时间：2023-09-21 17:48:48
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企业文化是一个企业的精神和灵魂，在企业内部成为全体员工共同认知的行动纲领和思想准则，体现了企业的发展趋向和价值观念；在企业外部成为企业的生存方式和经营原则，显示企业的活力和动能并最终体现为企业形象。它存在于企业生产、管理的各种规章制度及每项业务活动中，可以体现一个企业的管理理念、经营思想、发展前景及员工的工作态度、精神风貌、整体素质等。
有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。
企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体；企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。
2.施工企业文化在生产经营实践中形成体系
在长期的生产管理经营实践中，基本形成了施工企业文化体系。尤其是改革开发后，在保持优良传统的基础上，施工企业文化又有了新的发展。
安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展是企业的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争；要内强素质，外塑形象；要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人是施工企业文化的责任意识和道德规范。这是施工企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是施工企业内部强健的重要保证。
以人为本，人企合一，以科学促管理，向管理要效益是施工企业文化的管理观念。实施严格、严明、严谨和有序、有据、有效的管理；实现科学化、标准化、现代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是施工企业文化的重中之重。安全生产在施工企业压倒一切，是“重于泰山”的问题。杜绝安全隐患，必须将安全意识、安全理念渗透到企业管理的各个环节和各项规章制度、标准条文中。安全无小事，始终保持忧患意识，充分认识安全与稳定、社会效益的一致性和统一性，才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零违章”、设备上“零缺陷”，最终确保“零事故”。
3.施工企业文化助推企业管理机制变革
施工企业文化在施工企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而施工企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。本文由收集整理因此，施工企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现施工企业文化的特色。
施工企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向；以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性；实事求是，不搞空洞无物的形式主义条文。
企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是施工企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。
4.完善我国施工企业战略管理的对策
4.1企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。
4.2对企业战略管理各要素的重新整合
将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。
4.3选拔、培训适应战略管理新要求的管理者
企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。
4.4构筑动态的战略管理系统
企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。
4.5强化企业战略管理创新的自主意识
企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
关键词：企业管理、经济管理、体系、以人为本、
企业经济管理体系，简而言之就是要对企业经济活动进行统一计划、组织、监控、协调，并调动人力物力资源来保证企业经济行为的顺利完成的一系列活动整体。结合经济管理实践，本文对如何建立完善的企业经济管理体系并科学实施进行探讨，以期对当前各类经济实体有所借鉴。
一细化组织机构设置，完善具体部门职能
管理，从本质上来讲其核心要素是人，经济管理也不例外，所以良好的经济管理首先依赖于对组织机构的合理设置和部门职能的完善。经济管理体系的组织机构，可以分为三个层面，其具体职能也各不相同，共同构成了系统的经济管理体系。
首先，作为企业的经营者，在经济管理体系中处于最高管理者位置，直接决定着企业经济发展的重点和方向，负责对单位重大经济行为进行决策。但是这并不是说企业的经营者可以不受任何限制地进行主观选择，作为最高管理者，在经济管理体系内部企业的经营者所起的作用主要是负责源头性职责、权限的制定以及对不同部门进行沟通和协调，这是最高管理者的核心职能。基于这一需要，处于最高端的管理者就需要制定经济管理方针和目标，向职工宣传相关规定制度的重要性，进行经济管理体系的合理性评估。最高管理者的职能是建立在企业经济利益实现目标基础上的，这就需要确保经济管理的方针与企业宗旨相符合，以增强合作方或客户的满意度。
其次，要设置专门的经济管理体系代表。当今大多具有一定规模的企业都实行股份制，董事会是实体的最高决策层，但这不代表着他们会事无巨细地面面俱到，因此需要指定一名或几名代表来具体负责经济管理体系的实施。作为体系代表，在权限上既要直接对最高管理者负责，同时又会保持一定的独立性，以保证具体实施过程中的问题处理。经济管理体系代表可以说是最高决策层的信息下达者，具体经管事务的执行者以及基层经济管理问题的反映者。
最后，保证经济运转正常，仅有单向的政策执行是不够的，体系功能的有效发挥还需要基层员工的民主参与和监督建议，虽然这一层次的体系工作缺乏计划性和系统性，但是对于体系的完善却有很好的作用，大量的经营案例也说明，重视一线职工的主观体验和看法观念，会大大提高企业的经济运转效率，所以，作为一个完整的体系，企业要广开言路，消除员工顾虑，比如开展民主评议会，设置匿名建议箱，等等。当然，为保证这种由下至上信息传递的客观真实性，需要经济管理体系代表对此进行核实和二次上报，便于决策层做出合理的政策调整。
有了三个层次的组织设置，经济管理体系便有了大致运行框架，为接下来的体系完善提供了必要的基础。
二 做好各项微观控制工作。保证经济体系的正常运行这一部分主要是对经济行为过程中的诸多非生产与服务细节的调节和控制。
三 精心策划经济目标，用技术保障生产和服务
经济效益的提高，有赖于对企业经济目标的科学制定和生产、服务过程的技术化。经济目标的精心策划，包括对潜在市场需求的调查评估、验证、检验和复核，对客户或合作方相关要求的确定，并对这些经济要求进行综合评价，并与合作方或客户达成一致意见以文件或合同的形式加以明确。经济目标策划的实现过程中还涉及到合作双方对相关经济目标的协商和调整，因此，企业在履行合约的过程中应该能够与客户或合作方进行有效的沟通，以便确定双方合同规定的经济管理信息，对于客户或合作方的反馈如产品满意度、阶段性使用效果等，也是对经济目标的有力检验。与目标相比，生产和服务的具体过程显得更加复杂，首先是针对生产和服务过程的经济核算，这需要确定经济核算方法和具体程序，采用怎样的核算手段，以及安排哪些人员进行这项工作，这是在高层管理者的直接决策下进行的，与企业的经济利益息息相关；
四 制定经济管理体系文件，保证经济管理的制度标准化
经济管理的政策制度需要以文件的形式制定并保存下来，以保证经济管理体系运行过程的统一性和标准化。这些文件具体包括形成文件的背景和目标，经济管理手册，经济运转程序，确保经济过程的有效策划和控制所需要的文件，以及经济管理活动中所必需的备档记录文件。经济管理文件的制定，要符合一定的程序，尽量通过正式内部发文的形式加以确立，其内容涵盖范围要明确为经济管理领域的，只针对单位经济运作程序以及人与人之间的相互作用。文件的要严格按照标准流程，确保、更新、修订和废除的规范化，尤其是不同版本的文件使用，要界定好期间的使用差别和时限，保证不冲突地合理过渡。作为经济管理过程中产生的记录备档，要做好明确归类，分类保存，并建立统一的检索方法。
五 企业管理创新要遵循以人为本原则，以确保管理有效
随着社会经济和文化的发展，从物本管理走向人本管理，在企业管理创新上要始终遵循以人为本的原则。传统的劳动管理已经不再适应现代管理的要求，一个较为完整的人事管理体系逐渐建立起来，提出了系统化的人事管理思想，建立了这方面的一些模型。但这些模型主要是强调以工作为中心的管理，例如，在招录人员的时候，强调人对工作的适应性，对员工工作绩效的评价标准，取决于工作的要求，工资分配的标准根据工作特征和质量来决定。但是，科学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的能动性、工作效率和质量具有更重要的意义。人力资源管理的思想就是基于这种要求应运而生的。“以人为中心”是人力资源管理思想的主导思想，这种管理理念着重探求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展和企业的发展有机联系在一起。
人是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。在经营战略的指导下，人的管理承担着企业不同战略发展阶段，为企业提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理的重要性。那么，从以工作为中心的管理模式，转变到以人为中心的管理模式，应该怎样实现人本管理呢?
