时间：2023-09-18 17:07:59
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇成本控制流程范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
在国际金融危机的全球影响下，企业外部“开源”面临着极大的风险和挑战，内部“节流”降本增效便成为其渡过难关的首选。然而，缩减日常支出、裁员减薪等成本控制措施收获的效果通常一般，且易损害企业的社会信誉和员工凝聚力。企业必须注重成本策略和结构上的改进，才能找到一条长效的“节流”之道，安全渡过危机。与企业发展战略相吻合的战略成本控制，成为现代企业成本控制的必然选择。
一、成本控制重心转移
（一）成本控制理念的更新
传统成本控制以“降低成本、减少支出”为宗旨，符合中国一贯提倡和秉持的“节省”观念。但是，在实施控制的流程中普遍存在两个问题：一是控制范围局限于生产经营过程；二是压缩预算费用不分阶段不论主次不管缘由一刀切。简单化的控制模式直接导致企业的成本费用管理缺乏弹性，具体操作时“一紧就死、一松即散”，远未达到“控制”应有的成效。将战略成本管理引入到成本控制的实施过程中，就要求企业更新控制理念，树立为节省而花钱的新思想，将控制重心转移到与企业发展战略相结合的高度，即向其两翼——产品研发与设计阶段和社会成本阶段倾斜。尽管企业为此会相应地增加一部分开支，但从“投入”与“产出”的对比来看，却可以为企业带来成倍增长的经济效益和社会效益。
（二）成本控制手段的扩展
战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。ERP系统的推广实施为战略成本管理信息化构建了技术平台。ERP系统充分运用价值链分析，对企业的业务流程进行综合评价及重组优化，摒弃了那些不创造价值的流程，从源头上消除了无效成本的发生。根据企业的不同战略目标，在ERP系统中输入不同的参数，可以使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业可在“成本管理”模块中选择不同的成本归集、核算、分配和分摊方法等。
（三）成本控制重心前移
传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准（或限额），重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。
（四）成本控制重心后移
现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。
二、成本控制新模式
（一）成本抑减
1.含义。“成本抑减”一词，源自西方，英译为CostReduction。其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理方式。成本抑减，属于战略成本控制的初级形态，具体表现为“成本维持控制”和“成本改善控制”两种执行模式。
2.对比。从两种控制的对比中不难发现，成本抑减，较之传统成本控制更积极主动，更富开拓性、创新性和前瞻性。实施成本管理时，可持续不断地发现问题，并及时纠正，以改进成本费用支出标准，提高工作效率，达到加强成本管理，提高经济效益的目的。
但需要注意的是，成本抑减的实现，必须借助于良好的成本控制基础和运行机制，通过成本抑减所建立起来的新的成本控制标准，也必须依靠健全的成本控制体系来维持。
3.成功案例。在世界化工行业，王永庆被誉为“经营之神”。由他任董事长的台塑集团，无论台湾经济高速增长还是低迷萧条，总能保持一定速度的成长率。台塑“神话”，得益于王永庆构建并付诸实践的“合理化”成本“抑减”管理模式。
这套模式的基本理念是：在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，沿着生产与管理流程逐项作异常点的深入分析和持续改善，以促使效益的提高和成本的降低能达到最合理的境界。如此循环往复，永无止境。
王永庆的创新之处在于，提出了“单元成本分析法”。强调对构成产品成本的各个最小单元进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点进而解决问题点。这就将“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。其做法大致可描述成“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”这样一个循环公式。基本分为五个步骤：一是以石化工业的产业特性为前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常，各成本项目以“鱼骨图”或“成本树”的形式列示；二是针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和持续改善。比如，王永庆在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间，需要采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做点的改善；三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据此设定新目标；四是若差异为负值，则不论时间长短，一律采取专案方式立项改善并连续跟踪改善结果，直至由负转正为止；五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。
（二）成本避免
