时间：2023-01-25 09:34:11
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一、集团企业财务共享模式构建的基础
（一）构筑集团企业统一的财务控制体系 统一的财务控制体系是集团企业财务共享模式构建的重要基础，是作为一种管理思想和原则，通过各种工具、系统运行规则与相关管理制度来实现的。构筑统一的财务控制体系，首先要建立统一的财务核算体系，即在集团总部、各子公司之间采用统一的数据采集和核算方法，执行统一的会计政策，最终保证集团内各分子公司提供的财务信息口径统一、准确、可比；其次建立合理的组织结构模式，合理的组织模式能够实现资源的有效共享，要把相互关联的管理组织加以整合，使原来基于集团按照地区、子公司等进行的财务部门构建转变为基于业务类型的财务部门构建，并将其剥离出来，集中归属到财务共享服务中心；第三建立集团全面预算管理与控制体系，集团预算管理与控制体系是财务控制体系的手段，通过它对集团公司及下属各子公司的预算执行情况进行实时监控和数据采集，以保障企业经营目标的顺利实现；最后通过构建集团资金管理平台加强集团资金控制，通过该平台，一方面对下属各子公司的资金进出进行实时检测与控制，另一方面实现集团内部的资金统一调度，提高资金使用效率。
（二）设计合理的财务流程 设计合理的集团财务流程有利于集团财务信息在集团总部、财务共享中心和各分子公司之间进行高效的传递，对于降低财务成本、提高服务质量、加强集中管理和控制有非常重要的作用。
集团企业财务流程设计的基本思路是：根据集团实际情况，在业务处理流程上，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足跨组织、跨地域服务的实际需求；同时对各子公司财务服务流程进行分析和调整，将其中一些具有风险管理意义的流程挑选出来，交由财务共享服务中心来执行，这样，有利于财务共享服务中心通过关键控制流程实现对业务活动的控制和风险管理。
集团在进行财务流程重新设计时，要考虑改造后的流程能够为各下属单位所接受，因为其最终目的还是为各子公司、客户等提供服务。同时当财务服务流程发生变化之后，集团的其他相关业务流程也要根据新的服务流程进行改动，以便与财务流程无缝衔接，有效实现各方面应用信息的集成，使得各应用系统的基础数据和业务数据能得到集中管理和共享。
（三）搭建安全、高效的网络化信息技术平台 集团企业财务共享模式的构建需要强大的信息系统来支持。通过建立一个安全、高效的能够覆盖整个集团企业的信息平台，才能发挥财务共享的优势，保证集团总部的战略得到有效贯彻和执行。随着信息技术的发展及其在企业管理中的广泛应用，特别是网络财务、ERP等这些采用了高效信息交流与集成技术的系统在企业中的建立和使用，使得财务共享服务模式在集团企业的实践和应用有了一定的基础。利用网络财务、ERP系统的技术基础和其他信息技术，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
二、集团企业财务共享模式基本框架
（一）集团企业财务共享服务模式 从世界范围来看，目前企业财务共享服务模式有两种，一是将财务共享服务中心建立在独立于总部和下属单位以外的第三地，国外大部分集团企业都采用了这种模式，如惠普公司在大连建立起了财务共享服务中心，面向东北亚区包括日本、韩国和中国提供共享服务；摩托罗拉在天津滨海新区建立了全球财务共享服务中心，该中心负责摩托罗拉公司全球应付账款业务、往来业务、报销业务等，堪称摩托罗拉公司的财务部；国内的中兴通讯在西安建立了全球财务共享服务中心，该中心为集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量等方面起到了重要作用。二是将财务共享服务中心建立在集团总部所在地，与集团总部联系紧密，是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的，我国的集团企业由于制度、法律、历史等原因，目前大多采用此种模式，如中国网通、长虹等集团企业都在总部原有的财务管理机构的基础上，进行适当的整编与改革，建立了财务共享中心，节约了创建成本，便于总部进行集中监控，降低风险。
（二）集团企业财务共享模式基本框架 从选址来看，无论是采用第三地模式还是集团总部所在地模式，财务共享模式的基本框架和实现的功能是一样的。构建模式的重心是优化集团财务管理价值链；采用集中管理模式，固化财务制度；保证集团与分子公司目标一致；完善监控体系，有效降低风险；科学评价绩效。图1所示为本人设计的集团企业财务共享模式的基本框架。在该框架中财务共享中心一方面通过网络收集从各子公司上传的业务数据完成会计核算、成本核算与管理，实现资金的集中管理、内部银行等服务，同时各子公司通过网络查询业务处理结果及反馈的信息；另一方面接受集团总部下达的政策、制度等，同时为集团总部提供管理决策所需要的信息，以利于集团总部战略财务、财务决策、财务监控和财务评价等功能的实现。
三、集团企业财务共享模式部署策略
集团企业在地理位置上往往比较分散，有的下属子公司分布于全国甚至是全世界，一般采用的模式是各个子公司组建自己的局域网，然后将附近区域这些局域网再相互连接起来构成一个城域网，距离远的超出城域范围的，再通过广域网连接在一起。但是通过广域网连接在一起的集团企业网上往往运行着各种类型和不同操作系统的计算机，多模式的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决， 同时由于广域网的连接速度比较低，无法将整个集团企业的数据进行集中采集和处理，使得数据的传输和共享成为一个难于解决的问题。为了克服这些难题， 本人设计了基于Intranet/
Internet技术的部署方案，如图2所示。
Intranet是建立在企业内部的Internet，又称企业内连网，它是一种基于Internet 的TCP/IP，使用WWW工具，采用防止外界侵入的安全措施，为企业内部服务并有连接Internet 功能的企业内连网络。Intranet技术优势包括：对客户端作了最大限度的简化，把客户端统一为通用的浏览器；解决了多模式互连以及兼容性等技术问题；最大限度实现无纸化办公，促进信息传递；扫除了信息传递的障碍，使得整个集团溶为一体。对集团企业而言，Intranet将分散环境中的子公司、个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问，任何用户都可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源，并且Web引导和搜索模式可以使得用户能更加方便地找到和分析信息。