1．感情管理。感情管理是研究人的内心世界，探究人深层行为动因的一种科学。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足员工的社会心理需要，以调动员工的积极性和创造性。首先，要使员工真正地感觉到自己是重要的，因此，企业的领导者不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一要义，并且要把这一要义处处体现在行动上。其次，要认真倾听员工的意见，众所周知，理解别人是一件非常困难的事情，作为管理者，理解员工就更是一件不容易的事情。因为一般人对比自己职位高的人，都有一种本能的疏远和戒备心理。所以，要理解别人就必须通过接触、交谈。这就要求管理者主动去接近员工，与他们交谈。最后，对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。人与人之间最可贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才是经得起考验的友谊。管理者要真正尊重员工，就必须建立起这种经得起考验的友谊。
2．民主管理。民主管理的核心是让员工参与管理，这也被称作“全员参与”。因为决策的制定让执行者参与，那么在执行过程中就会遇到较少的阻力，而由于决策执行者有着更可靠的一线经验，他们参与决策的制定，保证了决策的可行性。在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理人员的事，一种新型的管理模式一全员参与正在兴起。
3．自主管理。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施提纲、实现目标，即所谓“自己管理自己”。它是民主管理的进一步发展，把员工的个人意志与企业的整体意志统一起来，从而使每个员工自觉自愿地积极为企业做贡献。它具体表现在扩大了行为主体的自，增强了主动性。使每一个工作人员把需要、行为目标、行为过程内在地统一在一起，根据上级的计划、命令、自行设定完成的行为；缩短了行为周期，每个行为主体都成为效能专家，调整了行为的结构；增强了行为人对行为结果的价值评估，促使人们的行为与自身利益挂钩，提高行为的质量和效益。
[关键词]公路施工企业 资产管理 会计
一、公路施工企业的特点
公路施工企业,工程项目的生产(工程施工)的各个环节,除了具备加工制造企业的一般特点外,它还具有其固有的、其它企业所没有的特征.主要体现在:
1、资金流量巨大、施工周期超长
公路工程由于其本身是一个巨大的、沿自然露天建造的土建工程实体。一个公路工程施工标段少则几百米,多则几千米。上千万的土石方开挖和砌筑,必然要耗费大量的人、财、物力,多数工程施工项目往往都要持续实施几年才能建成。相对于一般加工企业来说.公路工程施工企业(以下简称施工企业)资金流量大、生产(施工)周期长、工程项目点多线长、技术及管理难度大、会汁账套多、生产的产品即工程量难以准确计量是其本身所具有的特点。那么如何加快资金周转.减少资金占用,较为及时准确的对工程实体进行准确计量结算,制定科学的奖惩激励机制,规避财务风险是公路施工企业资产管理控制的难点和重点。
2、工程数量相同、建造成本不同
由于公路施工工程项目多露天作业,虽然工程量相当,但其受地质构造、环境和当时国家经济环境、市场等因素的影响,不同的工程施工地点.不同的施工期间.其造价都会大相径庭;其次,施工组织方式的不同,也可能因此产生不同的经营结果。这些不确定因素存在,增大了财务控制风险和成本控制难度。这是公路施工企业产品生产的个别性.也是公路施工企业的又一特点,那么如何认真比对各个工程项目的工程预算,制定实事求是的评价和考核指标体系,充分注重各工程项目成本控制的统一性和规范性,是我们加强成本控制的关键环节。
3、公路工程施工项目管理具有事先能动性
由于公路工程施工项目具有一次性特征,因而其项目管理只能在这种不再重复的过程中进行。为避免在某一项目上产生重大的失误,这就要求施工项目管理必须是事先的、能动的管理。
4、公路工程施工项目管理具有动态跟踪性
尽管施工项目管理的目标是明确的,但是由于公路工程施工项目影响因素的不确定性,这就要求施工项目管理必须对事先所设定的目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。公路工程施工项目管理是一项综合的系统工程。由于公路工程施工项目实施的复杂性,建设周期长,施工项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。
二、现行公路施工企业在资产管理存在的问题
1、财务主管人员自身素质不高
由于一些财务主管人员素质低.业务技能差。有的责任感不强、工作作风不扎实;有的财务理论水平低,不具备娴熟的业务运用能力。有章不循,原始资料、台账、核算资料不全,提供的会计信息不准确.“资产不实、成本不实、盈亏不实”数出多门的现象屡屡发生,有的执行法规能力差,成了臂理者的“御用工具”.形成“站得住的顶不住,顶得住的站不住”的尴尬局面:有的甚至不知道参与工程单价制定、合同制定、分包单位选择是重要的资产管理工作内容等等.造成财务部门在企业管理中处于被动的、从属的地位。
2、企业领导重视不够
公路施工企业承接工程项目,从业主项目招标、企业项目投标、企业项目中标、到标后实施,直至工程竣工工程决算.多是工程技术部门的工程技术人员编制投标标书、制定中标项目标后预算及实施。因此.不少公路施工企业的领导、项目经理只倚重工程部门.肤浅的认为公路施工企业资产管理就是“收收发票、管管现金、写写算算”而已,没其他大用;加之我们一些财务人员由于缺乏一定的财务理论、会计实务技能不高.往往不能很好地从会计职能上、理论事务上有所见地、有所作为。正是这些因素的相互作用,使得公路施工企业资金长期资金流动不畅.债权债务长期积淀乃至混乱不堪,成本核算不成体系.企业财务风险此消彼长。
