条件。而市政道路工程项目乃是市政工程中的一项多类工种，多个专业相互交叉的复杂系统工程。为了使项目实施合理化，过程经济化，以保证预定的投资控制、质量控制和进度控制，从而对项目现场的组织与管理模式提出了更高的要求。
以“秦皇岛市北戴河新区昌黄连线项目”为例，探索市政项目现场组织与管理新模式，逐步完善市政工程项目的现场组织与管理。提高工程施工质量，努力保证市政工程的有序实施。
2、市政施工现场的特点
2.1施工时间紧，工期短，任务重
2.2施工内容多，各种工序相互交叉影响
2.3参与建设的单位比较多，相互协调的工作量繁重
2.4外部干扰多，对外协调工作量大
2.5现场场地狭窄，地上地下原有设施分布复杂
2.6安全隐患多，安全管理要求高
2.7环境保护和文明施工的要求高
3、市政工程项目现场组织与管理存在的问题
3.1人的因素所引起的难以实现全面管理的问题
3.2材料的因素较难实现全面控制管理
3.3安全意识微弱，责任不明确
3.4质量检查过程中难以实现全面检查，存在质量问题
3.5文明施工和环境保护意识薄弱
4、市政施工项目现场组织与管理的模式
4.1市政工程项目现场组织与管理的概念
市政工程项目现场组织与管理是指为使项目顺利推进，这就要设立的项目经理部进行筹划与设计，设立职能岗位、划分层次的部门，明确责任和权力，学习公司生产经营规章制度，有序开展各项工作，如期完成施工任务而进行的组织与管理工作。同时现场安全生产与文明施工为企业的形象窗口，应加强现场组织与管理，精心组织，合理安排，有序生产，维护企业良好形象，树立企业品牌。
4.2编制实施性性施工组织设计
4.2.1管理人员应充分研究图纸，并以现场实际情况为基础，完全掌握住现场的第一手材料。充分理解合同中指明的经营、安全、质量、进度等各项管理目标，做好目标管理工作。
以秦皇岛市北戴河新区昌黄连接线项目为例，该项目西起昌黄连接线与昌黎东外环路相交处，向东进入昌黎工业园区后与现况沿海公路相交，为城市主干道，路线长度11.2公里，涉及各种纵横管线、设施，交叉施工，而且现场不断交施工，现况交通流、人流与现场施工交织，增加了施工组织协调难度。所以在项目施工进行前，必须对施工现场充分的调查，详细设计现场组织方案、交通疏导与安全应急方案，这样才能够保证项目的成功开展与顺利进行。
4.2.2详细调查材料市场信息，做好材料招标供应与组织运输工作。
关于市政工程施工中的设备、材料均须对外采购，短时间内采购运输大量的土石方、钢材、地材等进场，从采购、组织、运输都是非常规施工，为了使采购更经济，运输合理有序，应及时调查材料价格，获取市场供应信息，提前组织材料招标，做好供应与运输工作。
4.2.3强化经营模式，优选劳务施工单位
根据公司管理效益型的经营管理模式，结合市政工程特点，做好劳务招标工作， 应选择资信好、实力强、专业化的劳务施工单位进行施工，特别注意对上过黑名单、有过合同纠纷、发生重大质量事故的施工单位坚决不用，合作关系、地方队伍、资金实力不强的单位慎重选择，同时一定要对选择的劳务施工单位进行实地考察，做好人员设备进场工作。
4.2.4根据现场的实际情况，合理安排施工平面、段落施工工序。
整个施工过程中，包括前期的策划，中期的运行，后期的收尾，都需要详细的计划，及时跟踪落实，按期完成施工任务，不仅可以赢得良好的企业声誉，也大大节约施工成本，同时为后续工作创造条件，所以合理安排施工平面、段落施工工序显得尤为重要。
4.3加强企业文化学习与管理团队建设。
良好的企业文化引领与激励整个团队的发展，一个项目的成功多半取决于这个团体的整体素质水平，因此要建立学习型团队，更好的管理与服务项目，包括进行企业文化学习，管理制度培训，技术操作培训，安全生产培训等等，提高团队整体素质与管理水平，确保工作质量。
4.4强化施工技术交底和安全生产交底工作
生产、安全、质量三者贯穿工程的始终，应建立施工技术与安全生产交底制度，制度清晰，责任分明，逐级进行，各尽其责，统筹好安全与生产、安全与质量、安全与进度、安全与效益的关系，将会确保现场施工安全、可控，避免发生质量成本与安全事故。
4.5施工现场的动态组织与管理
4.5.1根据施工现场各要素的变化，结合施工组织设计的方案，合理调整管理重点。
4.5.2维护施工现场良好的作业环境、安全环境、工作次序。
4.6施工安全管理
坚持安全管理原则，坚持安全与生产同步。严格控制人员的不安全行为，设备的不安全状态，制定相应的安全管理措施，并且严格执行。根据市政工程的作业环境、作业方法、作业人员等生产特点，编制相应的安全专项方案，交通疏导方案，并有针对性的开展应急演练。
4.7文明施工管理
健全管理组织机构，完善文明施工管理制度。做到按岗位、专业、区域的包干负责制。市政工程点多面广，这就要求每一位现场负责人都应做到管安全生产就要管文明施工，形成相互协作，共同覆盖的管理机制。
5、结语
施工项目的管理是全方位的，要求管理者把施工项目质量、安全、进度、成本、文明施工纳入标准化、正规化管理体系当中。这样才能使施工项目有条不紊、安全顺利的进行。施工项目的成功管理既能促进项目和企业的发展，又能推动建筑市场的不断前进，对项目、对企业都将带来良好的经济效益。而对于管理者，应当务实高效，开拓创新，争取在市政项目施工现场组织与管理上积累更多经验。
参考文献
1、毛芳莉.浅谈建筑工程项目施工现场管理[J]；世界佳苑，2011年02期. 2、赵启龙.论工程施工全面管理[J]；黑龙江科技信息，2011年01期.