采用基于Intranet/Internet技术的部署思路主要是：在集团各子公司、集团总部和财务共享中心内部建立自成一体的、相对独立的Intranet内部网络，内部网络上采用TCP/IP作为通信协议，利用Internet的Web模型作为标准模式，并由Intranet内主机或服务器为其内部各部门提供财务信息服务；各子公司与财务共享中心的连接通过Internet，为了保障内部网的安全，需要建立防火墙把内部网与Internet隔开。各子公司、集团总部和财务共享中心的Intranet内部网络系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来，作为相关用户，只要操作Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成，服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。
四、结论
作为一个新的管理工具，财务共享服务模式在支撑集团企业制度的标准化，流程的科学化与精简化，有效降低财务管理成本，提高效率，强化总部对分子公司的管控力度以及集团内部运营风险、财务风险控制等方面具有其它管理工具无法比拟的优越性。尽管目前在我国这种模式的普及程度较低，但随着我国经济的发展和管理水平的不断提升，该模式必将成为集团企业的首要选择，发展也将越来越成熟。
参考文献：
［1］陈虎、董皓：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
［2］李嘉：《集团企业实施财务共享服务路径探讨》，《财会通讯》（综合版）2009年第23期。
【关键词】 财务信息 供应链 内部控制
企业的正常经营和发展，需要一定的抗风险能力，对于企业内部来说，就是要建立一种机制来规避风险，这种机制就是内部控制。每个企业只有做好实施这一步，才能将先进的管理理念落实到企业的管理行为中，建立起各种政策、程序和措施，从而防范各类风险。
1. 目标导向的企业内控构建
企业内控建设，千头万绪，到底从哪里着手，这是摆在每个企业管理者面前的首要问题。从内部控制发展历史来看，内部控制发展至今，早已经跳出会计、审计的视角，而进入到了企业全面风险管理阶段。但不管内部控制如何发展，内部控制始终是管理的一项职能，而管理的目的，就是要帮助企业实现企业的目标。内部控制也是如此，内控目标来源于企业目标，为企业目标服务，进而从内控目标再具体细化为企业的内控活动，即各项内控政策、措施。因此，企业内部控制的实施，就是要在内控理论指导下，以内控目标为导向，完成企业内控体系的构建，由此构建的内部控制体系，是科学和全面的内控体系，才能真正发挥内部控制的风险防范作用。
2. 企业内控目标解析
企业内控构建围绕着目标导向，那首先要详细分析内控的目标。内部控制应管理的需要而产生，为实现企业的目标服务，它源于管理，却又内嵌于企业的经营与管理中。根据《企业内部控制基本规范》的阐述，内部控制的目标就是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。分析内部控制的这五个目标，其层次性是不一样的，合规性目标是对内部控制的最低要求，实现企业战略目标则是对内部控制的最高要求，从合规性目标到实现企业战略目标，是层层递进的关系，而贯穿这五项目标的核心是财务报告及相关信息的真实完整。企业的内控都是以信息为基础的内控，并贯穿于其它几项目标之中。因此，要实现企业的内控目标，关键是围绕信息目标构建企业的内部控制体系。
3. 以财务信息供应链为核心的内控体系重构
供应链是物流中的概念，是指将企业的生产活动前伸到原料供应商和后延到用户，通过对前伸和后延的管理，最大限度地实现产品增值，现在供应链概念已扩展到企业各项管理中了。如果把财务信息的加工处理过程看成是企业生产产品，那么围绕着数据的采集、加工、最后生成财务报告等就可看成是一条财务信息供应链，通过对财务信息供应链的管理，实现信息产品的增值。因此，围绕着财务信息供应链进行内控体系的重构就等于是抓住了内控实施的关键，有着四两拔千斤的作用。以财务报告信息供应链为核心的内控体系建设，一是围绕着财务报告的编制、传递，即财务信息的加工处理来构建内部控制体系。二是要建设企业的业务流程和业务活动的内部控制。
3.1 基于财务信息加工过程的内部控制体系构建
财务信息的加工过程，包括数据的获取、分类，然后通过一定的形式表现出来，也即会计术语上所说的对经济业务的确认、计量、记录和报告，在这一过程中，通过明确岗位职责、不相容职务分离、授权审批、财产保护、运营分析等一系列控制措施来实施控制活动，保证产品即报表的质量，更为重要的是，这些控制措施是与财务报表的生成过程整合在一起的，监控着报表这个产品的生产过程，其实施步骤可分为三个阶段，即划分财务工作环节、分析各环节主要风险、针对风险制定管控措施。
3.1.1 划分财务工作环节
根据财务报告信息供应链流程，财务工作业务环节可分为财务报告编制、财务报告对外提供、财务报告分析利用三个阶段，而每一阶段又由许多小的业务环节所组成。划分财务工作环节的目的在于分析各环节的主要风险，以便抓住关键控制点，制定相应的管控措施。
3.1.2 分析各环节主要风险
分析各环节的主要风险是构建内部控制的重要一环，因为内部控制是针对风险而设计的，没有风险就无所谓控制，而只有风险分析准确，制定的内部控制措施才能发挥作用。企业应该根据基于财务报表的内部控制目标，全面、系统的收集相关信息，对财务工作各环节进行风险评估，任何一个环节都不能放过。
3.1.3 针对风险制定管控措施
风险评估完成后，就要针对各环节制定相应的管控措施，每一个可能发生的风险都要有管控措施。
3.2 基于企业业务流程的内部控制体系构建
业务活动是财务信息的源头，则必须重构业务活动的内部控制。而企业的各项业务都是通过业务流程来完成的，因此，业务流程是完成各项业务的最小单位。然而企业的各项业务流程是否都是必须的，在构建基于业务流程的内部控制体系前，必须加以分析。因为过多的业务流程非但不创造价值，还会带来新的风险，这就涉及到企业的业务流程重组问题，所以基于业务流程的内部控制体系构建就应从业务流程重组开始，然后确定各业务流程、分析各业务流程主要风险、针对风险制定管控措施。
3.2.1 业务流程重组
业务流程重组就是围绕着为顾客创造价值的活动而展开，打破现有的部门和工序分割的限制，清除价值链中的非增值活动，创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力。采取的手段主要有清除、简化、整合和自动化。
3.2.2 确定各业务流程
业务流程重组后，接下来就是确定各业务流程，为接下来的对各业务流程进行风险评估做准备。企业的经营业务按照业务的循环过程来说，主要包括采购与付款、生产与存货、销售与收款等几个循环，以销售活动为例，企业的销售活动又可分为销售计划管理、客户开发与信用管理、确立定价政策、签订合同、发货与收款、售后服务等几个业务流程。
3.2.3 分析各业务流程主要风险
分析各业务流程的主要风险，就是分析影响完成各项业务流程的所有不利因素，并将这些不利因素一一列示出来，以便制定风险管控措施。比如在销售活动中的确立定价政策这一业务流程，其主要风险包括：企业没有定价政策；企业制定的定价政策或调价不符合监管要求；企业没有结合市场供需等适时对价格做出调整，以至影响企业的销售；销售折扣、折让未经恰当审批，或存在舞弊，导致企业经济利益受损等。
3.2.4 针对风险制定管控措施