3、没有做好资产管理工作的良好环境
众所周知,长期以来.施工企业,特别是公路施工企业在精细化管理上,始终存在重工程施工管理、轻综合业务管理的习性。所以资产管理等业务核算通常在企业领导眼中并不是举足轻重的。有的企业领导还常常只关心有多少现金、多少利润多?缺乏企业管理基本常识.对什么是内部控制制度、什么是激励机制?如何科学管理等知之甚少。不注意重视发挥企业各部门综合管理效应,对如何协同各综合管理部门,堵塞“跑冒滴漏”,最大限度增收降耗使利润最大化这一问题不加研究.从而给企业资产管理带来不利的工作环境。在这样的环境下,财务主管人员如何利用会计职能理论.娴熟的会计技能,科学地与企业领导沟通.是做好企业资产管理工作的熏要前提。
4、项目经理在资金管理中的职能缺失
项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任,应当履行“严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系”这一职责。但就项目经理队伍整体而言,素质不一,良莠不齐。从财务管理的角度来说,作为一个组织尚有可能出现差错,而项目经理作为个人,且在缺乏监督、缺乏制度约束的情况下,其财务管理出现问题就具有一定的必然性,因此施工企业有必要帮助项目经理加强建设资金管理。然而,在大量的中小建筑施工企业中,对工程建设资金几乎不存在有组织的监督管理,而是完全由工程项目经理个人安排使用,并承担相应的责任。据笔者了解,目前在项目经理队伍中出现的财务问题主要表现为以下几方面:寅吃卯粮,提前透支工程利润;疏于管理,出现大额亏损;大量举债,施工成本大增。一些工程项目需要大量垫资或项目资金一时不能到位,而金融机构贷款的数量有限,造成项目经理大量举债,有的甚至不惜借取高利贷,使融资成本大增。工程中存在的不正常垫资现象加大了对项目经理使用资金的监管难度。
三、公路施工企业如何加强资产管理
上述这些问题的存在,与施工企业放弃对建设资金使用过程中的管理、控制、监督有关,施工企业有着不可推卸的责任。项目经理负责制虽然体现了风险抵押、单独核算、自负盈亏的本质,强调项目经理个人在承包中的主要责任,与施工企业之间也签订了项目承包合同,但是如果其出现的经济损失一旦超出其本身所能承受的限度,其责任必然要由施工企业来承担。虽然出现问题的工程项目或项目经理是少数,但其对社会、对施工企业、对项目经理本人都可能造成不可挽回的损失。为此,施工企业加强对项目建设资金的监督管理刻不容缓。
据笔者了解,施工企业并非没有看到这一问题,但为了保住项目经理队伍、为了保证能承接到施工项目,不得不放弃对项目经理建设资金使用过程的监督管理。其实,这是一个集权与分权的选择、分权程度的把握问题,笔者认为实行项目经理负责制与加强工程建设资金监督管理并不完全矛盾,关键是如何在施工企业行使财务监督管理权与项目经理行使建设资金使用自之间寻找一个平衡点,既加强企业对建设资金的监督管理,又保证项目经理对建设资金使用权的自主行使。
笔者认为施工企业在行使财务监督管理权时应当遵循“你的钱,我看着你花;你的账,我替你记;你的财务,我帮你管”的原则,首先承认该钱是项目经理的,施工企业不能花,也不会花;同时强调管理权上收,财务高度集中。在此基础上推行全面预算管理,在工程项目预算确定的基础上,按工程进度编制季度、月度的资金使用预算,做到项目有预算、月度进行平衡、每周进行安排;实行现金流量周报制度,及时反映项目的进度、资金的使用状况;完善成本核算体制,强化目标成本管理。具体措施是:
1、设立专户,专人核算
施工企业应当配备必要的财会人员,编制在企业,由企业财务部门直接管理,并按工程项目进行分工,每人管理几个工程项目的财务核算;将工程建设资金按工程项目进行归集,单独存放,包括建设单位支付的工程款(扣除应上交的管理费和应支付的税费后的余额)和项目经理为项目建设筹措的资金。
2、实行预算管理,加强审批使用
按照工程进度,在预算范围内,由项目经理安排使用,即由项目经理提出资金使用申请,经企业工程管理部门按工程进度和工程预算进行审核、企业财务部门审批后,由企业财务核算员负责支付。由企业财务核算员每周编报现金流量表,每月编报预算执行情况表,按项目编报收支平衡表报企业财务部门。
3、实行有效的资金调度管理,提高使用绩效
如果某项工程项目暂时有资金结余,在经该工程项目经理许可的情况下,可以进行内部融通,以提高资金使用效力。
4、考核奖励及结余分配
工程项目竣工结算完毕后,将项目结余资金一次性支付给项目经理,完全由项目经理安排使用,即归项目经理所有。
只要施工企业按上述原则,想项目经理所想,急项目经理所急,认真做好服务,在适当增加企业管理成本的前提下,对工程建设资金实行集中管理、监督使用是完全有可能的,也是能得到广大项目经理的理解和支持的。
参考文献:
[1]李明;张秀娜;.谈公路施工企业项目财务管理及风险防范.交通科技.2009-06-28
【关键词】石油机械 管理体系 整合研究
河北华北石油荣盛机械制造有限公司是以钻采设备研发、制造、装备集成配套与工程技术服务为一体的综合性石油机械装备制造企业。主导产品有成套井控装备、钻井泵及泵组、高压采气井口、抽油机、油管及接头等。是中国石油天然气集团公司井控装备制造配套中心，是中国石油天然气集团公司确定的钻井防喷器和作业防喷器双甲级生产资质企业。公司前身是始建于1976年的华北石油管理局第二机械厂，1997年取得了ISO9001质量管理体系认证，2003年取得了ISO14001环境管理体系认证，2004年公司对ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系以及HSE健康安全环境管理体系四个管理体系进行了整合，并通过了四个标准的认证，1997年以来，积极推行科学的现代企业管理模式，整合和优化四大管理体系，紧跟全球经济一体化进程的步伐，大大扩展了国内市场，挺进了国际市场，全面提高了企业管理水平，提升了企业的生存和发展能力，助推企业步入了发展的快车道。主导产品防喷器年产销量居全球之首，成为全世界最大的陆地防喷器制造商。