3、孙向阳. 浅谈建筑工程项目施工过程中现场管理[M].企业文化，2009年.
【关键词】燃气项目；建设组织；程序管理；项目实施
【中图分类号】TU996.5 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)06-0018-01
近年来随着城市天然气项目越来越多，如何让这些项目在资金、进度、工程质量等各方面都能得到有效的控制，并保证在政府的要求下，在预期内完成工程投资建设，同时发挥投资效益，项目的组织工作显得极其重要。
城市燃气项目在工程建设中要科学组织、合理部署，根据工程建设项目自身规模、特点，严格按照施工流程、施工工艺进行组织建设，使各项省时间又可顺利地完成较大的工程量。
城市燃气项目的建设过程可划分为：（1）项目决策阶段：包括项目建议书的审批，可研报告的评审，立项等；（2）工程项目设计阶段：包括项目初步勘察、设计及施工图设计；（3）项目相关手续办理：包括规划审批、施工许可证、房屋拆迁、征地手续、土地使用证的办理工作；（4）对设备的采购实施；（5）工程实施阶段：包括对主要设备、管材、管件等的招投标，对施工、监理单位的招投标及资质审查。
1 项目决策工作
在市场调研报告和项目建议书评审通过后，由项目建设单位自己或聘请专业设计单位对项目的可行性进行评审，按照国家有关规定，可研报告的可行性要通过项目实施地的地方政府和项目实施单位的论证，在通过论证后方可报地方政府和项目实施单位进行立项，在项目通过立项后，要进行相应的安全、环境评审。项目的可研工作除按规定要求外，一般应包括：对实施项目的城市进行评价，分析市场需求，资源供应渠道，主要客户分布情况，消费要求，财务可行性分析，风险提示及对策。
2 项目实施准备工作
工程的初步设计是项目准备实施的第一步工作，在初步设计初期要由专业的管线设计人员对项目实地进行勘察，主要勘踏管线的走向及地质情况。在项目实施地范围内要优选路径，在规划允许的范围内以节约资金，优先建设有用气意向的企业单位的供气管道为目标，然后进行整体管网建设规划，在得到地方规划部门的同意后，完成初步设计，进入施工图设计阶段。
3 工程实施前期阶段
在施工图设计完成后，要根据《中华人民共和国招投标法》等相关法律、法规，及时组织施工单位、监理单位、原材料采购的招投标工作，招投标工作可采取公开或邀请投标方式；
其中施工队伍招标工作，要依据国家有关规定的情况进行资质审查，尽量选择乙级以上资质较高、信誉好的队伍施工；监理公司的选择要根据工程量的大小和各工种进行确定监理人员的专业种类和人员数量，灵活配置使用监理人员；原材料采购要根据施工图纸的要求对工程安装设备、管材、管件和附属材料进行招投标工作，根据工程进度计划合理制度原材料采购计划，中标单位对原材料采购要及时，保证工程项目实施进度。
4 施工阶段
施工工作由工程部门负责实施，由工程部项目经理领导、组织实施，主要抓好以下几项工作：
（1）地方政府部门的协调工作，由于管道建设和站场的建设需占用土地，并经过不同的区域、路段、河道、公路等，因此，必须与上述管道经过的地方管理部门办理审批、赔偿手续，由于工作量大、故而要由专人负责统一协调、协商办理，直到项目完工为止。
(2）施工部署及进度、质量控制。要确保工程施工的顺利实施，必须进行科学、合理的部署，编制详细施工进度计划；另外，管道路由的规划、公路、市政、河道等有关设施主管部门的报批以及拆迁、赔偿工作等都必须按要求提前进行完成。
项目的进度应按工程项目规模、特点，合理划分施工作业段，并按单项工程、单位工程、分部、分项工程编制工作进度计划，，并且可按周、月、季合理确定进度目标。在工程建设中要建立完善的例会制度，可分为周例会，月例会，工程进度会，协调会等。对出现工程进度偏差时，及时采取措施进行调整，同时要对未来进度进行预测，并对可能影响进度的因素进行预先调控。
质量控制主要包括两个方面：（1）材料质量控制，主要为撬装设备的阀门和计量设备，管材的材质等主要部件，对主要生产环节要安排进行监造。进场材料合格证、出场检验报告要求齐全，做好进场材料二次复试，对合格证件不齐、二次复试不合格产品不予安装使用。（2）工程质量控制，在施工组织设计和施工技术方案指导下，做好管道建设质量管理工作，要重点控制对口和焊接质量，钢管焊接要严格执行《管道施工验收规范》及设计技术规范，并进行无损探伤检测。PE管焊接必须确保电容、热熔焊机的电压、电流及焊接温度的正确设定。加强过得控制、程序监管，对未经监理检验同意不得进行下步工序的施工。
关键词：公路施工 项目管理 问题 管理
中图分类号：X734
我国现阶段的公路项目管理模式主要是采用的是一种相对比较弹性施工生产组织，这种施工生产组织往往是一次性的，每次公路管理项目发生变化的话，都需要根据这种变化对公路项目组织进行调整。这种变化的依据主要是工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工这些要求的不同而变化。如果上述的任何环节出现了错误都会对整个公路施工的质量产生严重的不良影响，所以健康和合理的公路项目组织管理为公路施工的安全和质量提供了重要的保证，所以公路施工单位应该注重公路工程项目的组织管理，但是现阶段我国公路工程项目的组织管理中还是存在着一定的不良现象，出现了很多问题。
一、公路施工项目组织中存在的问题
1、不能传递正确的信息
公路工程项目建设过程中，负责纵向和横向信息传递和沟通的主要部门是项目经理部。横向沟通主要是公路工程建设项目的不同部门之间的信息传递。如项目经理的主要职责在于对技术科的指令，指令的主要内容是针对公路工程项目的进度和质量。技术科的主要职责在于向合同预算科提交公路工程项目的技术方案。纵向的信息传递主要是同一部门上下级的信息传递。在这些信息的传递过程中很容易出现错误，例如在纵向信息传递过程中，因为个人性格和知识水平的不同，可能会在信息传递过程中出现延误和失真等问题。同样在横向信息传递过程中，也会因为每个部门之间专业水平和相互之间的壁垒问题而出现信息的延误和失真。例如技术科在向劳务分包队伍进行技术较低的时候，往往会因为双方技术水平上和知识水平的差距而出现信息传递上的偏差。