和基于财务报表的内部控制一样，接下来就要针对业务流程的各项风险制定相应的管控措施。比如在确立定价政策这一业务流程中，相应的管控措施包括：第一，企业应制定完备的价格政策。不同种类的产品应有不同的价格政策，同时，制定的价格政策应符合监管要求。第二，要定期评估产品的基准定价，并根据市场的变化及产品的盈利情况及时做出调整。第三，在基准定价的基础上，应给予商品价格上下浮动的范围，同时将这价格浮动权授予一定的部门和人员，销售人员可根据权限，结合市场销售情况，灵活使用，但必须在授权范围内使用。第四，销售折扣、销售折让应由有相应权限人员审核批准，并加以记录，以备查。
参考文献：
一、xxx年1—5月份任公司采购部经理，在此期间带领本部门人员在公司领导下开展工作，主要完成以下工作
1、较好完成采购部日常管理和采购计划。
2、督促本部门人员经常与供应商保持联络及时了解所采购原材料的市场行情。
3、经常在网上了解相关原材料的行情，同时和多个供应商联系，使供应商之间有竞争，我们就有多的选择渠道，在同等质量下选择了价格最低的原材料供应商，与去年同期相比玻璃价格下降8%，每月为公司节约6万多元。
4、及时与生产部门人员沟通，了解原材料的需求情况，合理控制库存，使资金最有效的利用。
5、督促本部门人员时刻保持清醒头脑，廉洁奉公、不谋私利，在供应商眼里、心里树立良好的公司形象。
6、做好购货合同的跟踪制度，其中包括何时汇款、何时到货、何时到票，做到心中有数。
7、四月至五月公司进行质量管理体系认证，具体负责本部门的审核管理工作，通过努力学习，取得了内审员资格证书，并按管理体系要求进行管理，使得质量管理体系在本部门有效运行。
二、公司快速发展壮大的同时，现有生产场地极大的制约了公司的发展，在这个关键的转折期间，在市委、市*府的高度重视和支持下，公司领导果断的决定，在徐州经济开发区购买90余亩土地，筹建新厂区。作为公司的一位老员工被抽调负责新厂区的建设，心理有一种责任感，也有一种无形的压力，因为深知基建的重要性。本人对基建工程是一窍不通，真是硬着头皮接受了任务，现将基建工作、管理情况汇报：
1、开工之前的准备，基本上天天和办公室高主任奔走于开发区管委会的各部门和市建设局各部门办理各种手续，规划定点、选址、图纸的设计和图纸的审查以及开工前的各项准备工作。
2、待各种手续基本准备的同时，又根据领导的指示，与高主任、谢工和开发区建管处袁处等人考察施工队伍，在选拔施工队伍的时候，因本人对基建工程还是不太了解，对这一行还是比较陌生，是摸着石头过河，一步一步小心的过，多方面听取袁处和谢工的意见，但本人的原则是公开、公平、透明的去处理招标，防止暗箱操作，及时向领导汇报情况，报名的施工队伍有十家，当时正是农忙之际，我们工期要求紧，听取袁处的建议，考虑南方的队伍，麦收工人不回家，选择三家南方队伍，汉中集团、南通六建、中淮集团。当时中淮集团承建市重点工程，九里区龟山汉墓展览厅，实力当时比较而言，还是比较强。考察之后，经过研究确定此队伍，然后向董事长汇报，确定了中淮集团，签订了土建承包合同。
3、在五月二十八日正式开工进场，破土动工，开始了厂房的施工，从施工开始本人坚守岗位，因为自己对施工方面专业知识欠缺，本人在完成本职工作的同时，努力学习施工知识，在现场观察、查看，虚心向专业人员学习。
4、在开工以后，坚持原则，抓安全质量，经常与施工单位和监理部门沟通，预防各种不可遇见的事情发生。警钟时刻在脑海中敲响。
5、在建设期间，自己也在不断的充实自己，在工地里也学到了不少专业的知识，虽然不算太精，也充实了不少建筑知识，学到了不少在别的地方所学不到的东西。
关键词：财政；直接支付；基建项目；管理
引言
财政直接支付是我国政府针对基建项目管理进行的新探索，是为了适应时展的要求实现的财政管理方面的创新，实施财政直接支付，可以极大保证我国政府财政资金的使用效率，促使财政资金真正实现专款专用。与此同时财政直接支付提高了我国财政部门对财政资金的宏观调控，有效遏制基建工程中的腐败现象[1]。虽然当前我国基建项目中实施财政直接支付实践中取得了一定的成就，但是在实际的运营中由于种种原因，也存在这一定的问题，例如由于财政直接支付是我国财政部门管理中的一个新的探索，所以在财政部门进行实施的过程中，存在很大的压力。另外，财政支付的程序、财政直接支付的审价力度等都需要进一步的完善。
一、基建项目管理中财政直接支付的操作流程及重要意义
（一）基建项目管理中财政直接支付的操作流程基建项目管理中的财政直接支付主要分为七个流程，第一步，根据项目的实际情况梳理相关资料，上传每个项目的基础资料，其中主要包含项目的许可、初步设计、投资批复等相关的资料；第二步，上传相关的回复资料，主要包含工程类物品等；第三步，由预算单位进行支付申请书的填写；第四步，预算单位将申请书上报之后，由专委会对申请书进行审核、审批，然后签署相关的意见审核；第五步，将签署之后的支付申请书进行上报，上报到财务局相关核准部门；第六步，财务局核准部门进行审核汇总，审核汇总之后上报到财政局支付部门；第七步，最终由财政局支付部门支付的指令，直接将款项打给收款方[2]。
（二）基建项目管理实施财政直接支付的重要意义实施财政直接支付，可以切实保证财政资金的合理使用，极大地提高财政资金的使用效率。财政直接支付的实施需要信息化的会计软件进行上报，并且结合财务实报相结合的方式，大大地提高了财务部门的工作效率，对于杜绝腐败现象也具有一定的作用。就目前运行来看，财政直接支付在基建项目管理方面取得了一定的成绩，具有一定的必要性。当前我国的财政直接支付实施的是分批支付，其主要是根据合同签署的细则和工程的实际进展情况进行支付，同时在支付的过程中，还加强了审核工作[3]。基建项目的审核工作主要包括事前调查、事中审核和事后监督的管理方式，极大地保证了基建项目工程款项的落实到位。首先事前调查，通过审核监督工作，能够及时地发现财政资金在使用过程中存在的问题，并及时进行纠正，能够有效地控制和预防腐败问题的产生，对确保财政资金的优化配置具有重要意义。
二、基建项目实行财政直接支付中存在的问题
（一）财政部门的业务能力问题财政部门作为基建项目直接支付的部门，具有十分重大的责任，其面临的压力也是巨大的。在实施财政直接支付的过程中，建设单位不再考虑账款问题，而是将精力全部放在基建项目的建设上，减弱了对基建项目资金的管理。项目资金的管理和控制工作全部落实到财政部门的身上，所以项目支付工作自然就成了财政部门的责任。因此给本身业务繁忙的财政部门带来一定更大的压力。面对新的工作压力和问题，财政部门势必会出现一些问题，对基建项目产生或多或少的影响。如果资金管理控制不能够很好与项目进行有效的衔接，就会使项目的进程和质量受到一定的影响，同时财政直接支付业务内容和流程具有一定的复杂性，都是对财政部门业务能力的一种考验。
（二）财政直接支付的程序问题目前财政直接支付实施过程较为烦琐、复杂，并且存在程序不完善的现状。部分项目申请财政资金之后，由于程序复杂需要等待一定的时间，但是资金滞后，直接对项目工程进度造成一定的影响，致使财政直接支付不能够很好地发挥其应有的作用，影响基建项目工作的实施。当前的基建项目财政直接支付程序的完成，需要一定的时间，究其原因主要是由于建设单位需要多次上报申请资料等。期间程序较为烦琐，极大地降低了财政部门的工作效率。
