时间：2023-09-20 18:13:13
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[关键词]人力资源管理；外包；社会化分工
一、效益：现实人力资源管理面临的困境
人力资源管理的最终目的是使企业通过人力资源的创造性工作为企业带来利润。所谓利润，通俗地说是指公司、企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。而尽可能地获取利润或者尽可能地增值是企业作为商业性组织追求的目标。降低成本是获取或提高利润的一个有效方法。人力资源是价值创造的源泉，也是一项重大的成本。人力资源管理既要考虑如何以更低的成本来获取人力资源价值的最大化，同时又能兼顾人力资源对企业发展的持续性、战略性支撑作用。
现实中，由于对人力资源管理的根本目的是什么以及如何用系统化的思维建立人力资源管理体系都不太清楚，导致很多企业在人力资源管理实践的过程中出现了急功近利的倾向，头痛医头，脚痛医脚，结果往往治标不治本。企业对人力资源的投资收效甚微，有些企业已经开始质疑人力资源部门是否是企业的“战略伙伴”关系了。
传统的企业在人力资源管理的整个过程当中，所有的业务流程都由自己控制，所有的价值活动都由自己执行，问题在于人力资源管理总是停留在事务处理层面，总是处于被动、滞后的局面，所谓的人力资源战略因为人力资源部门无法摆脱这些事务性的工作，很难把战略分解到可操作的层面，人力资源部门变成只有规划没有落实的尴尬部门。人力资源管理只有在传统事务服务与提供高附加价值的战略服务两种角色间都表现得很优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求，才能真正体现出人力资源管理的效益。然而，寸有所长，尺有所短，从效益／成本的角度来看，企业只有在适当的时候考虑把非核心业务分离出去，专心于核心业务，才能摆脱目前人力资源管理面临的困境。
二、外包：人力资源管理的现实选择
(一)人力资源管理外包的驱动因素
所谓人力资源管理外包，是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营策略。
人力资源管理外包成为一种世界范围的发展趋势，主要源于以下动因：
1．知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会化分工。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并成为产业链的一个中间部分。人力资源管理外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源管理外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济时，人力资源管理外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。
2．中小企业管理资源不足产生人力资源管理外包的客观需求。中小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，中小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人力资源管理外包的出现，使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
3．人力资源管理转型的需要。人力资源部的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。
4．企业构建核心竞争优势的需要。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。
5．企业改变管理体系的需要。比如企业要上市时，对正规运作有更高的要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是对本公司人员的培训和提高的过程。再如两个企业在合并与收购过程中，双方员工的薪酬、福利等整合起来会很复杂，很多信息也不便于透露给对方。这时如果委托给外包公司来做，就相对容易和公正得多。
6．企业业务流程再造的需要。企业进行彻底的流程再造，将决定权进一步下放到一线员工，使企业的职能部门成为一种为经营单位提供服务的机构。在这种新的组织形式下，其他部门对人力资源管理部门的服务就有了选择性，它们可以选择内部的人力资源部来提供想要的服务，也可以选择外部专门的人力资源机构。这种选择必将导致内部人力资源部门和外部人力资源机构在大部分可以外包的人力资源管理业务上的竞争。而竞争的关键将是服务的质量和价格，外部人力资源机构以其专业的服务和规模经营的低价格很可能在竞争中取胜。
从战略人力资源管理的观点出发，人力资源管理外包的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而可以借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。
(二)人力资源管理外包的价值体现
随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源外包能够给公司带来下列的收益：
1．聚焦主营业务。人力资源管理外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，于是这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。
企业可以将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。
2．使企业实现最佳资源配置。任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源、人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。
