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［关键词］ 项目管理知识体系；美国项目管理学会；可操作性；人性化
［中图分类号］ F069.9 ［文献标识码］ B ［文章编号］ 1002-2880(2011)04-0111-03
一、引言
美国项目管理学会(PMI）创建于1969年，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要的角色。PMI对于项目管理最大的贡献在于最早将项目管理知识化和体系化，并提出了项目管理知识体系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)、组织项目管理成熟度模型(OPM3，Organizational Project Management Maturity Model)等关于项目管理的一系列标准。PMI早在1987年就了项目管理知识体系，随后于1996年项目管理知识体系指南(PMBOK Guide) 第一版。1997年，国际标准化组织以1996年版的PMBOK Guide为框架，制订了IS010006作为关于项目质量管理的国际标准。
项目管理是一门取之于实践，用之于实践的学科。项目管理理论的发展，其最终目的是为了指导实践。PMI非常重视这一点，自1996年PMBOK Guide第一版正式以来，固定每四年修订一次：2000年项目管理知识体系指南 (PMBOK Guide) 第二版，2004年项目管理知识体系指南 (PMBOK Guide) 第三版(下文简称第三版），最新的项目管理知识体系指南(PMBOK Guide) 第四版(下文简称第四版）于2008年。
近十年来，以欧洲为主的众多项目管理协会组成的国际项目管理协会(IPMA）发展迅猛，形成了在全球项目管理领域和PMI并驾齐驱的势态。根据中国学者基于网络计量学对六类项目管理知识体系的研究(张晓鸣，李思伟，李小菊，2008），PMBOK和国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理专业资质基准ICB(IPMA competence Baseline)在项目管理领域的影响力，远超建立较早的英国项目管理知识体系(APMBOK）、澳大利亚项目管理知识体系(NCSPM）、ISO10006项目管理质量标准和我国于2001年推出的项目管理知识体系(C-PMBOK）。
2006年，IPMA了ICB第三版。PMBOK如何应对ICB的挑战，2008年PMI的第四版引起了学界和业界的广泛关注。本文探讨PMBOK Guide第四版的最新变化及其特点，以期预见当前国际项目管理理论的发展和趋势。
二、第四版修订的总体情况
与第三版相比，第四版在项目管理的整体框架上没有变化，仍旧将项目管理知识体系划分为九大模块和五大过程组。在第四版的前言部分，PMI概括了修订后的第四版与第三版的主要差异：
1.所有过程名称都采用动宾结构。
2.在讨论事业环境因素和组织过程资产时，采用了标准的方式。
3.在讨论请求的变更、预防措施、纠正措施和缺陷补救时，采用了标准的方式。
4.过程数从44个减少到42个。2个过程被删除，2个过程为新增，另有项目采购管理知识领域中的6个过程被重组为4个。
5.澄清了项目管理计划与用来管理项目的项目文件的区别。
6.澄清了项目章程所含信息与项目范围说明书所含信息的区别。
7.第4章至第12章开头的过程流图均被删除。
8.为说明相关过程间的输入和输出关系，每个过程都绘制了一张数据流向图。
9.新增了一个附录，以说明项目经理在管理项目时所需用到的关键人际技能。
通过对这些变化的理解和归纳，第四版的修订从总体来看主要有四个方面：
一是强调了一致性。第四版对所有过程都采用了动宾结构；在描述反复出现的概念时，全书使用了统一的措辞；对于四个地方出现的过程定义也采用了更加一致的方式。
二是更注重清晰性。第四版删除了九大模块每章的流程图，增加了数据流向图；同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来；在保留项目章程与范围说明书之间某些必要的渐进明细的同时，试图区分两者之间的不同内容，以减少重复；另外，纠正措施、预防措施、缺陷补救以及请求的变更，在第四版都被统一归于“变更请求”之下。
三是增加了附录。在原有的六个附录外，第四版增加了附录G：人际关系技能领导力。附录G描述一些重要的人际关系技能，包括团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判等内容。
四是修改了过程。过程修改主要是为了配合以上一致性和清晰性的要求，一共有9处：
1. 4.2 制定初步范围说明书——删除；
2. 4.7 项目收尾——改为4.6 结束项目或阶段；
3. 5.1 范围规划——删除；
4. 5.1 收集需求——增加；
5. 9.4 管理项目团队——从控制过程改为执行过程；
6. 10.1 识别干系人——增加；
7. 10.4 利害关系者管理——改为管理干系人期望，从控制过程改为执行过程；
8. 12.1 采购规划和12.2 发包规划——改为12.1 规划采购；
9. 12.3 询价和12.4 卖方选择——改为12.2 实施采购。
梅 钢:项目管理知识体系指南第四版修订评述三、第四版修订的探讨
(一）修订的背景
国际项目管理协会(IPMA)于1998年在APMBOK的基础上，由英、法、德、瑞四个国家项目管理专业人员认证标准综合，推出了自己的项目管理知识体系ICB。根据中国学者的研究，发现PMBOK、ICB 的全球影响力具有明显优势；虽然PMBOK提出时间最早(1987年）并且至今影响力也最大，而ICB提出时间比美国项目管理知识体系晚(1998年），但影响力已接近PMBOK，可见其发展尤为迅速(张晓鸣，李思伟，李小菊，2008）。2006年，IPMA了ICB第三版，2008年PMBOK Guide第四版正是在这种背景下的。
同样是项目管理理论体系，PMBOK和ICB在指导思想、结构安排、知识构成等方面都存在较大的差异。这些差异不但造成了项目管理理论上的分歧，甚至引发了对项目管理的职业独立性的质疑(Zwerman，Thomas，2001）。针对全球同时存在多种项目管理体系的问题，不少学者从不同角度对比分析了这些项目管理知识体系的差异。杨伟，戚安邦，杨玉武(2008）在方法论层面对PMBOK和ICB进行比较，认为PMBOK关注工作而ICB关注人；PMBOK以因果逻辑方式呈现知识而ICB以问题导向方式呈现知识；PMBOK旨在规范人的行为而ICB重在引导人的发展。Wirth及Tryloff则较早提出了一些推动PMBOK和APMBOK融合的有益思路(1995）。
从第四版的修订来看，由于PMBOK成型的时间较早，整个体系还是和ICB有很大不同。根据上文对于第四版改版的总体情况来看，第四版持续了以实践需求为基础的可操作性特征并显现了以人为本的人性化特征，其突出的变化主要体现在两个方向：可操作性的持续和人性化的发展。
(二）可操作性的持续
从第四版强调一致性、注重清晰性来看，第四版延续了PMI一贯遵循的理论指导实践的理念，进一步加强了以实践需求为基础的可操作性特征。例如，第四版用数据流向图代替了九大模块的流程图，这样使用者就能够非常方便地进行输入输出操作，而不必像以前要对流程图的走向非常熟悉。尤其对于初学或不需要透彻研究知识体系的使用者，这种清晰性更加体现了以实践需求为基础、易于操作的理念。
从过程修改来看，最重要的是第四版在“范围管理”模块中明确提出了“收集需求”，同时删除了“制定初步范围说明书”。第三版中，在项目启动、章程得以确立后是“制定项目初步范围说明书”。这从过程层面上很好理解，因为在项目启动以后，从前期得到的项目章程和工作说明书演变出“初步范围说明书”就可以了。但是作为项目管理从业人员，起步时往往从需求的角度去考虑问题，PMBOK这里突然出现一个“初步范围”确实让人感觉到无所适从。所以在具体操作的时候，一般会把这个过程体现为收集需求之类的工作。此次改版中，PMI将该过程删除，在范围管理中增加了“收集需求”并且对一系列概念进行了明确定义，顺应了业界的使用习惯，更进一步贴近实践。
可操作性的持续改进，一直是PMBOK Guide历次改版的主要内容。改版都是PMI充分考虑全球志愿者意见和业界实践者需求的产物，第四版只是延续了这种理念。
(三）人性化的新发展
从第四版增加附录G来看，PMBOK显现了以人为本的人性化特征。在与ICB的比较中，人性化的缺失一直使得PMBOK受到非议。第四版虽然仅仅是增加了一个附录，却是PMI第一次将人际关系技能写入了PMBOK Guide，具有重大的趋势意义。
提出“收集需求”同时删除“制定初步范围说明书”作为最重要的过程修改，虽然可以理解为可操作性的改进，但从更深层次的理解来看，是要指引使用者从先前的“文档生成范围”转变到“以人为本”，体现为从“干系人获取需求”，这也是一个转变。另外一个体现“以人为本”思想的地方是将“识别干系人”加入到项目沟通管理中。这是对干系人的重新定位，是将干系人对项目的影响再次重申。通过这处修订让我们看到了干系人分析和管理在项目管理中的重要性，这一点和“收集需求”过程密切相关。此外第四版修订还强调，不仅要收集干系人的各种需求，还必须面对干系人之间的冲突和影响。通过识别出来的干系人的利益，期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来，从权利和利益两个维度加以分类，以达到有效管理的目的。
可见，从增加附录到过程修改都在一定程度上显现了以人为本的人性化特征，这是第四版修订的新发展。