1 四位一体化的管理体系是现代企业的重要管理手段
科学的管理体系不是简单的文件程序，也不是传统的规章制度。从整体上说，单一的生产管理很难达到现代企业管理所要求的全面性和系统性，需要在标准的框架内充分结合管理体系的实施对象，形成一个结构化、文件化的管理体系。2003年公司对质量、环境、职业健康安全、HSE管理体系进行了整合，形成了四位一体化的管理体系，更具有科学性、组织性、系统性、预防性、全过程控制和持续改进等特点，成为公司全面提高管理水平的重要管理手段和工具。四位一体化的管理体系在公司多年的有效运行经验让我们认识到，四位一体化的管理体系是现代企业的重要管理手段。
公司一直致力于打造职责明确、标准健全、流程清晰、运营高效的管理运作体系，将四大管理体系渗透于公司技术、生产、经营的方方面面，各个环节，特别通过质量管理体系的精细运作，助推了企业基础管理和产品品质上水平。
（1）管理范围更加宽泛。倡导“大质量观”和“质量控制在每个人手中”的理念，使管理范围涉及企业生产经营的全面、全员、全方位、全过程、全时段的作业质量、管理质量和领导质量，严格落实体系管理目标和责任，细化监督和考核，实现了凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查。
（2）管理标准更加成熟。按照“管理标准化、工作程序化、行为规范化”的管理原则，采用过程方法和管理的系统方法，应用PDCA循环理论（计划（Plan）、做（Do）、检查（Check）、行动（Act）），在保证管理标准的一致性和权威性的基础上，对管理体系进行持续改进，适时对公司质量管理手册、EOH管理手册和程序文件进行换版修订，使四位一体化的管理体系对技术、生产和经营更具有指导作用。
（3）四位一体化的管理体系框架更加完善。对公司所有业务流程进行梳理，将市场调研、项目立项、产品设计开发、合同评审、原材料采购、生产过程控制、产品检验、内外部信息反馈和处理、销售及售后服务等过程控制都纳入到四位一体化的管理体系之中，并结合产品特点，以程序文件为基础，以产品标准和设计文件为依据，建立起完整的主导产品标准化控制体系，使每一个产品从调研、立项、设计、制造、检验、装配、出厂到售后服务，都有一套规范化的控制文件和办法，每个零件跟踪单上都明确受控的工序和责任人，实现每个零件的每道工序都在受控状态的目标。四）管理效果更加显著。根据自身特点，组织开展提高程序文件运行有效性和产品质量提高改进等专项活动，项目采取滚动立项的形式，对体系运行中的不适应和产品质量问题进行整改，提升了体系运行的有效性和适宜性；定期对四位一体化的管理体系进行覆盖全要素、全范围的内审和管理评审，使各项管理工作更加规范。
2 四位一体化的管理体系是维护多方利益的前提保障
高度发展的经济时代，企业对具体操作过程的要求越来越精确，因而实施管理体系时，决不能强调单一作用，必须考虑到方方面面，才能确保现代企业的成功运作。四大管理体系各有各自优点和不足，在企业管理中，一种管理体制难免会出现各种各样的漏洞，根据实际情况只有将四者适当结合，才能建立更加完善的管理体制，满足工业时代人类所需要的质量、环境、健康与安全。
实施四位一体化的管理体系，不仅有效提升了企业的产品品质、节能增效能力、控制职业健康安全风险的能力和基础管理水平，而且增强了企业承担社会责任和经济责任的能力，有力地维护了相关方的利益。
从管理体系的内容来看，质量管理体系的要求主要站在顾客的角度提出，环境管理体系的要求主要站在社会的角度提出，职业安全健康管理体系管理体系主要站在员工的角度提出，HSE管理体系是针对石油天然气工业的健康、安全、安全与环境管理，它结合了行业的特点，涵盖健康、安全和环境三个方面，既关注了石油天然气各个组织，又关注了其相关方，更具有行业的针对性、适用性和全面性。基于此，公司遵循管理科学的基本原理，结合生产经营特点和管理需求，将质量、环境、职业健康安全和HSE四大管理体系进行整合，按照系统化、程序化、标准化的要求统一规范运作，满足顾客、员工、相方及社会的期望和要求。同时，公司积极奉行“为用户奉献精品，为股东提升价值，为员工搭建舞台，为合作者拓展机会，为相关方施加影响避免环境污染，为社会创造财富，打造“常青企业”的企业使命，以服务世界石油为己任，满足工业时代人类所需要的质量、环境、健康与安全，在企业发展进程中积极地担当起各种角色，从而获得了良好的经济效益和社会效益。历年公司产品的用户满意度一直保持在92%以上，荣盛公司、HBRS品牌及旗下产品多次荣获中国石油石化设备50强企业、河北省高新技术企业、河北省用户满意企业、中国石油钻采设备十大著名品牌、中国石油石化设备名牌产品、河北省著名商标、河北省和石油石化行业名牌产品等荣誉称号，得到了社会各界的普遍认可。
3 四位一体化的管理体系是企业进入全球市场之门的金钥匙
企业的质量、环境、职业健康和安全已逐步实施现代化科学管理，四位一体化的管理体系与国际接轨，使公司有能力参与国际竞争，是增强企业核心竞争力的动力之源，在国际竞争中发现自己的不足，从而不短提高自己，完善自己。这是公司适应世界经济技术发展新形势的客观要求。四大管理体系是国际公认的标准认证体系，凝结了世界管理科学的精华。积极向这一先进的管理模式看齐，实现了管理体系与国际先进标准的全面接轨，在此基础上，不断拓展认证领域，在激烈的市场竞争中有效避免了贸易技术壁垒，打开了全球化市场的大门。
公司依托四位一体化的管理体系，先后陆续取得了接头、防喷器、抽油机、油管、井口装置、钻井泵、液控装置、节流压井管汇等9项产品的API认证，并成功取得俄罗斯GOST和RTN认证，获得了进入国内外市场的通行证，产品已遍销国内陆上及海洋油气田，同时进一步加快了国际化经营的步伐，主导产品成功进入国际市场，荣盛商标在美国、加拿大等15个国家通过了注册，产品出口到40多个国家和地区，覆盖了全球主要产油区域，相继在印尼、阿曼等多地建立了授权服务和维修机构，并在俄罗斯和中东设立了办事处。