3．增进人力资源管理部门的效能。人力资源管理外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。
4．掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司采用人力资源管理外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需要调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。
5．持续性获取先进的专业技术。继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电子化人力资源管理程序，开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务。上述方面需要进行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。
从企业人力资源管理投资的内涵以及公司人力资源管理的现存问题来看，要防范企业人力资源管理投资风险就必须建立新型的人事管理体制，优化企业内部人员配置，促进人员的合理流动，让现有人力资源管理存量发挥其潜在的作用。企业的人力资源管理形成过程应该是开放式的动态过程，尤其是在市场经济条件下，人力资源的优化配置必须有赖于竞争、自由、合理、有序的劳动力市场的形成。而企业内部也必须创造有利于员工岗位之间合理流动的人力资源配置机制。
首先，现代人力资源管理是以人为本的管理，要降低人力资源管理投资风险，公司必须要从尊重人才，留住人才入手，以减少因人才流失所带来的损失，完善企业的各项管理制度，实现人力资源管理的创新。
其次，人才在企业中能否创造出成绩，主要由其所在的岗位决定，做好岗位设计关系到是否有利于人才作用的发挥。一方面，岗位的任务要富有一定压力和挑战性。压力往往产生动力，如果一个岗位的工作不需要太用力就可以轻松完成，那么这个岗位上的人员就难以产生创造力，工作也不会出多大的成绩。另一方面，适时做好岗位交流。公司内部必须适时进行岗位交流和调整，既要“用”当其时，也要“调”当其时。
最后，要努力进行人力资源管理投资规划，建设一支素质优良、结构合理的专业人才队伍。通过深入调查研究，切实掌握企业对人才的需求状况，有针对性地制定企业的人才引进、配置、培养计划。既要根据企业发展需要，建立适用的高、中层次互补的人才队伍，又要防止盲目引进，造成人才囤积与浪费。规划要正确处理现实需求与未来发展的关系，既要注意解决当前急需使用的人才，又要通盘考虑企业长远发展需要的人才，建立人才梯次结构。规划要注意立足于企业现有人才的开发上，通过“传帮带”和继续教育工程，开发人才的潜力，保护人才的上进心，使公司自身的人才优势真正得到充分发挥。
二、建立有效的激励机制
对于公司来说，要想解决人力资源管理利用效率低下的问题，必须建立有效的激励机制，提高在职人员的努力程度。激励是一个如何调动人的积极性的问题，是如何灵活、有效地运用激励资源满足员工需求从而最大限度地调动员工的工作积极性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激励方法和手段，企业应构建一个多层次、多角度，物质激励与非物质激励相结合、近期激励与中远期激励相结合、正向激励与负向激励相结合的员工激励体系。公司可以从以下几个方面建立有效的激励机制:
1、物质待遇激励
当代著名管理学家罗宾斯认为，在员工激励中，“不要忽视钱的因素”。为了以物质待遇激励人，企业要稳步推进收入分配制度改革，坚持效率优先兼顾公平的原则，理顺各种收入分配关系，使物质待遇对员工产生应有的激励作用。
2、事业发展激励-
事业发展激励是员工激励体系的重要组成部分，对于一个青年员工比较集中的企业，其意义更加不同寻常。首先，在人员尤其是主管人员的选择上，要处理好内部提拔与对外招聘的关系，要从以对外招聘为主，转变为对外招聘与内部选拔并重，最后过渡到以内部培养、选拔为主。
3、挑战性的工作激励
工作的挑战性己经成为提高员工对企业的认同感和忠诚度的最重要的因素。考虑到这一重要作用，应该下大力气设计好工作任务和结构，使优秀的员工有成就感，感到能发挥他们的聪明才智，能运用他们运筹帷慢的能力。只要能创造挑战性的和促使员工自我发展的机会，就会使员工对企业有很高的认同感和忠诚度。因此，公司要研究岗位设置标准，建立比较规范、科学的岗位说明书，尽量使岗位工作本身对员工有吸引力、有挑战性。要充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度，使得员工更加充分、更加自主地选择更具挑战性的工作。
三、构建良好的企业文化
企业文化越强，人才流动率越低，因为在这种文化中，企业成员对于企业的立场、价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚度的提高。所以公司应该在迅速扩张的过程中建立自己的企业文化，并且让这种文化成为企业各成员间一种紧密联系的纽带，建立企业文化不仅仅是企业管理层的责任，而是全体员工共同的责任，企业文化也不仅仅是几句话而已，而是一种大家共同具有的意识，并在这种意识指导下，规范每一个员工在企业的行为。
能够留人的良好的企业文化应该着重于“理解”与“尊重”这两个方面。如果在公司内部的上下级之间、部门之间、同事之间能够营造这种互相理解、互相尊重的气氛，企业的工作环境才可以说具有了留人的吸引力。在企业中每个人处理问题的方法和效率是有差别的，但是每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。因此，尊重每一个人，信任每一个人，才能使他们获得一种认同感和归属感。这种归属感的获得，才能使每一个人把公司的事业当成自己的事业，才能激发起每一个人以最大的热情投入到工作中去。只有这种认同感的获得，才能使人对这个集体产生一种念念不舍的感情，才能真正做到“环境留人”。这样的企业文化是乐观的，宽松的，富有包容性的，能积极引导员工奋发向上;也是企业文化的最终目标。
参考文献：
[1]孔令锋.论人力资本投资的风险[J]当代经济科学,2002,(02).