四、结语和展望
从第四版的修订情况来看，PMI除了继续进行可操作性的改进之外，也逐步意识到了在项目管理过程中人性化特征的重要性。无论是增加人际关系技能的附录，还是对干系人相关过程的改进和强调，都是PMBOK Guide历次改版没有出现过的新发展。这种人性化的新发展，一方面是PMI应对ICB的必然趋势，另一方面也是PMBOK对于全球项目管理理论发展和人本主义发展的自身调整。虽然许多中外专家预言的PMBOK和ICB的融合并未在第四版有实质的进展，但是能够看到PMBOK终于显现了以人为本的人性化特征的新发展，具有重大的趋势意义。
PMBOK一直专注于项目管理理论的流程化和实用性，而ICB主要体现出开放性和人性化特征。国外较早的研究认为，要想项目成功，单纯地参照PMBOK进行项目的时间、范围、进度、成本、资源、质量和采购等方面的管理是不够的，技术问题、管理问题、人事问题、商务问题、环境问题等同样至关重要(Baker．N．R．，Green，S．G．，Bean，A．S．，1986），因此ICB才有了用武之地。国外最近的研究表明，ICB之所以在全球发展迅猛，主要原因是其开放性，不同的国家都可以根据国情和文化特征推行自己的ICB体系，但是和PMBOK相比较，ICB更像一个“相关要素的集合体”(Renate Prantner，2007）。对比ICB，PMBOK具有更加简便、操作性强的特点，对于多数项目的管理具有一定的优势。在坚持流程化和实用性的前提下，适度导入以人为本的人性化特征，将是未来PMBOK的发展趋势。
PMI是非营利性组织，其所有的研发活动都是由全球的志愿者和合作机构来完成。他们对每次的新版本PMBOK Guide推出，都使用了严格的项目管理方法，并且取得了卓越的成效。纵观PMBOK Guide四个版本的演进，每个版本都是准时送达读者手中，相关的PMP考试也能够如期进行。正是实践了有效的项目管理机制，PMI才有了旺盛的生命力，他们所提倡的项目管理理论才能够推陈出新，与时俱进。这些改版修订的背后带来的新发展，也是更值得我们思考的地方。
［参考文献］
［1］张晓鸣，李思伟，李小菊．基于网络计量学的项目管理知识体系分析［A］．经济、技术与环境——全国经济管理院校工业技术学研究会第九届学术年会论文集［C］．2008:206-216．
［2］PMI．A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)—Fourth Edition ［M］．Pennsylvania: Project Management Institute，Inc．，2008.XXII-XXVI．
［3］Peter W G Morris．Updating the Project Management Bodies of Knowledge ［J］．Project Management Journal，sep 2001，32 (3):21-30．
［4］Zworman，B．，J．Thomas．Barriers On the Road to Professionalization［J］．PM Network，200l，15(4)，50-62．
［5］杨伟，戚安邦，杨玉武．科学主义与人本主义: 两大项目管理知识体系的方法论分歧［J］．科技进步与对策，2008，25(11)：161-164．
［6］ITZHAK W1RTH，DOUGLAS E．TRYLOFF．Preliminary Comparison of Six Efforts to Document the Project Management body of Knowledge ［J］．International Journal of Project Management，1995，13(2)：109-118．
关键词：企业；项目管理；知识管理；途径
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
知识经济是当前时展潮流，项目在知识经济中处于重要地位。企业在项目管理中不断加大知识管理力度，是企业项目能够成功的保障，也是有效培养企业核心竞争能力的重要途径。知识管理与项目管理相对来讲是互相独立的，然而，知识管理始终贯穿在项目管理过程中，其能够在项目管理中发挥积极的作用。项目管理作为管理模式，其取得成功的关键是项目团队运用企业所具备相关知识的反应，这些经验也是企业重要的知识。[1]
一、企业项目管理中引入知识管理的必要性
1.知识管理能适应企业发展变化
知识作为资源逐渐受到众人的重视，其在竞争中的地位使企业管理模式发生了很大的改变。对企业内部的职工、企业内部组织以及企业知识资源管理是企业需要面对的挑战。企业发展的前提是知识的不断积累、创造与利用。所以，从知识管理层面来寻求其未来发展之路已经显得非常重要。所以，不断加强知识管理以便能适应当前企业发展变化。
此外，知识管理能有效打破企业原本存在的等级制度，使得企业领导与员工之间能够创造平等沟通的平台，实现知识共享和交流。知识管理能够让企业中的项目管理人员充分意识到知识才是项目推进中的重要核心资源，认清自身属于知识管理中的重要组成部分，并注意将知识自觉运用到实际工作当中。[2]
2.企业项目管理需要强化知识管理
项目具有一次性的特点，这使得项目具备其本身的特点。项目实施的整个过程，实际上是不断进行知识创造的过程，因此，每一个项目都会给企业带来经验的积累。另外，企业项目在具体开展的过程中，也需要企业经验的支持，使得企业项目能够顺利开展。项目在实践过程中所获得的经验与教训，对企业来讲也是重要的知识，对其加以有效的归纳与整理，是不断发挥企业优势与解决项目问题的关键，项目高效、快速的完成，为企业提升自身的核心竞争力，产生好的社会效益等都有着十分重要的现实意义。
二、企业项目管理中建立知识管理体系的途径
在企业项目管理中引入知识管理能够对知识进行有效的整理与收集，并能将其进行有效的传播，并在提升企业项目管理水平的同时，大大提升企业的项目成果的质量以及工作效率。企业项目属于知识密集型的任务，其需要企业整个项目团队在多变的环境中，不断进行知识积累，并将知识加以转化与创造。对企业具体项目来讲，构建项目管理知识体系，发掘项目中的知识具备重要的现实意义。企业应该通过项目挂历来不断充实与发展自己，构建完善的企业项目知识管理体系，提升企业未来发展的战略水平。[3]
1.构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程
企业运行与发展的重要基础是其组织结构，在企业组织结构中采用知识创新与知识共享，能够大大提升项目的整体运作效率，从知识管理的角度来设计相关的项目管理结构，构建相关的各个职能部门和项目间知识沟通、项目共享，从原先的注重指挥和控制开始转向强调沟通与服务，采用扁平组织、柔性化的管理以及高素质的员工参与为基本特征，开展切实有效的交流与形式多样的激励创新体制，将潜在的知识进一步的显性化，让知识更好的加以应用。
另外，还应该充分结合企业相关项目目标，将企业内部、外部所关联到的知识结构，打造成完整的知识链，并且对其加以有效管理，便于促进企业知识能够实现不断的增值。知识管理的具体流程能够运用到项目管理的各个阶段当中，是知识经过一段时间的积累之后显现出的成果。在知识管理的成果形成之后，不仅可以提交企业知识库，还可以建立知识档案，采用文件的形式来对企业已经获得的知识管理经验加以归类存档，使知识能够成为企业进行知识积累与创新的源泉。
2.创建知识管理平台
企业项目管理中的知识管理需要信息技术的大力支持，信息技术能够让企业内部知识不断进行积累之时，还可以从外界获得更多相关的知识与信息，来有效掌握市场方面的变化，正确的把握好时机。创建企业的知识管理平台，能够为企业项目管理提供各个方面协作的场所，能够让企业的实现全方位的信息管理，便于开展信息的交流、与信息共享，使企业各个部门能够更方便展开交流与协作，使项目基本成员、管理人员与协作的各个部门之间彼此相互了解对方的情况，对新的理念能及时保存。此外，创建知识管理平台，还需要建立知识库，对相关的知识进行评估、分类与开发，确保知识库的不断更新。
从当前的发展情况来看，企业当中的许多项目是同时开展的，其项目所使用的新工艺与方法在项目团队内部能进行有效传播，对其余项目产生的影响较小。作为企业中的其余成员来讲，并不能掌握全部项目所需要的相关知识。为了能够有效解决这方面存在的问题，可以在知识管理平台之下建立相关的数据库检索系统。当企业中的人们在遇到项目管理方面的难题时，完全可以通过该系统进入到企业项目管理中的知识管理知识库，来对解决这一问题。假如在知识管理库中不存在这一方面的问题解决办法，则可以将其提交企业的知识库，经专业人员对难题进行解决。[4]
3.建立适合知识管理的环境氛围
企业项目管理中的各个组的成员之间进行交流是特别重要的，这对项目成员的知识与经验来说也需要认真对待。在组建企业项目管理团队时，需要构建和谐互动的交流氛围，使成员的知识不断得到共享与创新。尤其是应该在项目内部构建适合交流的和谐环境，使得项目管理成员之间能进行交流，能够提升项目管理团队知识管理水平。
总之，在知识经济时代，项目管理也应该敢于创新，采取构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程、创建知识管理平台、建立适合知识管理的环境氛围等途径，加强项目管理中的知识管理，提升企业项目管理的整体水平。
参考文献：
[1]王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报,2003(03).
[2]李家庆,杨遂发.项目管理中的知识管理[J].石油科技论坛,2008(01).