（三）财政直接支付中的审价问题作为基建项目工程的重要一环——审价，同时审价也是财政直接支付工作中的重要依据。直接支付的审价工作主要是由财政投资评审机构委托评审中介实施。从部门项目的审价结果来看，其准确性、真实性、完整性都还有待进一步的提高。在基建项目的审价工作中，财政直接支付的审价力度有待进一步提高。尤其是我国当前各个地方的评审机构建设还处于不完善的状态，审价市场出现无序的状态，这些问题都严重的影响审价工作的质量，不利于财政直接支付审价工作的准确性和公正性，也不利于财政直接支付工作的顺利实施。
三、基建项目实行财政直接支付的改进措施
（一）增强业务水平，提高业务应对问题能力财政直接支付工作涉及范围非常广泛，不仅涉及国库资源，审核、采购部门，同时还涉及基建项目的建设单位、施工企业、供应商等，从而导致财政直接支付过程具有一定的复杂性。因此要求财政部门应该加强学习，提高财政业务人员的业务能力，使财政人员在进行直接支付的过程中能够及时地发现问题，解决问题，保证基建项目财政资金的顺利划拨。并且需要财政部门要加大对工作人员的培训工作，不断提高自身的业务素质，提升工作人员掌握科学技术的能力，能够做到学以致用，将所学知识与技能，运用到财政直接支付管理工作中，保证财政直接支付工作的工作效率与准确性。同时财政部门还应该加强审价工作人员的交流学习，通过经验丰富的审价人员的言传身教，增强审价工作人员审核价格的能力，使审价工作人员不断增强自身业务能力，更好的保证财政制直接支付工作的顺利实施。
一、20__年1—5月份任公司采购部经理，主要完成的工作：
1、较好完成采购部日常管理和采购计划。
2、督促本部门人员经常与供应商保持联络及时了解所采购原材料的市场行情。
3、经常在网上了解相关原材料的行情，同时和多个供应商联系，使供应商之间有竞争，我们就有多的选择渠道，在同等质量下选择了价格最低的原材料供应商，与去年同期相比玻璃价格下降8%，每月为公司节约6万多元。
4、及时与生产部门人员沟通，了解原材料的需求情况，合理控制库存，使资金最有效的利用。
5、督促本部门人员时刻保持清醒头脑，廉洁奉公、不谋私利，在供应商眼里、心里树立良好的公司形象。
6、做好购货合同的跟踪制度，其中包括何时汇款、何时到货、何时到票，做到心中有数。
7、四月至五月公司进行质量管理体系认证，具体负责本部门的审核管理工作，通过努力学习，取得了内审员资格证书，并按管理体系要求进行管理，使得质量管理体系在本部门有效运行。
二、公司快速发展壮大的同时，现有生产场地极大的制约了公司的发展，在这个关键的转折期间，在市委、市政府的高度重视和支持下，公司领导果断的决定，在徐州经济开发区购买90余亩土地，筹建新厂区。作为公司的一位老员工被抽调负责新厂区的建设，心理有一种责任感，也有一种无形的压力，因为深知基建的重要性。本人对基建工程是一窍不通，真是硬着头皮接受了任务，现将基建工作、管理情况汇报如下：
1、开工之前的准备，基本上天天和办公室高主任奔走于开发区管委会的各部门和市建设局各部门办理各种手续，规划定点、选址、图纸的设计和图纸的审查以及开工前的各项准备工作。
2、待各种手续基本准备的同时，又根据领导的指示，与高主任、谢工和开发区建管处袁处等人考察施工队伍，在选拔施工队伍的时候，因本人对基建工程还是不太了解，对这一行还是比较陌生，是摸着石头过河，一步一步小心的过，多方面听取袁处和谢工的意见，但本/:请记住我站域名/人的原则是公开、公平、透明的去处理招标，防止暗箱操作，及时向领导汇报情况，报名的施工队伍有十家，当时正是农忙之际，我们工期要求紧，听取袁处的建议，考虑南方的队伍，麦收工人不回家，选择三家南方队伍，汉中集团、南通六建、中淮集团。当时中淮集团承建市重点工程，九里区龟山汉墓展览厅，实力当时比较而言，还是比较强。考察之后，经过研究确定此队伍，然后向董事长汇报，确定了中淮集团，签订了土建承包合同。
3、在五月二十八日正式开工进场，破土动工，开始了厂房的施工，从施工开始本人坚守岗位，因为自己对施工方面专业知识欠缺，本人在完成本职工作的同时，努力学习施工知识，在现场观察、查看，虚心向专业人员学习。
4、在开工以后，坚持原则，抓安全质量，经常与施工单位和监理部门沟通，预防各种不可遇见的事情发生。警钟时刻在脑海中敲响。
5、在建设期间，自己也在不断的充实自己，在工地里也学到了不少专业的知识，虽然不算太精，也充实了不少建筑知识，学到了不少在别的地方所学不到的东西。
【关键词】物流；物流一体化；电力基建企业
1、物流一体化简介
一体化物流(Integrated Logistics)是20世纪末最有影响的物流趋势之一，它将物流各环节进行整合，充分考虑到各种环境因素对物流环节的影响，站在战略角度进行整体规划，从而降低物流成本，提高客户服务水平，全面提升企业的核心竞争力。
物流一体化在国外已有显著的研究成果，但在国内却还未形成广泛的认识，甚至还没有一个很好成功的例子可以参照，其中的差距是很大的，这种现落后的现状在让国人深思背后的同时也向国人敲起了警钟：中国的企业要在未来的竞争中生存下去，必须要尽快向国外先进物流国家看齐，尽快研究出适合自己的物流一体化管理路子！
2．电力基建企业物流一体化系统的构建方案
2.1物流一体化系统的构建思路
企业实现物流一体化的前提条件是必须先理顺企业自身的物流机制，即要建立完善企业内部的物流一体化，然后再过渡到企业外部即供应链物流一体化亦即广义上的物流一体化。物流一体化实质就是指以物流系统为核心，由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者之间供应链的整体化和系统化，是企业与企业之间相互合作、共同赢利的一体化，是优化供应链，使供应链的总利润最大化的一体化。因而对电力基建单位物流一体化系统构建的基本思路如下：
第一阶段，通过一系列整合实现公司内部物流一体化系统管理；
第二阶段，对公司外部即供应链实现物流一体化系统管理。
2.2构建企业内部物流一体化
对于以电力工程建设为主的施工企业，与生产企业有较大的差异，生产和销售较少，那么这里的企业内部物流一体化主要还是集中在材料供应上，即招标采购一体化。目前很多电力基建企业仍然采取的是总部统一协调，项目部分散管理的施工模式，导致物料的采购、运输、仓储等物流活动以各工程项目为单位分散的局面，没有采购规模效应，采购成本自然也就居高不下。要完善、提高现有物流系统功能，企业可以通过下列途径来进行尝试。
2.2.1对大宗材料实施集中招标
企业总部成立专职的物资招标采购部门，对各工程处项目要用到的管件、阀门、电缆、保温材料、保温材料、设备等通用大宗材料实施统一的集中招标，并逐年在此招标基础范围上加大集中招标的范围和力度，真正发挥采购规模效应。
2.2.2完善专用物资的采购途径
一般来说，集中招标只适用于大批量、少规格、通用性强的材料采购，而对于部分工程项目专用的小批量、多规格材料需求，就必须采取特殊的方式进行采购。比较可行的做法是由总部物资招标采购部门就采购流程提供专业性建议，与具体的材料使用部门一起参与招投标工作。这种招标采购模式可以发挥总部招标采购部门的专业优势，同时又更好的整合了企业内部的技术力量，减少了招标工作的人力投入，具有较强的灵活性。
2.2.3实施通用性材料、工具的配送服务
企业可以通过综合考虑选址建立配送中心。需要注意的是，配送中心的职能应包括分拣、装配、二次加工等增值业务，而不仅仅局限于传统的送货功能。配送中心增值业务的开拓也能够在主营业务外为企业创造额外的效益。