[2]刘苹,陈维政,程佳华.人力资本的权变激励模式研究[J]当代财经,2003,(05).
关键词:人力资源 管理 企业发展
随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。
1、企业人力资源的重要意义
21世纪的发展更加需要的是技术和人才的发展,可以看得见知识和人才已经不由自主的成为了推动经济发展和社会发展的最为有效的一种助推剂了,面对这样的现实情况,企业要想在市场经济中不断的生存和发展,必须重视对人才和技术的管理创新。从企业的本身来看人力资源的问题在不断的影响和制约一个企业的发展,所以各种企业之间的竞争逐渐的变为了人才的竞争,那么做好人力资源的管理工作对于任何一个企业都是势在必行的了。因为任何一个企业如果存在在人才数量多质量又高的情况对于竞争都是一个最有利的后盾,这样的企业在市场的竞争中就会更有实力。
因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。
2、企业人力资源管理存在的问题
2.1 企业当前管理理念落后
很多因素和原因的影响,当前很多的企业在人力资源管理方面思想相对落后,很多企业对于人才的管理依旧是粗放式的,很随意。很多企业对人力资源的管理没有足够的认知,更加不能清晰的认识到这项管理的重要作用,从而也就不可能在企业的发展中对人才管理作出评估,更不能有效的发掘人才潜在的能力和价值,也就缺少相应的激励和鼓励制度,不能切实的调动员工的积极性。
在人才的管理观念上,企业不能使用合理的、科学的管理理念进行企业人力资源的管理,而是更多的依照原有的传统的观念进行管理,这样就会造成对人力资源实际效力发挥受到制约,从而对企业的发展很不利。
2.2 没有有效的人才激励制度
就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。
2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位
在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核（这种情况在国有企业中表现尤为突出）,往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。
上文提到的制约人力资源发展很多的因素和原因,其实在企业人才的选用制度方面的问题也是一个制约的因素,企业人才选用制度存在不科学、不合理的地方,这些都在一定的程度上限制了企业的发展。
3、企业人力资源管理方法的创新
要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:
3.1 完善人才考核选拨制度
科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,这些激励机制可以更好的调动员工工作的积极性,使他们更好的为企业的发展而努力,在具体的人才选用的制度上,努力创造条件保证真正的人才可以得到更好的利用。
3.2 企业管理者选拨和管理制度的完善
企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。
3.3 加强培训,提高员工素质
关键词:人力资源;管理;企业发展
随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。
1.企业人力资源的战略意义
进入新世纪以来,知识经济方兴未艾。在整个社会层面,知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下,企业作为市场经济的主体,也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言,人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素,企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才,谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源,人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持,通过人力资源效能的最大发挥,实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中,创新始终占据着十分重要的位置,离开创新企业就失去了持续发展的资本,而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源,并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件,就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。
因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。
2.企业人力资源管理存在的问题
在各类企业的人力资源管理上还存在着许多的问题,具体来讲表现在以下几个方面:
2.1 企业人力资源管理观念相对落后
由于各方面原因和因素的影响与制约,我国的各类企业在人力资源管理的观念方面都存在着一些落后的地方。一般来讲,在我国的企业中对人力资源的管理与开发往往是粗放式的,更多地表现为一些随意性,从对于企业人力资源缺乏深入细致的研究与分析,对企业人力资源的所具有的特点以及在企业发展中所应起到的作用缺乏预估与评价。很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识,并且不能运用有效的方式和方法激发起人力资源的价值潜力。还有就是在人力资源管理的理念上,不能采用科学、合理、有效的管理理念来指导企业人力资源的各种管理与使用,而是过多的按照传统的约束限制式的管理理念来进行指导,从而禁锢了人力资源效能的发挥,也不利于企业的进一步发展。
2.2 缺乏有效的人才激励机制
就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。
2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位
在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核(这种情况在国有企业中表现尤为突出),往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。
除上面提到的在人力资源管理方面所存在的制约因素,企业人才选拔机制的不科学与不合理、企业急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制约着企业人力资源管理工作的顺利开展。
3.企业人力资源管理方法的创新
要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:
3.1 建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制
科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,通过这一机制来激励广大员工努力工作,共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上,要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出,并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。
3.2 完善企业经营者选拔、管理机制
企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。
3.3 对员工进行有效培训,提高其综合素质
关于人力资源，目前有多种解释，但不外乎三种观点：一是具有一定能力的人（总和）；二是包含于人体内的特定能力（智力或体力）；三是具有服务潜能的抽象的人。相对而言，第一种观点更为科学、合理，因为它不仅体现了人力资源的质的规定性（即“人”），而且体现了其量的规定性（即“人口”），同时，它也强调了作为人力资源的人应具备的基本前提——有劳动能力或服务潜能。