[关键词]项目管理 成果导向 改进方案
一、引言
在人类社会中，小到个人婚礼大到阿波罗登月计划都属于项目的范畴，对项目进行合理高效地管理，可以更好地实现项目目标。社会从过去以周而复始的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。确切的说，我们已经迈入了一个以项目开发与实施为主要生产方式的社会。
然而，项目在现在社会中的实施情况并不乐观，存在进度延缓，费用超支，质量不达标等的困境。为了更好地解决这些问题，社会急需项目管理类的人才。因此现代项目管理也就逐步成了现代社会中一个主要的管理领域。通过研究发现，目前高校讲授现代项目管理课程存在一个误区，本文在传统的讲授基础上，提出关于现代项目管理课程的改进方案。
二、现代项目管理的知识体系
按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法，现代项目管理知识体系主要包括四个生命阶段，五个基本过程，九个职能领域，如图1所示。
1.为便于对项目任务进行控制，通常把一个项目从开始到结束分为四个生命阶段，按照顺序分别是：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。
2.为便于对项目任务进行分析及管理，现代项目管理分为五个管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。
3.对项目管理的职能进行概括，可以分为九大领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
三、目前对于现代项目管理课程的授课情况
由于现代项目管理的社会需求性和实用性，国内各大院校相继开设了项目管理课程。目前在课堂教学中，仍然以教师为中心，注重书本理论、笼统地讲授系统体系、注重知识传授的现象仍十分普遍。很多学校的项目管理课程教学只侧重在讲述理论知识。教师往往是填鸭式教学，按章节系统化讲授，一般都是按照项目管理的九大职能领域一个一个地讲述，知识点总是条目式的，毫无新意，学生感觉枯燥乏味又难以理解。
目前学生整体素质不高，动手能力较差。究其原因，还是学校的教育方式不能满足社会发展的需要。学校往往强调教师“教了什么”，而不注重学生“学到了什么”，不能从根本上提高学生的能力，把学到的知识用到实际中。学生在学完现代项目管理课程后只是了解项目管理内容的概念，但是不能掌握项目管理的方法、工具，更不会解决现实社会的问题。这样的教育方式培养出来的人才不能满足社会的需要，因而教师应该抓住项目管理的精髓，减少分散知识点的讲授，注重培养学生掌握项目管理中的方法和工具，这样既可以减少课程繁杂的任务，又可以培养学生的兴趣，使学生真正融入到现代项目管理中。
四、成果导向的现代项目管理课程改进
1.成果导向教育
成果导向教育，也称为“以成果为基础的教育”，它是“以人人都能学会为前提，以学生为中心、成果为导向而设计的”教育模式。其主导目标为学系对学生的生涯与专业的成就所做的准备的广义描述。斯派蒂、斯洛克 、布兰迪等美国教育家字20世纪80年代以来对以成果为基础的教育进行了长期的研究。在看他们看来，成果导向教育理论是以人人都能学会为前提，以学生为中心，成果为导向而设计的。在成果导向教育的过程中，既要完成现在教育的要求，又要满足适宜公众未来的需要，是一种强调能力培养、能力训练的教育系统。
2.项目计划与控制内涵
现代项目管理的核心是项目计划与控制，只要教师讲好项目计划与控制，也就是把项目管理的精髓传授于学生，这样既可以把项目管理的知识浓缩，减少学生的学习任务；又可以注重介绍实用的项目管理方法、工具，真正让学生学以致用。项目计划通过对项目进行描述，确定项目目标所需的各项任务范围，进而对任务进行分解，设计出合适的组织结构，落实责任，从而制定出各项任务的进度计划，费用计划和资源计划，保证项目顺利实施和目标实现。项目控制通常是按照事先制定的计划和标准，检查和衡量被控制对象在实施过程中所取得的成果，并采取有效措施纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。项目计划与控制是相铺相成的，项目计划是项目控制得以操作的前提，而项目控制是项目计划得以顺利进行的保证，同时项目控制的及时与否影响到项目计划是否能够及时调整，进而影响到项目整体是否高效完成。因此，要将项目计划与控制紧密结合，相互补充，才能使项目得以顺利实施。
3.项目计划与控制过程
项目管理课程的内涵究其重点无非是进度计划与控制、资源计划与控制、费用计划与控制，授课时只要抓住了精髓，把授课内容注重在这三个方面，可以得到事半功倍的成果。项目管理的实质可以归纳为以下流程：确定项目的总目标—描述项目—确定范围—确定组织结构—工作分解结构—表明里程碑—责任分配—工作关系—时间估计—构造网络图—画出甘特图—画出资源图—费用计划—计划实施—动态监控—挣值分析—进度、费用控制—计划偏离调整计划或者计划一致执行计划。
进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序，开始及完成时间及相互衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据。项目进度计划的编制过程：(1)项目描述，(2)项目分解，(3)工作描述，(4)工作责任分配制定，(5)工作先后关系确定，(6)工作时间估计，(7)绘制网络图，(8)进度安排。
项目资源包括项目实施中需要的人力，设备，材料，能源以及各种设施等。资源计划涉及到决定什么样的资源以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。根据工作分解结构对各任务进行工作量估算，再依据工期的任务列表，分析各任务资源需求，最后结合进度计划编制资源计划、负荷曲线和优化的甘特图。
项目费用计划与控制是为了保障项目实际发生的成本不超过项目预算，保证项目在预算内按时、按质、经济高效地完成项目目标。项目费用计划与控制过程为：设定人员报酬标准，根据资源计划对各任务费用进行费用分解，根据进度计划进行费用基准计划编制，最终形成成本计划表、成本计划曲线，利用挣值分析法对各任务费用进行分析、控制，绩效测量，修正费用估算，采取纠偏措施和完工估算，同时补充计划编制。
五、总结
随着社会对人才提出的要求，现在的学生应在未来工作中要用学到的知识发展所从事的事业，所以学校要创造塑造人才的条件，以未来为导向，以学生为中心，重新检查改进教学大纲要求。以成果导向理论为指导，重视专业技能及技能的获得，学校教育直接针对市场，面向就业，根据社会培养学生；教师只有以人为本，以成果为本，传授实用的工具和方法，真正使学生学以致用，满足社会发展的需要。本文通过对目前各大院校的现代项目管理教学现状，并结合亲身经历提出这门课程教学内容的改进，学校应该把项目计划与控制列入教学大纲，而教师应当重点讲授其中的精髓，抓住现代项目管理中的重点，注重在实用的操作工具及方法上，这样既可以减少学生的学习任务，又可以使学生真正能用项目管理的思维去解决社会中的问题。
参考文献：
[1]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社,2009.
[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京:电子工业出版社,2008.
[3]卢向南.项目计划与控制[M].北京:机械工业出版社,2004.
作为从事项目管理教学工作的专职教师，笔者发现，以传统的重理论轻实践的教学方式进行项目管理的教学，教学效果相当不理想，因此一般项目管理教学都采用“案例+分析案例+理论教学”的方式来进行。然而这其中仍然会出现一些问题：
1.1书本中，课件中，教学中出现的案例一般都是针对性较强，专业性较强的实例，而学生们在学习项目管理
这门课时往往不具备与之相对应的专业知识。同时由于案例涉及到的专业类型也比较多，如一个经管专业的学生在遇到一个土建项目的管理案例时也会由于专业内容方面的欠缺而缺乏兴趣或理解困难。
1.2虽然大学生将来必将走向社会
但从现在来看，大学也不完全是社会，对于某些案例，学生在理解时会不自觉产生一种距离感，觉得不切近生活，不容易接受，比如在授课过程中讲授一个大型水利项目或一个大型IPO(首次公开募股）项目会使学生们兴趣不大，理解也有难度。
1.3理论难以联系实际，学生在课后实际生活学习中
很难主动将课堂上的知识联系起来，遇到问题，仍然保持原来的思维，使得课程理论联系实际的目的不容易实现。针对上述问题，笔者在项目管理课程的教学中，重点培养学生们的项目管理意识和思维。
2培养项目管理意识和思维的实施和运用
笔者根据教学经历和思考，将其实施归纳为以下几个方面：
2.1缩小案例范围，鼓励同学们寻找生活中的“项目”
由于专业知识的限制，项目管理课程中的很多案例使得同学们学习起来有一定的困难，因此课程中的项目案例大多由学生们自己观察，寻找后提供。同时在课堂中注重理论在学生们实际生活学习的体现，培养同学们的项目管理意识和思维，即生活中“项目无处不在”，同时“有项目就有项目管理”的思维。
2.2注重案例讨论，让同学们把自己当成“项目经理”，相互成为“客户”
针对生活中，学习中的“项目”，让每个学生成为这些“项目”的“项目经理”，而互相又是这些“项目”的“客户”，即“客户”对“项目经理”不断提出新的要求，“项目经理”为满足“客户”的需求，对于项目的质量，成本等多方面不断加强管理。而老师更多的时候只是充当一个“咨询者”的作用（对学生们在项目管理过程中的遇到的困难和疑问给予解答或对客户提出的要求的解决给予建议和帮助）。如一个学生小组拟开展一个勤工俭学的项目，其他学生针对项目的内容，从“客户”的角度对项目的成员结构、时间安排、勤工俭学内容、资金来源和运作等各个方面进行了解，同时提出自己的要求和疑问“，项目经理”根据客户的要求不断加强对这个小组项目的管理，使之精益求精。这样就使得学生们在课余这种项目管理的意识和思维也在不断强化。
2.3大小项目相结合，注重以小见大
在学生们对于生活学习周围的项目进行管理之余，教学中也不断引入一些国内外的大型项目，引导同学们发现这些项目与生活中的一些项目的共同特点，尝试用所学到的知识来进行管理。
2.4培养项目管理意识和思维的实际应用
笔者所教班级中有一个小组在课余承担了学院一次大型节日晚会的组织工作，学生们运用项目管理的思维对这次节日晚会进行组织，不但效果令人满意，同时还避免了学生工作中很多不容易处理的问题。
3影响项目管理教学中项目管理意识和思维培养的因素分析
培养学生的项目管理意识和思维容易受到以下因素的影响：
3.1学生素质
由于项目管理知识体系要求学生具备：项目管理特有的知识，一般管理的知识和相关应用领域的知识，使得这门课本身对学生就提出了较高的要求，同时这门课要求学生在平时多思考，积极参与项目的发现和管理，所以这门课的课堂内容和案例内容必须适度适量，同时注意“循序渐进”，慢慢培养学生们的这种意识和思维。
3.2课程设置
项目管理知识体系也对这门课的课程设置提出了很高要求，不合理的开课时间可能会影响学生们对这门课的认知和这门课的教学效果。同时由于项目管理在中国发展的时间较短，很多学校项目管理这门课的学时都较短，不利于培养学生们的项目管理思维和意识。
3.3教师能力
由于在教学中，对于生活中“项目”的管理，教师作为“咨询者”需要为“项目经理”提供帮助，而如果教师能力有限即实际工作经验不足，亦无法解决项目小组遇到的问题。影响课程教学效果，不利于学生培养这种思维和意识。
4结语
关键词：项目管理 人力资源管理
项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源, 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。
人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?
