时间：2023-09-20 16:02:25
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关键词：网络撮合 企业融资 商业银行 电子商务
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）11-0190-02
中小企业的发展对于推动经济增长、促进就业有着极为重要的作用。目前中小企业的发展十分迅猛，数量极为庞大，已成为推动我国经济增长的主要动力之一[1]。但中小企业面临企业融资难、产品销路窄的问题一直制约着中小企业发展，网络撮合平台的出现或将改变这一现状。
网络撮合既是商业银行业务的创新，又是电子商务的创新，对国家金融、电子商务、网络经济具十分重要的创新意义[2]。网络撮合，整合了当今最热门的电子商务和网络融资，为客户提供全方位多层次的客户服务体验：对中小企业融资，提供了更加快捷、简便的融资手段；对中小企业产品推广，电子商务，提供了更加便捷的交易平台。
本文在当今互联网发展的基础上，提出了一种创新的中小企业网络撮合模式。
1 网络撮合的概念
网络撮合，是建立在Internet网络基础上的私人、企业、银行等之间的资金、产品、技术等之间的撮合交流活动，是通过网络手段对商品营销、传统线下融资过程的优化，是一种高效便捷的企业融资、商品推广营销平台[3]。客户可以在网络平台上产品销售信息，在商品采购过程中，如果客户缺少资金，可以直接在平台上向银行申请贷款，商业银行可以根据客户的授信额度及资金情况，可直接发放贷款给申请人，也可以将该笔贷款直接到网络上平台，撮合网络平台上其他有投资需求的客户，来共同参与该笔贷款的发放。
网络撮合平台的操作流程是申请人通过填写自身的企业信息等资料，生成网会员账户，会员可以自身的商品信息，也可以向其他客户采购自身所需的商品，在商品交易的过程中，如果有资金的需求，同样通过网络平台填写自身的贷款需求等相关信息，经过相关机构审批通过后，利用现代化支付手段向申请人发放贷款。
2 网络撮合模式的特点
搭建一套强大的网络平台，集成现在主流的电子商务网站和P2P网络借贷网站，向社会上需要融资的、需要采购商品的客户提供一个便捷的撮合平台[4]，在客户之间提供各类撮合交易。撮合平台客户提供两大主要功能如图1所示：
（1）商品撮合功能：网站用户可以产品信息、下订单、订单发货、申请贷款、支付货款，完成商品采购的功能；
（2）融资撮合功能：商业银行平台上客户的贷款融资需求，注册客户可以选择参与贷款发放需要融资的客户。
下面详细描述网络撮合平台的功能：
（1）拓展渠道，扩大用户来源。用户要使用平台上任何功能，都必须先注册成为网站会员。若要申请融资，则必须到商业银行就近的网点开户，并提交相关授信资料；若要参与投资业务，则必须商业银行内存入一笔活期存款，再参与共同放贷。
（2）增加客户黏性，全方位为商业银行客户提供优质服务。客户在平台上，自己的可供销售的产品信息，同时也可以提供采购其他客户正在销售的产品，在购买其他客户产品时，如果发现资金不足，可以直接向商业银行申请贷款，如果客户在商行已经有授信额度，则可以在审查相应交易真实性及相关单据后联动商业银行的授信风险系统中直接发放该笔贷。
（3）营销优质客户，拉动存款业务。商行自身客户的贷款需求，投资者可根据借款人信息、贷款期限、利率等信息，自由选择任意贷款产品，利用自身的资金共同参与借款人贷款需求，进行相关发放贷款。客户一旦想提前收回资金，则通过网站申请债权转让，商业银行一旦确认，则客户赎回贷款成功。
3 网络撮合的优势
当前中小企业的发展状况，决定了其很难获得商业银行大规模的信贷资金。随着互联网应用的拓展和渗入及电子商务的优势，中小企业利用强大的网络平台进行资金融通，具有极大的网络优势。网络融资具有以下优势：
（1）增强客户服务能力，提高客户忠诚度。传统商业银行与客户之间主要维系着借贷关系，商业银行很少真正成为客户的伙伴。在当前金融业竞争日益激烈的形势下，商业银行都在努力地寻找自己的特色业务，改变传统经营模式，深入挖掘客户多层次的需求。如果商业银行能够借助网络优势搭建一个为客户提供多样化服务的网络平台，将大大增加客户黏性，全面提高客户贡献度，大幅提升商业银行的市场竞争力。