2.2.4加强应急零星材料的采购
对于工程项目急需的部分低值易耗品，可以采取分散采购的模式，由各工程项目点结合自身实际情况就近采购，总部招标采购部门对整个过程进行监督和控制，各工程项目直接面对供应商并维持与供应商的关系。
2.3在内部一体化基础上构建企业外部物流一体化
企业内部物流一体化除了上述作用外，还可以充分利用这种已得到优化的供应链和已有的配送资源来开发外部业务，企业应该充分利用外部物资供应链一体化来发掘更为广阔的利润和增值空间：
2.3.1对已有信息、资源进行整合，做好开展外部业务的充分准备
由于内部物资供应一体化使内部资源得到充分整合优化，服务质量得到显著提高，专业水平得到进一步提升，物流信息也变得更加广泛、快速、有效，笔者认为企业应充分利用这些优势，通过资源共享，由内而外，实现内部优化外部，外部与内部共同促进。
2.3.2进一步延伸物流供应链
面对外部市场，应以市场为导向，以资产为纽带，以满足客户需求为出发点，以为客户创造价值、追求最高客户满意度为目标，来制订采购计划和销售计划。企业需要建立一种即时的订单响应机制，在该机制下，能够在接到订单后快速调配上游生产资源，优化内部作业流程，并使终端客户能最快捷的享受到相关的产品或者服务，大大提高市场的响应速度，同步采购、生产、销售等环节，实现物流全过程的有效、高速管理，达到整体最优化。
2.3.3信息共享
物流信息是物流系统的功能要素之一，是物流系统的中枢神经，物流信息支持交易系统和管理控制，支持决策分析和制定战略计划，它具有信息量大、更新快、来源多样化等特点。要建立物流一体化体系，必须保证各物流管理环节之间有稳定的信息共享途径，确保信息共享的及时性、充分性，大力发展公共信息服务领域，不断促进供应链上下环节之间的信息对接，使企业能够对市场需求进行快速响应，从而降低物流成本，提高物流效益。
2.3.4在已有的供应链基础上拓展相关的物流业务
电力基建企业必须要利用已有的库存、货源、经验、信息来不断开拓外部市场，要意识到对外开发物流和营销服务必须建立在内部已有供应链的基础上，不能单纯的考虑外部市场的拓展，只有这样才能使外部市场通过已经建立的物流配送中心来辐射和带动。此外，企业还应还大力发展对外营销业务，例如：建立自己的仓储根据地、承接电力建设物资代办业务，范围从监造、催交到现场保管维护；积极承揽工程，并开展相应的营销业务。
摘 要 基建单位多属于建筑工程类工作，工程项目往往时间跨度大且繁杂，其财务管理工作与一般制造企业相比更趋复杂，为此，本文对基建单位财务管理中存在的一些具有普遍性的问题进行系统分析，并结合基建财务管理问题提出了相应的对策思考。
关键词 基建单位 工程项目 财务管理
当前，随着我国经济社会的快速发展，我国社会投资行为也变的频繁，基建单位数量和从业人员也在不断增加，行业内竞争也逐步加剧。同时，近年来我国大力倡导节能减排经营行为，绿色管理理念也开始逐步在基建单位推行，其可以通过“降本节耗”来解决建筑企业市场竞争日益加剧而带来的成本困扰，还可以履行一定的社会责任。但从目前来看，基建单位现代财务管理理念在实践中运用较少，行业效能不高，财务管理没有发挥应有的作用，与国外先进基建单位的项目成本管理相比还存在很大的差距。基于此，本文对基建单位财务管理存在问题进行了分析，并提出了相应的策思考。
一、基建单位财务管理存在的主要问题
（一）财务管理意识薄弱
目前，基建单位多能制定详细的财务管理规定，但制定的财务管理制度多属于框架型或照搬型，与具体基建单位实际或具体项目相脱节。或部分基建单位虽然制定了较为完备的财务管理制度，但执行有效性差。首先，基建单位领导思想认识不到位，认为基建单位工程项目多少才是行业发展的关键，财务管理不直接产生效益，可有可无，忽略了管理也能出效益的道理。甚至部分管理者对财务管理制度中相关制约性条款有强烈的抵触心理，带头不执行相关财务管理规定，导致财务管理制度形同虚设。其次，部分基建单位领导对会计人员重视程度不够，选用财会人员不是从能力角度出发，而是从服从角度出发，导致部分基建单位财务人员素质不高，会计人员主观能动性发挥不足或财务管理能力不足，直接影响到了单位财务管理制度执行的有效性。
（二）工程物质管理较为混乱
由于基建单位工程物资材料品种多，且在施工过程中往往处于高度的流动性，导致其工程物资管理难度增大。一方面，基建单位偏重于工程的进度和质量水平，而缺乏对物质的必要管理，导致物资传递在单位内部信息不畅，材料浪费和损失严重。另一方面，由于基建单位往往为了赶工期而临时采购物资，超计划采购也给采购部门带来一定的压力，导致计划采购和集中招标采购无法保证，有的工程由于物资采购不及时，甚至造成了停工待料现象，额外增加了企业的停工损失。
（三）工程成本管理不完善
首先，我国对基建单位成本管理还没有统一的制度性规定，而是由各企业进行成本管理的制定，导致各基建单位成本项目管理混乱，缺乏有效的管理方法。
其次，基建单位科学的成本管理方法普遍缺乏，没有科学有效的成本考核的责任制度，也往往使成本管理制度流于形式。例如：基建单位主体施工期间，在隐蔽工程出现质量问题时，无法准确界定其责任归属，材料采购部门往往拒绝材料质量问题，技术部门往往拒绝技术问题，施工部门往往拒绝操作问题，最终也往往不了了之。再次，基建单位进行项目施工是一个庞杂的系统工作，其相互配合与协调非常重要，在项目施工过程中，往往在工期压力下，盲目地赶工期造成工程成本的额外增加，导致成本激增，效益下滑。同时，现场资料的不容易获得，导致对成本的超支结余的项目分析不详，无法做出详细的因素分析，更难以提出好的成本管理建议。
（四）内部会计控制运行普遍存在不足
首先，基建单位大多重视对施工、监理等人才的招聘，而缺乏专门的财务管理人才。很多基建单位对内部会计控制制度建设缺乏或执行乏力，有些规模较小的基建单位往往没有设置单独的会计部门，而是将财务工作进行外包，更难以进行内部会计控制的设置和执行。其次，基建单位对内部会计控制没有进行事前和事中控制，缺乏“纠错防弊”的防控机制，导致内部会计控制总是处于被动局面，只能事后查错而无法事中纠错和事前防错，内部会计控制运行建设不够完善。再次，基建单位资金管理的内部控制不严密，缺乏必要的资金预算，资金管理往往由企业主管一人决定，资金的集体管理意识差，导致资金管理风险因内部会计控制不严而激增。
二、对加强基建单位财务管理的思考
（一）树立现代财务管理意识
首先，基建单位要将财务管理工作纳入企业管理文化建设体系中，提高对财务管理工作的主动性，进而形成控制合力，确保财务管理制度在企业得以全面执行。其次，要充分重视财务管理人员，要在人员聘任时积极引进相关财务管理人才，同时加强对现有的财务管理人员的培训和继续教育，不断提高他们的专业知识水平，进而提高财务管理的工作能力。再次，单位领导要主动维护单位的财务管理制度，落实岗位责任制度，支持会计人员认真履行职责,充分发挥其主观能动性，只有全员上下的共同努力,才有可能改善企业财务管理状况，搞好工程财务管理，提高基建单位的竞争实力。
（二）加强物资管理与物资核算