4 四位一体化的管理体系是提升企业的生存和发展能力的动力之源
四位一体化的管理体系促进了企业内部管理的创新、生产技术的进步和工作效率的提高，增强了企业的核心竞争力，为企业持续健康有效发展注入了不竭的动力，提升了企业的生存和发展能力。
（1）将四位一体化的管理体系与先进的ERP系统相结合，对企业所有资源进行整合集成管理，用先进的方法操作管理流程。
（2）四位一体化的管理体系与公司发展战略相对接，使管理体系具备了良好的适宜性、有效性和完整性。
（3）四位一体化的管理体系与硬件投入相辅相成，通过加大产品研发、技术更新和装备投入力度，为管理体系的持续改进奠定物质基础。
近几年间，公司按照四位一体化的管理体系的标准要求，发挥设计研发和生产制造优势，在先后取得40多项国家专利的基础上，成功地开发了带压作业装置、高压高抗硫HH级采气井口和水下防喷器等高品质、高技术含量的新产品，为公司持续发展打造了新的经济增长点。带压作业装备已经形成、辅助式、独立式、一体式等多种结构形式的系列产品，成为国内石油工程技术服务企业转变经济增长方式的利器之一。为满足国内天然气开采需求而研发的15000psi “HH”级高压高抗硫采气井口用PFF78―105闸阀，通过了PR2性能鉴定，通过了挪威船级社认证，打破了国外产品技术的垄断。863计划课题“3000米深水井控装备开发”，通过了国家验收，获得18项国家专利，成为国内海洋石油装备领域的一项重大突破，提升了企业的生存和发展能力。
内容摘要:智力资本指的是企业所有能够带来利润的知识和技能。在知识经济下,智力资本已成为企业发展的稀缺资源,但企业管理还没有建立起对智力资本的管理体系。本文在介绍智力资本的特性、阐述在知识经济下智力资本管理及其重要性的基础上,将着重研究智力资本管理体系的构成。
关键词:智力资本 智力资本管理 管理体系
所谓“智力资本”最早是作为人力资本的同义词由西尼尔于1836年提出来的。尽管目前学术界对智力资本的界定还没有得到完全的统一(芮明杰,2002),但在智力资本是对传统资本概念的有效扩充这一点上却是共同的。智力资本概念的提出把传统资本所忽略的、但却日益成为企业重要资源的东西,诸如员工技能、组织流程、企业文化、客户忠诚等,与企业核心能力构成要素整合在一起,揭示了企业真正有价值的东西,从而为企业管理和发展指明了方向。
众多研究者提出,在知识经济时代企业竞争的核心不再是土地、资金、设备等有形资源的拥有,智力资本应该是组织绩效的驱动力量和价值创造的关键。本文认为,智力资本就是那些能够转化为市场价值的知识,是企业所有能够带来利润的知识和技能。
智力资本的特性
综合来看,智力资本具有高价值增值性、难以模仿性、稀缺性、不确定性、创造性(Stewart,1997; Sveiby,1997)。
第一,智力资本具有高价值增值性。任何物质资本一旦投入生产经营过程便会随着价值转移而消耗殆尽。与之相反,由于大部分智力资本使用的机会成本是微乎其微的(Lev,2001),同时具有规模报酬递增的特点,能创造出“超额剩余价值”。因此对智力资本的增值和运作进行管理是很重要的。
第二,智力资本具有难以模仿性。很多智力资本只能在企业内部经过独特的历史路径、通过无数的大小决策而逐步形成,企业的竞争对手要么无法复制这类资源,要么复制这类资源的成本特别高。
第三,智力资本具有稀缺性。土地和资金等物质资本都可以从市场上购得,而企业只能在企业内部通过长时间的积累逐步培育这些智力资本,因而这些某些特异的智力资本是稀缺的。所以对智力资本进行有效的配置和运作是重要的。
第四,智力资本具有高度不确定性。企业中的多数智力资本没有固定的物质实体,会随着员工的学习和创造经常发生变化,组织结构、市场渠道等都会因外界环境的变化而不断地发生改变,并引起价值创造的不确定性。由此可知,识别智力资本是重要的。
第五,智力资本具有创造性。智力资本的所有者有创造意识、创新能力,还有创造性的劳动实践。组织中的智力资本具有相互学习的特征,表现为人的主观能动性。由此可知,对智力资本进行有效的激励是重要的。
智力资本管理
在企业管理中对智力资本进行管理,已经成为知识型企业获得并保持竞争力的有效手段。Bornemann等(1999)通过研究发现,那些加强自身智力资本管理的公司往往比其他公司表现更佳,智力资本管理对企业的长期经营绩效有重要的作用。
本文经过研究认为,智力资本管理是指为有效地达到企业目标,对企业智力资本和相关活动有组织地进行的日常协调控制过程。有些学者和企业管理者对智力资本管理进行了研究,但目前研究成果不多,也不够深入。
日本学者Hiroyuki Itami(1980)研究了无形资产对日本公司管理的影响,为智力资本管理做出了相当大的贡献。Sveiby(1997)探讨了如何管理没有传统生产,只有员工知识和创造力的知识公司。安妮•布鲁金(Annie Brooking,1996)将智力资本管理的全过程划分为7个阶段。Stewart(1997)讨论了在信息时代企业如何将未成型的、未编码的组织知识转化为企业最重要的竞争性武器,如何去实现潜在资产的价值,如何在员工、顾客忠诚和包孕在企业文化、制度和经营流程中的集体知识中发现和培育智力资本(Stewart,1997)。
智力资本管理体系构成
(一)智力资本识别管理
智力资本识别管理是指企业为了解和掌握智力资本的相关信息,采取智力资本记录、分析、评估、审计、报告等措施和方法对智力资本进行识别,以便于进一步对智力资本进行管理以实现企业目标。
许多智力资本领域的研究者都强调智力资本评估和识别管理的重要性。研究者认为,智力资本信息将会影响投资者的投资决策和投资成本,还会影响社会资源的优化配置,影响智力资本密集型企业的健康发展。Stewart(1997)的研究表明,有人力资源会计的公司被认为是绩效更佳的公司,人力资本可由个别员工或员工间互动,发挥无形资产、知识技术,为企业创造更多附加价值。