（2）简化贷款程序，降低融资成本。传统信贷业务审核时间长，对中小企业的信用要求高，难以满足中小企业资金需求量小、频率高的要求，而网络融资服务平台，实现了银行系统与交易、资金、物流等信息的对接，因此小企业申请贷款时完全可以做到全流程网上操作如图2所示：贷款申请，网络审批，系统自动扣减授信额度进行贷款发放，大大简化了贷款申请流程，提高了贷款操作效率。
（3）解决企业与银行之间信息不对称问题，增加银行与企业、企业与企业之间的信息匹配。网络撮合平台，通过网络交易信息和融资需求，及时有效的搭建商品交易和资金供需双方的桥梁，使客户可以方便地找到自己的商业伙伴，帮助客户拓展更加稳妥的投资渠道。
（4）发挥网络效应，降低信贷违约风险[5]。由于中小企业管理信息系统不健全，其经营信息、财务信息、管理信息很难及时传递给银行。贷款银行仅仅凭借中小企提供的资产状况、财务报告、贷款用途等资料进行贷款前的信用风险评估具有一定难度和风险。网络环境下，根据日常交易记录建立中小企业的信贷档案，通过网络信用认证加强对中小企业信用的监督。中小企业为了在网络环境下能够长期稳定的发展下去，必将权衡利弊，及时偿还债务，降低道德风险发生的可能性，减少违约现象的发生。
4 促进网络撮合发展的对策
在当前发展阶段，中国网络融资的发展仍尚未能大规模展开，仅有一很小部分企业能够通过网络平台进行融资活动，发展网络融资体系，仍有许多需要完善的地方，对此笔者提出以下发展对策。
（1）突破网络开发技术瓶颈
当前，商业银行开展网络贷款存在较为明显的技术软肋，目前网贷机制尚不深入、在线信息的跟进不及时、信用评估机制不完善等问题都与目前的技术不足有关。网络融资，从贷款请、审批、发放、还款及到贷后管理等服务，都离不开电子技术的支持，离不开当前的互联网发展。我们期待信息技术的进一步发展，也寄希望于对网络融资的后续研发和投入。但在当前形势下，我们可以采用网络审批和线下人工审核相结合的方式共同开展，在规避风险的同时，又能推进业务的发展。
（2）开辟多元化网络融资渠道
目前中小企业融资，主要是通过银行信贷的方式获得，渠道过于单一，债券市场、风险投资、股权融资等其他融资方式等都尚未在网络融资模式下开展[6]，因此，开拓多元化、市场化的融资渠道势在必行，除了银行间接融资方式外，也要逐步培育风险投资基金、创业投资公司、私人股本基金、担保公司等多种主体，共同开拓网络融资渠道。通过网络融资平台提供多元化的融资渠道，供中小企业进行选择。满足中小企业不同发展阶段的融资需要。
（3）提供全方位个性化的服务平台
目前商业银行和中小企业之间的交易，主要是信贷业务的开展。信贷资金虽然在一定程度上，帮助小企业解决了企业发展的资金问题，但商业银行并没有真正从中小企业自身经营发展的基础上，为中小企业提供诸如市场推广、产品销售、资金回笼等多方位的服务，真正做到与企业共成长。利用网络技术搭建一个供商业银行客户进行市场推广、产品营销于一体的网络平台，能让客户贴心的感受到商业银行人性化的服务，提高客户的黏性。
（4）构建完善的网络信用体系
网络撮合融资模式采取了信用和网络联保形式，把网络信用作为评判中小企业的依据，大大降低了企业的贷款门槛，却给提供资金的机构带来了更大的道德风险，可能对银行造成更大的信贷损失。建立一个诚信的互联网体系不仅仅是一种道德诉求，更是关乎互联网经济发展的大事。目前中国社会信用体系不成熟，制约互联网信任环境的进一步改善。
5 结语
中小企业融资难是一个世界性的难题，网络撮合融资是建立在中小企业、资金供给者以及第三方服务平台共双赢基础上的新的融资途径，然而网络融资的发展还面临着许多的问题，我们期待技术进步和服务模式的不断完善，也期待发展环境的改善。
参考文献
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[3]路京京.我国中小企业融资问题分析[J].企业研究，2011年14期.