1.含义。“成本避免”一词，英译为“CostAvoidance”，是一种立足预防，从源流管理的角度来挖掘成本降低潜力的控制模式。它主张事前预防重于事后调整，企业应在早期尽力避免可能发生的无效成本，节省费用支出。这就需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。如去掉产品的无用功能、用新材料替代旧材料、对产品的设计、生产工艺、生产程序进行改造与改善等。2.实质。成本避免属于战略成本控制的高级形态，必须与工艺、工序在源流阶段的革新相结合，共同实施。因而现代成本避免的实质是“成本革新控制”。其核心内容是：一是在生产经营活动开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分析；二是在满足企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和规划企业的生产经营行为；三是追求科技和管理进步所产生的成本效益效应。
3.成功案例。日本的“成本企画”（TargetCosting），被美国《幸福》杂志称为“锋利的日本秘密武器”、“为预测、监控和解释成本的体系，相当‘简单’……但是有效”。其特征是，“目标成本的设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……”，这一多重中心实施循环。每一次循环就代表对成本的一次挤压。丰田公司通过实施全流程多重中心控制，将价值工程分析法与成本管理结合起来，实现先导式、更具成效的成本免除。丰田公司的成本企画是一种独树一帜的成本避免。独特之处在于，它针对的源流对象是“制品concept”。“制品concept”的确切含义是“产品观念”。以汽车为例，外在有式样、格调的“观念”，内里有行驶性能、驾乘舒适度、操作及功能上的“观念”等。所有这些“观念”反映的均是源自对产品本身的要求，具有较强烈的主观导向。鉴于此类“观念”，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和附属备品等一系列具体问题。但是增加材料、改进加工技术等方面的投入必然拉动整体成本的上升，这在设计攻关中将会引发技术人员对成本的思考：能否使这部分成本少上升甚至不上升，能否使上升额在其他“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收。其实，所谓的“产品观念”，就是服务于源流管理，汇集了现有工程和成本要素，并可融入未来成本思考的一种“产品构想体”。针对产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，即以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。
（三）成本筑入
1.含义。“成本筑入”一词，英译为“Building-inofCost”，是成本避免思想在实务中的深化。其本质是预防性、前馈式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本—在生产阶段无法左右其开支的成本，所以，只有当这部分成本得到有效降低时，才有可能从根本上大幅度降低产品成本。
2.实质。成本筑入的过程，是企业优化成本结构的行为过程。它将技术与会计结合在一起，按功能分解目标成本，并在设计制造工艺上予以具体化，进而进行会计估算，用以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。这一过程可以形象地表述为：对成本这种特殊部件的削减与重新装配。因此，成本筑入，实质上是结合价值工程进行成本改善与功能成本分析评价的方法，其目标是获取最优化成本结构。
3.实践。时下，“低碳”、“绿色”观念深入人心，可持续发展备受社会关注，化工产品的弃置和环境损害问题成为化工企业不容回避的问题。废弃成本主要包括产品和包装物废弃后的废物处理、回收、循环利用成本;环境损害成本主要指由于产品的生产、使用、废弃而损耗、保护、恢复环境和资源后所支付的成本，包括保护成本、恢复成本、再生成本、替代成本、损失成本等。作为“社会人”的企业，理应承担起相应的社会责任，在“成本筑入”时期就考虑到产品的弃置成本，在研发设计阶段“筑入”产品的弃置成本。这样，一方面能满足企业自身成本控制目标，另一方面又能维护社会公众利益;既符合社会效益，又符合企业长远利益;既降低了产品的社会成本，又拓宽企业的成本优势范围。
【关键词】水利工程；施工；成本控制；管理；优化研究
序言
水利工程与市政工程、土建工程相比有很多的相似之处，但是施工条件受外界环境因素影响较大，工程位置常处于偏远地方，交通不便，琐事繁多；经常会涉及到政府各个部门，所以水利施工单位不仅要保质保量的完成工程，还要协调各种关系，因而施工会比市政工程、土建工程更加复杂和困难。尤其是枢纽工程，它是由单项工程所组成的，在施工的过程中极易受到干扰。因此，重视运筹帷幄，关注施工成本控制管理，应用系统工程学来选择最优施工方案以及合理的成本控制管理，来降本增效。
1 水利工程项目施工成本控制和管理流程设计及审核
水利工程项目施工成本管理的基本程序是：成本估算、编制成本计划、成本控制、成本估算与分析，下图即为设计的成本控制流程图：见图1-1
从上图可以看出，成本控制的目的与成本计划的目的是紧密联系在一起的，成本计划的制定，这样不仅在施工过程中还是在竣工后都可对施工成本运筹于帷幄之中。成本的预测和计划是成本控制的基石。具体在施工过程中，要每阶段提供工程的实际完成量、工程费用等重要信息，要实时的对比各种偏差，并分析所产生的原因，及时的采取对应的措施。另外要在施工过程中采用成本动态控制，要对各种可能出现的因素进行预测分析，实现成本控制的目标。
依据成本控制流程图，我们可以更加精确的进行方法或者措施的优化和升级，在施工的整个过程中，采用多学科多领域交融的方法科学的、全面的进行成本控制。
2 水利工程项目施工成本控制、管理流程和优化方法
降低水利工程项目施工成本的方法，既有效利用又节约成。在这个激烈竞争的市场上要想取得优势，必须从常规施工项目的各个环节进行优化。
2.1 优化成本控制技术
节约成本即“节流”，传统的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、进度成本同时控制法以及施工图预测控制法等多种方法，对于模糊成本或者不确定的成本，可用加强预测、制定附加计划法和准备风险性成本管理储蓄资金等方法进行成本控制。应对新形势，必须扬弃、更新现有的成本控制方法，将工程技术、经济学、管理学等多学科多领域融合，来优化水利工程成本控制方法。