许多学者和相关机构都对智力资本评价和识别管理进行了深入地研究,提出了具体的评估模型和识别管理方法。Skandia公司推出“导航仪”的智力资本评估模型,将智力资本分为财务、客户、业务流程、更新与发展、人力资源五个指标,使得企业智力资本在哪些方面存在缺陷就一目了然了。Stewart(1997)提出了Tobin's Q值法,该方法将市场价值与有形资产重置价值进行比较,使得智力资本价值的评估就不会受到会计政策的影响,有利于企业之间智力资本价值的比较。Guthrie等(2000)提出用智力资本来架构企业年度报告。Bornemann(1999)和Pulic(2000)认为企业业绩取决于企业运用财务资本和智力资本的能力,他们开发了VAIC(Value Added Intellectual Coefficient)智力资本评价系统,评价企业有形与无形资源价值创造效率。这些评估模型和识别管理方法对企业进一步掌握智力资本信息起到了关键作用,也表明企业越来越对智力资本的评估与识别管理更加重视。
(二)智力资本配置管理
智力资本配置管理是指企业根据业务发展需要,从外部获取智力资本,并与已有的及内部培育产生的企业智力资本一起,在企业内部、业务单元内部或部门内部进行有效配置和组合,以实现智力资本的最优配置,因此,智力资本配置管理也可以称为智力资本结构管理。
资源配置问题一直是经济学研究的重点问题,经济学家也对与智力资本相关的要素配置表示了重视。西奥多•W•舒尔茨提出,在现代经济中,如何有效地配置和运用资源的知识和技能,已经成为劳动者人力资本存量的一个重要的组成部分。Romer和Lucas等阐明了新兴的经济下是以思想(包括知识)而不是以实物为基础,因而应充分地使知识得到有效配置。
对企业来说,资源配置管理对企业绩效的影响很大。M•A•Peteraf(1993)提出,由于资源市场的不完全性和企业在发展和配置资源的管理决策上的差异,企业所面临的挑战就是辨别、开发、保护和配置企业的资源和能力以获得竞争优势。Black & Boal(1994)所说,单个资源及其特异性并不能自然而然地给企业带来竞争优势,只有把企业资源要素组合起来产生独特的企业活动,才能真正显示企业的竞争力。正如Penrose(1959)所言,公司要考虑通过有效配置这些无形资源形成相互促进、相互影响和互相融合。Nelson & Winter(1982)认为,企业通过智力资本与有形资源的独特组合来形成自身卓越的管理与组织过程、特定资产位势及演化路径,以获取持续的竞争优势。
(三)智力资本增值管理
智力资本增值管理是指通过技术创新、知识创造、组织学习等各种方式从组织内部培育和增加智力资本的数量或质量。
研究者早已从相关领域提出了智力资本增值的问题。Allow(1962)提出的干中学模型认为,技术知识的进展是通过学习的过程获得的,而学习又是来自于实践经验。Nonaka、Toyama等人所作的实证研究表明,有效管理知识创造过程,即提高了知识整合的效率和范围,直接影响组织竞争绩效。Barney(1991)认为,企业的竞争优势只能来源于要素市场的不完全性,企业实施竞争型战略的关键性资源是企业内部长期发展的结果,难以通过市场公开获得。
智力资本管理的相关研究者非常关心增值管理问题。Edvinsson(1997)指出,人力资本需要通过企业智力资本中的“结构资本”的转化才能被利用,把员工的专有知识转化为集体拥有的财富。Ulrich(1998)提出了“5-B”模型,并通过实证研究表明,技术企业的知识创造行为越强烈,组织智力资本积累的水平越高,他认为智力资本的来源是员工的能力和承诺,只有在两者兼备的情况下,智力资本才能成长,提高智力资本,就必须提高对员工的要求,同时提高帮助员工达到高要求的资源。
(四)智力资本运作管理
本文认为,智力资本运作管理是指在企业生产经营过程中充分运用智力资本创造价值、利用智力资本获取外部各种资源、围绕智力资本进行扩张并购等管理活动,以获取企业竞争优势和绩效的提高。
智力资本是一种特殊的资本,具有高价值增值性,资源基础论的研究对智力资本运作管理具有启发意义。Teece(1986)提出联合专用资产(cospecialized assets)是企业保持竞争优势的一种“隔离机制”(isolating mechanism)。C•K• Prahalad & Gary Hamel(1990)提出核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
学者和企业都很重视智力资本运作问题。彼得•德鲁克(Peter Drucker,1985)认为管理者的任务是要使知识工作者本身和他的专长发挥效益。Bristow认为 “融智”比“融资”更重要。瑞典的斯堪的亚公司建立了“导航仪”的智力资本评估模型,特别强调了智力资本运作过程。Hans Loof和Almas Heshmati(2006)对瑞典制造业的实证研究表明,企业兼并过程中智力资本是导致企业绩效异质的重要因素。根据来自外国媒体的报道,微软董事会主席比尔•盖茨表示,微软之所以如此努力的想要收购雅虎,并不是因为其市场份额和产品,而是因为雅虎拥有最优秀的工程师团队。
(五)智力资本激励管理
本文认为,智力资本激励管理区别于通过治理方式进行的长期激励,是指为了促进智力资本为企业创造更大的绩效而采取的非股权、期权等的短期激励方式,包括物质激励和非物质激励。
有关激励问题在企业理论的研究中进行了充分的探讨,主要集中在通过治理方式的长期激励上(Hart & Moore,1990)。但也有不少学者认为治理方式的长期激励不能完全解决激励问题,特别是对于人力资本在内的智力资本管理时,还需要进行有效的短期激励。周其仁(1996)将企业看成是一个人力资本和非人力资本的特别合约。