[4]张彬彬，陈茵.网络银行开辟中小企业融资新出路[J].对外经贸，2012年09期.
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2 商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考 文 献
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对于“互联网+”时代的到来，黑龙江省省长陆昊指出，“互联网+”是一种新的思维方式和生活方式，将不断催生新的商业模式。利用“互联网+”创新商业模式要与传统领域合理的商业逻辑、生活逻辑和技术逻辑结合，依托大数据、云计算、物联网等新技术开发增值业务，结合我省绿色食品生产营销、生态冰雪旅游、对俄合作等比较优势领域，突出特色、专业化、便利性，充分发挥我们所具备的人才资源优势，紧紧跟上时展步伐，大力推动全省创新创业呈现新局面，汇聚经济社会发展新动能。
陆昊强调，通信基础运营商具有强大的网络和通讯能力，要充分利用终端用户资源和渠道品牌信用，从普通手机用户需求角度开发产品，精选有品牌信用的供应商，并与政府监管信用叠加结合。如“互联网+旅游”不应是简单的信息集成，而是与核心地陪旅行社、景点公司等专业人士合作，有针对性地通过手机终端提供整套便利化服务。
陆昊对电商平台专注龙江大米营销、设计符合电商销售的产品包装、与农业合作社建立供销撮合机制、把传统线下对接转移到线上、利用微信销售绿色食品的做法给予了肯定。他指出，龙江大米等绿色食品行业品牌集中度不高、单个品牌供给量不大，借助“互联网+”销售是重要的营销方式和策略，可以产生规模效益，形成“抱团营销”，要抓住机遇，迅速扩张，确保产品品质和物流便利化。“互联网+”是一种新的营销模式，但如何做好网站本身的营销、提高网站点击量和产品交易量，需要深入思考和探索。
目前，电商平台的经营者和员工大多数都是朝气蓬勃的年轻人，对此，陆昊勉励大家说，“互联网+”是面向年轻人的事业，也是大学生创新创业的巨大舞台，希望大家在深入研究产业规律、商业模式的基础上大胆尝试，积极探索，为龙江发展注入新的活力。
陆昊强调，国有企业推动“互联网，工作要与体制机制改革紧密结合，打造这样的新业态必须做体制变革的先行者，依托垦区粮食资源优势创新商业模式，不断拓展新的发展空间。
正如管理大师德鲁克所言“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是模式?模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式?战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。
在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰・凯琳与罗伯特-彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。
如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。
战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。
营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。
根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。
因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。
关键词IT服务外包 商业模式 分析框架
文章编号1008-5807（2011）02-001-02
20世纪70年代中期，Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，开始使用商业模式（Business model）这一术语；20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中；1999年以后，商业模式才正式作为一个独立研究领域引起研究者广泛关注。
一、 商业模式的研究视角
商业模式具有概括性和整合性的特点，而研究者从各自的专业领域出发来开展对商业模式的研究，呈现出见仁见智的现状，仍可以将现有研究按照其核心逻辑将分为以下4类：
（一）财务逻辑的视角
Stewart and Zhao （2000）认为，商业模式就是说明一个企业是如何赚钱并随着时间的推移持续地维持其利润来源。Rappa（2004）认为商业模式是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，能够为企业带来收益的一种模式。
（二）组织运营的视角
Amit and Zott（2001）描述商业模式是一种事务组成要素的体系结构，用来设计并利用商业机会，用来描述了由公司、供应商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。
（三）战略选择的视角
Michael Morris（2005）认为商业模式是一种简单化的描述，描述企业在战略方向、运营结构和经济逻辑相关领域的决策变量，以及他们如何定位和配置这些变量并在确定的市场上创造持续的竞争优势。Scott M.Shafer等(2005)认为商业模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报，他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。