2、公路施工项目工程组织中存在执行效率的问题
亚当斯的公平理论中提到，一个人付出劳动之后就会关心自己所能获得报酬的与他人比较是否合理。现阶段我国公路工程项目施工人员相对与国外施工队伍的待遇上还是存在着一定的差距，所以我国公路项目施工过程中任务中时间紧，工人的劳动的强度大，有时还会存在拖欠工资的情况，这是对工人工作积极性的一个严重的打击，工人积极性的被挫伤就会直接导致工作效率的变低，进而影响工作的质量。
3、中国公路项目建设的团队在协作上存在问题
建立一个合理的团队机制，是加强公路工程项目管理层之间沟通和减少错误传递的重要机制。同时一个良好的公路工程项目建设环境的建立也有助于项目管理的工作效率的提高。如果在公路工程项目管理中不能建立一个有效的团队合作机制，可能会把整个公路工程项目管理的效率拖慢，更严重的情况可能是让整个公路工程项目管理层出现窝里斗，分散整个管理层的合力，出现这种问题就不能保证公路建设能够顺利运行。
4、公路工程项目组织管理人员素质参次不齐
从事公路工程项目组织管理工作的人员要求一定的组织管理能力和一定的管理理论知识。例如在西方国家，他们对从事项目组织管理工作的人员进行培养和资质认定。在美国的PMI学会在1984年就建立了对项目管理人员的从业资格和专业资格的PMP考试和资质证书。其后，世界其他国家推出了自己的项目管理人员的认证体系。我国相对于其他国家对施工和监理这些专业方向的资格认证相对比较早，但是对管理人员的从业资格认证起步就相对较晚，我国直到2001年才开始进行国际项目管理专业资格的认证工作，并且认证工作在中国还没有进行统一的认证，其接受面还没有大面积普及。所以相对西方国家我国公路工程项目的管理的规范化脚步基本上处于刚刚起步阶段，所以公路工程项目管理的人员的素质相对于西方国家还是存在差距。
5、一次性公路工程建设项目所带来的问题
我国公路工程建设项目采取的是往往是一次性合作机制，项目上马建班子，项目完工散摊子的现象长期存在于我国公路工程建设项目中，在一个公路工程项目管理团队完成相互磨合之后，能够正常顺利运行的时候，公路工程建设项目基本上也快结束了。新的公路工程建设上马之后，原有的公路工程项目管理团队很难保存下来，需要组建一个新的工程项目管理团队，新的公路工程项目管理团队需要重新面对沟通和磨合、处理错误，这些前期的磨合和准备浪费了大量的时间和精力，相互之间配合的不明确，会很容易出现各种各样的意外情况。同时公路工程项目管理人员在建设工程结束之后往往不会从事公路工程项目养护管理，所以养护管理人员还要重新招聘，这些招聘人员往往没有原有的管理人员了解整个公路建设的情况，新来人员了解情况还要花费时间和精力。
二、改进公路工程项目组织管理的主要措施
1、根据公路工程项目的实际情况，实行分布落实
公路工程建设项目以为工作距离长，单纯凭借一个公路施工建设企业是无法对整个公路工程建设项目实行完全的项目管理，同时因为项目新开始大部分公路工程项目管理人员不可能刚开始就熟练进行实际的业务操作，管理人员必然有一个适应的过程。所以施工管理部门可以根据公路工程项目的实际情况把整个公路工程项目的组织管理工作逐步分布落实。首先，组织管理部门要对整个公路工程项目进行技术上经济上的可行性分析，同时对整个承包合同进行深入研究，做好项目管理的目标，各单位工作职责和工作成果的要求等内容的规章和制度。其次，施工组织管理单位要全程实施质量监督，对公路工程建设项目的施工的质量关进行严格的把关，同时对公路工程建设项目的成本、工期和施工环境进行严格的控制和监督。最后，同时组织管理单位的管理方式也要不断进行变化，对整个公路工程建设项目的信息进行准确的收集，同时做好对公路工程项目竣工之后，项目检测和评价工作。
2、实行风险和财务管理并行的策略
公路工程建设项目在建设过程中还是存在一定的风险，很容易出现各种不确定的因素，实行风险管理和财务管理并行的策略就是要求管理组织单位能够把好质量关。风险管理和财务管理的并行只要是从对风险出现的预防和分散进行管理。首先在预防风险方面，公路工程建设项目在资金到位之后，就需要组织管理单位从宏观和微观两个方面对可能出现的风险进行分析，做好这些风险的规章制度和做好定期检查。在分散风险这方面，只要是在提高在未来经济生活中预防各种不确定因素的能力。一般来说，企业进行多个项目的投资所承担的风险要远远小于把所有资金全部投入到一个项目中去，如果投资得当则会完全抵消可能出现的例如资金链断裂等方面的风险。
3、加强对公路工程项目从业人员的管理
公路建设项目说到底还是人去建设的项目，人的因素是决定整个公路建设项目最后能否成功的最关键的因素，因为整个公路建设项目都需要人去组织、管理和施工，才能把那些材料变成一条优秀的公路。所以公路建设管理单位要建立一个优秀和纪律严明的施工队伍。首先，施工管理单位应该加强团队合作精神教育和培养，在部门内部培养荣辱与共的气氛，让每个员工都能感觉到自身在这个家庭的价值。其次，对每个部门和员工所职责和任务还有权力进行明确的规定，做到令行禁止。
4、加强对施工安全的管理
公路施工项目安全管理是一个很细致的工作，由于公路施工线路长，交叉作业面多，设备投入量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。所以要给于足够的重视。首先，要建立一个完整的安全管理制度，专门的安全管理机构，完善安全岗位职
责，设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处。其次，对加强安全施工的监督，对安全的监督除了必要的制度之外还要对进行安全的检查。除了旬检、月检、季检及年度大检查外，组织管理单位还应该进程组织专业检查，如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查。
参考文献：
[1] 杨春和. 论新形势下公路施工项目管理[J]. 广东科技, 2009,(02)
