时间：2023-09-15 17:13:35
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关键词：《成本会计》；《成本管理》；联系；学习；重点
《成本会计》是中央电大开放教育专科财经类专业的必修课程，《成本管理》是专科起点本科工商管理专业的必修课程，对于专科段未学习过《成本会计》的学生学习过程中的困难是可想而知的，这里简要分析两门课程的联系及学习重点，希望对此类同学的学习有所帮助。
一、成本会计与成本管理的相互关系
（一）目标的一致性。《成本会计》和《成本管理》所包含的知识，在现实实践中的应用的目标是一致的，都是为组织（公司、企事业单位、社会团体等）服务的，为提高组织经济效益服务。
（二）内容相互交叉。成本会计和成本管理内容相互交叉，从教学的角度看，《成本会计》主要针对的是专科，以实际工作中计算较多，而《成本管理》则是针对本科的，以组织、协调、指挥、控制为主。
（三）不断发展。无论是《成本会计》还是《成本管理》，其内容都随时代的发展而充实发展。《成本会计》是基础，《成本管理》是它的发展，代表了《成本会计》的发展方向。要学好《成本管理》就要从《成本会计》入手。
二、《成本会计》的学习重点
（一）《成本会计》的学习重点
1、理清费用与成本的关系。费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出，体现为企业资产的减少或负债的增加，并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。
2、成本和费用之间的区别。成本虽说也是一种耗费，但有时和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象而言的；费用则是针对一定的期间而言的。学习过程中需要弄清楚哪些费用不计入成本。
3、掌握《成本会计》课程内容间的联系。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证决策目标的实现。成本核算通过对企业各项费用的发生和产品成本的形成进行核算，可以反映成本计划的实施结果，检验成本决策目标是否实现。成本核算和成本计划资料是企业成本分析的依据，成本分析则可以查明企业成本计划的完成程度和实际脱离计划的原因。成本考核依据企业成本计划、成本核算和成本分析的资料对责任者进行考核和评价，是实现成本决策目标，强化成本核算重要作用的重要手段。
（二）《成本会计》的学习难点
1、成本核算。在成本会计的各个职能中，成本核算是最基本的职能，没有成本核算就没有成本会计。成本核算是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。
通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。
学习过程中需掌握品种法、分步法、分批法等多种核算方法。
2、成本分析。是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降的原因，查明影响成本高低的各种因素及其原因，寻求进一步降低成本的途径和方法。
在学习过程中掌握比率分析法、因素分析法和相关分析法等分析方法。
三、《成本管理》的学习重点、难点
由于现代《成本会计》与《成本管理》紧密结合，它实际上包括了成本管理的各个环节成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。因此，《成本管理》的学习重点、难点和《成本会计》基本相同，不同的在于从管理学角度出发，《成本管理》的学习难点还包括成本控制。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
成本控制关键点。成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。因此需做好定额制定、标准化工作、制度建设。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。前者指产品投产前的控制、制造过程中的控制、流通过程中的控制。后者指原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制。控制方法对成本的有效控制很重要，因此学习过程中需要重点掌握成本控制的方法。
四、综上所述，在学习《成本管理》前很好的把握《成本会计》的重点与难点，弄清两门课程之间的联系，就等于抓住了《成本管理》这门课程的牛鼻子，学习中遇到的困难就能迎刃而解。
参考文献：
关键词：新形势 石油企业 成本控制 分析探讨
一、新形势下影响石油企业成本的主要因素概述