（四）价值系统的视角
周辉和刘红缨（2007）认为商业模式是企业以在网络价值中的定位为基础，设计出价值创造和价值实现的内在逻辑关系，并通过内部管理的整合谋求自身价值链的协调一致性，以确保企业获得持续利润的企业战略实现的一整套具体范式。
综上，不同视角的研究侧重点均有所不同。财务逻辑的视角从企业的收入和成本等核心财务要素方面来研究商业模式，使商业模式的研究易于聚焦并容易理解，但是仅仅从财务要素进行研究视角过于狭窄，对如何引起财务要素变化及变化过程重视不足；组织运营的视角从企业的产品、服务、流程等运营方面来研究商业模式，开始重视财务和价值创造的载体和过程，但是其对市场环境和价值主张的选择不甚明了；战略选择的视角从企业的战略要素方面来研究商业模式，能较好的反映企业价值创造的逻辑体系，但是对价值的收割和获取重视不足；从价值系统的视角来研究商业模式，通过追踪价值流的思路来进行分析和研究，能较好地揭示和反映整个价值过程。这四类研究呈现出研究范围不断延伸扩展，整合性不断提高并各有交叉的特点，因此本文将从价值系统的角度来开展商业模式分析框架的构建。
二、 商业模式要素结构
商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动（罗珉等，2005）。因此，对商业模式要素的研究经历了3个阶段。
（1）横向罗列式阶段。研究者对商业模式要素进行横向罗列的方式开展研究，对商业模式构成要素的重要性不加区分，属于商业模式研究的初级阶段。
（2）分层细分式阶段。研究者对商业模式要素进行分层细化的方式来推进研究：首先分为几大主要素，进而细分为子要素，体现出要素结构上的细分层次性，如原磊（2007）的3-4-8体系；这一阶段的研究更加深入，为企业管理者提供了思考和分析的框架，为理论研究者进行网络建模提供了要素理论基础。
（3）网络建模阶段。重点研究商业模式要素的价值地位，要素间的影响关系，通过模拟建模的方式分析商业模式中价值要素间的关系，并研究要素与企业绩效之间的影响关系，如Gordijn（2003）基于-value、Osterwalder A.（2004）基于BMO（business model ontology）的商业模式研究。
基于上述分析，本文认为；商业模式一种建立在价值构成要素及其联系结构之上的，用来概括性描述企业价值逻辑的理论工具，以反映企业如何进行价值选择，并通过价值网络实现价值创造过程，最终实现价值传递和获取。
三、 IT服务外包
IT服务外包就是把企业的信息化建设工作交给外部专业化服务公司来做，从企业内部剥离，通过签订服务水平协议交由专业服务商完成的一种管理模式。IT服务外包企业是指向提供IT外包服务的供应商，根据其与客户签订的中长期服务合同，基于已详细定义和可测量的方法来执行。IT服务外包企业具有区别于一般企业的特点：（1）服务导向型，非产品导向型；（2）客户来自不同的地域和行业领域；（3）处于并行、协同创造价值的网络中。
IT服务外包企业在提供服务的过程中，与后端的互补商、前端的客户企业协同、并行进行价值创造，嵌入了外包方的原有价值创造系统，或履行着客户某一职能板块的功能，或者互补实现某一流程的顺利运营，服务的网络协作直接影响到客户企业的业务运营。因此，IT服务外包企业的价值网络能力（包括嵌入和构建）和整合能力将对其价值实现尤为重要；具有较强的网络扩展性，才能覆盖更多的价值域。
四、 IT服务外包企业商业模式分析框架
IT服务外包企业更多的体现出价值网络特性。Shafer的商业模式要素体系以价值为中心，提出商业模式要素包括战略选择、价值网络、创造价值、获取价值等主要要素，并将企业进行价值创造的平台--价值网络置于同价值创造同等的地位。Morris et al.的商业模式要素层次框架具有较强的整合性，通过将要素在不同层的具体表现来研究商业模式，从基础层向规则层的演进能阐述商业模式的动力演进机制，能更好的对企业商业模式的要素、组合、执行进行分析研究。因此，本文基于Shafer和Morris et al.的商业模式理论基础，并结IT服务外包企业特点，构建其商业模式分析框架，见表1：
纵向上，包括IT服务外包企业商业模式的主要要素及细分要素，而横向上表示各要素在不同层次的不同表现。其中细分要素有：
（1）目标市场：是指选择服务的目标企业客户；（2）价值主张：是指对客户企业的价值承诺，与目标市场密切相关；（3）资产/资源：是指自身所拥有的资产，以及在价值创造过程中其可以调用的资源，IT服务外包企业中人力资源和创新技术是其重要资源；（4）流程/活动：是指基于资产/资源，进行价值创造的流程及流程中的价值活动，是否有对资产资源的独特性利用；（5）价值主体：是指价值网络中，与IT服务外包企业协作的个人或机构主体，可以反映IT服务外包企业的价值整合能力；（6）治理机制：是指价值网络中价值主体的协同、运行机制，如股权控制、技术协议等；（7）收入模式：是指实现价值获取的方式，包括收入来源、收入结构、收入时限等；（8）成本管理：是指在价值创造过程中对成本的管理控制，如成本要素、成本结构、成本管控等。
五、 小结
IT服务外包企业可以基于此分析框架，进行要素独特组合的创新探索，进而创新商业模式；也可以基于此框架，建立企业的商业模式评估体系，以进行历史和横向的对比；也可以基于此框架提高商业模式的执行力和成熟度，完成从特有层到规则层的构建和完善。
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[7]罗珉,曾涛,周思伟. 企业商业模式创新:基于租金理论的解释. 中国工业经济，2005(7).