关于什么是人力资本，也有许多不同的理解。舒尔茨认为，人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命。在我国，李忠民将其解释为“凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”。比较而言，李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先，定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次，“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等，这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次，“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后，“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为核心的资本产权关系，也就是说，人力资本能够享有资本产权收益。
从上述的解释中不难看出，人力资源与人力资本的区别主要在于：①两者的概念范畴不同。一方面，人力资源是一个社会范畴概念，它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量；人力资本则是一个经济范畴概念，它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量，包括存量和流量两个方面。另一方面，人力资源是一个相对泛化的概念，它泛指所有具有劳动能力的人，而人力资本是对人力资源投资的凝结，准确地说，是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的，其中既有影响人力资源数量的因素，如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等，也有影响人力资源质量的因素，如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看，人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到人尽其能、人尽其才；人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化，或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看，人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据，如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等；人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据，如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。
二、人力资源资本化的意义
目前，社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高，但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为，人力资源资本化至少应包括三个基本要点：①树立人力资本的投资观念，加强对人力资源的投资，包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率，具体又包括两个方面：一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长；二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面：
1．促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源，同样具有有限性的特征，存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置，且须从两个方面考察。从静态看，一是达到人尽其能，也就是对于任何人力资源个体而言，目前的职业选择均是最佳的，即能够满足自我实现的需要；二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高，也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看，主要体现在人力资源的有效流动上，即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换，用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求，适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。
2．完善企业资本产权制度，实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的核心内容，要完善现代企业制度，应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体，资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励，就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上，通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励，其目标就在于通过产权利益驱动，使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维，并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。
企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面，人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素，而且具有不同于其他生产要素的特征，即它是一种“活”的要素，是企业的“主动资产”，它的所有者（即个人）完全控制着资产的开发利用。另一方面，由于现行制度的缺陷，使得企业内部人力资源与外部利益主体（主要指财务资本所有者）在目标函数方面存在着差异，加之企业合约的不完备性，以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因，以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面，从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义，有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。
对企业人力资源激励的形式很多，诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等，但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先，人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励，而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益，从而实现激励的长期性。其次，人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励，还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之，它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益，达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见，人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点，而且是一种多功能的综合性激励。