2.1.1 量本利分析法在成本控制中的应用
量本利分析，全称为产量成本利润分析，用于研究价格、单位变动成本和固定成本总额等因素之间的关系。这是一个简单而使用的额管理技术，用于施工项目成本管理中，分析项目的合同价格、工程量、单位成本及总成本之间的相互关系，我工程决策阶段提供依据。
量本利分析发是关于企业在运营过程中成本、生产量和利润之间的关系，并规划之后行为的技术方法，期在水利施工项目管理中应用的模型为：
2.1.2 价值工程在施工项目成本控制中的应用
价值工程是经过对工程充分的分析，应用科学的方法来处理功能与成本之间的关系，以便节约资源、降低产品成本的现代化管理科学，即以最小化的成本来实现必要功能的由组织的活动。其数学模型为：
V=F/C
模型中 V表示价值，F表示功能或者效用，C表示成本或者是生产费用。
依据此模型可以看出提高价值的方式：
（1）功能不变，生产费用降低；
（2）成本不变，效用提高；
（3）功能升级，生产费用降低；
（4）生产费用略有升级，功能大幅度提高；
（5）功能略有减少，生产费用大幅度降低；
在水利工程项目施工时，首先要对工程结构、施工条件等进行科学的分析，其次对项目建设的施工方案和功能进行全面的分解，以确保实现施工方案及其功能的最小化成本。在实际中应用价值工程时，把专业人员邀请来，进行头脑风暴，群策群力，这样才能够实现水利工程项目的最小化的目标。
2.2 水利工程成本控制管理过程中增收途径的优化
增收即“开源”，要做到增收首先要学习先进的成本控制理念，做到对外拓宽增收项目，对内健全管理体制，在水利工程施工过程中擅于发掘降低成本和增加收入的途径。
（1）认真审视图纸，充分发挥主观能动性；
（2）增强合同预算管理，创造工程预算收入；
（3）制定先进的、经济合理的施工方案；
（4）走技术和经济相结合的道路，落实技术组织措施；
（5）组织均衡协调施工，加快施工进度；
（6）灵活运用激励机制，调动施工人员“开源节流”的主动性；
（7）施工索赔的充分考虑；
3 结论
本研究主要针对水利工程施工的成本控制管理应用性研究，在固化的管理模型、构架以及技术方法的基础上作出更新和优化，具有一定的推广意义。主要结论如下：
（1）在激烈的市场竞争中，当代水利工程企业要想求生存，谋发展，更新现有的成本控制管理理念是不可或缺的，优化成本控制管理措施，采取一切尽可能的措施来降本增效，以低于对手的成本水平来生产经营，并且水利施工企业更应把重点放在管理的科学化，系统化，争取做到经达权变。
（2）采用多学科、多领域融会贯通的方式，对成本控制管理进行完善，把工程学和经济学、管理学、统计学、数理学等有针对性的融合到水利工程成本控制管理中，一边企业提高项目成本管理效益，增强企业市场竞争力。
（3）水利工程施工成本控制贯穿于整个工程的各个阶段，这是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。从水利工程项目成本的事前控制、事中控制调整，以及事后的控制评估三方面全面、系统、深入的入手。完善和优化管理控制技术和方法，才能实现预期的成本控制目标，是水利工程项目盈利，甚至多盈利。
（4）尽管本研究从水利工程项目施工成本控制理论出发，对原有技术和方法进行了优化和升级，设计和审查了水利工程项目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一项复杂的工作，影响因素很多，还有待进一步研究。
参考文献：
[1]向文武.谈施工企业项目成本管理[J].现代管理科学，2003（7）.
关键词：工程项目 成本 内部控制 流程
Abstract: the construction of the project construction cost control is a throughout the entire process of the project work, either project bidding phase or completed stage can avoid project cost the internal control, it as a comprehensive enterprise cost management is one of important link, divided into prior cost control, process cost control, after cost control.
Keywords: engineering project cost internal control process
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
工程项目成本管理一个贯穿过程、全体职工共同完成一项管理工作，核心工作工程项目成本内部控制。工程项目成本内部控制需要项目经理部门，通过经济、技术、组织、等手段，从采购原材料、实施定额施工与费用包干、施工过程按需领料、竣工核算等多面着手，将工程项目施工成本控制目标成本计划范围之内。在工程项目施工过程之中，根据动态控制原理，有效控制实际施工成本发生过程。工程项目成本内部控制就是指在确保工程质量、安全和工程进度前提下，工程施工企业尽可能地减少每一个环节上的人力物力财力消耗，实现降低成本目的，获得良好经济效益，赚取丰厚利润。
一、工程项目成本的内部控制
（一）工程项目成本内部控制概念
工程项目成本控制就是指确保工程项目质量与进度大前提下，项目部为实现更大效益，根据计划控制全过程科学管理，制定制度，落实各项措施和手段，最大程度降低成本，避免浪费堵塞漏洞。
项目部成本控制关键，成本核算的对象是工程项目每一个单位工程成本。
（二）工程项目成本内部控制意义