[2] 汪家全. 路桥工程施工中存在的问题与控制措施[J]. 中国西部科技, 2009,(34)
[3] 赵会霞, 丁丽珍. 浅谈中小公路施工企业项目成本管理[J]. 科技致富向导, 2011,(26)
【关键词】监理机构主要任务协调沟通
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：
引言：
项目监理机构是监理单位派驻工程项目开展项目监理工作的组织机构，它是为完成具体工程项目监理任务而建立起来的基层组织。项目监理机构由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成，其组织结构形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的规律。
一、项目监理机构的特点
项目监理机构具有其自身的组织特性，这些特性决定了项目监理机构设置和运行的要求，决定了项目组织协调、沟通和信息管理的要求。
（一）项目监理机构是为了完成项目监理的目标和任务而设立的，所以具有目的性
由于项目各参加者来自不同企业或部门，各自有独立的经济利益和权力。它们各自承担一定范围的项目责任，按项目计划进行工作。所以在项目中存在共同目标与不同利益群体目标之间的矛盾。要取得项目的成功，在项目目标设计、实施和运行过程中必须切合项目的特点。项目监理机构的建立应考虑在项目实施过程中各参加者之间的合作，任务和职责，工作流、决策流和信息流，以及项目其它的特殊要求，这样才能最有效地完成项目任务。
（二）项目监理机构是一次性组织，其工作经验具有长期积累性
由于每个工程项目都是一次性的，所以项目监理机构也具有一次性特点。项目监理机构的寿命周期与它在项目中所承担任务（由合同约定）的时间长短有关。项目结束或相应项目任务完成后，项目监理机构随即解散或重新构成其它项目监理机构。即使一些经常从事相近项目监理任务的机构，尽管人员队伍未变，但由于不同的机构有不同的目的性、不同的对象、不同的合作者，也应认为原有机构不复存在。
尽管项目监理机构的组织是一次性的，但由于其工作内容相对稳定，所以机构成员的工作经验仍能得到积累，并带入下一个项目监理机构中得到有效应用，从而能够不断提高项目部的综合水平。
（三）项目监理机构与所隶属的监理企业之间有复杂的关系，机构成员既是本项目监理机构成员，又是所属监理企业的一名员工。企业和机构之间一般存在着如下的复杂关系。
1、企业组织是长期的稳定组织，项目监理机构依附于企业，机构的人员常常由企业提供，有些任务甚至直接由企业部门完成。一般项目监理机构只有去适应而不能调整企业组织。因此，企业的运行方式、企业文化、责任体系、运行机制、分配形式、管理机制直接影响到项目监理机构的组织行为。
2、企业和机构之间存在着一定的责、权、利关系。企业既要保证企业对机构的控制，使项目实施和运行符合企业经营战略总计划，又要赋予机构一定的自，以保证项目监理顺利成功。所以企业经营和发展战略对机构的影响很大，机构运行常常受到企业的干预。
3、由于企业资源有限，因此在企业承担项目监理条件下企业与机构之间存在复杂的资源配置问题。
4、机构成员有时同时承担多项任务，则机构内部存在资源配置的次序问题，而且往往要改变工作方式。
5、机构管理者对内实行行政管理，对外实行合同管理并承担合同义务。
二、项目监理机构的组织
（一）项目监理机构组织的主要任务是
1、确定项目监理目标。由于项目监理的对象是项目，项目监理目标由项目建设的目标确定，主要体现在工期、质量、费用三大目标上。
2、确定项目监理机构的任务、责任、权力。按照委托监理合同，业主必须对监理工程师授权，这些权力是监理工程师为履行合同义务所必需的。
3、确定项目监理的工作流程、操作程序、工作逻辑关系。通过流程分析，可以构成一个动态的管理过程，确定各种管理职能的关系。监理工作流程的设计是一个重要环节，它对监理工作的有序进行以及监理信息系统的运行有很大影响。
4、确定监理人员工作任务，落实人员职责。总监项目监理组织成员之间，以及与外界及上层系统的职责关系，权力界限，工作联系。
5、建立监理行为规范，作为项目监理组织内部的规章制度。
6、在上述基础上建立监理信息系统。即按照监理厂作流程和工作职责，确定工作过程中的信息流程，包括信息流程设计，信息文件设计，信息处理过程设计等。
（二）组织项目监理机构的主要步骤
1、根据监理项目的规模和性质，对监理工作内容进行适当的归纳和组合。
2、绘制组织结构图。监理组织结构没有固定的模式，应根据监理任务和内容要求，本着适应、精干、高效的原则，合理设计组织层次、职能及人员配置的组织机构框图。
3、配备监理人员。根据责权利统一的原则，体现职能落实、人才配置与使用合理，并应考虑充分发挥人员潜能和积极性的原则。
4、制定岗位职责、工作标准、工作流程。根据签订的委托监理合同内容，确定监理内容并编制相应的监理工作流程图。
三、项目监理机构的人员配备
项目监理机构要有合理的人员配置。实践证明，工程项目监理工作质量和水平，关键在于现场监理机构组成人员的素质和综合能力。一位可信赖的项目总监和一个高效精干、配置合理的监理班子是项目法人接受监理单位的先决条件。项目监理机构的监理人员数量及专业配置应满足工程项目监理工作的需要。
监理行业是一种管理型服务行业，机构的人员组成应具有合理的职称结构，即与项目监理业务相适应的高、中、初级职称的人员比例。一般来说，施工阶段监理机构组成人员的职称结构，宜以中级职称为主，约占人员总数的60％，但项目总监和主要专业监理工程师应具有高级职称，专业监理工程师也应具有中级及其以上技术职称。
工程监理实行总监理工程师负责制，总监的工作能力和业务水千在相当程度上决定了现场项目监理工作的成效。因而，监理单位在投标时，应认真确定合适的人选，这既是对建设单位负责，更是监理单位对自身的形象和信誉负责。
专业人员结构的合理配套，监理单位应根据项目法人对监理的委托范围及内容要求，本着精干高效的原则，针对被监理工程的性质特点，合理选配好各种专业人员，特别是各主要专业的监理工程师人选，做到专业人才合理配套。