3．推进人力资本投资，促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资，同时，它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言，人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素，一是人力资本存量，二是人力资本效率。可见，要提高人力资本收益，有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看，人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面：①人力资本投资能够提高劳动者的素质，进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入，又能够通过个人所得税以及企业产出（数量与质量以及实物量与价值量）的增长来扩大社会财富，促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。
三、人力资源资本化的条件
1．完善人力资本市场机制。人力资本市场机制是指通过市场配置人力资源，以促进人力资本合理流动的基本调节机制，它包括竞争机制、价格机制和风险机制等。完善人力资本市场机制有利于推进和合理引导社会的人力资本投资，并在实现人力资源合理配置的基础上，提高人力资本效率，促进社会经济增长。从现实情况看，完善人力资本市场机制主要应做好以下工作：①建立健全公开、公平的人才竞聘机制。优化市场竞争环境，克服用人单位（主要指政府机关与国有企事业单位）在人才选聘上的“暗箱操作”和“近亲繁殖”。②建立健全在特定供求关系约束下的，按效率计酬、按贡献分配的人才价格机制，克服基于劳动同质性假设下的按“时／人”分配的绝对公平。③建立健全人力资本投资的风险机制。人力资本投资的风险包括，由于知识快速更新使得原有知识陈旧过时而导致原有人力资本发生贬值的风险，由于投资方向决策错误而导致不能按预期目标就业或虽能就业但投资的净现值为负数的风险等。人力资本投资的风险机制具体又包括风险约束机制、风险平衡机制和风险承担机制等。相应地，建立健全人力资本投资的风险机制，首先是要形成一种以风险约束投资、以收益平衡风险以及谁投资谁承担风险的投资风险机理，在此基础上，建立健全相关的制度规则。
第一部分 案例情景
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使有责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源；人力资源审计；人力资源案例；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定只能走以人力资源开发为中心的可持续战略；背景(知识、信息时代、高斯产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、投资等。
Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
关键词：管理；人力资源；企业
中图分类号：F272.92 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）029(C)-0059-01
一、我国人力资源开发和管理存在的问题
1、管理观念落后。当前，在我国企业中从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此造成人力资源管理大多还停留在传统人事管理阶段。所以企业对人力资本凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值的投入少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存。在我国许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总使得人力资源管理缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应有的职能未能充分发挥。
2、招聘、选拨人才缺乏科学性。人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。当前，我国企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制，大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才，招聘时一般只用笔试和面试的方式，缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所求人员。人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，人员选用大多是领导相马制、论资排辈等，缺乏规范和科学的操作程序，考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的现象。因此，甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。
3、人才配置不科学。缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制，使用、配置人才也是凭主观感觉，具有很大的主观性和随意性。企业招聘时，过分强调高学历，忽视人才对企业的认同度。而实际工作中，人才的态度决定一切，人才对企业的价值观、经营管理方式等等认同度不高，将会造成其工作态度和工作绩效也不佳。另外，还有一些企业过分追求能力主义，人才之间配置不科学，相互间的配合度不高，团体形成不了合力，造成1+1＜2的效果，降低了人力资源竞争力和组织绩效。
二、加强人力资源管理的措施
1、提高人力资源管理的地位。提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。
2、加强人力资源管理基础工作，重点加强岗位分析和人才测评工作。企业需深入细致开展岗位分析，要全面、深刻把握各种岗位的各项要素要求，为选人、用人、育人服务。同时，优化岗位设计，明确岗位价值，为提高工效、设计薪酬提供依据。还要了解人才的知识、技能、能力、个性、职业发展倾向等等，为人才配置服务。定期开展人才状况调查，了解人才家底。了解社会薪酬状况，了解本行业、同类企业以及各岗位的薪酬状况，为薪酬管理提供参考。制定科学的定员定额标准，提高人力资源使用率。要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底就是人与岗的匹配问题，要真正做到这一点，前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解。对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握，则主要可以通过人力资源测评这种手段。运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评，是人力资源管理工作的前提和基础。因此，必须扎扎实实加强岗位分析和人力资源测评这两项基础工作。
3、加强培训与开发工作，增强人力资源的发展后劲，提高企业的凝聚力。企业要制定培训与职业发展纲要，以制度形式明确培训与职业开发的战略方针。确保人力资本保值增值，增强人力资源的竞争力。同时，还要完善相关的培训与职业开发机构和人员，根据企业实际情况，适当提高培训费用，并纳入公司年度预算，切实保障培训费用，制定切实的阶段性的培训与职业发展计划，成立职业发展咨询机构，开展调查研究，指导职业开发。加强培训与开发的事前、事后调查工作，并用于反馈，指导实践。
4、构建先进的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。
在全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。
作者单位：湖南涉外经济学院
参考文献：
[1]吴延风.浅谈项目管理中的人力资源管理[J].厦门广播电视大学学报,2005(2).