首先，要加强工程物资计划管理，对无计划的不进行采购和发放；对赶工期工程，要严格办理程序，规范领、发料手续，减少内部控制漏洞。其次，要强化物资的全员管理，在工程施工过程中边角余料、下脚料，配件等物资杂乱，施工过程现场散、乱，物资管理难度大，要加强物资现场管理责任制建设，重视对工程物质的回收利用，提高物资的使用率，不断降低工程物质消耗使用成本。再次，
在采购物资管理方面，要全面引入计划ABC和仓储ABC两种库存分类方法，建立工程物资安全库存，如果发生缺件，立即以电子文档记录下来，并借以成为动态调整安全储备量和订货点的依据。通过合理调控存货储备，可以进行物资采购，最大化的降低企业的物资采购和储备综合成本，进而降低企业物资总成本。
（三）推行工程成本管理与控制
首先，要积极推行法人层次直接管项目，实行项目部二级生产经营管理，通过扁平化管理模式的建立来加大直接管理的力度，降低企业运行成本。其次，要实行作业层与管理层的分离，组建一批“四能”型能干、能管、能算、能经营的专业施工队，并加强对专业施工队人员的技术培训和素质教育，最终形成“总部服务控制，项目总体组织，主体专业施工”的企业项目管理的合理构架。再次，实施项目成本过程控制，要建立成本报告制度，实行归口统一报告，对报告数据不详或不准确的要进行问责，以提高数据报告的准确性。要将成本预算与工程进度和实际成本消耗相结合，对总结成本超支的要及时调整偏差，防止成本失控，在成本预算管理上要实行动态预算，防止出现责任成本预算调整过频给成本考核带来不确定性。
（四）构筑严密的企业内部会计控制体系
首先，要建立合理的财务审批制度和岗位分离制度，将经济业务的授权、核准、执行和记录等主要程序实行人员分离，防止因缺乏内部会计控制而导致舞弊行为的发生。其次，要加强内部控制日常评价和修正的建设，对不具体自我评价的规模较小的基建单位，可以通过在会计师事务所审计时增加出具管理建议书的形式来对单位内部控制进行评价，并提出改进意见。对规模较大的具备自我评价的基建单位，要完善内部审计制度，利用内部审计对其在日常运营监督中发现的内部控制缺陷，以最大限度发挥内部会计控制效应。再次，要建立基建单位筹资、投资内部会计控制审批制度，严格执行集体审批制度，要提升单位会计人员在财务管理行为中的发言权，防止财务人员被边缘化。
参考文献：
[1]张秀玉.浅谈新时期如何加强建筑企业内部控制.中国外资.2011(7).
1.1非招标采购的产品种类杂、总量大，采购管理难度比较大
现阶段很多高校的工程建设项目已经基本完成，正处于维修、扩建时期。很多高校目前的基建项目基本上都是一些零星的维修工作和少量的建设项目，这些项目的采购工作一般来说比较冗杂：维修项目涉及检测和鉴定、施工等多个方面，这些项目通常的采购金额一般数量并不大，但是小而繁杂；很多任务比较紧急，因此通常采取非招标的形式进行采购，积少成多，小项目多导致总采购量大，管理难度很大。
1.2非招标采购制度不完善，流程不规范
现阶段，不少的高校对于非招标采购工作并没有形成一套科学的管理制度，对于采购的流程和操作规范也缺乏明文规定。虽然我国有专门的投标和招标管理法律，但是在实际操作中不少项目的招标决定权仍由采购的执行方掌握，存在很大的风险；法律对于非招标采购只规定了谈判和询价程序，对于审批程序却并没有作出明确规定，导致采购项目存在很大腐败风险；调查显示，目前我国的高校建设项目虽然有一些基本的招标规章制度，但是对于涉及金额少、非招标的项目却没有相对有效的管理办法，采购制度不完善，导致采购环节存在很大廉政风险。
1.3缺乏有力的监管措施
现阶段，为数不少的高校并没有对监察工作进行明确的职能划分和责任分配，在进行采购管理时，缺乏有效的监管手段，导致监管工作取得的成效十分有限：询价和谈判文件中会涉及采购物品的参数和工程要求等信息，但是监察工作人员受专业能力的限制无法有效识别项目管理者的特殊要求，导致审查环节无法发挥出应有的作用；采购的物品不仅要考虑成本，还要兼顾工程质量和施工要求，但是现实却是采购信息的过于随意；监管人员水平有限，对于基建项目的管理往往只停留在表面，专业知识的缺乏使得他们对于腐败问题的发生并不能起到有效遏制的作用；采购时或依据以前经验或者是经济利益的牵扯，很多的基建工程非招标采购存在定点采购的现象，供应商相对固定。
2加强高效基建工程非招标采购管理中风险控制的对策建议
2.1完善非招标采购的管理体制
由于现阶段我国的高校基建工程采购一般是管理部门下设采购中心负责采购或者高校招标采购中心负责采购工作两种情况，后者的管理方式明显更为先进。因此，管理体制的完善首先要明确高校采购中心的优势，利用体制优势控制采购风险；采用这种模式的要点是保证工作人员的素质，确保其人员构成的合理性，最好从基建工程和监察部门、审计部门等多个部门随机选取人员来组成采购小组；对于成员的要求相对严格，一般要保证其具有专业知识基础和廉洁作风，责任心要强。
2.2完善高校基建工程非招标采购的相关管理制度
鉴于高校基建工程在非招保采购管理中缺乏完善的制度支撑，现阶段的高校基建工程要想做好风险控制，就必须首先完善采购的相关管理制度，为采购管理提供制度保障。很多基建施工项目采取化整为零方式逃避招标管理，给腐败现象的滋生提供了温床，使得采购管理难度增大，为了改变这一状况，就必须完善非招标采购的管理制度，从根本上解决非招标采购环节中的腐败问题，确保高校基建工程的建设秩序。举个例子来说，重庆某区在2010年颁布的非招标采购管理暂行办法中，对于竞争性谈判和询价采购、单一来源作出了明文规定，值得借鉴和参考。总的来说，针对非招标采购实施集体决策并逐级审批的管理办法和制度，有利于避免高校基建工程的腐败犯罪，是加强廉政风险控制的有效举措。
2.3对于供应商要加强信息库建设，并进行合理选择
高校基建工程采购部门可以效仿省市地区的方法建立供应商的信息库，将材料供应商分为不合格、达标、优秀等三个种类，并进行信息库的不断建设和完善。对于不合格的供应商，可以参照省市公布不法企业名单，坚决抵制；对于高校以前合作过的企业，要及时进行经验结语，产品质量低劣或者企业信誉差的公司，要及时列入不合格名单，以后不再与之继续合作；对于产品供应商要形成科学评价体系，可以通过建立采分点来实现，达标和优秀的供应商要进行客观的评价，在采购的时候要综合考虑高校的基建工程的实际要求和成本预算进行合理的选择，采用最优方案。
2.4加大监督管理力度
实行监督管理的主要对象是采购文件和评标专家。由于采购文件的内容专业性较强，实行监督管理必须依靠专门的技术人员进行监管，确保文件中的失误和遗漏能够得到及时的纠正和补充，使采购文件趋于规范、合理；评标专家的构成要合理，因此最好从专家库中进行随机的抽取，为了确保其能够客观公正的评标，对于确定专家人选的过程要进行严格的监督管理，专家人员要做好保密工作。监督管理措施的实行有助于高校基建工程的非招标采购管理效率的提高，对于避免腐败案件的发生意义重大，是确保采购工作规范操作的重要保障，在高校基建工程的廉政风险控制中发挥着极大的作用，高校相关管理部门应加强重视。
3结语
第一条为了规范*市国家税务局财务管理，明确市局财务事项的审批范围、权限和程序，合理安排经费预算，提高资金的使用效益，增强财务管理的透明度，推进“阳光财政”，根据国家有关法律、法规和国家税务总局、省国税局有关规章制度，结合我市国税系统实际情况，制定本工作规程。
第二条财务事项是指项目立项、预算分配、固定资产处置、银行账户审签、内部审计及其他财务事项等。