监理机构要制定相应的监理工作流程、工作程序和监理管理制度。管理制度和程序一般应包括监理单位内部制定的职业准则和行为规范、岗位职责和部门职责、监理工作制度和程序、内部管理制度等，它们是衡量监理单位实行制度化、规范化、科学化管理的综合水平和能力。
四、组织协调与沟通
（一）协调的作用
协调是工程监理的一项重要工作。协调可使矛盾着的方面向统一体转化，从而使项目的实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，总监是协调的中心和沟通的桥梁。有整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。例如项目目标的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目参建各方之间的组织协调等。所以协调作为一种管理方法始终贯穿于整个项目的实施过程中。
在各种协调工作中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证。只有通过适当的组织协调才能达到整个系统综合协调的目的。
（二）沟通
沟通是组织协调中最基本的方法和手段。通过沟通，不仅能够解决各种协调的问题，而且还可以解决各参与者心理的和行为的障碍和争执。通过沟通可以达到：
1、使目标明确。项目参与者对项目的总目标达成共识，以总目标作为群体目标，作为大家的行动指南。沟通的目的是化解组织之间的争执和矛盾，以便在工作中协调一致，共同完成项目总目标。
总监一方面要研究业主的总目标、战略、期望，另一方面在作系统分析、计划及控制前，把总目标通报给项目监理成员及有关各方，使每个成员、各个方面互相理解和了解，建立和保持较好的协作精神，积极地为项目工作。
2、使人们的行为达到一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾。
3、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的明确性。当项目出现困难时，使大家有信心、有准备，齐心协力。
五、项目监理机构组织工作的基本原则
要实现项目监理目标，项目监理机构必须是高效率的。项目监理机构的设置和运行应符合组织学的基本原则，这些基本原则主要有如下：
（一）目标统一原则
一个组织要有效运行，各成员必须有明确统一的目标。这就要求组织机构成员应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、计划、组织管理向各职能人员授权，作出监理工作任务分配表。确定规则等文件中贯彻总目标，在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参与者各方的权益和义务关系达到统一。为了实现统一目标，项目在实施过程中必须统一指挥、有统一的方针和策略。
（二）权责平衡、授权合理原则
在机构的组织设置过程中应明确各成员间的职责和权限，并通过授权、组织规则等文件予以定义，要体现责权利的一致性。组织机构内各成员的权力和责任应保持平等。成员拥有哪些权力，即要承担相应责任。同样，成员要承担哪些责任，则必然拥有相应的权力。例如项目监理机构建立后，监理企业法人代表应依据委托监理合同向总监颁发授权委托书，总监根据委托书向法人代表提交责任保证书。这种授权委托与责任保证关系实际构成了一种契约关系，能够有效保证责任和权力的落实。
机构设置必须形成合理的职权结构和职权关系。没有授权或授权不当会导致缺乏活力或失控，使项目上的许多日常琐碎问题提交高层处理，导致高层无力为重大问题进行决策和控制。
（三）适用性和灵活性原则
应确保机构的组织结构适应于项目的规模和特点。通常一个监理企业内部，不同的项目监理机构应有不同的组织形式，甚至一个机构在不同建设阶段也有不同的组织形式。项目监理结构应便于领导，组织机构简单，人员精悍，保持最小规模，并在运行过程中应经常性地检查和评价机构的有效性和适应性。
（四）管理跨度与管理层次的相互适应原则
为实现高效运作，项目组织结构的设置常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡。管理跨度是指某一组织部门直接管理下一层次职能部门的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度窄会造成组织层次多，反之管理跨度宽则会造成组织层次少。
水电机电工程项目技术先进、工艺复杂、牵涉专业较多、专业性强，项目参建方包括设计、制造、监理、施工单位（尤指制造单位）等，少则几十，多则上百家，分布在全国各省市，甚至国外。面对如此众多的承包商和分布广的地域，仅靠传统的联络会、电传、电话等方式去进行组织协调管理，其难度可想而知。因此，探求新型的项目管理组织形式势在必行。本文针对水电机电工程项目特点，基于并行工程组织重构思想，并参照虚拟组织特点，提出一种虚拟项目组织形式；并针对该项目组织形式，运用组织决策理论，提出项目组织管理支持系统集成框架，对工程项目组织信息沟通和决策协调提供支持。
一、基于并行工程思想的水电机电项目组织重构
并行工程要求打破部门间的界限，组成跨部门多专业的集成产品开发团队（Integrated Product Team,IPT）。一般来说，IPT由企业的管理决策者、团队领导和团队成员组成。企业管理决策者任命团队领导。团队领导具体负责整个工程项目工作。水电机电工程项目中的团队应包括来自业主、工程设计、生产制造、监理、监造、安装等各单位或部门的人员，有时还包括供应商和协作厂的代表。总之，只要与机电工程项目整个生命周期有关的，而且对本次机电工程项目开发有影响的人员都需要参加。团队成员的技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。采用这种团队工作方式能直接面向目标，便于控制和激励，大大提高项目全生命周期各阶段人员之间的信息交流与合作，在项目设计阶段及早考虑机电工程的可制造性、可装配性、可维修性等。