许多研究者在研究人力资本和智力资本激励时,探讨了智力资本激励管理与企业绩效的关系。Holmstrom(1982)认为如果人是一个风险中性者,那么可以使人承受完全风险的办法是让他成为唯一的剩余索取者,只有这样才能对人达到最优化的激励效果。Edvinsson(1996)强调对智力资本的管理应该从促成企业人力资本的创新活动,并认为通过无形资产的使用可以建立一种关系和互动来激励价值的创造。Bass(1998)认为,通过激励机制等手段,发掘企业内部的知识,在企业内实现知识共享并引导知识创新,以此提高企业的竞争力。景莉(2006)从智力资本对公司价值贡献的角度,设计了针对不同类型智力资本拥有者的激励机制。
知识经济下,作为知识经济微观基础的企业,为适应全球化和知识经济的外部环境,更加重视知识的创造、整合与利用,强调智力资本的管理。通过适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战,促进企业组织开发、流程重组和管理变革,发挥并提升智力资本的潜能,已经是摆在每一个企业管理者面前的重要课题。从上述论述中可以看到,重视和加强智力资本管理,需要在智力资本识别管理、配置管理、增值管理、运作管理和激励管理等方面深入研究,不断提高管理水平,以期获得持续的竞争优势和更好的绩效。
参考文献:
1.芮明杰,郭玉林.智力资本的界定及其价值度量[J].上海管理科学,2002(4)
1 企业能源管理体系构建的准备措施
所谓的企业能源管理系统，指的是借助计算机技术对企业能源消耗进行实时监测、分析以及控制的系统。一般而言，该系统在实际的构建以及运用的过程中能够在最大程度上促进能源资源的合理配置，确保企业在运行的过程中能够实现对于能耗的降低。事实上，企业管理部门以及人员为了进一步促进企业能源管理体系的优化发展，需要其对体系构建的前期准备工作进行合理规划。关于企业能源管理体系构建的前期工作，笔者进行了相关总结，具体内容如下。
（一）确保设备准确齐全
作为复杂的体系，企业能源管理体系在构建的过程中往往因为实际环境的限制而出现多种问题。基于此，作业单位以及人员在构建体系的过程中，需要对企业能耗结构进行分析，并以此为基础构建起制计划方案。此外，为了进一步促进企业能源管理系统的优化构建，需要作业人员依据计划方案采购交换机、服务器、、办公设备等硬件设备。
以化工、机械生产等能源消耗较大的企业为例，这类重工业企业在进行能耗降低时，往往会为了带动生产作业效率以及质量的提升，而开展机械设备的优化作业，进而由此促进生产能耗的降低。此外，作业人员在构建能源管理系统体系的过程中，需要对生产环节设备能耗降低的考量，随后在进行相关系统的构建。事实上，只有通过这样的流程进行系统的构建能够确保企业发展能源的节约，缩减企业的经营成本，并在保障生产效率以及利润的前提之下，实现环境保护的目标。
（二）完善监督管理制度
由于我国企业的发展状况存在差异性，故而在开展能源管理体系工作时，往往会形成多种监督管理制度，最为常见的分为两类：动化管理系统、能源管理监督系统。一般而言，自动化能源管理系统能够帮助企业进行能源的综合利用以及管理，但是其往往受到为界因素的干扰，故而无法有效的帮助企业获得较高的效益。
基于此，为了规避这类问题的出现，实现企业能源管理体系运行效果的提升，需要企业不断完善相关的监督制度，并由此实施对企业能源利用的全程监督，确保低碳、环保目标的实现。
（三）准备相关流程的工作人员
目前，企业能源管理体系在构建以及运行的过程中多由计算机管理系统、企业能源管理规章以及其其他文件构成，具有较强的复杂性。基于此，为了确保该系统运行效率的提升，就需要作业人员在实际的作业过程中加强对于专业人员的引进，并对在职员工进行培训，从而成立高素质的能源管理技术团队，实现企业能耗降低目的。
2 企业能源管理的体系策划过程
（一）制定策划体系
在促进企业能源管理体系的优化发展过程中，作业人员需要依据我国现行的能源控制标准对利用、管理过程中进行完善。除此之外，作业单位还需要促进关于节能法律法规及标准数据库的构建，确保能源节能体系的进一步优化。
最后，企业还需要科学制定能源方针。一般而言，能源方针往往影响到企业能源节约管理体系的质量以及合理性，故而企业在体系制定的过程汇总需要先立足于“节约在先，优化运行，技术创新，和谐发展”的基础，促进相关方针的制定以及完善。
最后，企业在构建策划体系的过程中，要开展能源节约方案的制定以及优化工作。一般而言，作业人员需要全面、科学的分析企业的能耗状况，并依据企业的规模以及生产状况制定针对性较强的企业产品能源消耗的方案和措施。为了保障方案能够得到全面有效的落实，需要加大监督力度。此外，由于企业在运行发展的过程中会依据市场的变化而进行产业结构以及业务的调整。基于此，企业就需要依照现行的运行模式对能源节约方案进行定期的、适当的修正，确保方案的生命力以及可行性的提升，促进各项效益的取得。
（二）编写企业能源管理体系文件
在进行企业能源管理体系文件编写的过程中，需要进行体系框架的管理、优化，确保其符合企业运营发展的需要，实现编订作业效率的提升。此外，工作人员还要对这些制度、文件进行动态管理，对运行效率较低、不合理的能源管理制度以及文件进行更改，最终实现能源管理体系的有效运行。
3 企业能源管理体系实施操作
在促进企业能源管理体系贯彻落实的过程中，需要作业人员贯彻落实体系文件。为了确保这一作业的稳步开展，需要企业将能源体系文件公布在企业的内部网络中，并由此监督企业各单位对其贯彻落实。此外，为了确保企业的各单位员工能够了解企业能源管理体系的具体内容，企业还需要对员工进行定期的培训以及教育，进而促进其在工作的过程中能够将体系内容贯彻落实到实处。
此外，企业还需要构建起体系运行考评机制，进而由此实现对于体系运行效率的管理，确保体系在运行的过程中能够带动各项效益的取得。
最后，作业人员还需要构建起组织能源管理体系审核制度。在实际的操作过程中不仅需要进行企业内部的审核，确保各单位将能源管理体系贯彻到实处，还需要企业促进管理评审活动的开展，促进能源管理体系能够达到科学的改进，而相关的措施能够落实到位，促进企业节能效率的提升。
关键词：企业；绿色财务管理；模式；问题；对策