【关键词】 商业模式； 财务要素； 弱嵌入
【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。
本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。
二、文献回顾
Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。
Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。
Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。
Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。
显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。
最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。
Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。
Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。
由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。
基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。
王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。
三、商业模式中财务要素的提炼
（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系
通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。
（二）商业模式包含财务要素
通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。
（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重
任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。
（四）商业模式目标与财务目标具有同质性
通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。
（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进
仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。
四、结论
商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。
尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。
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【关键词】 商业模式 顾客价值 价值链 供应链 基本路径
一、引言
“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。
二、商业模式的内涵
国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。
在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。
三、商业模式创新路径的分析框架
商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。
1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。
2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。
3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。
4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。
四、商业模式创新的基本路径
商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。
1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。
2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。
3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。
五、结束语
市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。
【参考文献】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).
[3] 刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力,2008(10).
一般来讲，企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。通过大量的中小企业商业模式案例研究，我们发现，商业模式的创新可以分为三种类型，即收入模式、行业模式、协作模式。
收入模式创新――吉列公司
收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。
采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大约1903年)将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。
中小企业板上市公司中，也有一些采用收入模式创新，如ATM(自动柜员机)制造公司御银股份(QQ2177)以介入ATM运营的方式，实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商，主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年，公司开始介入ATM运营服务，与银行合作，由公司提供ATM，通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务，公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年，御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39％。
此外，如生产炸药的企业直接通过爆破工程服务收费，中央空调行业直接为客户提供“冷与热”收费，以及生产LED照明的企业向用户免费提供LED，从节约的电费中收取费用等，都是收入模式的创新。
行业模式创新――九阳股份
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司，原来主要从事电脑以及数字产品的经营，通过iPod与iTunes的结合，开创了一个全新的行业。
中小板中，九阳股份(002242)也是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业一豆浆机行业。
其实，九阳早在开拓豆浆机市场的同时，就进行了拓展产业领域的尝试。2002年底开始涉足料理机、电磁炉等小家电，并有不俗表现。数据显示，九阳小家电的销量均进入行业前三位，电磁炉收入9.6亿元，同比增长66％，已经成为公司仅次于豆浆机的第二大利润来源；紫砂煲收入2.8亿元，同比增长112％。
据了解，九阳2 005年到2007年的销售收入分别为7.5亿、9.34亿、19.43亿元，2008年，猛增到43亿元，销量也突破了千万台大关。
2009年，九阳开始在东北三江平原采用订单农业的方式生产豆料，并用于和豆浆机组合销售，靠这种增值服务促进豆浆机的销售，以保障豆浆机销售收入的稳步增长。7月13日，九阳股份再次公告，将投资1亿元在黑龙江省佳木斯市建生态工业园，项目建设内容包括精品大豆生产车间及生产线、原料仓库、成品仓库等，项目建设规模约2万平方米，年加工大豆6万吨。这表明九阳准备在产业链上进一步加强其控制力。
数据显示，九阳2008年共销售大豆5000吨，剔除掉随机赠送的大豆，获得销售收入1300万元。今年如果按照6万吨来测算建成后的公司豆料业务的最大业绩贡献程度，全部对外销售的情况下将实现3亿元销售收入；而从毛利率来看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整体毛利率是38.1％，如此，这一业务和经营模式给九阳未来发展留下了很大发展余地。
虽然之前九阳的“大豆生意”主要是用来促销产品，但是，随着其对上游产业链条的大规模整合，将公司盈利模式从豆浆机的一次销售模式转交为长期结合大豆的反复销售模式也不是不可想象的。“豆料种植是公司未来收入的增长点，该业务增速不会低于豆浆机业务的增长，其未来盈利空间颇丰。”
九阳目前占据了我国唯一的“寒地黑土”，这一“寒地黑土”，是世界上可以生产出大豆蛋白质含量较高的优质大豆、质量最好的3块“寒地黑土”之一。另外，其在全国各地已经建设了1000家用于“推广豆浆文化”的豆浆生活馆，这或许也是九阳未来大豆的销售渠道之一。
某种程度上，这种加强豆浆机和大豆生产销售以及终端控制的模式，和星巴克的发家史颇有几分类似。九阳显然不甘心让自己的豆浆机生意演变成一个像手机或者OVD那样的“惨烈产业”。而在这个战略中， “终端”的确需要“内容”的支持。
协作模式创新―一美特斯邦威
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。
如美特斯邦威(002269)，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。
美特斯邦威自己在网络上建服装专卖店，一方面是利用现有的taobao、pai pai等b2c平台，另外一方面也要自建网络平台，这个网络平台的构成包括：有提供流量的平台，有提供宣传的平台，有提供创造利润的平台，有和顾客沟通的平台。具体的说是网络销售平台、自主广告平台、服装业咨询平台、互动平台、平台之间相互联系、相互提供支持，缺少一个都有可能造成整个网络平台的失败。
美特斯邦威建立了网络销售平台同时，也对专卖店的生意造成一定的影响，特别是今后的网络消费越来越成熟，这种影响只会加剧，不会减小，要处理好专卖店和网店之间抢生意的矛盾，最好是由公司总部接单，然后把单子派发到各个地方，一方面可以节约物流费用，另外一方面可以提供上门服务，对顾客进行1对1营销，提升顾客的忠诚度，顾客的衣服不合身也可以拿到取货的专卖店调换。在利润方面可以和专卖店对半分。
又如鱼跃医疗(002223)，在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下，将产品设计外包给专业设计公司，在提高产品质量与档次的同时，控制了成本。
近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，这也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然，在实际中，企业商业模式的创新更多是几种方式的有机融合。