根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。
人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。
根据PMBOK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。
以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。
项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。
在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。
人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:
(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。
(2)项目周期一般不长。
(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。
(4)项目对企业内部影响比较大。
(5)项目费用、项目采购一般较少。
(6)项目风险一般比较容易控制。
结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:
(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。
(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。
(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。
(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。
(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。
[关键词] OEM项目管理沟通管理知识管理
OEM是英文Original Equipment Manufacture的缩写，中文意思是“原始设备制造商”也称作“贴牌制造”或“代工厂”。国内OEM企业正在纷纷走向从OEM到ODM（Original Design Manufacture 原始设计制造商）再到OBM（Original Brand Manufacture原始品牌制造商）的转型过程中。但是，这一转型过程需要经过很长的时间。在转型的初期，这些贴牌企业仍然要依靠订单加工来赚取利润。OEM业务仍是它们在转型时期最主要的经济来源。
项目管理是上世纪开始发展起来的一种新的管理技术和方法，它是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
将项目管理的知识运用于OEM企业产品生产的过程中，充分发挥项目管理知识体系中所涉及到的各种管理工具（项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、合同管理等）、技术的优势,不仅可以使OEM企业产品生产过程运作规范、文档清晰，而且可以为企业在转型期间获得可靠的资金保证、建立良好的产品生产知识体系提供帮助，提高企业的竞争力。
一、OEM企业项目管理的特点概述
1.多项目并存，很多技术和知识、人员可以共享。按照一个订单一个项目来进行项目管理。客户需求的每一次变化，都可以看作是一个项目。如：相同功能不同外观的产品、不同包装的相同产品等，均认为是不同的项目。
同一客户所委托加工的众多不同产品，在制作工艺上往往具有相似性。在此加工过程中OEM企业所拥有的技术、设备、人员都可以在一定程度上进行共享。
2.缺乏专业的项目管理人员。企业中实际搞项目管理的人员多数都是从内部的技术部门提升的，这些人缺少专门的项目管理知识。在项目管理的实施过程中，他们很难分清自己的真正角色，过于注重技术细节，而忽视了管理和沟通的重要性。
3.项目经理责任大、权力小。从资源调配来看：在项目管理的过程中，项目管理者并不对资源的调配负责，而是通过各个职能部门调配并使用资源，但最后决定什么样的资源可以调拨，则取决于业务领导。
从合作关系来看：项目经理和项目组成员的合作关系是暂时的，而职能经理和隶属于其管辖的项目组成员的合作关系却是永久的。项目组成员更为关心的是自己的长远利益，因此他们更为关心的是自己同职能经理，而不是同项目经理之间的合作关系。这导致了在项目实施过程中项目经理不能有效的控制项目组成员。
从信息传递过程来看：项目管理中的沟通管理要求项目组成员在项目信息传递的过程中直接向项目经理负责，而实际情况则是项目组成员往往直接向职能经理传递信息，使得在项目信息传递的过程中，项目经理不能及时准确地获得有效信息。
4.强调时间管理。项目的多目标属性要求项目要受到费用（有限的预算）、功效（功能要求和质量要求）和时间（工期和日期） 的限制，但是OEM企业的委托加工商在寻找OEM企业时，往往会更多地考虑OEM企业的准时交货能力，这就使得OEM企业在项目管理的过程中更加注重项目的时间管理。
再好的时间管理，离开了沟通，也会导致项目进展的延期，所以除了要搞好时间管理外，沟通也不容忽视。
二、项目沟通管理
项目沟通管理是“确保及时、准确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。它提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系”。
项目的成功实施离不开项目组成员的积极参与，因此就少不了信息的往来传递和人员的相互沟通，在项目管理过程中沟通可谓无处不在，无时不有。项目经理最重要的工作内容之一就是沟通，项目经理90%的时间都花在沟通上。因此，沟通管理的作用是不容忽视的。良好的沟通能够及时准确地获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目管理工作的各个方面、为项目的成功提供可靠的保障。
三、OEM企业中沟通管理
OEM企业中项目管理的沟通包括项目组内部沟通、项目组之间的沟通，项目组外部的沟通。
1.OEM企业中项目组的内部沟通。在OEM企业中，项目组内部的沟通主要是几个职能部门之间的相互沟通和协调。在整个项目管理的过程中，项目管理者充当的是协调者的角色。项目组内部沟通包括：
(1)同市场部沟通。项目经理同市场部的沟通主要是为了及时准确地了解客户的需求，并根据客户的需求制定可行的工作计划。客户需求的每一次变更，都会对项目的实施造成一定的影响。因此同业务部门的沟通，是项目经理及时掌握客户需求变更的最佳途径。
(2)同采购部门沟通。这一环节的沟通可以说是最为关键的沟通。原因在于:任何产品的生产都是以物料齐套为基础。缺少任何一种物料，或者某种物料不符合规格要求，产品都无法进行正常的生产。如果采购职能部门不能及时、准确地将生产所需的物料购买到，并保证物料的齐套性，那么后续的工作就是空谈。做好采购部门的沟通、加快物料的采购进程，无疑可以节约大量的资源，提高产品开发的效率。
(3)同客户的沟通。同客户的沟通，主要是为了及时、准确地了解客户的需求。一个产品项目的成功与否，取决于客户对最终交付物的认可程度，得到客户的认可，就证明项目取得了成功。
(4)同生产制造部的沟通。生产制造部是产品制造过程中技术上最为关键的一个环节。同生产制造部门的沟通主要是为了及时掌握生产状况、组织相关的项目组成员解决问题，对生产过程中出现的问题进行总结。为以后遇到类似问题，提供解决的参考方法，并定期为客户提供相关生产信息的支持。
(5)同质量保证部门的沟通。在这个环节的沟通中，质量保证部门充当“准客户”客户的角色，在保证质量方面起到了关键的作用。和质量保证部门的沟通是及时掌握材料和产品质量的最直接的方式。同时，也可以在第一时间，发现产品质量出现的问题，及时召集相关人员，找到解决方法，减少企业的损失。
(6)同公司高层领导的沟通。任何项目的启动都要获得企业高层领导的支持，如果得不到高层领导的支持，项目就不可能成功。同高层领导的沟通主要是为了让高层领导随时了解产品生产过程的进展状况、工作中遇到的困难、寻求协助，以及对项目的顺利进行寻求支持的过程。
除此之外，还包括和物流部门的沟通、以及和财务部门的沟通等。
2.项目间的沟通。OEM企业的业务特点，决定了项目管理并不是针对某一个单一项目所进行的管理，而是同时对多个项目所进行的管理。这些项目有可能属于同一个客户，也有可能属于多个客户。然而，同一客户的不同订单，往往在技术上有相关性，通过各个项目组之间的信息沟通、技术交流、关键技术人员的共享，就可以促进相互之间的学习，达到事半功倍的目的。
3.项目外部的沟通主要是同产品所涉及的相关标准的检测机构、原材料供应商、相关政府部门等的沟通。
四、OEM企业沟通管理中存在的主要问题
1.信息反馈不及时，缺乏双向沟通。项目组成员之间信息的传递只注重信息是否传递出去了，而不注重信息是否传递的准确，缺乏双向沟通。同时多项目的并存，使得项目组成员在沟通的时候，由于不明确各项目的优先级，导致紧急的项目信息的传递和反馈产生了延迟。
2.沟通形式虽然多样，但沟通效果不佳。OEM企业信息沟通虽然也采取多种多样的沟通方式来进行，但是在进行沟通的时候项目组成员忽略各种沟通形式使用时的差异，造成沟通效果不佳。