第二章审批范围与权限
第三条财务事项审批范围：
一、项目立项
（一）基建项目立项。全市各级国税局按有关规定由总局、省局审批的基建项目立项，包括新建、改建、扩建、购建、修缮、装修项目，与其他部门合建的基建项目的立项。
（二）信息化建设项目立项（以下简称信息化项目）。包括由总局、省局批准的信息化项目的立项。
（三）其他事项立项。包括市局的会议、出书、宣传、出国、培训和政府采购等项目。
二、预算分配
（一）我市国税局系统年度预算方案。包括基本支出和项目支出，项目支出预算中分为基建、办案、双代、两费、金税运行费等项目的预算。
（二）市局机关年度预算方案。包括基本支出和项目支出，基本支出预算中包括会议、出书、宣传、出国、培训、购置、租赁、修缮、政府采购项目等分项预算，项目支出预算中分为基建、办案、两费、金税运行费等分项预算。
（三）预算管理，各级国税局预算单位年度预算确定之前所拨付的经费（包括年度预算确定之前各级国税局预算单位申请临时拨付的经费）均纳入正常的预算管理范畴，没有突发事件和特殊情况预算经费不作调整。
（四）调整预算。包括突发事件的应急经费和因特殊情况需要调整预算。
三、固定资产处置
（一）区级国家税务局原值在3000万元（不含，下同）以下房屋建筑物的处置。
（二）全市各级国税局除房屋建筑物外单价原值在50万元（不含，下同）以下的固定资产处置。
（三）市局备案基层分局除房屋建筑物外单价原值在2万元（含，下同）以下和一次性处置原值总额在5万元以下固定资产的处置。
四、银行账户报送、备案
全市各级国税局预算单位开立、变更和撤销银行账户的报送、备案。
五、内部审计
（一）内部财务审计年度计划、审计方案、审计意见或者审计决定。
（二）领导干部任期经济责任审计（含离任审计，下同）建议、审计方案、审计意见或者审计决定。
六、其他财务事项
（一）全市国税局系统年度财务决算和基建决算。
（二）市局借给各基层预算单位因预算执行中临时资金周转困难且一年内可在预算拨款中扣还的临时借款，以及因特殊情况发生的临时借款以外的其他借款。
（三）政府采购项目的采购方式、部门集中采购目录和采购限额标准、委托采购机构资格和供应商资格、社会中介机构取得政府采购资格等。
（四）基建项目开工报送。
（五）其他财务事项。
第四条财务事项审批权限：
一、党组会议或局长办公会议的审批权限：
（一）审议基建项目的上报和市局信息化项目立项。
（二）审议全市国税局系统年度预算分配方案及50万元以上的预算调整。
（三）审议系统符合政府采购政策的集中采购目录和采购限额标准。
（四）审议市局局长提交的其他财务事项。
二、市局局长的审批权限：
（一）审签党组会议或局长办公会议审议通过的各项财务事项文件。
（二）审签报省局的全市各级国税局原值在3000万元以上房屋建筑物的处置和除房屋建筑物以外单价原值在50万元以上固定资产的处置。
（三）审签报省局的全市国税局系统属于总局、省局政府采购目录内采购项目的采购计划。
（四）审签报总局、省局审批立项、开工的基建项目。
（五）审签报省局的全市国税局系统基本建设投资预算、年度预算、年度财务决算和基建决算。
（六）审签报省局的内部财务审计工作总结。
（七）审批投资总额10万元（不含，下同）以下5万元以上的装修、维修基建项目立项申请。
（八）审批区级国税局原值在3000万元以下房屋建筑物的处置。
（九）审批市局机关及基层预算单位单价原值在2万元以上和一次性处置原值总额在10万元以上50万元以下固定资产的处置。
（十）审批超过2万元的机关日常办公费、固定资产购置费、差旅费、汽车维修费；对50万元以下的预算调整或经费划拨以及临时借款和其他借款进行审批。
（十一）审批领导干部任期经济责任审计建议、审计意见或者审计决定。
（十二）审批其他需要由市局局长审批的财务事项。
三、分管系统财务工作的局领导的审批权限：
（一）审核拟提交市局党组会议或局长办公会议审议和拟提交市局局长审批（审签）的财务事项。
（二）审签上报省局的全市各级国税局预算单位银行账户的开立、变更和撤销申请。
（三）审批党组会议研究决定的预算开支，审批市局机关内部经费支出划拨，并对区（分）局10万元或以下的经费划拨进行审批。
（四）审批年度内部财务审计计划、审计方案、审计意见和审计决定。
（五）审批政府采购项目的采购方式、委托采购机构资格和供应商资格、社会中介机构取得政府采购资格等。
（六）审批由市局审批立项的基建项目开工；按合同规定结合基本建设管理办法审批基建经费开支；审批投资总额5万元以下的装修、维修基建支出。
（七）审批市局机关单价原值在在1万元以上2万元以下和一次性处置原值总额在1万元以上10万元以下固定资产的处置，基层预算单位单价原值在2万元以上和一次性处置原值总额在5万元以上10万元以下固定资产的处置。
（八）审批机关日常办公费、固定资产购置费、差旅费、医疗费、汽车及计算机技术设备维修费的开支单次（项）开支金额在5000元以上2万元以下；临时借款限额在2万元以下。
（九）审批其他需要由分管系统财务工作的局领导审批的财务事项。
四、分管其他工作的副处以上主管领导的审批权限：
（一）审查分管单位提出的信息化项目和其他事项立项。
（二）审批分管单位2万元以下的临时借款。
（三）审批分管单位的差旅费开支单次（项）支出金额不超过5000元。
（四）学历教育及其他教育报销，由主管教育的局领导审批。
五、接待费用的审批权限：
（一）定点酒家签单的转账事项由主管财务的局领导审批。
（二）除定点酒家签单限额按上述经费审批权限办理外，因工作需要确需在其他地点接待的，2000元以内的由服务中心主任或计划财务管理科科长审批，500元以内的由服务中心副主任或计划财务管理科财务副科长审批，办公室所需的接待费用1000元以内的由办公室主任审批，5000元以内的由副处以上的局领导审批，超过5000元的由正局长审批。
六、计划财务管理科的审批权限：
（一）审核全市各级国税局基建项目立项、开工。
（二）审核各级国税局预算单位年度预算、调整预算、固定资产处置、财务决算、基建决算、临时借款和其他借款等。
（三）审核政府采购项目的采购方式、部门集中采购目录和采购限额标准、委托采购机构资格和供应商资格、社会中介机构取得政府采购资格等。
（四）审核并提出全市各级国税局预算单位银行账户开立、变更和撤销的意见。
（五）审批凡属正常损耗、报废的固定资产原值在1万元以下固定资产的处置。
（六）市局机关日常办公费、固定资产购置费、差旅费、汽车维修费的开支单次（项）开支金额在3000元以下，临时借款限额和按规定报销的医疗费用在5000元以下由计划财务管理科科长审批；开支单次（项）开支金额在2000元以下，由计划财务管理科财务副科长审批；计算机技术设备的维修，由信息中心领导审核，列册登记，耗材及维修费用在5000之内的由信息中心领导和计划财务管理科科长审批。
（七）审批经服务中心主任根据合同审核的市局大楼正常水电费用、机关办公电话、电梯维护、保安、绿化费、清洁费、中央空调、消防设备维护保养费等费用。
（八）审核其他需要由计划财务管理科审核的财务事项。
七、机关服务中心的审批权限：
（一）根据合同审核市局大楼的正常水电费用、汽车维修及保养、机关办公电话、电梯维护、保安、绿化费、清洁费、中央空调、消防设备维护保养费等费用。