具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇。仅仅在20年前，诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司，从一个来自500万人口的北欧小国的企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一，诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。
链接
商业模式的价值逻辑
荆武鸣
商业模式是企业的赢利逻辑，利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式，是企业营销的竞争规则，是利润创造的价值逻辑。正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
第一次谈的是神州租车的线下运营逻辑。彼时，神州在线下设立直营或加盟服务点，顾客前往取车还车。其运营核心是如何简化和优化顾客使用产品和服务流程，如何让线下直营店的辐射范围匹配需求，以达到能效最高。当时神州租车还被归类为传统企业。
第二次采访时，神州租车在全国开展“千城百店计划”，瞄准三四线城市，大力发展加盟网络，同时为加盟商提供金融服务。这还是租车业务的运营逻辑，但外部环境已经沧海桑田。
2013年10月19日，P2P租车模式的PP租车在中国正式上线运营，开始以轻资产模式挑战神州租车自营车辆的B2C模式。放眼整个出行领域，Uber在2014年年初正式进入中国市场，与快的、滴滴展开三国杀。也正是从这时起，移动互联网不再只是企业迁移业务的一个新渠道，而成为企业建立商业模式，以数据化思维驱动运营的基础。
神州租车仍然有点以守为攻的策略，“千城百店”扩张计划更像以空间换时间，全国布网，加速优化用车体验，比如异地还车这类P2P租车和网约车很难代替的价值。同时，神州租车迅速将租车互联网化、移动化。至2014年3月31日，来自神州租车网站及手机客户端的订单合计占神州租车总订单的63.6%。尤其是来自手机客户端的订单，占神州租车订单总量的百分比已经由2013年前3个月的约6.4%迅速增至2014年前3个月的24.4%。
而第三次，神州租车创始人陆正耀的事业重心已经放在网约车出行领域。2015年2月，神州专车在全国60个城市同步上线，以B2C模式进军网约车市场。
今年7月，神州专车的运营主体公司――神州优车挂牌新三板。之后，神州优车又正式推出了汽车电商平台“神州买买车”和一站式金融服务平台“神州闪贷”。如果看整个“神州系”，通过租车和专车占领出行服务市场后，开始进军汽车电商和汽车金融，前者是业务基础和用户流量入口，而金融服务和汽车电商则更深入增值产品开发和服务。由此，四大业务板块，内部资源协同整合，外部产品竞合成闭环。
稳扎稳打突围
神州优车副总裁臧中堂告诉《21CBR》记者，神州优车深耕汽车和出行产业链，产品更加丰富，品牌价值更大，用户规模更多。变的是产品，不变的是战略和商业逻辑。“不论租车的低频消费还是专车的高频消费，不论B2C、C2C、O2O这些商业概念如何演化，不能脱离商业和企业的本质，企业的本质是赚钱。神州快速发展背后是战略清晰，始终坚持商业逻辑，做好成本结构和客户体验。”
基于这种观念，神州的每一个脚步都很稳健。2015年1月28日，神州专车正式上线。仅半个月后，滴滴和快的刚结束了旷日持久的战争，与Uber展开了新一轮补贴大战。这一波移动互联网创业的逻辑与传统企业不同：不是在优化成本结构的前提下稳健扩张，而是以补贴换流量，流量换融资，先发展再管理。野火燎原，寸草不生，这种疯狂补贴大战下，很难想象后来者还有机会。
但神州专车还是以B2C模式切入市场，虽然从模式到服务都差异化，但如果用滴滴的“神速”和体量来评价陆正耀的战略，无疑有点“笨”。不过，陆正耀清醒地看到C2C模式的问题，比如门槛低、服务参差不齐，没有品牌溢价，商业模式不清晰等。神州专车请来吴秀波、海清代言，大规模推广以“安全”为主题的反“黑车”广告，虽引发争议，但针对C2C网约车模式存在安全隐患的目的非常明显。
陆正耀一直坚持“神州按照自己的逻辑做事情”，但看得出，他对新兴的商业模式保持着兴趣和克制。陆正耀坚信C2C网约车模式，漠视安全问题，进而会引发监管问题，所以决定放慢一步，等市场更加成熟、政策更加明朗、客户更加理性的时候出手。
今年9月，神州专车推出C2C模式的U+开放平台，并宣布永不抽成。陆正耀如此解释，神州专车自有车辆通过B2C模式以品质创利润，U+开放平台则以免费换流量，两者互为补充、相得益彰，“我们C2C平台在去年6月份就建立好了，随时可以推出来。但是当时在政策法规不确定、各家疯狂补贴的情况下，我说不会出来，一定让别人先走，让子弹先去飞。到了开始有人想赚钱，开始有人收提成的时候，我一定会出来。”
价值链的垂直整合
打开滴滴客户端，可以看到出租车、快车、小巴、专车、顺风车、代驾、试驾、公交等多个条目，无疑，滴滴的扩张还是基于横向的出行入口，获取流量的思维是典型互联网思维。而神州的扩张更基于出行领域的纵向价值链延伸。
据了解，神州优车旗下的四块业务中，优车持股租车约29%，对专车、闪贷100%持股，并持有“神州买买车”70%持股。这四块业务代表了神州系的现在与未来：租车、专车分别对应出行的高低频消费，将成为流量入口和平台；“买买车”和“闪贷”对应了流量与数据的增值和变现。
神州下一阶段的重点是汽车电商，目标是建立一个独立于4S店，以爆款新车销售为主的线上线下结合的平台。臧中堂强调，神州的电商平台并不是要和4S店抢生意，而是作为其补充。针对当年的爆款新车采取包销和代销模式进行销售，为用户提供最高性价比的产品。目前，“神州买买车”力推的主要产品是以经典科鲁兹为代表的热销车型，神州买买车的门店多在二三线城市。