3.缺乏完善的信息沟通体系。信息的与项目的成功直接相关。在OEM企业中，重要信息的是通过召开会议的方式进行的。然而在项目实施的过程中，信息的渠道应该是多种多样的。项目组成员空间上的阻隔性，也是影响信息的一个原因所在。
4.忽视对沟通计划的审查和控制。OEM企业在进行项目管理的过程中，过分地强调项目的时间管理，而忽视了项目的沟通管理。在项目启动伊始，虽然对项目管理沟通计划也进行了编制，但是在整个项目生命周期的执行过程中却缺少对这个计划的审查工作。
五、提高沟通管理效率的有效途径
1.培养项目组成员的主动沟通意识。沟通是双向的，而非单向的。培养项目组成员的主动沟通意识主要是改变他们沟通的态度。在多数沟通中，下级都是被动的接收者，缺乏主动沟通的意识。通过培养他们在项目中的主动沟通意识，可以及时地发现问题，尽早更正问题。培养项目组成员的主动沟通意识可以通过在组建项目组的时候，挑选责任意识强的项目组成员，对在沟通过程中成绩突出者给与奖励来强化他们主动沟通的行为。
2.采取多种多样的沟通方式，提高沟通的效果。针对沟通的对象、沟通事项的紧急程度、沟通信息是否需要反馈等，采取不同的沟通方式。如:召开会议、电话、电子邮件、传真等。在采用电子邮件进行沟通时，须注意要有针对性地发邮件、并写清邮件主题、标清邮件紧急程度，只发给相关的人员,而不是到处乱发。对于特别重要的邮件，要求对方给与回执。采用会议方式的时候，要注意写清会议主题、会议需要持续的时间、与会的相关人员、会议的进程等，而不是只约定会议时间和地点。对一些重要的信息，则应该要求各相关人员签字，进行确认，以保证信息确实传递给了相关的人员。
3.建立有效的沟通体系。有效的沟通体系的建立，主要是为了项目组成员在遇到问题或者需要沟通时，能够准确及时地找到需要沟通的对象，做到有的放矢。应该建立以项目经理为关键沟通点的内部沟通机制，以项目总监为主要沟通点的项目组间沟通机制。如果有可能尽量将同一项目组的成员集中在一起办公，为他们提供一个便于相互交流的空间。
4.选择合适的项目经理。项目经理在整个项目管理过程中的地位，决定了他在沟通过程中所起的作用。所以，在项目经理的选聘过程中，我们更应该注重对其沟通能力、技术背景以及个人性格方面的考虑。依据OEM企业的业务特点，在选择项目经理的时候，也可以邀请客户参与，通过客户提供的意见和建议，在同客户协商的基础上对项目经理候选人进行选择，这样既体现了对客户的尊重，也可以挑选出比较合适的项目经理。
5.加强对项目沟通管理计划的审查和控制工作。任何计划都要受到控制。没有控制的计划，就如同失去了舵手的航船。因此，我们在项目管理的过程中要时刻加强对项目沟通计划的审查和控制。这样我们才能保持企业的凝聚力，使我们的员工同心同德按照既定的计划推动企业的前进。基于上述考虑我们可以建立项目管理办公室对沟通过程进行监督和审查，对沟通中产生的问题进行协调管理和控制。当沟通计划的执行出现偏差时，相关职能部门或责任人就可以通过激励和惩罚等手段加强对沟通计划的控制，纠正业已出现的偏差（当既定沟通计划与实际相符的时候，则应全力确保这一计划的有效执行），从而提高沟通的效率。
6.营造良好的网络沟通环境，建立共享的知识平台，主要是针对OEM企业项目管理过程中项目在技术上的相关性提出来的。通过对每次项目实施过程中产生的问题和解决的方法进行归纳、总结和记录，达到知识的可重用性。在对问题和解决方法进行归纳和总结的时候要考虑如何将这些问题进行合理的归类并保证问题解决方法的可操作性和可行性（经济上的可行性和技术上的可行性），
有时可能针对同一问题有不同的解决方法，所以在选择解决方法的时候要考虑相关的成本，如:时间成本、资金成本、人力成本等。通过利用相关软件建立方法库和问题库，提供便捷的关键字和模糊查找功能，使得以后在项目实施的过程中如果遇到类似的问题，项目组成员可以快速的通过检索数据库，来找到相应的解决方法，提高问题解决的效率。
六、结束语
伴随着项目管理技术的发展和日臻成熟，越来越多的OEM企业在生产过程中开始运用项目管理的技术和方法进行产品项目管理，相信项目管理所提供的标准化和规范化的管理技术和方法必将成为OEM企业在新的竞争环境下获取胜利的法宝。
参考文献:
[1]何静:将OEM做到极致[J].商界:中国商业评论，2006，（7）
关键词：CDIO理念；项目管理；三维优化
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）09-0182-02
一、引言
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，后由华罗庚教授在50年代引进中国。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，项目管理开始全面得到应用。作为管理科学的一个重要分支，其学科地位获得国内外的普遍认可。为了适应现代项目管理在各领域、各行业深入应用的需要，目前我国财经类、理工类和综合类高校大都开设了《项目管理》课程。它以现代项目管理的理论和方法为手段，以不同领域行业人员所具有的专业知识或行业背景为基础，培养将现代项目管理的思想、理论和方法应用于本领域、本行业的复合型应用人才。《项目管理》课程是一门介于自然科学和社会科学之间的操作性较强的学科，不仅培养学生掌握理论和方法，还应要求培养学生具有从事实务工作的职业技能、团队协作能力。由于现有教学条件的限制，《项目管理》课程的教学方式多沿用传统的“填鸭式”教学方式，学生所学习的知识仅限于课本的理论知识，未能达到培养其动手能力与团队协作能力等综合素质的教学目标。为了能更好地改进《项目管理》课程的教学效果，基于CDIO教育理念，简要分析《项目管理》的课程内容体系，提出基于CDIO理念的《项目管理》课程教学三维优化措施。
二、CDIO教育理念
CDIO是Conceive、Design、Implement、Operate的缩写，即代表构思、设计、实现和运作。CDIO工程教育模式是近年来国际工程教育改革的最新成果，是一种学生主动、可操作和实践的学习方式。是一种学生和老师之间协作进行，基于项目实际运作的，项目成员之间互相协作和交流，一起通过完成项目实现知识的学习的方式。CDIO教育理念是典型的“干中学”模式，以学生的团队合作为中心，以项目的完成为目标，让学生在项目完成过程中，围绕项目的实施，通过教师的指导和督促，促使和帮助学生完成项目，获取专业知识和专业能力[1]。
这种基于CDIO教育理念的教学模式，与传统的灌输式教学存在明显差异。改变了以往学生被动式的接受知识的方式，通过项目的实施，促使和带动学生主动的学习，以解决项目实施过程中所遇的问题。学生在项目实施过程中分工合作，模拟真实项目管理，锻炼团队意识和合作能力，提升发现和解决问题的能力，掌握课程所需教授的基本技能，完成《项目管理》课程的教学目标。
三、《项目管理》课程概述
项目管理是一个管理学分支的学科，是以项目及其资源为对象，运用专门的知识、技能、工具和方法，对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的管理方法体系[2]。《项目管理》课程在理论学习的基础上并重实践，是偏技术型和操作型的课程。这门课程理论部分包括项目概述、项目管理概述、项目组织、项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理以及Project 2007项目管理软件应用指南等内容。传统教学方式下，老师制作PPT，大量给学生灌输课程概念和理论，少量运用相关案例和提问进行教学，内容多而枯燥，学生学习积极性不高，对课堂内容的消化和吸收效果也不好。同时，传统教学的考核方式一般以闭卷为主，考核内容一般是概念性和理论性的题目，考试卷面成绩占到最后总评的70%左右。学生只要把课本知识突击记忆，就可以获得较高的最终成绩，并且对课堂教学不重视，逃课率较高。导致课堂教学环节不活跃，课终考核失去约束和激励作用。
四、基于CDIO理念的《项目管理》课程教学三维优化
由于传统教学方法在《项目管理》课程教学中存在明显不足，通过西北农林科技大学《项目管理》课程教学中的思考与探索，以及相关课程教学经验的总结与借鉴，基于CDIO理念，从理论教学环节、协作教学环节以及课程考核环节三维改进《项目管理》课程的教学方法，强化理论与实践相结合、教师讲授与学生协作学习相结合，实现一种学生主动的、可操作的和实践的课程教学方式。教师在不再是知识的传授者，而是学习活动的引导者、观察者及答疑者[3，4]。
1.理论教学环节。该环节是《项目管理》课程教学的基础环节，通过理论教学可让学生获知《项目管理》课程的知识体系，打好理论基础。理论教学环节教师传授和学生讨论相结合，要求教师把握《项目管理》课程的核心知识点，基于传统口述和提问教学方式，引入并合理使用小组讨论、案例分析以及情景教学等教学方式，引导学生主动获取基础知识。
小组讨论：主要目的是通过组内交流的方式对《项目管理》课程理论知识难点进行讨论学习，老师对学生难以解决的问题进行分析和答疑。具体做法是：①课堂教学之前由老师布置明确的学习计划和内容，辅以必要的思考题目来引导学生作好课前准备。②课堂教学以学生分组讨论为主，由小组组长检查小组成员课前准备情况，以组内交流的形式开展对疑难知识点的学习。③对学生讨论仍无法解决的问题再交由老师进行针对性的答疑和分析[3]。