实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。
其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。
其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。
管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。
整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。
第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。
第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。
第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为14．4％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是21．2％；领导重视为第二位，比值是20．5％；居第三位的是人际关系和谐，比值为18．6％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是11．7％；专业对口为第六位，比值是8．4％。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。
第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。
人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。
首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。
其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。
企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分,人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。
一、国企人力资源存在的危机
1.用人机制存在问题
人力资源管理的核心,是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护,充分发挥其主动性和创造性,创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围,让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上,大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度,人事安排上基本采用先来后到的顺序,按级晋升,把员工看作管理和控制的工具,抑制了他们的积极性和创造性,
2.激励措施不到位
在物质激励方面,没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小,不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”,不重视知识劳动,存在严重的平均主义,员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题,而是想办法从事行政管理工作,因为在现在的制度下,只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多,这样在互相竞争的过程中,加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面,国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要,而是认为企业的发展是领导的事,换句话说,就是企业的凝聚力不够,没有良好的企业文化氛围。
3.缺乏严格、科学的绩效考核标准
很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是:“到国企工作压力小,混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作,而有的人整天无所事事,人际关系复杂,考评方法不得当,这些都致使国企出现人不少,活干的不多,效益不明显,制约了国企的发展。
4.人力资源部门的作用发挥不够
国企从事的仍然是档案人事管理,仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识,只顾资的开发,而没有重视人的研究,没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。
培训效果较差,企业引进人才是为了使用,并没有实质性的员工培训计划,培训目标不明确,缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务,有的培训就像是休假,效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。
二、国企人力资源管理策略分析
1.建立动态薪酬制度
对人力资源的管理,薪酬激励占有非常重要的作用,是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度,做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先,报酬分配应合理拉开距离,克服平均主义。施行不同职位不同薪酬,以能力和业绩为导向,业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略,充分体现出人才的价值,在公平的基础上,向核心员工倾斜。对内使员工感到公平,发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力,达到吸引留住人才的目的。
2.建立严格科学的考评体系
绩效评估是个系统工程,是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才,就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一,在评估中要降低人为的主管因素,强调参与,进行互动式考评。第二,考核指标尽可能做到量化,具有可操作性,增加评估的透明度。第三,要有侧重,不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。
3.建立良好的用人制度
改变人力资源管理理念,树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源,因此开发人力资源,重新定位人力资源在社会经济发展中的地位,塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活,就要将“人”视为企业发展的动力,重视人力资源的管理,人才的得失关系到企业的兴衰,对待用人的问题上,国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念,重视人才,创立人才大观。另外,要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则,做到制度规范,透明公正,运行有序,广开进贤渠道,造就让人才脱颖而出的环境。同时,引入竞争制度、监督体制,使人才能上能下,尽量做到人尽其才。
4.建设有特色的企业文化
企业文化是一种力量,是凝聚力,是导向力,也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向,应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性,挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态,在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围,体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色,这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性,企业才能被顾客所认识,才能有利于树立企业的良好形象,才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此,国有企业要根据企业的需要,从企业的切身利益出发,量身订作,形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式,而起不到任何激励作用的空头文化。
企业作为一个功利组织,在企业外部,全体员工有价值的工作,表现为企业的效益,在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说,人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环,是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果,从多渠道探索人力资源管理的新办法,创建科学的人力资源管理模式。
参考文献:
