时间：2023-09-20 16:02:36
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风险评估是有效控制风险的主要方式，可以采用专家调查法和专家意见综合评判、系统风险值计算对海洋石油工程项目管理存在的风险进行辨识。
1.基于模糊理论的风险计算方法
风险的评估计算要深入到整个工程每个细小的环节，基于模糊理论的风险计算方法就是对每个环节、子系统进行评估，得出具体风险值。在构建海洋石油工程成本控制模型时，首先要确定模糊因素集。从上文的研究可知，项目成本控制包括了项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析以及项目成本考核。是海洋石油项目开发成本管理评估模型，矩阵B是在决断矩阵V的基础上运用模糊化理论的结果，采用最大隶属度原则对风险评估进行处理，最后确定石油项目的成本管理水平。
2.项目管理组织结构风险评价
石油工程项目管理除了对项目实施过程进行风险评估之外，对项目的管理组织结构、具体管理人员考核、管理人员业务水平、管理构架综合能力等的评估也不可或缺。此类风险的评价模式往往从各个职能部门入手，分别对各个部门、各分公司的管理方面进行风险评估，包括采办、施工、设计等部门。
二、项目管理采取的措施
1.完善优化设计理念
（1）全面把握工程目标。石油工程设计最为根本的目标就是为石油工程提供可行性强、高质量的设计。这也是工程管理的重要依据。具体到每一个工程环节，都会有具体的目标，只有在全面把握目标的基础上，才能有针对性地展开设计工作。
（2）实时掌握工程动态。了解和把握工程设计中的动态变化对于工程设计是十分重要的，因为石油工程的设计并不是一成不变、一锤定音的。客户的要求、工程的变动都会带来设计上的变动，只有把握好工程动态才能适应项目需求，更重要的是便于项目的管理。
（3）重视客户需求。石油项目的设计说到底就是满足客户的需求，只有在工程的源头阶段就加强对客户需求的重视，才能使项目达到预期的效果。为此，管理人员、设计人员都需要在沟通、了解的基础上，通过多种方案的提供与客户建议修改的双向调整方式，满足客户需求。
2.推行项目经理负责制
项目经理负责制使项目经理拥有更多的自，有利于对工程进度成本、施工质量等的全面掌控，同时明确了其责任主体，不仅受到客户的约束，而且还有公司主管的监督，这样责权利高度统一，有利于工程项目顺利、高效的进行。
3.重视工程项目的安全管理
【关键词】风险管理 风险评估 指标体系 风险控制
1 前言
信息化装备专项建设项目本身具有实战性、系统性和反馈性等特征，建设过程中不可避免地存在风险因素，部分风险因素是可以预见的，研制的过程中可以采取相应的措施进行控制和规避。从提装备研制项目效益的方面，需要对装备研制项目进行风险评估与管理，对研制过程中可能出现的风险进行及时规避，保质保量地按时完成任务。
2 信息化装备专项建设风险分类
根据风险理论，信息化装备研制项目风险可以从不同的角度，按照不同的标准进行分类，按照装备研制项目风险源分类，可以清晰界定概念，不易遗漏风险元素，可操作性强，所以本文采用该方式进行分类[1]，可将装备研制风险分为：计划风险、技术风险、组织管理风险、费用风险、采购风险、环境政策风险、生产风险等。
3 信息化装备专项建设风险管理
风险管理的一个重要标志是建立风险管理的系统过程，从系统的角度来认识、理解和管理风险。风险管理过程由若干相互影响的主要阶段组成，每个风险管理阶段的完成都需要风险管理人员的努力。根据信息化装备研制风险管理的情况，将风险管理过程分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控6个阶段，如图1所示[2]。
4 信息化装备专项建设风险评估指标体系构建
4.1信息化装备专项建设风险评估指标体系构建原则
评估指标体系直接关系到评估结果的客观、公正、准确、有效，在构建装备建设风险评估指标体系时，一般应遵循以下基本原则：
（1）可测量性。对于定性或定量指标的测量建立详细的评估标准。
（2）可得到性。可以准确获得验证该指标体系所需的数据，对于难获取的数据，采用一些近似方法获得。
（3）可跟踪性。在评估指标构建时，应考虑提出的指标是否便于跟踪监测和控制。
4.2信息化装备专项建设风险评估指标体系构建
评估指标体系的构建是一个反复迭代的过程，它包括资料信息的收集、目标分析、指标体系结构的确定、指标的收集与筛选、指标内涵与标度设计、指标体系的筛选与简化和指标的有效性分析等步骤。
根据以上步骤以及装备型号研制项目风险评估的需要，在对评估目标进行分析和综合后，抽取某些共性的风险内容构成识别体系，依据指标体系设计原则建立层次型结构指标体系框架，如图2所示。该指标体系可用于对信息化装备研制风险进行整体的评价，为制定出合理的风险控制策略提供理论依据。
5信息化装备专项建设风险控制策略研究
风险控制是对试验过程进行连续监控和纠正的过程，是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处理技术。风险控制有反馈控制和前馈控制两类：
反馈控制是通过对装备研制风险发生的连续观察和实时监督，发现风险并及时采取措施进行处理和补救。如各种形式的审查、汇报、工作检查、阶段性工作总结等，都是反馈控制的具体形式。
前馈控制是一种主动的风险控制方法，通过装备研制项目管理人员的主动性预测，发现并降低装备研制风险。做法是根据对风险的预先分析，制订风险降低计划，并跟踪其执行情况，对易出问题的地方提前制定对策（预防措施），尤其对项目关键技术要实施重点管理。
6 结语
装备研制项目风险评价和管理研究是一个多学科、多目标的系统工程。装备研制项目风险管理对装备研制项目具有重要的指导作用。本文对信息化装备研制项目风险评价和管理问题做了探讨性的研究，从装备研制项目风险管理理论入手，结合装备研制项目的特点，建立了装备研制风险评估指标体系。
参考文献：
[1]林义.风险管理[M].成都：西南财经大学出版社，2003.