石油作为一种不可再生的能源，目前仍是国民经济的主要能源之一，在建设低碳经济的经济结构调整和转型阶段，影响和制约石油企业成本的因素主要有下面几种，一是国家的能源税收等宏观经济政策，二是石油资源的存有数量和质量状况，三是油田勘探开发所处的阶段，四是科技开发水平所带来的投入产出结构的变化，五是石油价格的变化所带来的财务费用的变化。据一项对于2005-2010年石油企业成本管理实践的调查研究显示，这五个方面的因素占石油产品总成本的87.3%，因此，石油企业的成本控制主要在于对这五个因素的分析、评价、测评和控制，同时调查还显示，在这个五个因素上的1%的投入增加幅度就能带来7.8%以上的经济效益增加值。
二、目前石油企业成本控制的现状、存在问题及其原因分析
随着我国石油行业的市场化机制的改革以及石油市场价格机制作用的充分发挥，石油企业对于相关生产经营环节的成本控制的关注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成绩，相关调查资料显示，2005-2010年间石油企业对于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企业来自成本控制的经济效益增加值实现了每年13.5%的幅度增长。但由于各种主客观因素的影响，我国石油企业的成本控制问题主要存在下面几个问题。
首先，我国石油企业在成本控制上普遍存在理念落后、理论研究缺乏针对性和实践性导向。具体来说，有相当一部分石油企业将成本控制和管理局限在企业内部甚至是重要的基本生产过程和环节，对供应链上的上下游企业的成本管理缺乏关注和有效手段的采取，另外由于缺乏对于成本管理的理论研究，造成了石油企业成本控制管理整体上方法陈旧；其次，石油企业的成本控制主体定位具有很大的狭隘性，长期以来把成本控制的任务当作财务部门财务人员的事情，而构成石油企业成本中重要组成部分的生产车间和关键技术没有纳入和参与到成本控制中来，造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄，无法实现整体协同效应；再次，石油企业的成本管理信息失真、成本管理环节分工过细导致控制管理成本过高。有一部分企业因偷逃税款、提升业绩或谋取私利等不正当行为而对成本资料任意地认为修改编造，同时分工过细的成本控制环节造成了较高的协调沟通费用，并同时带来了直接的经济损失和人力资源的浪费。
三、新形势下石油企业成本控制问题的建议和对策
根据新形势下影响石油企业成本的主要因素的阐述，在分析了我国石油企业成本控制问题的现状、存在问题及其原因分析的基础上，参考成本管理的相关知识和理论，借鉴国外石油企业的成功做法和经验，就我国石油企业新形势下的成本控制问题提出如下意见和建议。
第一，石油企业应该更新成本控制和管理理念，综合采用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的先进成本管理和控制方法以实现对于相关生产经营环节成本的精细化科学化管理和控制。目标成本法、成本否决法以及档次成本法等成本控制和管理方法从不同的视角和纬度给石油企业的成本管理提供了理论基础和方法论，都有利于实现石油企业成本管理的全员参与并调动他们的积极性和主动性。
第二，石油企业应该按照一定的标准和体系对石油企业的成本进行模式识别和细分，根据不同的成本类型及其产生机理采取有区别的方法和手段分类实施控制。具体来说，石油企业可以将石油勘探过程中制造的成本落实到勘探部门，然后由勘探部门再落实到各个作业点和作业岗位；将开发成本和资产折旧落实到油气田企业，由油气田企业牵头再落实到负责开发的部门和环节；将现金流转和操作的成本落实到各个油气加工厂，而将管理费用、财务费用落实到油田总部的财务管理部门，然后分级进行汇总管理。实践调查表明，这种将成本进行分类和分级管理的模式可以有效地实现石油企业成本控制的目标，其平均贡献率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企业在成本控制问题上要尤其重视产品及产品组合的开发和实施策略，以石油产品为核心、向燃气产品范围扩展和延伸，依靠燃气低成本的优势实现成本管理的控制和效益。根据国际著名石油企业的产品开发及产品组合管理实践和经验，石油企业围绕石油核心产品的同时进行相关产品的开发特别是燃气产品的开发，可以大大降低单位产出的成本额度，这主要得益于天然气的开发成本要远远小于石油的开发成本，国外著名石油公司的天然气产量一般占油气总产量的30%，而我国2010年仅为9%左右。
四、总结
本文针对石油企业成本控制所面临的诸多因素以及目前石油企业成本控制存在的主要问题，从以下几个方面提出了建议和解决方案，一是综合利用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的多种成本控制方法，二是按不同分类标准将石油企业的成本进行细化分解从而采取不同的控制手段和方法，三是调整和优化产品结构，施行油气并举战略。
参考文献
[1]、王涛. 石油工程成本控制模式研究[J]硅谷, 2009,(09) .
[2]、张启正,丁仁才. 降低石油化工装置加工成本的建议和措施[J]工业工程与管理, 2004,(S1) .
[3]、霍江林,赵振智. 油田企业作业动因成本性态分析[J]财会月刊, 2010,(06) .
[4]、赵松,崔益华. 油田企业新型预算管理责任体系设计[J]财会通讯, 2010,(14) .
关键词：新形势 石油企业 成本控制 分析探讨
一、新形势下影响石油企业成本的主要因素概述
石油作为一种不可再生的能源，目前仍是国民经济的主要能源之一，在建设低碳经济的经济结构调整和转型阶段，影响和制约石油企业成本的因素主要有下面几种，一是国家的能源税收等宏观经济政策，二是石油资源的存有数量和质量状况，三是油田勘探开发所处的阶段，四是科技开发水平所带来的投入产出结构的变化，五是石油价格的变化所带来的财务费用的变化。据一项对于2005-2010年石油企业成本管理实践的调查研究显示，这五个方面的因素占石油产品总成本的87.3%，因此，石油企业的成本控制主要在于对这五个因素的分析、评价、测评和控制，同时调查还显示，在这个五个因素上的1%的投入增加幅度就能带来7.8%以上的经济效益增加值。
二、目前石油企业成本控制的现状、存在问题及其原因分析
随着我国石油行业的市场化机制的改革以及石油市场价格机制作用的充分发挥，石油企业对于相关生产经营环节的成本控制的关注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成绩，相关调查资料显示，2005-2010年间石油企业对于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企业来自成本控制的经济效益增加值实现了每年13.5%的幅度增长。但由于各种主客观因素的影响，我国石油企业的成本控制问题主要存在下面几个问题。
首先，我国石油企业在成本控制上普遍存在理念落后、理论研究缺乏针对性和实践性导向。具体来说，有相当一部分石油企业将成本控制和管理局限在企业内部甚至是重要的基本生产过程和环节，对供应链上的上下游企业的成本管
理缺乏关注和有效手段的采取，另外由于缺乏对于成本管理的理论研究，造成了石油企业成本控制管理整体上方法陈旧；其次，石油企业的成本控制主体定位具有很大的狭隘性，长期以来把成本控制的任务当作财务部门财务人员的事情，而构成石油企业成本中重要组成部分的生产车间和关键技术没有纳入和参与到成本控制中来，造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄，无法实现整体协同效应；再次，石油企业的成本管理信息失真、成本管理环节分工过细导致控制管理成本过高。有一部分企业因偷逃税款、提升业绩或谋取私利等不正当行为而对成本资料任意地认为修改编造，同时分工过细的成本控制环节造成了较高的协调沟通费用，并同时带来了直接的经济损失和人力资源的浪费。
三、新形势下石油企业成本控制问题的建议和对策
根据新形势下影响石油企业成本的主要因素的阐述，在分析了我国石油企业成本控制问题的现状、存在问题及其原因分析的基础上，参考成本管理的相关知识和理论，借鉴国外石油企业的成功做法和经验，就我国石油企业新形势下的成本控制问题提出如下意见和建议。
第一，石油企业应该更新成本控制和管理理念，综合采用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的先进成本管理和控制方法以实现对于相关生产经营环节成本的精细化科学化管理和控制。目标成本法、成本否决法以及档次成本法等成本控制和管理方法从不同的视角和纬度给石油企业的成本管理提供了理论基础和方法论，都有利于实现石油企业成本管理的全员参与并调动他们的积极性和主动性。
第二，石油企业应该按照一定的标准和体系对石油企业的成本进行模式识别和细分，根据不同的成本类型及其产生机理采取有区别的方法和手段分类实施控制。具体来说，石油企业可以将石油勘探过程中制造的成本落实到勘探部门，然后由勘探部门再落实到各个作业点和作业岗位；将开发成本和资产折旧落实到油气田企业，由油气田企业牵头再落实到负责开发的部门和环节；将现金流转和操作的成本落实到各个油气加工厂，而将管理费用、财务费用落实到油田总部的财务管理部门，然后分级进行汇总管理。实践调查表明，这种将成本进行分类和分级管理的模式可以有效地实现石油企业成本控制的目标，其平均贡献率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企业在成本控制问题上要尤其重视产品及产品组合的开发和实施策略，以石油产品为核心、向燃气产品范围扩展和延伸，依靠燃气低成本的优势实现成本管理的控制和效益。根据国际著名石油企业的产品开发及产品组合管理实践和经验，石油企业围绕石油核心产品的同时进行相关产品的开发特别是燃气产品的开发，可以大大降低单位产出的成本额度，这主要得益于天然气的开发成本要远远小于石油的开发成本，国外著名石油公司的天然气产量一般占油气总产量的30%，而我国2010年仅为9%左右。
四、总结
本文针对石油企业成本控制所面临的诸多因素以及目前石油企业成本控制存在的主要问题，从以下几个方面提出了建议和解决方案，一是综合利用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的多种成本控制方法，二是按不同分类标准将石油企业的成本进行细化分解从而采取不同的控制手段和方法，三是调整和优化产品结构，施行油气并举战略。
参考文献
[1]、王涛. 石油工程成本控制模式研究[J]硅谷， 2009，(09) .
[2]、张启正，丁仁才. 降低石油化工装置加工成本的建议和措施[J]工业工程与管理， 2004，(S1) .
[3]、霍江林，赵振智. 油田企业作业动因成本性态分析[J]财会月刊， 2010，(06) .