（二）属市局的各类办公、招待所、集体宿舍、住宅等房产，需维修的，一律填列有关申请表，提交申请报告，由服务中心主任审核。
（三）审核市局每次开支在10万元之内的固定资产维修费用及小型零星基建施工开支，并提交施工预算单、结算单、合同。
（四）按规定组织实施政府采购的各项工作及固定资产的实物管理；按规定程序和手续审签有关招待费用。
（五）审核其他需要由服务中心审核的财务事项。
八、办公室的审批权限：
根据办公室业务的实际需要，办公室的日常开支单次（项）开支金额在2000元以下由办公室主任审批。
第三章审批程序
第一节项目立项
第五条全市各级国税局预算单位上报基建项目立项审批由计划财务管理科商人事、监察等有关部门审核，分管系统财务工作的局领导复核，提交党组会议审议，投资总额10万元以下的装修、维修基建项目立项申请通过审议后由市局局长审批，投资总额10万元（含）以上的装修、维修等基建项目立项申请通过审议后由市局局长审签，上报省局申请列入省局基建项目库，其中投资总额在3000万元以上的基建项目由省局上报申请列入总局项目库。
培训中心基建项目投资总额在500万元（含）以上的由省局报总局审批，投资总额在500万元以下，10万元以上（含）的由省局审批后报总局备案。
对全市各级国税局预算单位投资总额在10万元(不含)以下的装修、维修基建项目采用简易程序办理。
第六条主办部门提出的市局信息化立项申请（附项目可行性研究报告和预算说明），由分管局领导审查，市局政府采购领导小组审核，提交党组会议审议。审议通过后，市局计划财务管理科列入年度预算方案；需要向省局申请经费的项目，待省局批复预算后列入同期预算方案。确因情况变化需要调整的，经市局政府采购领导小组研究后再提交党组会议审定。
第七条市局其他事项立项由主办部门提出申请，分管局领导审查，由市局局长审批后列入市局预算单位年度预算方案。
第二节预算分配
第八条全市国税局系统年度预算方案由各级国税局年度基本支出预算方案和项目支出预算方案两部分组成。
按照财政部、总局预算编制规定，全市国税局系统年度预算方案须经以下三个程序确定：
一、编制上报年度预算。全市各级国税局预算单位编制年度预算。计划财务管理科审核、汇总后形成全市国税局系统年度预算，报分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批后报省局。
二、调整上报年度预算。省局下达全市国税局系统预算控制数后，计划财务管理科根据省局下达总的预算控制数，按省局要求和全市实际情况进行调整，形成全市国税局系统年度预算，报分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批后报省局。
三、确定年度预算方案。省局正式批复全市国税局系统年度预算后，计划财务管理科根据省局正式批复的总预算数对各级国税局预算单位年度预算进行相应调整，报分管系统财务工作的局领导审核，提交市局党组会议审议。计划财务管理科根据市局党组会议决议办理预算批复文件。
第九条两费、办案费等项目经费的预算分配方案由相关部门提出，会计划财务管理科审核,相关部门的分管局领导复核，报市局局长审批或提交党组会议审议。
第十条各级国税局预算单位遇突发事件不能自行解决，需要市局拨付应急经费，以及由于特殊情况需要调整预算，由基层预算单位提出调整预算申请，计划财务管理科审核后报分管系统财务工作的局领导复审。50万元以上的预算调整提交党组会议审议，50万元以下的预算调整报市局局长审批。计划财务管理科办理调整预算批复文件。
第三节固定资产处置
第十一条全市各级国税局处置原值在3000万元以上的房屋建筑物和除房屋建筑物以外单价原值在50万元以上的固定资产，均由资产处置单位提出处置申请，计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审签后报省局、总局审批。
第十二条区级国税局处置原值在3000万元以下的房屋建筑物，由资产处置单位提出处置申请，计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批，并报省局备案。
第十三条全市各级国税局预算单位处置除房屋建筑物以外单价原值在2万元以上和一次性处置原值总额在10万元以上的固定资产，由资产处置单位提出处置申请，分管局领导审查，计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批；处置单价原值在2万元以下1万元以上和一次性处置原值总额在10万元以下5万元以上的固定资产，由资产处置单位提出处置申请，主管局领导审批。
第十四条市局集中支付和调拨至各基层单位使用的固定资产，由实物采购部门提出采购申请和固定资产调拨计划，分管局领导审查，分管系统财务的局领导复审，市局局长审批。计划财务管理科根据实物采购部门提供的相关支付凭证、合同等，以及《固定资产调拨单》，办理固定资产款项的支付及调拨手续。
第十五条计划财务管理科办理固定资产处置批复与固定资产调拨文件。
第四节银行账户
第十六条市局系统财务即市局计划财务管理科开立、变更和撤销银行账户，由计划财务管理科提出申请，分管系统财务工作的局领导复审，报省局财务管理处审核并签署意见后报省财专办审批。
第十七条全市各级国税局预算单位开立、变更和撤销银行账户，经上级财务主管部门或分管局领导审查，由市局计划财务管理科备案后报分管系统财务工作的局领导审签后报省局及省财专办审批。
第五节内部审计
第十八条计划财务管理科提出年度内部财务审计计划，分管系统财务工作的局领导审批，计划财务管理科组织实施。审计方案、审计报告在征求被审单位意见后，报送分管系统财务工作的局领导审批，重要的应同时报送市局局长和上级内部财务审计部门。计划财务管理科根据存在问题的程度，分别提出审计意见或者审计决定，报分管系统财务工作的局领导审批，送达被审计单位。年度内部财务审计工作总结经分管系统财务工作的局领导审核，报市局局长审批后报省局。
第十九条人事科提出经济责任审计建议，分管局领导审核，报市局局长批准后，由“任期经济责任审计领导小组”负责组织实施。审计报告在征求被审单位意见和领导干部本人后，“任期经济责任审计领导小组”根据存在问题的程度，作出审计意见或者审计决定，经分管的局领导审核，报经市局局长批准后送有关部门和单位，并抄送被审计领导干部本人。
第六节其他重要财务事项
第二十条各基层预算单位和市局机关编制年度财务决算和基建决算。计划财务管理科对各基层预算单位和市局机关财务决算和基建决算进行审核、汇总，经分管系统财务工作的局领导复审，报市局局长审批。
第二十一条各基层预算单位和市局机关科室其他借款，由借款单位提出书面申请（市局机关科室须经分管局领导审查），计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，报市局局长审批。
第二十二条属于总局政府采购目录内的采购项目，各基层预算单位和市局机关报送采购计划，市局政府采购部门汇总，市局政府采购领导小组审核，报市局局长审签后报省局。
属于市局政府采购目录内的采购项目，各基层预算单位报送采购计划，市局政府采购部门审核、汇总，市局政府采购领导小组审查（审批），市局政府采购部门组织采购。