并行工程实施的组织方式，按文献[2]的提法，有基于团队(team-based)的组织方式和基于计算机(computer-based)的组织方式。团队是在将产品开发过程分解为一系列的项目后，针对各个项目进行组建的。团队的成员是在系统地考虑项目的相关部门的前提下，由各相关部门的专业人员组成，团队一般有一个领导或代表。
团队根据其存在的目的可划分为问题解决型、自我管理型和多功能型团队。其中多功能型团队是目前最常用的团队形式，这种类型的团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
IPT的组成主要考虑三个方面的因素：一是团队的规模要适中（12人以内为宜）。而项目进展的各个阶段一般要涉及多个参建方，人数众多。集成项目团队一般按照项目阶段组成相应的工作团队，并且需要一个在项目生命周期内负责统一指挥与协调的团队。这样，IPT通常具有两级结构；二是团队成员的技能应能互相补充；三是团队成员的角色和责任应明确。
二、水电机电工程虚拟项目组织
（一）现行水电机电工程项目组织结构
项目管理组织是由业主、设计单位、施工单位、监理咨询单位和供应商等项目参与者组成的项目行为主体系统。项目管理组织形式及其信息沟通、组织协调效率对项目管理控制的成功具有重要影响。
改革开放以来，我国实行了招投标制、建设监理制和业主负责制，以调整项目各方的责、权、利关系。但总的来说，目前我国大多数工程项目组织形式仍属于传统的纵向层次结构。
（二）虚拟项目组织形式
虚拟组织是在知识经济、市场全球化和信息通讯技术快速发展的背景下出现的一种新型组织模式，最初是由美国里海大学于1991年在《21世纪制造企业的战略》报告中提出的。关于虚拟组织的理论研究和实践探索越来越受到科研机关和企业的重视，由于在不同背景下，人们理解和阐述的角度难免有些差别，对其内涵与外延还没有完全一致的认识。但总的来说有以下几个基本特征：地理分布广、充分利用信息通讯技术、跨越组织边界、互补核心竞争力、参与方不断变动、参与者地位平等与资源共享。以下将参照虚拟组织的六大特征对工程虚拟项目组织进行阐述。
三、虚拟项目组织的协调管理
（一）虚拟项目组织的协调管理概述
上面提出的虚拟项目组织是通过信息技术和网络技术，将地理位置不同的各个独立的项目参与方联系在一起的组织体系，组织结构相对来说比较松散。虚拟项目组织的参建各方之间的关系从总体上来说是一种合作关系，但是由于虚拟项目组织的参建方的多元性、地理位置上相对的分散性和组织上的非永久性，使得项目组织内参建各方之间冲突在所难免，协调管理较为困难。虚拟项目组织存在着多种冲突，参建各方之间的冲突是一种合作中的冲突。
所谓冲突，即“两个或两个以上的相互作用的个体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标”。而一般来说，合作是有关双方为了实现各自目标，在充分认识到目标之间的差异的基础上，“异中求同”进行广泛的、全面的协作。通过协调管理手段，达到一种由冲突向合作转化的过程，理顺项目参建各方之间的相互关系，是关系到项目目标能够实现的关键性问题。
（二）项目协调
工程项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量复杂关系，才能保证项目目标的实现。因此，工程项目协调管理对项目目标的实现具有重要意义，包括：调动工作人员的积极性；提高项目组织的运转效率；打开项目实施道路上的绿灯。
项目协调的内容包括人际关系的协调；组织关系的协调；供求关系的协调；配合关系的协调等。
用于协调的方法、手段是随时间的推移而不断变化的。近年来，信息技术的巨大变革使协调手段产生了飞速的发展。网络技术的发展使异地的实时协商成为可能。决策支持系统（DSS）的发展又为协调人员获得满意的协调结果提供了方法上的支持。项目的协调技术主要包括：激励、交际、批评、会议与会谈、面对面交谈、书面交谈、报表计划与报告技术等。
（三）虚拟项目组织的协调管理机制
建立起一套完善的虚拟项目组织的协调管理机制是十分重要的，不仅可以使虚拟项目组织的协调活动更加规范化、制度化，而且还提高了整个项目的工作效率和敏捷度，降低了多功能小组的工作量。虚拟项目组织的协调管理机制主要包括目标机制、信任机制、群体协商机制等。
1.目标机制。目标不仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。虚拟项目组织的目标体系与项目的目标体系是一致的。
2.信任机制。对于一个成功的项目组织，其参建各方的相互协调、相互合作离不开彼此之间的信任。通过强化虚拟项目组织各建方的相互信任，使各方协调一致。
3.群体协商机制。群体协商是指群体中的各个成员通过协商的方法来解决群体中的冲突，达到决策的目的。虚拟组织中的多功能协调小组就是一种任务型群体，这与并行工程中的多学科、多功能团队是高度一致的。
四、结 语
本文在分析了传统水电机电工程项目组织模式和信息沟通方式不足的基础上，提出了基于知识共享和决策协调的机电工程项目组织重构，组织重构能有效解决目前水电建设行业实行招投标体制后，形成的业主、监理、设计、施工单位因各自利益主体与行政关系隶属不同的矛盾，组成以项目为主线的，多功能，跨单位、跨部门的IPT，通过IPT之间的有效沟通和协调，及时解决项目过程中的各种矛盾和困难，避免相互推诿和扯皮，造成不必要的工期延误。
参考文献：
[1]熊光楞.并行工程的理论与实践.北京：清华大学出版社.2001-5.
[2]谭跃进、戴绍利、韩亚欣.并行工程：一种新的系统工程的组织管理模式.系统工程.15（1）：4～8.1997-1.
[3]颜福林、王晓东.二滩工程工程师进度控制和协调的典型案例分析.水力发电.24(7):18～21.1998-7.
[4]卢勇.大型工程建设的信息沟通与虚拟组织环境.基建优化.2000.21(4).
【关键词】水土保持；水利工程；组织管理模式
1.项目基本情况
黄河水土保持生态工程大汶河流域莱芜项目区治理项目，于2007年立项，项目区总面积767.94km2，涉及莱城区8条、钢城区4条共12条小流域，项目建设期4年（2007～2011），期内计划完成治理面积180km2。其中水土保持乔木林5960hm2，灌木林1170hm2，经济林9230hm2，果园1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治沟骨干工程16座，塘坝100座，谷坊780座。概算总投资7807.46万元，其中：中央投资1651.86万元，地方配套资金3090万元，项目区群众自筹3065.6万元。
2.组织管理模式
2.1管理机构
大汶河流域莱芜项目区市、区分别成立项目领导小组，莱芜市设项目管理办公室，区、乡设项目实施办公室。
市项目领导小组由市领导任组长，有关部门负责人任成员，区（县）级也成立相应的项目领导小组。其职责是：负责制定有关项目建设的方针、政策、审批项目的总体规划，协调省、市及政府部门之间的联系，解决项目的重大问题，负责审定项目实施规划，审批项目可行性研究报告和实施计划，筹集和落实项目配套资金，指导和监督同级项目办的工作，争取省级有关部门对项目的支持。
项目办公室是项目领导小组领导下的办事机构，设置分两级：在市水土保持办公室设置市级项目办公室，区水利水保局设置区级项目实施办公室。其职责是：负责作出详细的年度工程实施计划和财务预算，审批下级项目办的工程设计和实施计划，负责编写和呈报工程进度、财务决算、审计报表以及报账申请，监督本区项目进程，对项目的效果及时做出评估；负责组织本项目区科研、培训与监督等管理工作，县项目办公室负责项目的具体组织实施和协调管理；乡级项目执行机构负责发动和组织农民全力以赴地投入项目建设。
2.2管理措施
2.2.1落实责任，实行目标管理，明晰产权
大汶河流域莱芜项目区水土保持生态工程建设单位为莱芜市水土保持办公室，对项目区工程规划、实施、进度、质量及资金管理全面负责，并与区、乡两级政府签订目标责任书，将建设任务、工程投资、技术标准层层分解落实到相关的组织和有关责任人。即市、区、乡（镇）三级实行“行政首长”负责制。建立领导包项目、包片，干部包村抓点责任制，定期检查，严格考核，并将治理措施面积的落实和全面完成作为领导考核的依据。
对于承包到户的荒山、荒坡稳定权属不变，限期治理，对于未到户的荒山、荒坡，必须明确权属，采取先治理后承包或先承包后治理的办法；对于集体的荒山、荒坡仍可留归集体治理，集中管护。
2.2.2项目建设实行工程质量监理制
为保证建设质量，项目实施中建设单位应严格按照国家技术标准和质量要求组织施工。
监理内容：工程质量、进度、投资控制，合同及信息管理等方面。
监理方法：（1）对治沟骨干工程的隐蔽工程、重要部位实行旁站监理；（2）项目区综合治理项目实行旁站和巡回相结合的监理的方式。
监理程序：（1）编制大汶河流域莱芜项目区监理规划；（2）按工程建设进度，对各项措施或分专业编制工程建设监理规划；（3）按照工程建设监理细则实施监理内容；（4）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理工作总结报告和档案资料。
2.2.3项目实行后评估制度
该项目后评估的时间安排在2012年进行，所有资料、数据等以监理结果为据。
建设期管理办法：
（1）计划管理。市项目办依据大汶河项目区项目建设总体目标及上年度计划执行情况，按照下达的指标，组织编制大汶河莱芜项目区年度实施计划，上报终审。项目办公室负责协调和审查该项目区的年度计划，并以此为基础，编制项目总体年度计划，报上级主管部门。检查、督促和帮助各级项目管理部门做好各项计划的落实工作。项目办还要负责做好各项目区计划实施的原始记载、统计报表、会计核算等资料的填报、汇编。
（2）项目财务管理。项目财务管理委托山东省财政及权威的经济部门进行。
（3）项目工程技术管理。即对项目执行过程中的全部水土保持措施的规划设计和实施进行全面质量管理。水土保持生态工程项目，必须按照水利部制定的《水土保持技术规范》要求，进行规划、设计、施工，并按国家有关部门规定程序进行审批。没有规划设计及审批文件的工程一律不准开工。
所有建设工程由市项目办组织有关技术部门，按照技术规范统一规划设计，并报上一级主管部门审批后组织实施，工程的施工进度及质量接受工程监理部门的质量监测评价。工程完成后由实施部门提出验收申请，市项目办组织验收。
关键词：核电 DCS 项目管理 组织
中图分类号：TM62 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（c）-0150-02
自20世纪90年代以后，特别是随着电子科技的迅速发展，传统的组装式仪表掌控方式逐渐的被数字化掌控技术所取代。数字化仪控系统（DCS操作系统）在很多电站中都获得了广泛使用，随着DCS系统的不断应用，在使用过程中出现的各种问题及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及经济性方面都获得了很好提升，从而给DCS技术在核电站更加广泛的应用打下了相当坚实的发展基础。
虽然DCS在核电站中获得了很好的发展与使用，但是在之前的发展经历上来看，在使用过程中还会出现各种各样的矛盾，其中比较突出的就是存在着较大的延误性，这些问题都会对具体的使用造成一定影响，有时甚至对其工作效率造成一定的影响。在整体形势如此严峻的局面下，其中不乏在技术方面取得显著突破的实例，岭澳核电站二期工程DCS项目就是一个比较好的例证，该电站在这方面有了很大改善，开创了国内首个无延误项目。之后红沿河等项目在岭澳核电站二期工程DCS项目无延误的基础之上，采取了适当的微调和改善措施，让DCS系统获得了进一步的有效推进，言至此处，就连带出一个存在具相当研究性的话题：如何在核电项目管理工作中进行有效的项目管理？该文针对这个话题展开详细的论述。