[4]、赵松，崔益华. 油田企业新型预算管理责任体系设计[J]财会通讯， 2010，(14) .
【关键词】施工项目 成本预测 成本控制
中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：
一、前言
施工成本预侧就是根据成本信息和施工项目的具体情况, 运用一定的专门技术方法, 对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计, 其实质就是在施工以前对成本进行估算, 从而为项目施工成本控制提供决策依据, 选择最佳成本控制方案。工程项目成本控制管理是以施工项目为管理对象, 以项目经理贵任制为中心, 以合同为依据, 按施工项目的内在规律, 实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制、取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。
二、施工企业项目成本预测
1、外部市场经济因素的预测
(一) 人工费用预测时首先应分析工程项目所采用的人工费单价、具体项目施工人员的工资水平及社会劳务的市场行情, 然后根据计划工期及准备投入的人员数, 测算该项工程合同价中人工费是否能涵益工程投标中的人工费。
(二) 材料费往往占的比重极大, 预测时应作为重点予以准确把握, 应分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,新核定材料的供应地点、购买价、运物方式及装卸费, 分析定倾中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同, 对比实际施工采用配合比的各项材料用量与定倾用量的差异并汇总分析预算中的其他材料费。
(三) 机械使用费: 投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定倾中的施工方法套算出来的, 与工程施工实际采用的型号、数量有一定差异, 工作效率也有所不同, 因此侧算时应以施工准备工作中拟将采用的机械为准计算机械使用费: 同时, 还应依据自有机械设备的数量, 测算可能发生的机械租赁费及新购的机械设备费的摊梢费, 并对主要机械, 新核定台班产量定倾。
2、企业内部因素的预测
（一） 项目部管理费用预测。项目部管理费用是项目部在组织施工生产和经营管理中所书的费用, 主要包括管理人员工资、办公费、工具用具使用费、其他费用等, 项目部管理成本作为项目成本的一部分, 企业应编制项目管理费用支出的预算, 严格控制费用支出, 此项费用应按照企业以前完成类似工程实际耗用的费用, 并依据其体项目实际投入人员、现场及社会环境、当地经济条件进行计算。
（二）施工方案改变费用的预测。工程项目中标后, 必须结合施工现场的施工作业环境、自然环境制定技术上先进、可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、具体施工工艺、设各选择、工期安排的实际悄况, 比较实施性施组所采用的旅工方案与标书编制时的区别, 如果是直接套用定倾的施工工艺, 还应比较实际采用的施工工艺与定额中的区别, 以此据实做出正确的预测。
（三）环境保护、文明旅工、安全施工费用的预测。环境保护、文明施工、安全施工费用是指施工现场为达到环保部门、业主要求而在施工中必须耗用的费用。预测此项费用时应仔细分析工程施工合同条欲中规定的环保指标、具体文明施工、安全施工标准进行计算, 并比较采用不同措施后技术经济效果, 选择技术经济效果好的措施预测费用支出。
（四）成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析, 就是对在本项目中可能影响目标实现的因素进行事前分析, 通常可以从以下几方面进行分析:对工程项目技术特征的认识, 如结构特征, 地质特征等, 分析本单位对此项技术特征的掌握程度及技术处理的经脸；对业主单位有关情况的分析, 包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；对项目组织系统内部的分析, 包括施工组织设计、资派配备、队伍素质等方面;对项目所在地的交通、能源、电力供应条件的分析, 具体分析实际供应条件满足工程施工的程度, 做好预控准备；对施工现场自然气候的分析, 分析工程所在地当时气候与招标文件提供的条件的区别, 及时提出预防措施。
三、影响施工项目成本控制的因素
1. 项目经理的选择
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理的权力较大, 可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的管理权。因此, 工程质量的好坏, 企业形象如何, 企业品牌战略的实施, 企业无形资产和有形资产增加与否, 都与项目经理素质和能力有关。
2. 施工合同条款的签订
施工企业中标得到施工项目以后, 关键的问题是签订施工合同。施工企业的谈判人员一定要不放弃一切争取为本企业得到经济好处的机会, 对于一些明显不合理的合同条款, 在原则上要敢于和对方针锋相对, 在谈判中动之以情, 陈述利弊, 避免法律损失。
3. 施工组织设计
(一) 优化施工组织设计。施工企业投标时都要目的是使它获得更多的利润。适应市场经济的要求,活要认真干, 帐要处处算,先算帐后干活, 即使遇到特殊情况, 譬如遇到紧急情况需要抢工期等。
(二) 减少拖欠款, 避免三角债。工程完工就要按规矩马上办理资金结算, 以缓解资金压力, 防止建设单位故意拖欠工程款。对于合同外的新增项目也要先算后干, 抓紧结算。 尽量减少企业资金占用,要专款专用, 加快资金周转, 以达到减少施工项目成本的目的。
四、控制好施工项目成本的一些建议
1、把住进货渠道
建筑工程材料需要量很大, 往往进货渠道不一样, 差价就不一样。虽然有材料供应单位把关, 但是负责牵头的总承包企业还是应该掌握每天材料采购进出的动态情况。要根据施工计划合同安排材料的进出场时间。材料进库后早早付款就会造成利息增加, 材料在库内停留时间较长又会使保管费用增加。要根据工程进度把材料分批送往施工现场, 尽量避免二次倒运以节约费用。对于材料供应单位要根据所签订的合同把其工作好坏与每位员工的经济利益结合起来, 以促使施工项目成本的下降。
2、进行成本的动态管理
施工准备阶段的成本控制, 根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案, 为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局, 即使发生了误差, 也已经来不及纠正, 因此, 应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上, 对成本实行动态管理, 以便于及时发现问题, 采取措施, 控制成本。
4、建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括: 职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多,在纵向结构上层次也较多, 为防止贵任不清造成相互扯皮推诱, 工程项目一定要成立一个分工明确、贵任到人的成本管理资任体系, 必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一贵任人, 建立项目成本管理岗位贵任制, 确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负贵任。
结论
施工项目成本预测是一个完整的决策过程, 其预测结果是投标决策的依据, 是编制成本计划的基础, 是成本管理的重要环节。因此, 应严格按程序进行预测, 选择正确的预测方法, 并采取有效的措施,对施工项目的人工费、材料费、机械使用费等主要费用进行具体测算, 作出准确的预测, 以确定成本控制的目标, 并对施工项目成本进行有效控制和管理。
【参考文献】
[1] 屈玉芳.施工项目成本管理有效途径初探[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2011(09)
摘要：随着市场经济改革的不断深化，企业面临了新的机遇和挑战。本文主要分析了成本控制的概念和内容，目前成本控制存在的问题，成本控制和管理的策略进行论述，为企业的成本控制工作献言献策。
关键词：成本控制企业策略
一、成本控制的概念和内容
所谓成本控制，一般是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，运用各种方法、按限额开支，通过实际和限额比较，衡量经营活动的效益，然后通过例外管理原则改正不利的差异。我们常说的成本控制只是相对的控制，如果企业实现的利润超过了企业增加的成本，我们就可以称之为成本控制，也就是和一般人们谈及的成本降低有显著区别。成本控制的过程是借助系统工程的相关原理对企业在生产经营过程中产生的各种消耗进行全面计算、调节和监督的过程。这个过程也是企业发现自身薄弱环节，并可以总结得失寻找可行措施降低成本途径的过程。
成本控制的内容很广泛，但是我们不可能平均的使用力量来解决它们，而是应该有计划有重点地解决各个问题。控制内容一般从成本形成过程和成本费用匪类两个方向进行分析。首先是按成本形成过程划分，主要有产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。三个过程各有特点，需要区别对待。其次是按成本费用的构成进行划分，主要包括原材料成本控制、工资费用控制和制造费用控制。
成本控制具有重要的意义，是企业成本管理的核心环节。对企业而言，建立健全成本控制系统，关系到企业的经济效益和管理水平的提高，对企业的长远发展意义重大。首先成本控制能够降低产品成本、增加利润，提高企业的经济效益。产品成本的高低往往能够深刻影响企业盈利水平的高低，这就需要企业建立完善的成本控制制度以及完善成本控制的方法。成本控制的实施能够从制度上保证财务物资的安全，保证企业的正常运转。其次成本控制还可以在企业的控制系统中发挥着综合的控制作用。成本控制能够直接体现出企业的经济效益，所以具有很强的综合性。最后，成本控制还能够有效促进社会资源的优化配置，促进资源的利用最大化。
二、成本控制目前存在的一些问题
伴随着我国社会主义市场经济体制的不断深化和改革，众多企业依据市场需求和本身的优势，采取各种方法，加强成本控制，而且取得了一些显著的成绩。就目前一些企业的成本控制水平，仍然还处于比较低的状态，面临的问题也各有不同，主要是下面几个方面：
1.有关成本控制的观念已经落后时代的需要
原先，人们获知的传统的成本控制观念主要是以节约作为主要内容的观念，只是片面追求降低成本，节省各项费用，而忽视了企业的经济效益因素。随着市场经济体制的确立，这种观念一方面打击了人们长远规划积极性，往往不会为了长远的经济效益而支出有关费用；另一方面这种观念严重影响了企业的整体效益的提升。
2.人们对于成本的功能变化认识滞后
许多企业图例市场的实际需求进行盲目生产，一味追求所谓产量，忽视了市场对企业生产的导向作用，忽视了市场是企业实现效益的地方。目前，一些企业知识为了提高产量降低成本，通过低成本增强市场竞争力，夺取市场份额。这种做法并没有很好地处理好市场的实际需要，所以很容易造成市场饱和，一旦出现这种情况，企业的发展将面临严峻挑战。
3.健全的成本控制体制还没建立和其他问题
在我国企业面临困境的时候，一般来说采取的应对方面往往是租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等，往往忽视了建立健全成本管理运行机制，提高企业的内部管理水平，努力提高经济效益。企业成本管理体制滞后，无法发挥出应有作用，影响了企业的发展。企业成本控制还存在一些其他问题，主要是企业成本管理理论呈僵化现状，无法与时俱进。成本控制手段有待更新，一些企业疏于对企业成本管理文化的培养和管理。
三、成本控制和管理策略
产品成本也就是一种产品生产过程中所需要的所有费用。企业成本控制，就是通过有效手段控制产品成本，努力提高企业的经济效益。成本控制的策略主要有以下几个方面：
1.我们从三个阶段进行分析，首先是企业的前期成本控制策略。这是企业成本控制的第一阶段，这包括下面几个方面，企业选址，企业规模控制等。企业地理位置和周边环境影响了企业的原来，资金和市场。企业的规模和结构与企业的战略目标紧密联系在一起。不同的企业规模需求的条件不同，不同的企业可以选择适当的企业规模。其次是生产经营过程中的各项成本控制对策。这是成本控制的核心过程，也是成本控制工作的重中之重。我们可以通过几个方面进行成本控制工作。节约原材料和降低能源消耗，这是最常见的成本控制方面，这源于原材料占产品成本的比例很大的事实，这就要求企业充分利用原材料，同时注意节约资源，实现可持续发展。运营成本控制策略，这是影响成本控制的重要因素，理想的运输服务系统，应该是这样一种模式，在固定的运输距离的情况下，能够实现运输商品数量的最大化。如果是运输商品数量一定的情况下，就要追求运输距离的最小化，只有这样才能实现节约的目的。另外还有人力资源成本控制策略，这是对人才消费的合理化追求，因才施用，各尽其能，发挥出员工的积极性和应有的作用。产品营销成本控制策略指的是产品快速进入市场，展开营销沟通，通过广告等各种方式开展宣传工作所需要的花费。最后是产品终端服务成本控制策略。随着商品短缺时代的远去，顾客对商品的需求发生了很大变化。商品本身的价值远远不能满足顾客的需要，并不能实现顾客满意的效果。这就体现了售后服务的作用来。产品终端服务成本控制也就显得格外重要起来，做好售后服务的成本控制和应收贷款回笼的有效控制等。
2.我们从宏观和微观两个方面对成本控制进行分析。从宏观上来看，首先需要企业强化成本意识。成本意识是企业成本控制和管理的前提，需要引起企业管理者的注意。必须做到有效控制成本，需要企业管理者具备成本控制意识，并把成本意识和成本观念贯彻到成本管理的各个阶段和各个领域。推行成本责任制度。这首先需要企业建立成本责任中心，在企业的实际生产过程中，消耗材料和支付劳务费以及计提折旧是各个车间和部分的成本中心，各个部门需要做好成本控制。另一方面，我们分解目标成本倒各个责任中心，从成本支出发生的部门处罚，结合企业的点线管理，对目标成本进行相应分解，落实成本控制工作。加强有关成本考核和分析。我们通过成本考核检验成本控制的实际效用。企业主要以目标成本作为依据，通过企业会计提供的各项信息和成本核算资料和各成本中心目标成本执行的工作成果的对比和比较，作出分析和评价。在检验的过程中需要注意两个问题，第一是把成本指标和销售收入实际情况紧密结合起来，第二是要建立适当的奖惩制度，对各责任中心的工作成果进行物质方面的鼓励。从微观方面来说，主要是生产成本的控制方面，降低制造费用水平等。
3.努力完善成本管理的各项基础工作。企业在开展成本控制的过程中，需要十分注重成本管理的各项基础工作的作用。基础工作是企业成本控制的基础工作，也是过程控制、纠正差异、差异分析和业绩考核的基础。在实际的企业工作中，很多企业成本控制只是空喊口号，并没有把工作落实到实处，也就无法真正做到成本的有效控制。材料消耗很大，员工的工时也是漂浮不定，费用开支不透明。企业可以从下面几个方面做好成本管理的各项基础工作。首先要完善定额的标准，其次企业综合管理部分也要有机会地组织修订和完善管理流程和有关的各项制度。
总之，通过全面控制企业成本，进行有效地成本控制，对企业的生存和发展意义重大。企业是个经营实体，主要目标就是投资收益最大化。成本控制是成本管理的重要过程。企业只有不断提高成本管理水平，更新成本控制理念，才能使企业更快更好地发展。
参考文献：
［1］李方霞,马春芳.浅谈企业成本控制问题的解决对策［J］.今日科苑,2008；06
［2］黄启国.试论企业成本控制［J］.会计之友（上旬刊）,2008；03
［3］佟成生.企业成本控制研究［J］.财会通讯（理财版）,2008；01
［4］夏秀芳,郝俊梅.浅谈我国企业成本控制中存在的问题和建议［J］.商场现代化,2007；03
［5］赵志坚.浅谈我国企业成本控制中存在的问题［J］.长沙民政职业技术学院学报,2007；04
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
关键词：房建工程；成本核算；控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
成本核算和成本控制是相辅相成的两个环节，在房建工程中，成本核算能直接影响到成本控制，成本控制也对成本核算具有一定的作用。随着我国房建工程数量的不断增多，房建工程所涉及的范围也在不断扩展，传统房建工程的成本核算体现出了一定的缺陷，影响了房建工程的成本管理工作的优化。针对我国目前房建工程成本核算中存在的问题，需要进一步优化房建工程的成本核算，带动房建工程成本控制的优化和升级。
一、房建工程成本核算的特点
房建工程的成本核算与其他工程的核算还是存在着一定的区别，这种区别体现在各个方面。比如说在空间上、在影响上、在实际效果上等等都存在着不同，基于这些不同需要有针对性的调整房建工程的成本核算，进行差别性的对待。从目前来看，房建工程的成本核算主要具有如下特点：
（一）核算对象规模较大
随着我国经济的发展，对于房建的规模和质量有进一步的要求，从目前来看，我国的房建工程规模逐步扩大化，这使得我国的房建工程成本核算需要解决的问题也日趋增多。对于房建工程的成本核算来说，其所针对的对象规模较大。
（二）核算体系较为复杂
一般来说，以房建工程相联系的就是土地，这就导致了房建工程成本核算需要将土地因素考虑其中，这必然会加大房建工程核算的难度，使得房建工程的核算显得格外复杂。房建工程在很大程度上具有一定的稳定性和固定性，房建工程成本核算需要体现出这种稳定性和固定性的特点，结合核算的实际情况，有针对性的进行优化。
（三）核算影响因素较多
房建工程本身就是一个较为复杂的工程，影响其核算的因素较多，比如说不同的施工队伍会影响成本核算、不同的施工方法会影响到成本核算，不同的建筑材料也会影响到成本核算，等等，影响房建工程的因素较多，影响房建工程成本核算的因素也较多。
二、房建工程成本核算存在的弊端
随着我国房建工程的逐步发展，影响房建工程成本核算的因素也日趋增多，对房建工程成本核算所提出的要求也在逐步的增多，从目前来看，传统的房建工程成本核算已经无法满足当今的房建工程，甚至在很大程度上影响了房建工程成本核算的精准度。
（一）成本核算理念陈旧
成本核算在整个成本管理中是一个十分重要的环节，随着房建工程成本核算的日趋复杂化，成本核算的理念也需要适当的进行创新，以满足现代化的房建工程成本核算。但是，从目前来看，许多房建工程的成本核算还没有摆脱传统核算理念的禁锢，许多房建企业的会计没有及时的更新成本核算的理念，也没有形成较强的成本核算意识，这必然会影响成本核算的开展。因此，成本核算理念的陈旧是影响房建工程成本核算的一个关键因素，在现代化的房建工程发展中，需要现代化的成本核算理念予以支持。
（二）成本核算缺乏协调性
从本质上来说，成本核算不是一个单独的个体，在房建工程的成本核算中，其需要与成本管理的其他环节相互配合，形成一个统一的整体，才能满足不断发展对房建工程。从当前我国房建工程的成本核算整体情况来看，房建工程成本核算缺乏针对性和有效性，更没有与其他成本管理环节统一起来，共同作用于成本管理。
（三）成本核算水平较低
在我国经济发展的要求下和带动下，我国的房建企业得到了迅速的发展，房建工程的整体水平也在不断的提升，房建工程的发展与现代经济的发展呈现了一种平衡的趋势。与我国飞速提升的房建工程水平相对比，房建工程成本核算水平相对较低，无法满足房建工程的现代化进程。因此，有必要针对不同房建工程的具体需求提升成本核算水平，优化成本核算方式，促进成本核算和房建工程获得协调统一发展。
（四）信息失真现象仍然存在
在信息化不断发展的今天，信息是每一个企业发展的重要依据，加强对信息的利用能带动企业的发展。对于房建工程的核算来说，也需要一定信息的支持，通过对信息的积极处理和理性分析来制定科学合理的成本核算体系。然而，在信息利用率不断提升的今天，房建工程的成本核算并没有形成一个完善的信息处理和信息分析体系，仍然会有虚假信息的参与，这在很大程度上影响了房建工程成本核算，甚至会导致与房建工程成本核算相关的其他成本管理工作。
三、优化房建工程成本控制的措施
针对我国房建工程成本核算中存在的一些列问题，需要有针对性的进行解决，从而优化房建工程成本核算理念，创新房建工程成本核算模式，带动房建工程成本核算的优化和升级。以我国目前房建工程成本核算的现状为基础，优化房建工程成本控制需要进行以下努力：
（一）创新成本控制理念
成本控制理念的创新是满足建筑工程发展对成本核算需求的第一个环节，为了进一步带动成本控制的发展，成本控制人员需要集中精力引进先进的成本控制理念，优化成本控制意识，积极的进行学习和创新，将先进的成本控制理念与我国的建筑工程实际情况相结合，从而带到成本控制的优化和升级。
（二）调动员工的积极性
在房建工程中，每一个组成人员对于房建工程的期许不同，比如说房建工程中的施工人员，他们关心的是自己的收益，即工资是否能够按时合理发放；质检人员关心的工程质量是否达标；投资商关心如何获得最大收益，等等。这些期许都在很大程度上影响着房建工程成控制的优化。那么，要想优化房建工程的成本控制就必须结合参与房建工程的每一个成员的内心期许来调动他们的积极性，使他们在满足自身需求的前提下来优化成本控制，使成本控制不仅仅成为房建企业会计的工作，发挥集体的力量，促进成本工作的进一步优化。
（三）建立动态的成本控制体系
房建工程本身就是一个相对动态的过程，在房建工程的不同阶段会对应不同的成本投入，而且在房建工程中总会出现一些变动。那么，针对房建工程的变动和房建工程的全局性，就需要制定一定的动态成本控制体系，这样既能避免成本控制过于僵硬化，难以符合房建工程成本控制的需求，又能使得成本控制过程趋于完善和合理，体现出人性化的特点和风貌。尤其是这对房建工程的一些数据和信息，要根据实际情况进行处理和分析，避免因为虚假信息而影响到房建工程的成本核算，进而影响到房建工程的成本控制。因此，建立完善的、动态对成本控制体系是现代化房建工程成本控制的重要环节和保障。
（四）建立精密的控制模式
房建工程本身就是复杂的，其包含了多个环节，每一个环节都会影响到房建工程的成本控制工作。在进行房建工程成本控制的过程中要建立精密化的控制模式。比如说房建工程的成本控制需要结合房建工程的成本投入实际情况，根据不同的环节而进行分析，从而制定一定的成本控制模式，同时，在进行成本控制的过程中切忌忽视质量问题，要在保证质量的基础上优化成本控制，使成本控制成为一个兼具全局和细节的全面性工作。
在房建工程不断发展的过程中需要集中经历进行房建工程成本核算和控制工作的研究，这样才能为房建企业创造更多的收益，也能体现低碳经济的客观要求，促进房建工程的长足发展和进步。
参考文献：
[1]田勇.房建项目成本核算研究.《城市建设理论研究》.2011年15期
关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合
一、引言
作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。
作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。
作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。
二、作业基础预算与作业成本管理的联系
1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。
2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。
3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。
4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。
5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。
6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。
三、作业基础预算与作业成本管理的区别
1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。
2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。
3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。
4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。
四、作业基础预算与作业成本管理的整合
1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。
2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。
3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。
将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。
参考文献：
［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．
关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合
中图分类号：F275．3文献标识码：A文章编号：1006－3544（2006）05－0037－02
一、引言
作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。
作业基础预算（Activity－Based Budgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。
作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。
二、作业基础预算与作业成本管理的联系
1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。
2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。
3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。
4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。
5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。
6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。
三、作业基础预算与作业成本管理的区别
1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。
2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。
3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。
4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。
5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。
四、作业基础预算与作业成本管理的整合
1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。
2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。
3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。
将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化， 同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。
参考文献：
［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．