工程项目成本管理工程项目管理尤为重要组成部分。为实现工程项目施工成本费用达到合理水平，工程项目成本进行科学预测，合理规划、施工成本控制与核算、进行工程项目成本分析成本考核。工程项目成本的内部控制是工程项目成本管理之中十分重要，施工成本管理上一个难点。工程通常都具有全面性复杂性、系统性，影响到工程项目成本因素也多种多样，这就要求我们在施工过程之中，强化工程项目对各种影响因素管理力度，针对影响工程成本大分项工程部位，作为成本控制关键点，制定有效的管理方法来应对，采取必要措施，工程中实际消耗支出严格控制在目标成本计划范围内，并做到反馈，确保各项费用严格审查，合理使用，使费用支出符合标准，计算实际成本与计划成本之间存在差异进行分析，消除在施工过程中出现浪费损失，善于发现与总结经验教训。
二、工程项目成本内部控制流程
（一）工程项目成本内部控制流程形成原因
工程项目成本内部控制是一个相对系统工程。要降低成本不能仅依赖生产部门财务成本部门来独立完成。工程项目成本内部控制要求各个部门之间，各个负责单位人之间都必须密切配合，整个工程项目过程当中都必须明确分工职责，以保障工程项目目标成本控制最终实现。
工程项目成本控制强调是过程控制，对过程成本控制贯穿于工程项目全部流程，从最开始投标活动到合同评审，工程项目策划，再到施工管理以及项目收尾管理与台账、报表等管理。工程项目总指挥部需要加强对工程项目整个流程认识加强对工程项目过程管理与控制，切实保证工程项目每一项管理制度都能够贯彻落实，保障生产安全，确保工程项目质量，保障成本可控与良好信誉等企业管理目标实现，努力克服因管理不善而给工程项目带来成本负担与风险。
（二）工程项目成本内部控制流程
工程项目成本控制步骤有进对工程项目成本进行科学的预测，制定合理规划落实施工成本控制、进行工程项目成本分析与成本考核、整理成本的资料以及编制成本报告。根据工程项目成本控制要求特点，项目成本控制内容和流程如下：
1.企业财务和项目经理，明确自己工程项目施工过程之中所承担具体责任，同时制定目标成本责任成本。
2.项目经理负责编制工程项目目标成本，首先要根据施工图纸详细计算实际工程量，确定目标计划所需支出人工费用和实际施工中需要机械费用。
3.项目经理负责实施目标成本。项目部内部需要分解责任成本，进行责任书签订。明确成员责任。提高项目部成员责任意识。对工程项目环节、工序都实施全过程控制。
4.企业财务部和工程财务部、生产管理部以及物资部一起审定项目成本报告，目标成本具体实施进行监督。
5.项目经理部生产管理部门、合同预算部门工程财务部门等对反馈回来工程项目信息展开详细分析和考核，具体程序包括：编制人力物理财力成本计划，工程成本，成本计划到预算部进行审验备案。
6.项目部参考计划成本，制定目标成本；财务部门生产管理部门根据计划成本目标成本对成本具体实施控制。
7.当工程项目结束的时候，必须根据项目成本控制的具体管理情况兑现项目成本考核和奖惩。
（三）完善项目成本内部控制体系，保障成本控制流程顺利完成。
建立严密工程项目成本内部控制体系。工程项目成本内部控制体系，需要具体到以下三个独立层次：
（1）项目部坚持全过程的融入，实行互相牵制、互相制约制度，完善预防为主成本监控防线。
（2）相关工作人员在开展具体业务，应明确自己业务处理权限以及应承担相应责任，针对一般业务或者直接接触客户一些业务，必须经过复核，对于重要业务必须实行相关职能部门的签认制，将责任心强和工作能力比较全面的人员配备在相关部门，实现成本管理程序化和规范化，整个监督过程以及结算都必须定期直接的反馈给财务部门其负责人。
（3）在现有审计、稽核和纪检等部门基础上建立一个独立性较强由公司直接进行领导审计小组。审计小组根据内部常规的稽核、项目审计、监督会计报表等一系列手段，对项目部门实行控制，完善有效地监察防线。
通过以上三个层次可以实现工程项目成本内部控制体系对工程项目中产生经济业务开展严格的递进式预防、稽查控制，有利于及时发现问题解决问题，规避经营风险与会计风险。
总结：工程项目成本内部控制属于当代企业制度中一项重要组成部分，工程项目成本控制将直接的影响工程项目施工企业的综合效益。只有做好工程项目成本的内部控制才能真正的健全现代企业制度，促使成本管理更加科学化。施工企业的项目成本控制应该坚持按照流程进行，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩的兑现，这样才能够实现成本的有效节约，最后实现提高效益的目的。
参考文献：
[1]邹燕，郑强.工程项目成本控制范式转变:从定额控制转向目标成本控制[J].财会通讯.2010(32)
[2]毛洪涛，邹燕，汪娟.渔的本领:施工企业的成本费用内部控制强化――以中铁二局为例[J].财务与会计(理财版).2010(04)
[3]李健生，张东楠，闫鹤庆.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用[J].北方经济.2009(20)
[4]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[J].会计研究.2008(07)
[5]田延平，谢晖，海焰焰.工程建设项目投资成本管理[J].财会通讯(理财版).2007(05)
[6]周帅平，刘振峰.施工企业项目经理的激励与约束――委托理论及其应用[J].建筑经济.2008(03)
关键词：凸成本；凹成本；物流成本
中图分类号：F234 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0165-02
物流已经不是一个陌生的词汇，然而，它的兴起也只不过是最近几年的事情，因为各行各业都离不开物流，有人的地方就有江湖，有经济的地方就有物流，它在中国出现的时间虽短，可是发展速度与竞争的激烈不言而喻，物流已经成为了企业核心竞争力之一，它代表着商品与资金的周转，当今“第三利润源”当之无愧。物流成本控制又是物流的关键，将物流成本控制到最低，才更有利于企业效益的提高，服务水平的改善，在经济市场中的企业应变能力的增强。本文对如何以及从哪些方面控制物流成本进行一些分析。
一、物流成本控制途径
通常，在物流中，我们拿到了订单，而整个过程中成本的影响确决定能不能够赚到钱，在这成本当中，降得越多，赚的越多，成本节约的，即为额外多赚的利润。控制成本应该从以下一些方面考虑：
物流的成本可以分为两类，一是凸成本，二是凹成本。
（一）从“凸成本”的角度控制