1 核电DCS项目实施过程和项目管理
DCS项目在实施过程中一般能够划分成3个阶段：需求提出阶段、DCS工厂实现阶段和DCS现场实施阶段。依据各个阶段的实际特点，对项目管理所涵盖的内容进行详细研究。
1.1 需求提出阶段的项目管理工作
和一般的DCS有所不同，核电DCS对电站的需求等都是在签署以后才能够提供给供应厂家，在具体实行中，要依据设计机构上交的核电站设计信息，才可以对其进行一些具体的操作，这些信息涵盖了系统需求规范书、系统逻辑图/模拟图等。电站设计工作者必须要能够清楚地表达设计需求，@样才可以保障项目顺利开展。以下就需求阶段中所需要开展的项目管理内容进行全面分析。
（1）创建联合小组。专门就不同的电站项目与DCS供应商特点，每个项目在进行实施以前，都需要创建一个联合小组（DCS项目管理团队等），让整个项目的工作人员可以对核电站需求进行全面了解与掌握，并依据设备供应商提供的有关资料进行适当修改。在这个时期项目各个主体都必须要进行进一步探讨，这样才能够更好地开展后续工作。
（2）创建筹资计划给控制、管理带来重要的资金保障，要依据整个项目的开展进程，DCS项目管理小组必须要调节各个主体创建DCS设计输入，上交对应的项目进度计划与接口控制手册，并在这个基础上进行整个项目的提资工作。
（3）预审查设计文件。依据接口控制手册中的有关要求，为掌控、管理上游设计水平，DCS项目管理团队必须要在设计成稿出来以前，对这些设计文件进行一些适当的审查，并对文件上交监督进行实时追踪，预防拖稿的事件发生。在预审以前，还需要对参加审核的工作者进行训练，提升他们的自身工作能力，以便为后续工作带来重要保障。
（4）组织技术澄清会。在前期工作里，虽然会出现一些工作小组的澄清沟通、文件审核等，但是由于仪控设计参与主体比较多，对技术的要求也比较高，所以在上交的文件中依旧是会出现一些质量不合格的情况。专门就这些问题，DCS项目管理团队对各个方面进行适当的技术澄清是十分必要的，对细节问题进行进一步探究，获取解决办法，一直到设计图稿能够获得有效实施为止，否则由于设计机构等主体因为自身利益，出现问题隐瞒或互相推诿的事情，导致问题无法获得解决，使文件质量较低，最后对整个项目的进度造成影响。
（5）跟踪提资情况。DCS项目管理小组必须加强文件上交的进度和质量监督工作，并进行长期有效的追踪工作，注重其中的一些细节工作，通过对过程中一些微小问题的调整和改善，能够使设计中存在的一些问题得以及时暴露，进而可以及时地给出一些解决办法。
以上所述的微调等措施，不仅可以对上游提资水平与进度做一个全面掌控，还可以对DCS项目实施情况达到很好的全局掌控效果，这样就能够有效削减后期工厂测试、出厂验收等工作的修改量，间接减少了变更成本。
1.2 DCS工厂实现阶段的项目管理工作
虽然各个供应商在DCS实现方式上存在着很大差异，但是就整体而言，硬件制造要相对简单一点，特别是对于那些具有整套仪控平台的供应厂家而言，其在生产与制造上都是具有一定的规范性和正规性的。就机柜装配而言，其在装配上较为复杂，对技术的要求也比较大，还需要消耗很多时间与精力，但对于技术熟练的操作工作者而言这方面的问题就没有那么突出，就那些较为熟练的操作人员来说，其装配上的困难并非是装配工作本身，而是在机柜设计、组装以及接线文件是不是可以获得及时出版上，这些都和之前的设计工作能否及时实现有着很大关系。
1.3 DCS现场实施阶段的项目管理工作
当整个DCS系统中各个分项设备自不同的生产厂家汇集至电站厂后，至整个系统设备能够正常使用，需要经历一个相当长的时间段，因为设备的调试是一个比较繁杂的事情。进行调试时，由于设计的改变、工厂自身条件的缺乏或者是调试中出现的新问题等，都需要DCS对其进行不断的修正。而在修正过程中，是需要受到严格管制的，所以在进行修正时，都必须要做好一些记录以后，才能够开展修正工作，保证实现可追溯性。
为了能够对安装调试中的一些问题进行及时有效的发现，针对存在的问题进行及时有效的改善，改善措施获得较好的落实度，必须要在现场创建一个DCS办公室（DSO），该工作室要涵盖供应厂家、设计机构、安装调试等机构的工作人员，让DSO能够对项目进行统一管理，实现决策的统一设定，并能够让整个项目可以获得高效运转，从而解决安装与调试过程中出现的所有DCS问题。
2 核电DCS项目管理组织建议与实践
在进行核电DCS项目管理工作指挥部的建立之前，依据DCS项目在开展中的一些工作内容上的差异，DCS项目管理需从专业的项目管理团队去掌控上游设计到下游实施工作，确保整个项目在技术、商务等方面都能够获得全面、有效的掌控，只有将项目管理当作是整个项目的核心，才可以让项目做到满足项目关联者对项目的整体需求与期望的程度。
3 结语
岭澳核电站二期DCS项目的成功开展，整个项目管理中具有专业的DCS管理团队这一点是至关重要的，该团队参加了整个项目的设计、规划、制造等过程，在这个项目里，它有着最高权威，让项目始终处于一个可控状态。但是由于核电站创建的形式、DCS签署形式以及企业职责划分上等出现了一定的差异，造成每个项目开展的DCS管理均有所不同，管理组织也是会有所不同，但是透过形式观其内在的联系和效果，不同形式的DCS项目管理团队又具有许多相似之处，其相似之处就是其开展管理工作并取得预期效果的关键。该文专门就项目管理的一些重要工作和项目管理组织进行了研究和分析，以期可以给那些从事DCS项目管理的人员或组织提供一些参考。
参考文献
[1] 房韬.浅谈EPC模式在我国火电脱硫工程中应用的必要性[J].科技展望，2016（29）：144.