案例分析：主要目的是通过对项目管理案例的学习，帮助学生巩固理论知识点，并理清在项目管理中应注意的问题。具体做法是：①教师选择若干项目管理案例，引导学生仔细阅读并分析。项目管理案例紧密结合项目管理理论知识点，偏向学生熟悉的案例，例如讲授“项目的团队建设”知识点时，可以以唐僧师徒为案例。②组织学生进行课堂案例讨论，教师做好案例教学的组织管理工作，提前分发案例资料并做好案例教学设计，课堂教学过程中及时组织和引导。③做好案例分析点评和疑难讲解，以及评价和总结，强化学生对案例中项目管理知识点的理解。
情景教学：主要目的是通过情景教学，通过体验式的学习模式，寓教于乐，活泛教学环节，调动学生的学习积极性，从而对项目管理知识点有深刻的体会。具体做法是：①在《项目管理》的课程教学中，借助一些优秀案例，精心设计若干场景。例如讲授“项目沟通的管理”知识点时，设计一个沟通训练项目让学生完成。②学生在其中扮演各种角色，通过角色在特定场景的演绎和互动。③做好情景互动的点评、评价和总结，归纳项目管理过程中相关问题、难点的解决技巧，促使学生将理论知识灵活应用在实际项目管理过程中。
2.协作教学环节。该环节是《项目管理》课程教学的提升环节，通过协作教学培养学生对项目管理知识点的实际应用能力。协作教学环节以学生项目讨论与模拟决策论证为主，教师引导和答疑为辅。以小组活动为基本教学单元，以培养学习能力、沟通能力、合作能力为目标，将每一个学生置身于一个项目团队中，合作完成一个项目的策划、计划、分析和模拟实施，从而达到让学生以“干中学”的方式对项目知识点可以活学活用的目的。这种实战演练过程可以让学生深入理解项目管理理论知识，掌握良好的项目管理方法、规范的适用环境。学生通过逼真的演练过程，掌握面对具体问题应采取的措施，达到理论与实践的有机结合。
具体做法是：①开课时，对班级学生进行分组，一般以两个寝室为单位，男女寝室各一个，形成男女基本各半、10人左右的项目团队。各团队选出项目经理，及项目管理核心模块如项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理负责人。②项目团队自主选择一个可行的模拟项目，以课程理论教学内容为主线，围绕项目管理的核心模块，穿插项目管理实战演练，比如项目计划与章程的制订，项目启动大会的召开，项目工作分解结构的创建，项目进度和成本管理计划制订等。有序模拟实施项目管理全过程。③各个“项目经理”进行项目推进阶段性小结和汇报，以便及时了解和协调各模拟项目的进展情况，也可以让学生交流经验和体会。同时，各项目经理和任课教师分别对阶段性小结和汇报打分，从而形成各项目管理团队的阶段性评价[5-7]。
3.课程考核环节。《项目管理》课程在教学方法改革的同时，考核方式也应该进行相应的改革。制定一套注重实践的考核方式，侧重评价学生运用所学理论知识解决实际问题的能力。加大平时成绩的比重，由过去占总评成绩的30%提高到60%。平时成绩占比增加，考核方式也可以灵活多样。课程评分标准及各项权重在第一堂课时就应公布。
这门课程的考核成绩分为三个部分，具体做法：①平时到课、课堂发言情况占总成绩的20%，由学生的出勤情况得分和课堂表现得分加总获得。学生出勤情况得分根据学生的出勤情况给出，占总评成绩的10%；学生课堂表现得分可以围绕课堂综合表现、平时作业等方面进行综合评分，占总评成绩的10%。②项目团队作业成绩占总评成绩的40%，由项目团队整体得分和项目成员得分加总获得。项目整体得分根据团队分阶段提交的项目资料和成员汇报表现由项目经理互评和任课教师给分，占总评成绩的20%。项目成员得分由项目团队内部成员互评获得，占总评成绩的20%。③期终课程考试成绩占总评成绩的40%，通过闭卷考试得分。
课程考核方式的改革，促使学生重视课堂表现以及学习实践活动，很大程度上激励了学生的主动学习行为，最终达到使学生将课本知识深度消化、活学活用的教学目标。
五、结语
CDIO工程教育模式是一种学生主动、可操作和实践的学习方式。基于CDIO理念对《项目管理》课程教学中的理论教学环节、协作教学环节和课程考核环节进行优化改进，突出了以培养学生能力为中心导向的教学思维，提高了学生在《项目管理》课程中的自主学习积极性，改善了课程的教学效果。学生在理论知识的理解上、方法技能的掌握上、团队的分工和合作意识上都得到了强化。基于CDIO理念的《项目管理》课程教学三维优化是对《项目管理》课程教学改革的一种探索，是对传统教学方式的一种改进，但在实际课堂运作过程中仍存在一些问题，例如学生在团队合作中的搭便车现象、师生之间的有效互动机制不完善、教师的项目管理经验缺乏等问题，仍需在今后教学改革中逐步改进和完善。
参考文献：
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一个企业应建立什么样的企业文化，如何利用企业文化去引导和激励员工的创造性和积极性？本文从不同角度，比较系统地介绍了本公司企业文化的内容，实施办法和取得的效果。
1.引言：
此文是在**公路建设1年多的时机撰写的，其目的是想结合**监理工作的实际，进一步探讨理解****企业文化的内涵和企业价值观，在其指导下，明确我们的工作方向，进而探讨工作方法以及员工个人的奋斗目标，从而提高我们的思想水平和能力，使**公路监理工作再上新台阶。
****公路工程咨询有限公司前身成立于1993年初，风风雨雨走过了十几个春秋。2004年有幸承担云南**公路、陕西吴子高速公路等大型监理服务项目，使****公司在全国公路监理市场上不仅站稳了脚跟，又向前跨进了一步，****公司集十几年的监理管理经验和现代企业管理理念为一体，始终坚持“敬业、创新、和谐、团队”的企业精神，采取以企业文化为先导，不断加大改革创新的力度，以提高员工整体素质为手段，打造监理行业的生力军——优秀****人团队。
由于社会主义市场经济体制的不断完善、基本建设投资体制改革的不断深入和公路工程建设市场的发展，使公路工程监理市场竞争日益激烈，我们必须认清当前公路监理市场的发展趋势，使全体****人明确前进方向，立足今天，明晰自身，不断完善自我，超越自我，放眼未来，提高市场竞争力，使我们公司在市场竞争的大潮中立于不败之地，这对**监理项目在这场大潮中如何工作、如何发展，也是一个值得思考的问题。
2、发展趋势和方向
70年代末受云南鲁布革水电站建设模式的冲击，带来了基本建设和投资管理体制的重大改革。即一个体系和五个转换，一个体系即全面地从执行行政体系转向适应社会主义市场经济体系。五个转换即
①项目投资主体由行政部门转换为业主负责制；
②项目决策主体由行政主管部门转换为以咨询公司提供决策服务为载体的决策体制；
③项目的监控由自控转换为监理制度；
④项目承建由行政指令转换为招投标制；⑤项目的筹建主体由行政部门转换为社会化、职业化的专业项目管理单位。五个转换的前四个转换，在二十年间迅猛展开，2000年交通部颁布了《公路建设四项制度实施办法》（交通部令第7号），在公路建设项目的管理中全面推行项目法人责任制、招投标制、合同管理制和工程建设监理制。工程监理制已形成了市场化运作，但工程监理发挥的作用与社会期望存在一定的差距，监理制的发展面临着抉择。
2004年7月16日国务院正式颁发了《关于投资体制改革的决定》，明确指出：“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”至此，项目管理终于登上了投资项目建设实施管理的舞台。
项目管理的核心任务是目标控制，它是一套专业的管理知识体系。项目是为实现某一特定目的而做的一次性努力。项目管理是为实现这一目的，从项目范围、质量、进度、投资、供应、各方沟通、风险管理、人力资源管理和集成管理九个方面入手，在项目启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段进行全面管理。项目管理人员要具备六大知识结构：即项目管理知识（五阶段、九知识）、相关专业通用管理知识（财务、法律、营销、人事等）、人际关系能力、环境因素的理解适应能力和举一反三的感知能力。项目管理需要执业资格，现在知道的有建设部的建造师，社会劳动保障部的项目管理师和国际认证项目管理师即PMP.需要参加执业资格考试取得执业资格的还有：交通部统考的有：监理工程师、造价工程师、试验检测师、设计工程师等；建设部统考的有：监理工程师、造价工程师、结构工程师、建筑工程师、建造师等；国家发改委统考的有：咨询工程师。
项目管理改革对我们来讲既是机遇又是挑战，我们要努力去适应、去实现。
3、****文化几年来，公司管理层以及**公路监理体系不断加强学习，吸收、借鉴现代企业管理工作经验，不断改进经营管理形式，初步形成了****企业文化体系，在实践中注重以****文化作先导，强调提高员工整体素质，营造团队精神，意欲打造一支特别能战斗的****人团队。
****公司的企业价值观可归纳为“责任员工、绩效考核、执行制度、超越自我”。企业需要有责任感、责任心、对工作负责的员工，以积极向上的态度，用创新的精神，主动完成本职工作；通过绩效考核证明你的能力、水平和取得的业绩，业绩体现在社会效益、经济效益和企业声誉方面；从管理层、基层即项目部到每位监理人员都能认真执行制度，制度是企业的自治法，要用制度管理企业，而不是靠人治；超越就是不满足现状，不断进取。这就是我们企业十几年来实践的总结，也是我们始终追求的目标。
**项目部在工作中一直坚持：
①我们的服务始终追求最高品质。
②让适合的员工享受应有的待遇，优秀人材有晋升的机会，
③选择大胆管理、敢于负责的人作负责人。负责人必须有才能、有经验、有能力，要有广阔的知识面。
④创造良好的学习、工作环境，创造学习型企业。
⑤加强经营管理，赚取必要的、公平的利润，保持公司生存与良性发展。
企业价值观是企业文化的核心体现，企业文化是一种精神力量，需要全体人员的认同和实践。
4、**公路监理工作设想
**公路是一个特殊的项目，开展了路地共建、第三方责任监理、质量监督等试点工作，经过大家一年多的努力，实现了与业主的良好沟通，工程质量有了一定的提高，在工程监理中取得了可喜的成绩，得到了业主的肯定，这是有目共睹的。但也应清醒地看到部分监理人员对工作不负责任、造成了某些工程质量失控、投资控制不佳、资料管理混乱等现象还时有发生，这与****企业文化的要求、与**项目部高品质的服务目标和项目管理高素质人才要求还有较大差距。因此对今后工作提出如下要求：
4.1、全面落实责任制岗位责任在《监理实施办法》中已明确，关键是落实要恪尽职守，在职责内的事一定要管死管好。现将主要职责再强调如下：监理员要完成：
①加强现场质量控制：包括实体工程质量、标高测量，实体工程按图纸、变更设计施工，完成试验抽样工作；
②完成计量的初审、计算签认工作；
③24小时内完成抽检资料签认，当天完成监理日记并保证真实；
④专监或高监交办的其他事项等。
专业监理工程师要：
①熟知图纸和总监办各种要求，指导监理员工作，协调处理各种矛盾；
②完成投资控制复核、签认工作；
③收集管理各种资料，报高监办存档；
④各种管理工作：包括安全责任事故）、进度、环保（达标环保）、保通、文明施工、变更等内容。
⑤总监办要求呈报的资料准备工作。
⑥高监交办的其他事项等。
高监要对高监办负全责。
工程合同部要完成：
①质量巡查，发出督导通知，落实整改，按期发出统计报告。
②计量、支付工作的审核、签认工作，变更令的签署等工作。
③下达全线各方面的指导、指令性要求。
④总监交办的其他事项等。
中心试验室要完成：
①各种标准试验。
②混凝土、砂浆、钢材等验证试验。
③发出试验不合格整改报告，并督办结果。
④总监交办的其他事项等。
高监办、中心试验室是管理层面，必须采取各种手段和方法把工程做到位；工程合同部是监督层，发出指令要求必须到位。
责任制的目的是明确责任，便于考核，惩处不作为的人，保护、奖励、努力干事、尽责之人，要求每个人按照责任制内容自我监督、自我约束、自我调整、自我完善，确保整体目标的实现。
4.2、加大考核、奖惩力度监理工作是一个有自由空间，要求充分发挥人的主观能动性的工作。考核、奖惩不是目的，只是通过这种手段激励人们自觉工作。不能或不想尽职责、混日子并给工程造成不良影响的人将是惩处对象，**公路拟采用以下几种方法：
①个人诚信制：第一，执行星级制度，设置三星级，每月一评，逐级上报，与奖金挂钩；第二，执行预警制度，发现不作为，严重失职隐瞒问题者，登录预警名单；第三，执行“黑名单”制度，对工作严重失误，给工程造成严重损失或对企业造成不良影响，列入黑名单，给予辞退或开除。
②建立通报制度：定期通报巡查情况和工作问题，通报星级、预警、黑名单人员名单。
③建立奖惩制度：达到工作考核标准的，每月分配各单位一定数额奖金，80%的奖金由高监办制定分配方案，报总监办批准。总监办有权否决分配方案，但其奖金额不收回，余额计入下月分配额。达不到标准将减少支配比例直至全部免除。免除部分和20%奖金及罚款，由总监办统一考虑分配方案，惩罚包括当面批评、通报、罚款、上黑名单、除名等。
4.3、加强业务培训、考试、定级工作目的是提高个人素质，适应社会发展。采取培训、考试、定级的方法是对个人能力的认证。今后将加大培训工作力度和范围，使每个人定期受训。培训内容包括企业文化、为人品德、项目管理知识、专业知识、FIDIC条款、管理经验等方面内容。
考试由公司组织进行，将包括路基、路面、桥梁、隧道、安全、环保、项目管理、合同、****文化等方面内容，将同时与星级评比挂钩，也与个人工资、职位晋升挂钩，以及与个人的其它待遇挂钩。
4.4、以人为本，真诚以待公司企业文化的本质是公司的价值观，也是大家的价值取向。需要大家的认同和理解，公司坚持以人为本，真诚相待，为进一步完善企业文化的内容，建立一个讨论、上言的渠道，凡对企业文化有新理解、新建议、新说法，每个人均可上书研讨，只要正确将予以采纳。提出合理化建议，对改进工作、对企业发展，对工程管理有利，又收到效果，将受到奖励。
4.5、选拔干部，人人机会均等选拔干部的条件包括：
①具有良好的品德，作风正派；
②敢于负责，大胆管理；
③具有较高专业技术水平和经验；
④具有较强的协调能力；
⑤具有强烈创新能力和欲望；
⑥具有积极向上的心态；
⑦具有企业文化认同度；
⑧较好的演讲能力。
4.6、集中力量抓大事，微小细节不放松工作的重点是目标控制，既定目标设法实现，这是工作的首要任务、工作重点。抓任何一件事时，既然要抓，就要抓住不放，抓而不紧等于没抓，抓主要矛盾的同时不要忽视细节，要防微杜渐，把事情处理彻底。
4.7、强化沟通，打造和谐、有战斗力的团队沟通是解决矛盾和问题的有效方法，没有沟通和交流，各说各的，各自都有理，任何问题无法解决，无法形成和谐局面，无法达到思想的统一，很难完成复杂的工程项目管理工作。
4.8、建立廉洁自律、品德高尚的****人团队**公路是路地共建试点项目，必须抓好廉政建设工作。因为监理企业是高智能知识密集型企业，人员都应该是高素质人才。高素质人才就要有高素质的表现，古语云：“君子爱财，取之有道”。不能通过不正当的渠道和手段取财，要通过自己的努力工作，获得应有之财。
4.9、发挥个人特长，人尽其才，各尽所能****公司为每一个人搭建了一个同样的平台，给每一个人都创造同样的发展机会，希望每个人都能发挥自己的聪明才智，发挥自己的特长。大家可以依据自己的特长爱好，提出工作建议设想，为**监理工作，为****公司的全面发展献计献策。**会做到人尽其才，各尽其能，英雄必有用武之地。
5、对个人的要求和期望
我们相信每位来****工作的人，都是为干好工作而来的，也能溶入****文化之中而来，最终能成为优秀****人团队中的一员，成为****的精英，成为行业、社会的精英。在此向每位员工提出一些要求和企盼。
5.1、希望我们成为各种专家，比如：监理专家、项目管理专家、企业文化宣传专家、工程专家、档案管理专家、计算机专家、后勤管理专家、高级秘书等等。
5.2、希望我们能在**公路工作中感到自豪。
5.3、希望我们能实现自我监督、自我约束、自我调整、自我完善，不断超越自我，不断改造自己，不断向成为一个品德高尚、专业化人才方向迈进。
5.4、希望我们从干好本职工作开始，不要好高骛远，从每件小事做起。
5.5、希望你正视自己的弱点和强项，向强的方向努力，尽力克服和规避弱点。
5.6、希望我们溶入团队中，和谐相处，以团队利益为上，与团队同舟共济。
5.7、希望每个人尽早确立自己的人生目标，不断充实自己，建立辉煌人生之路。
5.8、希望做我们满意的工程，达到最细致的管理，以最强责任心完成之。
总之，希望我们全体员工共同努力，在****企业文化的引导下，真诚以待，相互依存，荣辱与共，同舟共济，个人与企业都得到稳步发展。
我们真诚的企盼着在**公路站起一个专业水平高、特别能战斗的项目管理团队——优秀****人团队。
最后，引用世界管理大师柯林斯的话与大家共勉：在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感，从而努力使它变得尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样做，使你感到充实和满足。
随着我国经济的快速增长，建筑设计企业也在健康稳步发展，无论是数量还是质量都逐年提升。但是我国的建筑设计行业仍然处于由计划经济向市场经济、由封闭向开放的转型期，企业的产权结构、经营模式、业务范围等呈现多元化趋势。旧的体制、机制、制度、模式等正逐渐被打破、革除、修订，新的体制、模式、理念、制度不断被引入、吸收、推广。
我国的建筑设计企业过去以事业单位为主，自20世纪末以来进行了全行业大规模的改制，加之随着市场的开放，私营设计企业的兴起和外资设计企业的进入，使得建筑设计市场竞争日趋激烈，行业的规范化不断加强。如何在残酷的市场竞争中占有一席之地并不断发展壮大，成为摆在广大建筑设计企业管理层面前的一道难题。
项目管理办公室（ProjectManagementOffice,PMO)作为项目管理的一个重要工具，在其他行业（如IT业）企业得到越来越多的关注和采用，并取得了卓越的成就。对于努力探索构建现代企业管理制度、体制机制改革不断深入的建筑设计企业而言，对此应该有足够的重视和深入的研究，本文对此做一个初步的分析，希望能对实际的应用起到一定的指导和参考。
1.建筑设计企业项目管理现状概述
建筑工程设计项目是建筑设计企业的核心和主线。在市场竞争中，设计项目的承接与完成，即业务经营与技术质量直接决定了一家建筑设计企业的生死存亡。设计项目有着复杂的过程，从市场开拓（包括招投标、委托等）、设计（包括方案、初步设计、施工图设计等）到后期服务(包括现场服务、设计变更等），牵涉到建筑、结构、设备、建筑经济等各专业工种，涉及面广，管理复杂，需要具备一定的项目管理方法、技术和工具。
现代项目管理包括了项目管理（ProjectManagement)、项目群管理(ProgramManagement)和项目组合管理（PortfolioManagement)等三个层面，合称3P。对建筑设计企业而言，企业规模大小不同，对项目管理的层次需求也不同。小型设计企业业务范围较单一，以设计为主，因此主要以项目管理和项目群管理为主。中大型设计企业业务范围比较广，除了设计，可能还有工程咨询、招标、监理、造价咨询等业务，因此除了项目管理、项目群管理，还会牵涉到项目组合管理。
我国的建筑设计企业重技术、轻管理的倾向由来已久，且相当严重。过去设计项目管理的意识和水平一直相对滞后，处于自发状态，凭经验管理，忽视对先进经验和科学研究的引进，严重制约了建筑设计企业的快速发展，成为了设计企业建立现代企业制度、提升科学化管理水平、增强市场竞争力、参与国际市场的瓶颈。
2. PMO概述
2.1 PMO职能
项目管理办公室也称项目办公室，项目支持办公室等。关于PMO没有一个公认的统一定义㈣，相对而言，项目管理协会（PMI)的《项目管理知识体系（PMBOK)指南》的定义比较权威和认可度较高。PMBOK认为PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门0。关于其职责也存在多种说法：如PMBOK认为PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目S,克劳福德和王宗星认为有6种职能M,杨侃认为有7种H,欧立雄认为有4种63。总结各类看法，笔者发现其核心都是一样的，区别只在于对职能的归纳总结类别和程度不同而已。相比较而言，笔者较为赞成4分法的说法，引述其对PMO职能的表述如下：
(1) 开发和更新本企业的项目管理过程、标准和方法。PMO应总结本企业的经验、结合先进管理方法理念制定适合本企业的项目管理方法、流程、标准等，并与其他部门一起促进建设企业项目管理文化，作为企业文化的重要组成部分。
(2) 提供项目管理咨询和指导。PMO为项目经理和项目管理过程提供专业的咨询服务和支持帮助，如风险管理、合理的计划与控制建议、跟踪与报告等，以帮助项目取得成功。
(3) 提供和安排项目管理专业培训。PMO负责对项目经理和员工进行项目管理领域技能、方法、标准、流程、软件等专业培训。
(4) 知识管理。PMO负责项目组织过程资产的沉淀，每当项目完成后，要及时与项目经理一起做好项目的实施过程记录、总结、归档，以及对数据、信息的有效共享，在信息技术高度发展的今天，PMO还需负责组建维护管理企业的项目管理信息系统软件。
2.2 PMO机构组成
克劳福德认为PMO有三个层面61：项目控制办公室，业务单元项目办公室，战略项目办公室。它们分别与项目执行机构的三个不同组织层级的项目管理相对应，即单个项目管理、部门级项目管理和企业级项目管理。但笔者认为，这种划分并不是机械的，在实际存在和应用中，PMO在三个层面都是存在的，它们并不是单独的三个部门，而是一个部门在不同组织层级的职能区分。并随着不同组织层级项目管理侧重点不同而有所区别，而这种区别取决于所处企业的规模大小、业务范围、项目经理的能力以及组织项目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企业的职能和设置如图1所示。在PMO的人员组成上，也有着不同的理解和岗位名称，常见的有：总监、主任、项目经理、项目导师、方法论专家、项目计划员、文档专员等不管采取什么样的岗位名称，也无论组成人数多寡，PMO都应该直接对企业最高领导负责，企业所有的项目经理也都应该接受PMO的业务指导。
3 建筑设计企业引入PMO的必要性分析
建筑设计企业是智力密集型科技企业，其核心能力主要有三块：生产能力、科研能力和管理能力。生产能力指按时优质高效地完成工程设计任务，并提供持续周到的后续服务的能力，其目的是让项目业主满意，同时也为企业积极创造生产效益，这是企业的基础性能力。科研能力是企业在总结经验的基础上，充分发挥设计人员的自主创新精神，持续性地改进和提升设计方法和技术手段，并使之规范化、标准化的技术研发能力，其成果通常体现为所编制的规范、标准、标准图集，以及专利技术和应用软件等，这是企业的发展性能力。管理能力是根据企业的实际，积极采用先进成熟的管理技能、方法、工具，制定科学合理的管理制度，促进企业良性运转和发展，充分将管理转化为生产力和效益的能力，这是企业的保障性能力。PMO的职能和作用在一定程度上满足了建筑设计企业能力建设的需求，引入PMO对建筑设计企业能力建设和企业发展有着重要作用。
(1) 有利于提升项目管理水平，完善项目管理体系建设。目前我国设计企业普遍项目管理水平落后，由于欠缺专业科学的项目管理能力，过于依靠经验管理，导致很多项目的不成功不是出于技术原因，而是因为项目管理薄弱。通过引入PMO,深化企业精细化管理，推动企业业务流程优化，加强企业资源整合和有效分配，促进企业项目管理体系建设，最终达到显著提高企业项目的成功率。
(2) 有利于培养项目经理的管理能力和综合素质。建筑设计企业的项目经理都是优秀的技术人员出身，技术经验丰富，但在项目管理知识和技能上，全凭个人悟性和好学程度，缺乏培训和指导，从而导致良莠不齐，差异悬殊。通过PMO的专业指导和培训，增强项目经理的项目管理知识、实践能力和个人素质。
(3) 有利于形成企业核心竞争力。目前建筑设计企业知识管理缺位的现象比较突出，项目经验和最佳实践缺乏科学的总结、沉淀、延续和推广。一些特色的技术优势和资源难以转换为企业核心竞争力。
(4) 有利于培育企业项目管理文化。在上述表现的基础上，深层次的原因就是尚未形成企业的项目文化。文化是一整套共同的信仰、价值和期望培育优秀的项目文化需要全员的认同、成为一个学习型组织、良好开放的沟通、良好的组织架构、一以贯之的传承，以及对风险的管理等关键因素，而PMO能强有力地落实这些因素,推动项目管理文化的建设。
4.建筑设计企业引入PMO的可行性分析
一个企业引入PMO通常意味着要新组建一个相应的部门。但对于建筑设计企业而言，将现有的总师办改造成PMO,将是一个便捷高效、操作性和可行性都较强的方案。
总师办是建筑设计企业普遍设置的一个部门，主要负责全院技术管理、科研管理、质量管理、信息化管理、标准化管理等工作。其职责在不同的企业有所不同，但一般倾向于技术、质量、标准化、信息化等工作的管理。其职责在一定程度上与PMO有着重合与相似，具备改造升级的基础。而且，总师办作为一个存在多年的部门，在组织机构体系和员工认知程度上都有相当的基础，也便于PMO及早顺畅地开展工作，减少抵触和摩擦。此外，近些年来，总师办在建筑设计企业有边缘化的趋势，这在中小企业尤其明显，通过对总师办PMO化的改造，也有利于总师办这一部门的发展。
改造后的总师办可融合原有职责和PMO的职能，并显著优化设计企业组织，提升效率。把总师办改造成PMO不失为在现有环境下值得认真对待和加以尝试的一条途径。
5.建筑设计企业PMO的构建
5.1建筑设计企业PMO的目标模式
基于总师办为基础改造的建筑设计企业PMO的主要人员组成有：主任、各专业总师、项目管理专家、项目技术专家、辅助人员（如文档专员、信息专员等），此外，各业务部门的项目经理原则上都归口总师办（PMO)管理和指导，但采取间接隶属的形式。改造后的总师办（PMO)在建筑设计企业的组织架构如图2所示。还必须说明的是，部门的称呼并不重要，关键在于其职责定位和实效作用。
5.2 PMO构建流程
结合其他行业企业建立PMO的流程经验，建筑设计企业建立PMO可参考的流程（图3)如下：
(1) 成立PMO指导委员会，负责指导支持PMO的建设，提供资源，解决冲突，部署、构建、推广项目管理文化。其成员应包括企业最高领导、PMO直接领导、企业各职能部门负责人及咨询师等，并由公司最高领导担任委员会主任。
(2) 评估企业现状，了解企业环境，通过对企业进行项目管理健康检查（PMHealthCheck),了解组织项目管理成熟度，建立基线（Baseline)。
(3) 在对企业调研评估的基础上，明确PMO的目标、愿景和使命，其目标应当是层次性的不断提高的一个目标群，并设定相应的里程碑(Milestone)。
(4) 制订具体可操作的执行计划和路线图(Roadmap),包括定义部门职责、人员编制、运作流程等。
(5) 执行计划，部门建设，开展工作。此阶段可细分为四个步骤：①建立工作基础，即改革组织架构，设立相应部门，并落实人员来源和组成；②从项目层面开始工作。由于项目层面的指导、支持工作比较实际，且受到的阻力较小，由此着手，更容易建立PMO的威信和责任；③随着组织项目管理成熟度的发展，PMO自身建设的成熟和逐步得到接受，再进行升级、改进，拓展到部门和企业级别的项目管理，推进企业项目管理文化的构建；④持续性的改进，PMO不是一个一成不变的组织，而应根据企业发展和运行反馈，做相应的改进。
5.3注意事项
在建筑设计企业构建PMO的时候，应该注意的事项有：
(1) 正确的认识，合理恰当的定位。PMO不是万能的，更不是一蹴而就的，对其不能存在误解，既不能急于求成，也不能期望过高。
(2) 必须得到最高管理层的重视和支持。要自上而下地开展工作，领导层的直接参与和充分授权，有助于PMO的顺利构建和全面发挥作用，最高领导对PMO清晰的认识、恰当的定位和坚定的支持是成功的关键。
(3) 建立专业化的队伍。PMO融技术与管理于一体，具有很强的专业性，必须由经验丰富、理论认识深刻的专业人员组成，如果企业暂时缺乏此类人员，可通过引进人才、加强培训等办法予以解决。
(4) 全员的参与。PMO牵涉到整个企业范围，关系到各类人员和资源的集成，在建设的过程中肯定会与其他部门发生冲突和抵触，协调、沟通和理解必不可少，全体员工要有正确的认识和积极的态度。
(5) 持续的动态的管理。现代企业是学习型企业，是不断发展成熟、成长的，PMO也要与企业一起发展，建立和保持顺畅的沟通渠道，随时总结和更新知识，面对变化的形势做出必要的恰当的组织、人员调整。
(6) 专业咨询公司的协助指导。由于项目管理及PMO的专业性较强，设计企业在初始阶段可能缺乏对此有深刻了解并能熟练应用的人员，这时应考虑依靠外力，借助专业的具有相关业绩的咨询公司开展此项工作。
6.结语