凸成本是指在整个物流过程中，明面上的容易被人们所熟悉并且被罗列到的成本因素，包括运输成本、仓储成本、配送成本。
据统计，运输成本在所有物流成本中所占比重最高。可以说这是物流成本中最明显的一个了，处理不当，必将导致成本支出增加，因此，为了在运输过程中采取一定的合理措施，物流成本压力必将减轻。对此可以从以下几个方面处理运输：
1.在不超载（车行安全）的前提下，提高车辆装载率，并合理计算、安排车辆配备及行程。争取做到最大限度地利用车辆的承载空间，根据量多优先原则设计好行车路线，组织货物运输时，尽量就近运输，避免舍近求远，另外还要尽可能计算出合理行车数量。
2.减少不必要的运输环节，以直运为主。运输环节过多，会导致中转入库作业增加，随之，装卸搬运费用增加，在多次搬运过程中还可能提高货损率，这样相当于变相的多次运输。
3.减少货运时间，适当压缩货运周期。货运时间过长不仅影响物流效率，容易给顾客留下一个不太满意的印象，而且还占用物流货运设备以及操作人员，相对而言损失比较大。
仓储在物流环节过程中可以说相当于一个小神经，但是，仓储成本的增长速度确没有停下脚步。现如今，许多公司在纷纷降低库存，在仓储方面不断更优化。因为，货物存储过多容易造成货物堆积，周转失灵，会对作业效率产生很大影响。所以，不妨在保证仓库环境适宜前提下，在限有库存量、库存条件下，做到“先进先出”，充分利用设备，如托盘与集装箱相结合操作，尽可能提高作业效率，加快货物进出库的速度，促进物流的畅通。
另外，落后的物流设备也会制约仓储的管理水平，基本的物流设施，叉车、托盘等应该是要配备的。
配送，是按照顾客的要求将货物送交至收获人手中的过程。通过配送，使物流活动更加顺利的实行，增加了物流的价值，提高了企业的市场竞争力。配送水平，一定程度上代表着服务水平，但服务会产生代价，即配送成本。配送成本不一定是最高的，但是配送这一环节的重要性确实是毋庸置疑的。那我们应该采取怎样的措施、策略来控制配送成本呢？
1.混合型配送策略，指企业自身完成一部分配送业务。在此举个事例：德国一家从事食品生产的企业为满足遍及全国的800家连锁店的配送需要，建造了5座仓库，还有自己的运输车队。但是随着企业的迅速发展，公司计划将配送规模扩大，计划投资数千万元建一座新仓库，并且还要配置先进的物流系统。企业高层在交流这件事时，得到一致结论：成本过高，而且物流配送需求得不到满足。于是，租赁公共仓库慢慢的进入了企业的视线，发现，如果企业租用公共仓库，只是增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储配送空间已经可满足需求，再加上外包费用等等远远少于建库的费用。
而正是采用混合策略，在合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送后，使得物流配送成本明显降低。
2.完全外包策略，即委托第三方物流承接货物配送。第三方物流配送可以为企业赢取更多的时间精力投入到核心产品的开发与生产业务上，可以以招标的形式将自身配送模块外包，选择适合自身的第三方物流方案，优化、缩短供应链，进而降低配送成本。
3.实行共同配送策略，将用户所需物资集中起来，共同配送。试想，几家中小型企业，对一个或几个客户提供配送业务，如果各自配送，总的物流成本必然是最大的。在这种情形下，如果这些中小企业联合起来聚少成多，集中起来，运用同一配送设施、配送方式，在区域内配送中心的统一指挥调度下，实施配送，这样，提高了车辆设施利用效率，使配送能力得到增强，充分地发挥了配送的效率，节省配送费用。
（二）从“凹成本”的角度控制
凹成本是指在物流活动过程中，不易被重视，但是却又实实在在的存在，并且对物流成本造成不少影响的因素。它涉及的方面相对来说比较多，其中，主要为物流的管理水平、物流技术水平、仓库的布局、包装及材料的合理利用等。
现代，管理的概念深入人心，而物流管理对企业的整体水平至关重要，许多企业越来越重视降低管理费用，管理可以理解为总指挥，怎样的管理决定了怎样的高度。欲提高管理水平，应透彻、清晰的分析，采取有效的方式：
管理属于人为活动，管理人员的水平直接影响管理水平，因此，为了适应市场的需求，不仅要增加物流人才数量，还要提高物流管理人员的素质，要合理接受管理观念，引进、传播先进的物流管理技术和管理方法；另外，要对物流管理人员进行不定期培训，增强个人的专业知识，提升个人能力，使得物流作业更加规范、有效率。
一直以来，科学技术是第一生产力，物流技术水平也是支撑物流发展的一个重要支柱。现在以技术为支持的服务越来越被企业所采用，使客户能够简单地通过电话或网络来了解货物的现状，以此来稳固和顾客的合作关系，绑定利润来源。
在企业内部，实现信息化技术管理，一个公司、企业各部门间是需要沟通协作的，建立信息沟通分享平台，可以有效地消除“各自为政”、沟通不便的现象，资源共享，方便信息的传递，减少企业各部门间的作业效率、合作效率低下问题，进而降低物流成本。
大多数企业在选择物流作业位置的时候需要经过反复的推敲、考虑，殊不知，仓库的布局也是相当重要的，也可以说，仓库也属于作业现场，它直接影响着仓储成本，因此，在布局仓库的时候要注意方便货物的进出货物操作，方便管理，减少装卸搬运作业强度，以其降低物流成本。
物流过程中为保证运送货物的质量，降低货物磨损，包装是必不可少的，仔细思考、观察可发现，对众多的货物进行包装也是一笔不小的支出，如何降低包装成本也是控制物流成本的一个方面。对此可以采取以下措施：
1.在包装过程中实行机械化操作，尽可能以机械取代人工，提高工作效率。
2.针对不同的货物，采取合适的包装材料，另外，要注意包装材料的节省，例如木板、编织、纸箱等等，避免铺张浪费，做到合理利用。
3.采取一些包装技术，如缓冲包装、密封包装、防霉防腐包装，力图使包装达到一定的效果，使得运输途中降低货物的损耗，提高客户满意程度，减少赔偿，进而降低成本。
二、结论
凸成本与凹成本共同构成了物流过程中的成本支出，我们在考虑如何降低成本支出的时候，需要进行全面的考虑，相互协调，不可顾此失彼，凹与凸的结合才会更加完整，使得物流成本能够最大化的降低。
参考文献：
[1] 张毅.现代物流管理[M].上海：上海人民出版社，2002.
文章编号：1005-913X（2016）01-0134-01
一、制造企业物流成本控制有效策略研究的重要性
企业物流成本主要指企业在生产经营过程中，原材料采购、商品运输、后期回收及废弃物品处理等各个环节所需成本的总和。加强物流成本控制，在很大程度上能增加企业的经济效益，促进企业的快速稳定发展。因而，如何有效降低物流成本，实现资源的优化配置成为当前制造企业必须思考的问题。但在企业实际生产经营活动中，将精力及资源主要集中于产品制作、生产规模、广告宣传等方面，而没有认识到物流成本控制是企业的“第三利润源泉”，能有效提升企业经济效益，进而忽视了对物流成本的控制管理。因此，进行制造企业物流成本控制有效策略的研究，具有重要的现实意义。
二、制造企业物流成本控制存在的问题
（一）缺乏单独的核算体系
通常情况下，企业并未设置独立的会计科目用于物流成本管理，而是直接将物流成本计入产品制造、销售等环节的成本费用内，并且对物流成本的控制仅限于销售环节。在物流成本的核算上，制造企业的财务会计部门也只是对支出的仓库保管费及第三方物流费用进行核算，未对其他环节中形成的物流花费进行整合与核算。
（二）运输成本高
在制造企业的产品的流动与销售，需要借助运输手段，将产品运输到不同地区不同销售点的销售商及客户手中。但是，随着物价水平的提升，企业的运输费用也在逐年递增，致使企业不得不提高产品价格，以减轻运输费用压力，而价格的提升对企业的经济效益也造成了极为严重的影响，企业的整体利润不断减少，并且运输中出现的回车空车率高于37%，造成了极大的资源浪费。
（三）库存量大
与发达国家相比，国内的库存商品占生产总值的比例较高，据统计大约为3万亿元，是国内生产总值的30%左右，而这就充分反映了我国商业物流不畅现状。通过调查所得，现阶段制造企业的原材料库存一般在30天左右，而成本库存则在15天左右，商品销售库存基本为35天，大大超过国外企业的产品库存时间，造成高额的库存成本支出，并且延长流动资金的周转时间。
（四）仓储成本过高
在企业物流成本构成中，仓储成本是极为重要的一部分，包含仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用等各个支付项目，并通过货币计量其总和。在保障服务质量、提高库存效率的基础上，最大限度降低物流成本是进行仓储控制的最主要目标。但在实际管理中，制造企业对仓库规划的不合理，致使仓储空间无法发挥最大价值，为企业带来了极大的经济损失。
三、制造企业物流成本控制的有效策略
（一）采购供应环节物流成本的控制
在制造企业物流成本构成中，采购供应与销售这两个环节是物流成本发生的最主要环节，也是物流成本控制的重点。在这一阶段的物流成本控制中，制造企业可通过供应商选择与VMI采购模式运用两种方式，来合理降低物流成本，实现控制目标。在供应商选择上，制造企业需要结合生产需求，选择品质较好、服务水平较高且供货方式与运输地点最为适宜的供应商。在采购模式上，采用VMI采购模式，将自身采购需求等综合信息准确传达给供应商，再由供应商结合客户需求及需求量评估测定结果，制定针对性较强的生产与运输方案，以此来减少制造企业的采购任务量，分担库存、运输进货负担，进而实现对采购供应阶段物流成本的有效控制。
（二）生产环节物流成本的控制
生产物流成本控制是物流成本的重要构成部分，其主要指企业在生产过程中形成的物流活动。在生产物流成本中，生产的成品及半成品所需花费的资金利息占据比例最大。因此，增加产品销售量、减少库存量是实现生产物流成本控制的有效途径。
（三）销售环节物流成本的控制
制造企业销售物流主要指企业将产品送至中间商或直接消费客户的销售活动，包括产品的出仓拣选、装卸搬运、车辆运载等环节。在这一环节中，退货成本费用所占比重最大，为销售环节物流成本的主要构成部分。因退货而产生的各项物流费用，既影响到企业的产品销售额，还增加了产品运输费用，为企业带来了较为严重的经济损失。因此，在销售环节，制造企业必须注重对退货成本的控制与管理，不断提升产品质量，加强与客户沟通，提升客户满意度，以最大限度降低退货状况发生的可能性，进而实现销售环节的物流成本控制。
关键词：物流成本；物流成本控制；控制策略
中图分类号：F27 文献标识码：A
经济的发展使得科学技术与生产经营日益结合，企业一方面靠科学技术积极开拓市场；另一方面注重管理，挖掘潜力，控制和降低成本，以低成本、高质量求生存。因而，成本管理是企业管理的一个重要管理组成部分。成本管理是根据会计及其他资料，采用会计、数学和统计的方法，对企业成本进行预测、决策、预算、核算，以及控制和分析，以达到成本最低的一项综合性的管理活动。
一、物流与物流成本概述
（一）物流。所谓物流，是指物品从供应地向接收地的流动过程，是一种与人类生活密切相关的经济现象。
（二）物流成本概述。成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费的物化劳动、活劳动中必要的价值的货币表现。
二、物流成本管理的目的及方法
（一）物流成本管理的目的。企业物流成本管理的出发点是：通过掌握物流成本现状，发现企业物流活动中存在的主要问题；对各个物流相关部门进行比较和评价；依据物流成本计算结果，制定物流规划，确定物流管理战略；通过物流成本管理，发现降低物流成本的环节，强化总体物流管理。
（二）物流成本管理的方法
1、物流成本横向管理法。物流成本横向管理，即对物流成本进行预测和编制计划。物流成本预测是在编制物流计划之前进行的。如胶州某物流公司在对本年度物流成本进行分析，充分挖掘降低物流成本潜力的基础上，寻求降低物流成本的有关技术经济分析措施，以保证物流成本计划的先进性和可靠性，他们有短期计划（半年或一年）、中期计划和长期计划。
2、物流成本纵向管理法。物流成本纵向管理，即对物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性的经济活动过程。该公司为了能让自己提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。
（1）用线性、非线性规划制定最优运输计划，实现商品运输优化。
（2）运用系统分析技术，选择货物最佳的配比和配送路线，实现货物配送优化。
（3）运用存储论确定经济合理的库存量，实现物资存储优化。