[2]陈仕亮 主编.风险管理[M].成都：西南财经大学出版社，1999.
[3]王德军.我军装甲装备采办风险管理研究[D].2002.
关键词：房地产 项目风险 评估管理
一、房地产开发项目的风险分析
1、项目的定位风险.项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险.
2、项目的质量风险.包括：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过"关系"关照通过造成的"投机性"质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到"事前"控制的"永久性缺陷"或者给售出交房后造成的质量"隐患"（实际上就是"质量通病"造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的"实物质量"问题等，因"质量"问题造成的纠纷冲突形成的风险（可控制风险）.
3、项目的合约履行能力风险.在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦.
二、开发商规避项目风险的对策建议
1、建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区（段）域的规划、土地、项目（包括在建和意向）、适宜项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据.
2、合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力，培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的"研发"队伍，结合企业文化建设，结合企业规章制度制定，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品的研发作为"龙头"对待.
3、由于决策失误所造成"决策风险后果"的严重性，企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成，必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力，有计划、组织、沟通、协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法律法规、规范性文件规定.
4、积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理.规范企业管理行为，真正地实现工作质量的提高.用管理体系管理，用工作标准、程序、制度规范职业行为，使工作有依据，效果有证明，追究有线索，也就减少了不确定性和盲目性带来的风险.
5、加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准，了解政策规定，提高"违法、违规"行为的识别能力，规避"政策风险"，避免出现投机风险、政府风险.
三、结束语
房地产项目的建设是一个有较长周期的过程，项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素，构成了项目过程的各种风险，风险充斥在每个过程（活动）.从某种程度上讲，项目建设的过程实际上就是风险管理、规避风险的过程，而风险管理（识别、分析、评价、处理）是靠企业的"团队"的力量，靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的，每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果.因此，客观看待风险，对风险进行有效的管理，就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响.
参考文献：
[1] 孔珂；王春秀；；基于多层次模糊评价法的企业投资项目选择模型[J]；工业技术经济；2008年06期
[2] 上官金丽；吴和成；；基于主成分分析的房地产投资风险评价研究[J]；价值工程；2009年05期
对于一个大型工程项目来说，采办涉及巨大金额，需要具备多方面专业技能人员相互密切协作。采办工作能否有效地进行不仅会影响项目成本，而且还会影响到项目预期效益的充分发挥。因此对港口工程采办管理过程进行风险分析、评估与控制是十分必要。
采办风险评估
针对港口工程项目采办风险管理中涉及的敏感问题，可将港口工程采办管理风险分为三大类，包括成本超预算、供货期延误和质量问题。下面针对各方面开展相关调研和资料的搜集，并采用事故树法对风险源进行分析。
1.造成成本超预算的原因
成本预算偏低。在采购初期预算成本时出现错误，以至于在预算的成本条件下根本无法完成采办任务。项目中产生这个问题有两种可能情况：一是预算人员一人多项目问题比较突出精力大大分散，导致预算失误；二是首次进行独立采办，缺乏经验。
采购价格偏高。有四种情况：一是供应商选择面太窄导致价格偏高；二是采办环境，即国内采办还是国外采办；三是采办过程中出现暗箱操作；四是采办方式选择不当。
其他费用超预算。有四种可能情况：一是相关手续费用等上涨；二是日常行政运作经营费用超支；三是对突发事件处理如紧急采办等费用超支；四是汇率波动导致相应成本超预算。
来料供应周期过长：供应商方面供货不够及时，周期过长可能影响固定资本及流动资本的使用。同时一些设备不能及时到货还将影响一系列后续工作的操作，无形中又增加了项目的运作成本。
余料循环使用力度不够。项目由于来料不及时，经常借用其他项目的材料，会导致大量余料的产生。
由于已购货物不合格导致退货或重新购买导致成本追加。由于供应商或公司方的疏漏，导致购得的货物不合格，或者不适应工程的要求，则需退货重购。
由于对初始设计的修改导致的成本增加：在实际工程中由于设计变动的需要，某一些材料需在计划外购得，也将导致成本超预算。
对国家招投标项目所需费用无法预计和控制：对于国家招投标项目在进行之前无法对相关费用进行预算，属于不可控因素，有可能会引起成本超预算。
对质量不过关的设备进行整改导致成本增加，来料迟滞导致更改施工计划引发的成本增加。由供货期延误导致施工计划的更改，人员安排，时间安排，及其所引起的资金方面的安排均有相应变化，就会影响成本。
其他因素。如采办相应信息不流通；部分原料库存周期过长；采办相应手续未能及时完成导致货物在外停滞费；厂家服务尤其是国外供应商超限期收费较高；因偶然因素（如疾病）的出现，会引起成本增加。
2.对于引起供货期延误的具体因素
采办人力物力资源高度紧张。这是项目存在的比较突出的问题，一是一人多项目现象比较严重；二是通讯不够，相关人员缺乏沟通，如供应商与采办人员以及采办人员之间不能及时沟通。
采办需求和进度计划不合理。采办需求不明确，采办计划制定出现纰漏，将导致采办过程费时，费力，以至延误供货期。同时，一些该采办的原材料没有采办或数量不足，将严重影响以后的施工进度。
采办人员的积极性不高。采办人员人浮于事，不积极，不主动，采办过程就可能因此而拖沓，也可能导致供货期延误。影响采办人员积极性的原因可能有：一是采办人员权责不明；二是采办奖惩制度力度不够；三是采办人员间缺乏沟通，工作脱节。
采办人员的经验不足。采办人员刚开始工作，或公司采取以往没有采取过的采办方式，采办环境选择不当及采办制度设置不够合理。
公司内部运输不到位。供应商如期送货，但公司内部运输不到位，送来的货无法及时库存，或仓内的货无法及时运抵现场，都是影响供货期的一个重要因素。
仓储管理混乱、堆放场地不足。由于场地的限制，供应商送到的货无法安全存放，或者因为仓储管理混乱，货物存放安排混乱，可能导致无法及时取货，从而影响工期。招投标过程耗时过长。在项目中主要有三种原因：一是业主评标速度慢且意见不一致；二是招投标过程牵涉人员及部门过多；三是招投标步骤过于繁琐，相关人员缺乏沟通。另外对有些境外采购的项目需要国家集体招投标，这些项目的采购时间是无法控制的。
采购合同出现纰漏。对于重要的或者是距离较远的如境外采购，因沟通上比较麻烦，在制定合同上更需仔细，最好能写清有关供应商导致供货期延误情况的处理。
后期文件制作和审批太慢。在采购过程中，后期文件的制作和审批若不及时，不迅速，也有可能影响供货期。
其他。如采办相应手续未能及时完成、国际形势和疾病蔓延的影响，另外还包括运输过程中不可抗力的影响。
3.质量出现问题的可能原因
供应商产品质量不合格。供应商为求中标以次充好和计图纸修改后供应商达不到相应要求，但采购合同中有关质量条款规定不够明确的风险出现机会较小。
运输装卸过程中出现损坏。在供应商送货途中或者货物入港装卸过程中由于人为原因可能引起质量问题。
质检过程太过主观。在质量检查过程中没有一套完整详尽的检验标准。
质检人员工作马虎疏漏。质量检查人员工作不仔细，不负责，检查过程中对质量不好的货物忽视，直接引起质量出现问题。
厂家后续服务不到位。厂家所提供的后续服务不能很好的到位，包括产品质量保证、维修保证等等。
项目初期技术性文档编制失误。一是最初图纸设计不合理或相应计算有误差；二是修改设计未能及时通知有关部门。无论是哪一项都将影响货物的质量。
采办人员相关专业知识欠缺。采办人员因为相关的专业知识的欠缺，在操作采办项目时，对于货物的质量不能做出合适的评定，从而导致质量出现问题。
其他因素，如设计完成后未跟踪并进行有效修改；厂家应提供的相应技术不到位；其他突发事件（如交通事故）导致的质量损坏。
采办风险评价
根据经验以及对经典案例的分析选取了26项对项目影响较大而且发生可能性较高的风险因素进行研究，并组织相应的专家进行风险排序，结果详见表1。
采办风险控制
根据表1的风险排序结果，我们对风险值排序前9项的风险因素，即发生概率较高，且后果比较严重的风险因素做出相应的风险控制建议。①合理分配已有人员，同时，制定完善的权责分配制度和有效的奖惩机制，以便问题发生时有人可查，有据可依。②建立科学的、分工合理的、配套成龙的招投标体系，确定一整套保证招投标有效运转的规范；同时，积极协调与业主之间的沟通。③准确预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响工期；避免材料存储过多，积压资金，占用堆积空间；努力使需求进度计划配合项目工程进度和资金调度；尽量留出充裕的时间让采购部门事先准备，以便选择有利时机进行采办；确立材料耗用标准，以便管理材料采购数量、成本和进度。④ 采办项目能否顺利实施，很大程度上取决于供应商的选择。针对CFD项目采办来说，建议多方收集供应信息，开发新的供应源。⑤认真研究项目的质量需求标准，制定相应的说明书；认真选择供应商，并持续监督供应商的生产、服务能力，产品质量及交付及时性等。⑥在签订采购协议时就付款采用采购方国家的货币还是供应方国家的货币做出选择，一般依本国货币定价是最保守的方法；在签订合同前，预测从当前到付款这段时间内的汇率变动情况，选定一种货币定价。⑦根据预期要达到的目标，规定任务和授权，将“因事设人”与 “依人设事”有效结合，避免人浮于事；建立合理的管理路径图和相应职位描述。
结论
关键词： 大型工程项目；采购风险；风险评价
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）15-0034-03
0 引言
大型工程项目结构功能复杂、投资额巨大、建设周期长、建设规模庞大、实施地域广阔、参与方众多，从而使大型工程项目采购面临巨大的挑战和风险。现阶段对大型工程采购管理主要集中在施工阶段采购的成本控制，对风险的考虑较少而且风险管理者更多的是在应对风险而不是防范风险。本文在采购风险管理理论的基础上，采用定性与定量相结合的TOPSIS评价方法对大型工程采购风险进行管理，对采购风险的影响进行分类，针对不同采购风险进行不同的风险应对措施，从被动应对大型工程采购风险变成主动控制采购风险。
1 大型工程项目采购风险管理过程
大型工程项目由于涉及范围广、运行管理复杂，具有一次性的实施经历、不确定性的实施环节。在项目的全生命周期中，必须对工程项目采购中的风险进行科学管理，风险管理过程主要包括：风险分析、风险应对、风险监控三个方面。
1.1 大型工程项目采购风险分析
风险分析过程主要包括风险的识别和评价两方面。风险识别是风险分析的基础，大型工程项目采购风险的识别是指项目负责人运用风险管理的方法，对项目采购活动中的可能发生的客观风险加以判断归类，同时对风险的性质进行评估。风险识别的工具和方法比较成熟，主要有文件审查、图解技术、风险检查表、专家判断法等，这些方法可以确定大型工程采购风险的范围以及类别，而且可以通过图解技术编制风险检查表快捷、简便的识别采购风险。
风险评价是对已识别风险后果的评定过程，并按照风险对项目目标潜在影响进行分类。另外在工程采购风险管理过程中，重复进行风险评价还可以获得风险后果的发展趋势。本文主要采用定量与定性相结合TOPSIS评估方法对工程采购风险进行分析评估。首先采用熵权法确定风险各评价指标的权重，然后基于TOPISIS评估方法，同时考虑已识别的风险与最好期望和最差期望之间的距离，对已识别的采购风险影响进行轻重缓急进行分类，具体步骤
如下：
1.1.1 评价指标值的归一化
设工程项目采购过程中，风险共识别出m个风险因素，使用n个评价指标对风险进行评价，以xij表示第i个风险的第j个指标的评价值，则相应的指标评价矩阵A为：
1.1.2 运用熵权法确定指标权重
在数学方法中，熵是利用概率论来衡量信息不确定性的一种测度，它的值越大，表示数据的分布越分散，数据本身的不确定性越大。由于工程采购的风险具有明显的随机性，本文将采购风险指标的评价信息用熵值ej表示，ej的值按（3）式取得：
计算Ti的值即为各个已识别风险的TOPSIS的评价值的大小，其中0？燮Ti？燮1，Ti值越大表示与最好评价集合越远，离最差评价集合越近，风险越大。然后工程项目采购风险团队就可以对潜在风险进行分类，进而可以对项目采购风险进行应对。
1.2 大型工程项目采购风险应对
工程采购风险应对是根据TOPISIS评估分析的结果，提出采购风险的处理意见和办法的过程。根据工程采购风险分析的结果，可以采用不同的方法来进行采购风险管理，风险分析的值，具有类似正态分布的特点，Ti的值主要分布在0.5附近，结果有三种可能：一种可能是风险评价值Ti>0.9，这个概率极小，可以认为这个风险因素对工程采购影响极大，造成的损失一般会大大超出项目业主的容忍程度，或者业主无论采取任何措施都无法避免可能发生的重大的损失，应主动考虑改变物流目标和采购方案，从而规避风险；一种可能是风险评价值Ti？燮0.1，这个概率也极小，可以认为这个风险因素对工程采购影响极小，可以忽略不考虑；另一种可能是评价值1
1.2.1 当0.7
此时识别的工程项目采购风险发生的概率低，但导致的损失比较大。风险分担的目的就是在不降低风险发生概率的前提下，工程采购团队很难应付这种风险时，借助一定的工具将一部分风险损失转移给第三方物流企业或者保险公司，第三方企业必须要有能力控制和处理其所承担的风险。在转移风险的过程中，必须让第三方物流企业获得所承担的风险相匹配的利益。
1.2.2 当0.5
风险减轻就是通过使用成熟的运输、仓储系统等降低风险发生的概率或者设立意外开支准备金减少风险造成的损失。对于已知风险，采购团队可以在很大程度上加以控制以减少风险；对于可预知风险，可以采取迂回策略，将每个风险减少到项目利益相关者可以接受的水平；对于不可预知的风险，应尽量使之转化为可预知或已知风险，然后加以控制和处理。
1.2.3 当0.3
也称为风险自留，此时识别的工程采购风险后果不是很严重。这时采用风险所产生的费用可能大于不采用风险应对所造成的损失。这时工程采购团队可以自己承担风险导致的所有后果。
1.2.4 当0.1
此时的风险较小，工程采购团队可以在确保工程项目采购目标得以实现的前提下，可以分配更多的资源以保证风险成为项目获得利益的机会。这是面对风险的积极策略，利用风险的目的在于确保采购目标肯定实现而消除与风险有关的不确定性。
1.3 大型工程项目采购风险监控
大型工程项目采购风险监控是指在项目整个生命周期期间，根据采购管理计划，对采购过程中的风险事件实施的控制活动。具体措施是定期将工程采购计划工作和实际已经完成的工作进行比较，从而找出两者之间的偏差，然后对风险发生的概率和影响程度进行再次评估，分析偏差发展的趋势，对偏差较大的采购子项目制定进一步的风险监控程序，进行风险的动态控制，进而确保大型工程采购计划的顺利完成。
2 结语
大型工程项目的采购风险管理渗透到工程建设工作的方方面面，是一个复杂的系统工程。因此，建立和完善大型工程项目的采购风险动态控制体系，十分必要。本文在TOPISIS评价分析的基础上对大型工程项目进行采购风险的分类，对于最大限度的降低采购过程中的风险，保障工程项目进度目标的实现，提高项目决策科学水平具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]李峤.大型工程建设项目招标采购机制的风险研究与对策[J].中小企业管理与科技，2012（8）.
[2]林海青.建设项目采购风险管理[J].城市建设理论研究，2011，（17）.
关键词：通信工程项目 风险评估 基本方法
在信息技术高度发达的今天，通信越来越成为人们生活中不可或缺的一部分，可以说现实生活中的每个人都与通信息息相关。现代科学技术的发展使通信更加具有快速性与便捷性的特点，这无疑给人们的日常生活带来了便利。这些因素都推动了通信工程项目事业的快速发展，在发展的同时，也必须重视通信工程项目的风险评估。激烈的市场竞争扩大了用户的选择范围，企业之间的竞争让其不得不降低利润，来吸引更多的用户，这难免会在企业之间形成一种恶性竞争。项目风险评估是企业管理中的重要环节，有效的项目风险评估会促进企业的进一步发展。
一、通信工程项目的基本资料
（一）风险管理中遵循的四大原则
在通信工程项目的风险评估中必须遵循四大原则，这四大原则分别是全面性原则、持续性原则、主动性原则以及透明性原则。企业在进行风险管理分析时，对风险的评估要具有全面性，对各种风险的预估都要面面俱到，不管是现在已经确定的还是未知的都应该涉及到，尤其是隐性风险。此外，对风险的评估还要具有持续性，在项目实施过程中要持续跟进，要与项目共同进退。对于风险评估要具有主动性原则，不能以一种被动姿态，直到发生威胁才采取修补措施，要积极主动地去发现问题，解决问题。由于通信项目工程所涉及的利益链较长，因此在风险管理中必须实施透明性原则，这样才能有利于工作的开展。
（二）风险评估的重要性概述
项目风险管理属于项目高层次管理，具有严密的理论和体系，相对于项目管理的其他知识领域，具有更强的专业性和理论性。风险评估对一个企业来说具有重大的意义，它能预测风险并采取相应的防范风险的措施，减小了企业的经济上火=或者是名誉上的损失。风险评估不仅仅具有重要性，更具有必要性，可以说它是企业的卫士，为企业的发展保驾护航，来避免可能会遇到的危险。风险评估是项目风险管理的核心环节，它对已经识别出的风险运用相关技术手段进行分析，以确定风险规律、对项目的影响程度以及风险发生的可能性等信息。风险评估无论是在技术还是理论基础上都有较大的难度，因此更加应该重视风险评估的有效性。
（三）风险管理的主要过程
风险管理主要分为风险规划、风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等五个基本过程。风险规划是一个提前制定方案的过程，是整个过程中的第一个步骤，也是具有关键作用的一步。在这个过程中，需要对整个风险管理进行整体规划，制定出具体的实施方案。风险识别是对各个因素、环境等可能产生的项目进行分析，识别出这些因素能否会对项目的有序开展产生不良的影响。风险识别的方式具有多样性，例如流程图法、头脑风暴法、情景分析法、德尔菲法、敏感性分析法及SWOT分析法等，需要在适当的情况下采取适当的方法，必要时可多种方法结合。风险评估是对具有风险的因素进行整合分析，确定风险会给这个项目造成怎么样的影响。
二、风险评估中出现的问题以及相应的对策
（一）通信工程项目风险评估重视程度分析
就我国目前的情况来看，大多数管理者对通信工程项目风险评估的重视程度还不够，对规避风险的意识还比较淡薄。并且，有相当一部分的企业没有设置专门的组织机构来进行风险评估，提出并实施规避风险的方案，来减少企业可能因为风险而损失的经济利益。有一部分企业管理者认为，风险评估没有任何意义，企业只要做好现在在做的本职工作就不会出现风险。但造成风险的因素是多方面的，不仅仅是企业内部因素，还有外部环境因素的影响。因此，企业管理者要提高对风险评估的重视程度，必须将通信项目工程风险评估放在重要的位置。设置专门的管理机构，仔细地分析、评估风险并提出相应的解决措施，严格按照风险管理的各个步骤，严格执行。对企业内部因素和外部环境因素整合分析，扩大风险评估范围。
（二）人为因素的影响
在进行风险评估时，影响风险评估质量的因素中，人为因素占了很重要的一部分。在评估过程中可能出现人为的失误，或者由于评估人员知识水平、能力水平有限，忽视了较大的风险，风险评估不具有全面性，给企业造成了较大的经济损失。因此，需要重视评估人员的素质培养，提高其风险评估能力，成立专门的风险评估管理部门。评估人员在进行风险评估时，要注重考虑因素的全面性，避免遗漏情况的出现，风险评估的方法和技巧的运用要合理。评估人员是影响能否进行有效的规避风险的重要因素，后续工作的开展都需要以他们的工作结果为基础，因此必须重视这一环节。
三、结束语
信息技术的发展使通信逐渐融入了我们的生活，在通信工程项目建设取得较大发展的同时，也不能忽视它目前还存在的一些问题。风险评估时通信工程项目管理的重要环节，有效的风险评估有利于企业通信工程项目的有序开展，有效地规避风险可以让企业在激烈的市场竞争中取得一席之地。如果没有这项工作，风险一旦发生，企业就承担了损失经济效益甚至更大的后果。因此，企业在管理中必须重视运用风险评估。
参考文献：
软件质量可以通过一系列度量因素来描述。对软件质量，我们大致可以总结出5个关键度量维度，即客户满意度、产品价值、关键属性、缺陷率和开发过程质量。高质量的软件，应具备外部属性和内部属性，其中外部属性包括产品的正确性和精确性、可用性、运行效率、可靠性、健壮性和适应性；内部属性包括可维护性、易扩展性、平台灵活性、可复用性、易测试性、代码可读性和整体理解性。软件质量重点强调软件需求、具体标准和隐含需求。
目前，人们对软件质量保证体系的研究已比较成熟。世界上关于软件质量保证体系存在CMM/PSP/TSP、ISO 9000系列和ISO/IEC 15504(SPICE)三个流派，其中，以美国国防部支持的CMM/PSP/TSP流派研究得最为深入，使用得最为广泛。
在软件缺陷分析和预测研究方面，人们进行了大量的研究，开发出一些软件缺陷预测模型。这些模型大致分为两类：一类是在软件开发的测试阶段，根据历史数据预测软件缺陷；另一类是在软件开发之前，通过对以往项目的缺陷数据进行分析，预测在软件开发中会出现的缺陷数，这些模型大多可以用于软件开发过程中的质量控制。
软件缺陷风险识别框架
软件生命周期是软件项目开发的重要阶段划分，风险管理的实践通常都是与其结合进行的。本文按软件项目生命周期进行分阶段风险因素识别，通过文献总结和软件项目从业人员的经验总结获取有价值的风险因素。
为了更好地了解基于软件项目风险分类的风险因素识别方法，下面来看看软件开发项目风险结构图(如图1所示)。该分类从三个方面分析：软件项目生命周期过程、项目内部环境和项目外部环境。事实上，在软件项目进展的过程中，项目的内外部环境中的风险因素始终威胁着项目，这些内外部因素随着软件项目的进展在不断演化，不断影响着项目的产出结果。软件项目的管理技术将项目团队置于项目环境之中，正是项目的环境、项目的管理技术和项目团队影响着整个项目的进展。项目的环境就是项目特性，它包含了项目的本身需求因素、项目的内外部因素等；项目管理包含了项目的管理思想和管理技术；项目团队包括了项目的技术人员和项目的管理人员。
项目特性、项目管理和项目团队三者之间，其实是互相影响的关系。当然，项目管理是其他两者的重要纽带，是三者关系的重要推力。紧密结合的三者又在项目的进展中不断改变各自的影响力，互相均衡自己的影响力来推动项目的进展。
在一个软件项目当中，项目管理人员和项目技术人员是可以在建设阶段中熟知一部分风险的，只是从项目组织上无法通过沟通合作对风险形成一致的认识以实现共同抵御风险；在项目建设过程中，持续的风险评估对于风险管理有着重要意义，这就要求风险评估应当跟随项目进展，应当经历项目建设的每一个阶段，并对项目建设过程中变化的环境因素进行持续的风险评估；为了更有效地进行持续的风险评估，就需要一个结构化的风险评估方法，而且应将风险评估工作放置在一个开放的环境之中；最后，在项目团队中要形成一种认识，为了取得项目建设的成功并非需要控制所有的风险。
软件缺陷风险评估模型
项目管理者依靠有效的项目管理方法，组织项目团队在相应的项目环境下去解决一定的项目需求，而项目环境和项目需求是这个项目最典型的特性。在整个项目阶段进展过程中，项目团队、项目管理和项目特性始终影响各阶段的递进，就好像一条纽带把它们紧紧联系起来。
软件缺陷的评估，可以放在需求阶段、设计编码阶段和测试阶段进行，软件开发在不同阶段都会有项目团队的参与，项目团队的工作能力和效率将直接影响着各个阶段的项目产出。
风险模型构造。软件缺陷的风险识别，是按照软件生命周期的阶段分类进行的，若将各阶段的风险因素置于同一个网络模型中，那么，这个模型无论它的复杂度还是数据存储空间都会制约着风险模型的评估效率。因此，将风险模型按照软件生命周期各阶段进行分类，每类之间按照阶段递进方式进行参数传递，这种分阶段评估模型可以提高风险评估的效率。
需求阶段产生的需求错误和需求变更，经过需求检测和新需求匹配性审核进入下一个阶段；设计编码阶段接受检测后的需求错误、需求分析文档和新需求匹配性审核，输出编码错误和设计文档进入测试阶段；测试阶段接受设计编码阶段的输出和用户方试用的效果共同影响项目的缺陷率。项目团队工作能力的评估是贯穿三个阶段进行的，它的输出进度压力、管理者工作能力和技术人员工作能力，这些都作为三个阶段的评估输入。从图2可以看到，各阶段风险模型的输入和输出、模型之间的联系因素等。分阶段模型一旦建立，就可以在软件开发过程中的关键时刻设立预测点，从而对整个开发过程进行有效的管理。
团队工作能力评估。团队工作能力评估主要根据管理者和技术人员之间的沟通以及项目管理的计划和分工水平来进行，具体来说就是项目客户代表的工作能力、项目经理的资质、项目成员的技术水准、员工之间的沟通机制、项目管理人员的计划分工能力和项目团队的人才管理能力。
图3描述团队工作能力的风险模型。图中给出了设计阶段的设计质量目标的影响图，包括设计质量受到阶段进度、开发人员工作能力、采用的技术、管理者工作能力，并且软件开发其他阶段质量目标都有类似的影响结构图，并进一步细化项目管理人员工作能力的评估、项目技术人员工作能力的评估和整个项目进度的评估。
软件缺陷评估工具
评估工具的应用，能够让项目经理了解到项目目前的管理水平和风险威胁，并根据提前的评估通过有效的管理控制措施来提高项目的成功率，在项目和项目管理者之间架立桥梁。评估工具的核心就是图4中的四个风险模型，四个风险模型分别描述了项目不同阶段风险因素之间的影响关系。
评估工具总体结构。项目经理可以通过评估工具的风险简要表，向评估系统提供项目的目前基本信息，经过项目团队工作能力的评估之后，可以分别进入不同阶段的风险评估。当然，不同的阶段评估将需要管理者提供不同的当前项目基本信息。
评估工具目前可以提供三类评估：一类是全程预测，即软件开发需求分析前期，对开发质量的整体评估，按照图4中首先进行团队工作能力的评估，接着进行需求阶段的评估，然后是设计编码阶段评估，最后是测试阶段评估，整个评估路线就是① ④ ⑤；第二类是需求后阶段评估，即需求分析阶段之后的设计编码和测试阶段评估，在这一类评估之前，必须要了解项目在需求阶段的产出，包括需求阶段引入的缺陷和需求变更的评估，按照图4中首先进行团队工作能力的评估，接着进入设计编码阶段的评估，最后进行测试阶段评估，整个评估路线就是② ⑤；第三类是测试阶段评估，在这类评估之前，必须要了解项目在需求阶段和设计编码阶段的产出，包括需求分析质量、设计文档质量和编码阶段引入的缺陷的评估，按照图4中首先进行团队工作能力的评估，接着直接进入测试阶段评估，整个评估路线就是图中的③号路线。
数据流图。评估流程说明了评估工具应用的场合，而评估工具的数据流图可以进一步解释评估工具的输入和输出，为具体应用提供更明确的数据操作。
在评估工具的数据流图中，项目经理首先需要选择软件开发的评估阶段，接着进入评估工具的输入状态，完成相应的风险因素的评估，进入评估工具的整个评估路线，最后得到软件缺陷的风险状态和其他风险的状态值，这些状态信息可以作为项目经理进行风险管理的可靠依据。
软件缺陷数目是软件可靠性的重要度量指标，而软件可靠性是衡量软件质量的最重要因素。如何为进行项目管理提高重要的风险信息，对软件缺陷进行合理、正确的评估，已经成为项目管理的首要任务。这样，软件项目的风险管理成为软件项目管理的重要工作，能否很好地解决这些问题将直接影响到软件项目风险管理的有效性，同时也影响到软件开发的质量和软件项目的完成。
参考文献：
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[3] 黄国青,田英.改善软件开发质量的全面质量管理办法.西北工业
大学学报(社会科学版),2001,21(3):20-22.
[4] 叶俊勇,汪同庆,杨波,彭健.软件开发的质量保证体系.计算机与现代化,2002,(6):1-4.
关键词：风险识别；风险评估；风险应对
湖南中烟工业有限公司随着重组的完成，整个企业的业务运作模式发生了巨大的变化，从原来的单一卷烟厂管理模式转变成集团化管理模式，新的业务模式对企业的信息化建设提出了新的要求，原来卷烟厂的信息化架构已经不能满足集团化的管理要求。同时，公司重组之初。为了保证整个集团日常业务开展，采用了“上移下推”的信息化建设策略，将各卷烟厂中使用效果较好的应用系统拿到中烟层面进行一定的改造后迅速投入使用，依靠应用系统基本支撑起公司日常业务和管理。
一、风险识别
风险识别实际上是一种预测分别。就是确定风险事件及其来源，目的是做到有备无患，当实际风险发生时能有效应对。项目风险的识别是一个非常复杂的过程，尤其风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。常用的方法包括：调查问卷法；头脑风暴法；理论分析法；专家判断法和经验总结法等等。
根据湖南中烟项目实施经验，项目风险识别可以从客观信息源出发的方法包括：
1.核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因；项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况；项目产品或服务说明书；项目管理成员技能；项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。
2.流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。
3.财务报表法。通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币。要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。项目在信息化项目风险因素中。很低、较低、一般、较高、很高表示了对应风险因素发生的严重程度。为了量化项目风险因素，要对湖南中烟项目风险因素表赋值，效益型变量的备选很低、较低、一般、较高、很高，分别赋值0.1、0.3、0.5、0.7、0.9；成本型变量，对应很低、较低、一般、较高、很高分别赋值0.9、0.7、0.5、0.3、0.1。模型中的变量包括：信息化项目风险程度，即产出指标得分的和为被解释变理量，项目风险因素量表中的风险因素为解释变量。
二、风险评估
风险评估又称作风险量化，就是比较风险的大小，从而决定是否需要采取相应的应对措施。风险评估的方法很多。归纳起来主要包括以下几种：用风险发生的概率来评估风险发生的可能性；用风险带来的损失来评估风险发生的严重性；用现有的手段能否控制风险的发生来评估风险发生的可控性；用风险影响的地域大小、对象多少等来评估风险影响的范围；用风险发生在项目生命周期的阶段来评估风险发生的时间。
实际项目风险管理过程中，常常用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别的项目风险一一打分，然后得出不同风险的大小。
三、风险应对
风险应对就是针对已识别的项目风险制订行动策略，确定执行方案，使信息系统实施能够按照预定的计划执行。常见的处理方法包括：①风险控制法。即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留。当风险量不大时可以自留风险。③风险转移。
风险应对的方法具体如下：
1.加强制度建设，建立风险管理体系。行业高层管理积极参与并大力支持，组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与到实施过程当中，及时预防、分析、研究及化解信息化项目实施中潜在的风险，并进行风险管理定期检查，重点关注管理上的死角，及时发现工作中的疏漏和问题，督促采取处理措施。
2.制定合理的风险管理流程，并且贯彻坚持下去。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程，能够有助于控制项目风险。
3.加强技术培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果。
4.准备风险保证金，适当预留项目计划时间。信息化实施往往周期较长，在项目预算中预留一定数量的风险保证金，时间计划中预留一定的时间。能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。
5.鼓励加强风险交流，进行信息化项目团队建设。项目管理者充分发挥团队的作用，通过合理的授权令每一个团队成员承担相应的责任，同时定期组织各种团队活动，增加成员彼此交流、增进信任的机会，营造一个平等开放、相互信任的工作环境，并且把风险沟通和预防纳入项目管理者绩效考核工作中，提高项目管理风险的积极性。项目实施应以培训和沟通为主，但并不排除采用行政手段强制实施，对于项目中的某些难点，采用行政强制手段能够起到很好的效果。
参考文献：
[1]胡丽丽，浙烟信息化项目风险管理探讨[J]，现代商贸工业，2009(08)
[2]马斌，王聪丽，信息化项目的风险及应对[J]，攀枝花科技与信息，2009(13)
[3]冷晓彦，马哲明，企业信息化项目的风险因素分析[J]，经济纵横，2005(10)
通信行业的工程项目技术密集度高，涉及面广，投资大，延续周期性长，这些特点决定了该类项目的高风险性，因此项目风险管理对于项目的正确执行具有重要意义。而严谨的风险管理程序与风险应对策略无疑为风险管理的执行提供了支撑和保障。
二、通信工程项目风险管理的基本过程
通信工程项目风险管理是项目管理的重要组成部分，项目风险管理属于项目高层次管理，具有严密的理论体系，相对于通信工程项目管理的其他知识领域，它具有更强的专业性和理论性。项目风险管理包括风险规划、风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等五个基本过程。
1.项目风险规划是项目风险管理的第一阶段，风险规划只要是设计如何进行项目风险管理的过程，通常在项目早期规划阶段完成，因此它对于能否达到既定的项目目标至关重要。
2.项目风险识别是确定何种风险事件可能会影响项目，并且将这些风险特征归纳整理成文档以便于识别，它包括三个主要因素：风险来源（技术、政治、法律、经济、自然、社会、时间），风险事件（给项目带来积极或消极影响的事件），风险征兆（触发器、实际风险事件的间接表现）。风险识别的方法有多种，例如流程图法、情景分析法、头脑风暴法、敏感性分析法、德尔菲法以及SWOT分析法。
3.项目风险评估是在风险识别的基础上，运用各种管理科学技术，采用各种方法，最终估计风险的大小，并评价风险可能带来的影响或损失。项目风险评估主要采用主观评分法、层次分析法，目前一般采用的是两者相结合的方法，即主观评分法由多名专家对风险进行定性分析，由于专家主观性等因素的存在，只能给出一个相对满意的结果。而层次分析法则是分析者把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化、简单化、清晰化，然后根据对客观现实的主观判断结构把专家意见和分析者的客观判断结果直接有效地结合起来，对每一层次元素两两比较进行定量描述。它正好弥补了专家评估的缺陷，将主观评分法的定性比较结果与层次分析法的定量分析相结合，从数学分析的角度给出了比较精确的各风险的数量关系，这两种方法的配合使用是一种效果明显、切实可行的、简便的项目风险评估手段，它对提高项目风险评估的准确性和高效性起到了重要的推动作用。
4.项目风险应对是根据风险评估的结果，为降低风险对项目的负面影响而采取的相对措施，它要求为处理所产生的负面影响采取积极有效的行动。
5.项目风险监控是指延续监控已识别出的风险、跟踪残余风险、识别应对新出现的风险、完善风险管理计划及评估风险管理效果的过程，它相当于风险管理这一阶段的完结和下一阶段风险管理的开始。
三、通信工程项目风险应对策略
1.项目风险回避。风险回避是指在完成项目风险分析与评估后，如果发现该项目风险发生的概率实在很高，潜在的风险损失很大，而且没有可抵御该风险的有效应对措施，则应主动放弃该项目的计划，从而达到规避风险的一种策略。
2.项目风险损失控制。风险损失包括经济损失、信誉损失、商务（市场）损失、关系损失。这些损失可分为长期损失、短期损失，间接损失、直接损失。但是无论是哪一种，都将对项目的顺利实施产生负面影响。因此，有必要对风险损失采取主动控制、预防为主的措施。它包括减少风险的危害量、杜绝或预防风险源、设置风险警戒线、降低风险的危害程度、精确估计项目风险所能产生的损失大小、提高项目管理人员的抗风险能力。
3.项目风险转移。风险转移是指将风险危害和可能造成的损失或部分或全部地移转给他人或其他组织。通过这一手段将自己的风险及不利后果降到最低。
4.项目风险自留。项目风险自留即是由项目组织主动或非主动承担风险，即以其内部配备的资源来弥补项目实施过程中的损失。在通信工程项目管理的实践中，如果风险发生的概率很小，造成的损失不大，或者可采取相应措施避免风险的发生，甚至采用风险回避、转移的手段都难以发挥其效果，则项目参与方可自己承担这样的风险。项目风险自留分为主动自留和被动自留。主动自留是当识别了风险，但经评估后认为风险后果在承受范围内，且如果放弃，损失将会更大，因此决定将风险予以自留；被动自留则是根本没有识别出该风险而自留。