（4）运用模拟技术对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化。
三、降低物流成本管理的方法
（一）从商品的流通过程降低物流成本。实行集约化配送，减少不必要的配送，如一日一次集约成一周两次的配送。
（二）通过物流服务消减成本。该公司采用ECR等新型供应链物流管理体制，缩短了商品周转周期，真正做到了迅速、准确、高效地进行商品管理。
（三）借助信息降低物流成本。该公司通过数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益。
（四）通过配送降低物流成本。该公司实行效率化的配送方法和建立有效的货物追踪系统，并且对货物进行在途控制，有效利用空车信息，合理配车。
（五）消减退货成本。退货成本是物流成本中一个重要的组成部分，它占有相当大的比例。运用POS系统可以根据不同商品的经营及销售来加以调整。
[关键词]精益化；物流成本；成本控制
[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）18-0033-02
1引言
我国物流成本在GDP中比例远高于国际平均水平，按照中国物流与采购联合会的数据，2012年我国的物流成本占GDP的18%，远高于发达国家的7%～8%的比例，物流成本有很大改善的空间。物流被公认为第三利润源泉，我国众多的中小企业，利润率普遍不高，产品的需求价格弹性大，物流成本占运营成本比例高，物流成本的削减可以带来利润成倍增长。随着国内人工成本、原材料成本不断上涨、经济增长速度放缓等原因，国内企业面临着越来越大的成本压力。如何在激烈的竞争中取得竞争优势，需要加强企业内部成本控制，将物流成本降到最低，这样才有可能成为行业中的成本领先者。
2精益化物流成本控制的意义
在实际工作中，物流成本控制的对象主要有运输、仓储、包装、装卸、流通加工等几种形式，物流成本控制贯穿各个环节，只要发生物流成本费用，都可以进行物流成本控制。精益物流成本是精益思想和物流成本控制的有效融合。精益思想来源于丰田的生产实践，注重过程管理，特别是流程管理，讲究速度，引入精益思想后，流程改善明显，但是精益思想缺少结果管理的具体计量工具。物流成本控制理论有着丰富的定量分析手段，特别是对物流成本中的运输和库存环节方面，可以预测、测量、纠偏。物流成本控制是讲细节的，但是在改善流程速度方面比较慢。精益思想与物流成本控制结合，形成了优势互补，可以既满足客户的需求，又改善全局物流成本，对提升企业物流成本控制管理具有十分重要的现实意义。
2.1有利于降低物流成本
精益思想的核心就是消除浪费。按照精益中对浪费的定义：残次品，过量生产，等待处理的库存，不必要的工序，人员的不必要走动，商品的不必要搬运，等待的商品和服务不能满足客户要求七种活动。物流价值链从原料到送到客户手中，经历了运输、仓储、装卸、配送等众多环节，这些活动主要有三种，给客户创造价值的活动；没有增值但是目前还需要存在，不能去掉；不增值可以去掉的活动。通过精益物流成本控制减少没有增值但不能去掉的流程，去掉那些不增值可以减掉的流程，就能节省支出，达到降低物流成本的目标。
2.2有利于提高客户满意度
精益化物流成本控制是以客户为中心，因此通过与客户进行对话，掌握客户真正的需求是什么，依据客户需求生产或提供服务，按照客户要求的时间提品或服务，不会生产多余的商品或服务，也不会将多余的成本增加到客户身上，客户满意度会大幅提高。
2.3有利于提升管理水平
精益化物流成本控制是全员、全过程的全面介入。企业必须从原料采购、销售、物流、仓储等部门都参与，涉及公司的业务、风险管控等各个环节，实现物流系统优化。物流成本控制精益化的过程，就是整个供应链优化的重要组成部分。企业通过发现问题，不断改善，不断调整，以至达到尽善尽美的状态，消除各种浪费的同时，也提升了企业的管理水平。
3企业物流成本控制存在的问题
物流部门在企业中更多是作为销售和采购的执行，由于人们对物流的认识不足和定量分析方法的限制，企业普遍存在以下物流成本控制问题：
3.1流程管理不健全
很多企业对物流流程管理是事后管理，缺乏事前和事中管理。例如企业发货管理流程一般是客服中心（订单中心）收到客户订单后，确定物流流向需求，按照目的地、数量和收货人制定的运输委托单交给物流操作人员。物流操作人员确定运输方式（汽运、铁路、水运或者水铁联运），核定运费后，将运输委托单发给运输商，发运后，与运输商对账，凭发票与出库单据送管理部审批，审核通过后，送交财务付款。当管理部审批运费时，货物已经发运，发票已经开出，无法实现物流成本的管控。
3.2运输方式不合理
物流运输有多种方式选择：公路运输、铁路运输、水路运输、管道运输、集装箱、铁路和水路的联合运输等。其中公路适合短途运输，方便快捷但费用高；铁路运输价格次之，但受铁路运力限制；水路运输量大，运费最便宜，但时间最长。很多企业缺少对运输方式和路径的规划，经常发生仓库与仓库之间的调拨运输，反向物流等不合理运输方式。
3.3库存商品数量过高
企业普遍缺乏对库存需求的预测，缺乏对库存的统一理解和可视度，导致库存数量远远高于安全库存要求。库存持有成本不断走高，既浪费了资源，又给企业经营带来风险，如遇到行情下跌，会给企业带来潜在损失。
4精益化物流成本控制的对策
4.1流程优化
我们可以通过SIPOC系统模型（见下图）分析哪些环节是不必要和有改善的空间。SIPOC其中每个字母各代表：Supplier供方；Input输入；Process过程；Output输出；Customer顾客。
SIPOC流程图
4.2运输成本控制
对于各种发运方式，依据不同供应商在不同线路的价格优势进行调配，调整不同路线承运商使用比例，选择合理运输方式，做好产地，中心库，销区库之间和向客户运输的物流成本控制。优化配送网络，配送路径，准确，及时地按客户需求将货物安全送到，提高客户满意度。
物流成本控制中，运费占了很大的比重，通常一般性的运输问题可以通过线性规划的方法来解决，如m个起点，n个终点的运输问题用以下模型：
i――起点的下标，i=1，2，…，m；
j――终点的下标，j=1，2，…，n；
xij――起点i到终点j的运输量；
cij――起点i到终点j的单位运输成本；
si――起点i的供应量；
dj――终点j的需求量。
minm1i=1n1j=1cijxij（1）
s.t.
n1j=1xij≤sii=1，2，…，m供给（2）m1i=1xij=dj j=1，2，…，n需求（3）
xij≥0，对所有的i和j（4）
第一项约束表示起点的运输小于等于供给量，第二项约束是完全满足客户需求量。建立函数后，用LINDO软件求最小值，就可以找出最优的运输方式和数量。
4.3仓储成本控制
仓储能平衡运输和生产采购成本，但是过高的库存会吞噬企业的利润，而且行情下跌会带来潜在经营风险。仓储成本的控制主要是遵从仓库布局合理、适度集中的原则。为了降低仓储成本，可以选择适当的订货方式，如通过经济订货量（EOQ）模型来确定订货时间和订货批量。由于传统的经济订货量的假设前提是不允许缺货，送货的时间为零，实际很难做到，需要对模型进行改进。
假定年需要量D一定，陆续供货，每天供货量p，每天耗用量为d，允许缺货，单位存货的年缺货成本为Kq，单位存货的年储存成本为KC，每次订货成本为K。
由传统的模型Q*=2DK1KC改进后的经济订货量为：
Q*=2DK1KC・KC+Kq1Kq・p1p-d
根据经济订货量来决定库存的数量，就可以降低仓储成本。
5结论
精益化物流成本控制就是不断发现企业在运输、仓储、包装等各个环节存在的浪费。解决流程中存在的瓶颈，企业的管理就得到了提升。企业只有不断发现问题，改善，再找出不足，再改善，如此循环才能达到尽善尽美的状态。
参考文献：
关键词 物流系统 成本控制 第三方物流
我国全物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，物流理念引入我国已有20余年的，但物流真正为企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。
当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的情境中合理，成为了一个急待解决的重大的课题。
1 物流系统成本
物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。
提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3 000多家连锁店，在海外拥有1 000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。
2 整合物流系统的思路
在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。
（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。
（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。
（3）物流设施与设备的合理化。每一个的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。
（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5 000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只了手持扫描仪、计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。
3 物流系统的拓展
物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（Supply Chain）的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。
事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（Value Chain）。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。
4
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理的成果，与界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。
1 吴清一.物流概论[M].北京：物资出版社，2003
2 邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工程，2005（4）
物流成本管理的基本原则可概括为以下五条：
1．经济原则。这条原则是指因推行物流成本管理而发生的成本，不应超过因缺少管理而丧失的收益。任何物流活动都要讲求经济效果，也都需付出一定的代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项管理所能节约的成本。
2．因地制宜原则。因地制宜原则是指成本管理系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。具体说来，要适合特定企业的特点，要适合特定部门的要求，要适合职务与岗位责任要求，要适合成本项目的特点。
3．全员参加原则。任何物流活动都会发生成本，都应在物流成本管理的范围之内。任何物流成本都是人参与物流作业的成本，只能由参与或者有权干预这些活动的人来管理。所以，每个职工都应负有成本责任。
4．领导推动原则。由于成本管理涉及全体职工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
5．系统性原则。实施物流成本的系统管理可有效地克服物流成本的“此消彼长”现象。因为系统管理是对物流活动的全过程进行统一管理，充分协调各部门、各环节的成本费用，以总成本降低为主要目的，最大程度地降低物流成本。实施全面成本管理可加快物流合理化过程。物流成本的系统管理认为物流作业质量、成本和时间经过协调，可以达到长期消减成本的目的。
二、物流成本管理的定义
《中华人民共和国国家标准·物流术语》（GB／T18354－2001），物流成本被定义为“物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现”，即产品在实物运动过程中，如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出人力、物力和财力的总和。物流成本是完成诸种物流活动所需的全部费用。
物流成本管理是管理者在满足客户要求的前提下，在控制物流成本与降低物流成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预期的目的。物流成本管理按其目的和方法分为物流成本控制和物流成本降低两种。
三、物流成本管理的方法及途径
1.树立现代物流理念，健全企业物流管理体制
加强物流成本管理首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。
2.树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识
现代物流的一个显著特征，是追求物流总成本的最小化，这一点对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。但是，在实践中发现，不少企业把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。
3.加强物流成本的核算，建立成本考核制度
物流成本核算的基础是物流成本的计算，传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法（物流abc——activity-basedcosting）。
按照物流理论，物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点是不大可能的。物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，但是，引起物流成本上升的原因简单的讲来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价，即单位作业成本负责，而数量责任则应归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉销售部门的决定，但是可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本对于利润的影响，而能够影响销售部门的就是成本数据。销售部门根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略的角度考虑维持现在服务水准，或是出于盈利的考虑降低物流服务水准。
4.优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点
对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。
物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门，理所应当成为企业物流系统优化的主导者。优化物流系统不仅是物流部门自身的工作，还涉及到生产、销售等部门，物流部门在企业的地位的高低直接关系到物流系统化工作的质量。
从物流部门的角度出发，作为优化物流系统的基本方法之一，首先从改善物流作业效率入手，以此为切入点，对物流系统进行优化。但仅此还不能达到物流系统优化的最终目的，还需要将企业的物流活动与生产和销售活动连为一体，实现生产、销售和物流一体化，进而实现供应链过程的一体化。
总之，物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业经济效益的目的。
【摘要】随着物流管理意识的增强，企业对于物流成本的关心日渐浓厚，降低物流成本已经成为物流管理的首要任务。但是，如果深入观察便会发现，目前由于用以指导物流成本管理的理论和方法比较缺乏，因此对于物流成本的认识仍比较粗浅或存在着一些偏差。鉴于此，本文拟围绕物流成本管理的几个基本问题谈几点认识。