目前全球最为关注的问题是生态环境问题，其和人类生产活动等具有直接的关系，因为在生产过程中会产生各种污染，并且会耗费各种资源，因此，为有效避免这些问题，企业在安排资金的时候必须具有一定的科学性，从而诞生了绿色财务管理的模式。但是这种管理模式目前在短期使用中并不利于利润的最大化，因此很多企业都放弃这种模式，但是，从长远来看，这种模式对于企业的可持续发展具有重要作用。
一、绿色财务管理的内涵
绿色财务管理实际上指的是以保护环境和资源作为导向的一种财务管理模式，在管理过程中，它必须遵循低碳经济和循环经济的原则，做到可持续发展。另外，财务管理是在社会人的基础上进行的，而不是将企业作为经济人来对待。绿色财务管理强调对社会负有责任，在管理上追求可持续发展的效果，其目标效益是多层次的，而不是单一的。企业管理理念决定着其具体的管理模式，而绿色财务管理模式跟传统的模式不一样，其主要追求着六大理念，即对社会负责、促进经济循环、保护生态环境、实现绿色经营、实现各个相关方利益的最大化，最终实现可持续发展这几个核心的理念。
二、目前企业中绿色财务管理存在的不足之处
第一，管理制度不够完善。企业的绿色管理中环境效益是一个隐形的企业财产，所以相对于实体的物品来说，环境效益难以计量，所以绿色财务管理量化很难。当涉及到企业环境问题的业务计算时，绿色财务管理就是一个模糊的概念。
第二，企业类型的局限。由于我国经历了长期的计划经济时期，所以我果断饿企业受国有政治和经济的影响很大，很多的国有企业都会存在设备老旧以及社会责任重的局面，而且，国有企业长期的经济发展颓势使得这些企业财力较为薄弱，而企业的规模大又使得改造的难度大，民营和外企相对来说，社会负担轻，设备也较为先进，有利于实现绿色管理。
第三，企业经营决策方面。企业的最高管理层是公司的决策的主要者，如果企业经理单一强调经济效益，缺乏环保意识和社会责任感，绿色财务管理将难以实现。在某种意义上，经营管理者的能力对绿色财务管理发挥着重大的作用。
第四，行业监管方面。在制定行业发展的统一标准、规范企业行为，维护市场秩序，行业协会所起的作用比较局限，特别是在质量的监督、环保宣传的概念给企业的长远发展制定的帮助和支持做的还远远不够。
第五，政府的支持和监督情况。政府支持企业实施绿色管理的支持和监管的力度不够完善。实施绿色财务管理，企业得到的支持较少。还没有试行了绿色财务管理的企业，政府监管部门在对企业的监督和处罚的力度还不够，仍然存在许多缺失和不足。
三、实施绿色财务管理模式产生问题的因素分析
第一，绿色财务管理体系尚未建立。企业有怎样的制度就会出现怎样的行为，因此制度是规范和约束企业行为的根本。目前，中国虽然已经制定企业会计准则，企业财务规则，会计制度等文件，但这些制度文件都是基于规范的会计和财务行为传统意义上的。还没有建立在一个“绿色会计”、“绿色财务制度“规范的基础上。由于缺乏绿色财务管理制度指导和约束。很少有公司自愿实施绿色财务管理模式。
第二，政府的支持力度不够。西方发达国家推进企业实施绿色财务管理的经验表明．政府不仅需要发挥其监督作用，还需要发挥其支持导向作用。例如．西方发达国家往往通过财政补贴来或制定绿色税收来鼓励企业实施绿色财务管理；通过政府的绿色采购来引导企业实施绿色财务管理；通过建立绿色认证标识和绿色审计来规范企业实施绿色财务管理等。对比西方发达国家的做法，我国政府对企业实施绿色财务管理的支持力度还很不够，还有待进一步加强与完善。
第三，企业不具备实施绿色财务管理的应有实力。在绿色财务管理模式的实施过程中，必然会导致经营成本的增加，也就会使得企业的竞争力在短期内会受到一定程度的削弱。尤其是企业的技术较为落后，而产业层次相对较低的，则更为不利。一旦缺乏合适的环境，那么绿色财务的管理模式就难以真正展开和贯彻。尽管有部分企业能够下定决心改进生产工艺，使得生产过程中国产生的各类废弃品能够得到科学的处置，但是基于底子薄弱，仍旧缺乏足够的技术支持。从这一点来看，未来短期内我国仍有大部分的企业，无法实现财务管理的绿色模式。
四、企业实施绿色财务管理模式的对策
第一，企业应制定、完善相关的规定和标准，并监督执行。只有在根源上解决企业财务管理的各种陋习，才能够起到管理的促进作用。在实施绿色财务管理的同时，加强监管部门的控制力度，对于违反规定的行为坚决严加惩治。
第二，构建绿色预算会计制度。在实施绿色财务管理模式的过程中，将企业生产的环境因素纳入企业成本预算、会计核算的范围中是非常有必要的。企业安排预算时，将相关规定和措施落到实处，并且进行预算会计时生产成本的核算和监督。同时，还应将企业预算活动对生产造成的影响，比如像是能源的消耗量等，都列入考核范围内，就能准确地对预算绩效进行考核与评价。
第三，贯彻落实科学发展观，转变发展方式。从大环境来讲，我国目前正在努力改变着过去长期形成经济增长模式，即“高能耗、高物耗、高污染”的粗放模式。在过去的十中，就十分看重资源与环境的可持续发展道路。政府是经济制度的总设计师，既然由国家政府所主导的经济发展模式都发生了改变，那么企业更应该抓住这一时机，把握良好的“政治环境”，落实构建绿色财务管理模式。
第四，实施绿色激励政策。一是企业可以设立专项基金，针对落实绿色财务管理措施的部门给予一定奖励或补贴，通过经济激励让构建模式的脚步加快。二是寻求政府的帮助，比如一些政府主导的绿色信贷政策，都是支持企业、帮助企业能够顺利实施绿色财务管理模式的。三是改善企业财务管理，提高其运用绿色财务管理模式能力。
首先是树立企业进行绿色经营与管理的意识，使得绿色以及环保成为整个企业成员的共识。其次是引入先进的技术以及相应的设备，回收废旧资源，提高资源的利用率，降低废物的排放量，增强企业进行绿色财务管理的能力。再者是进行企业绿色文化的建设，营造企业绿色文化以及绿色文明的氛围，试图建立起一个绿色财务管理的内部模式。然后是对企业内部的相关成员进行培训，提高整个队伍能力的整体素质，加大他相关知识的积累以及能力的提高，培训相关知识包括环境会计、进行绿色财务管理的理论、技能以及操作方法和准则，把好人力这个关卡。接着是进行进行绿色监督的能力，各级机关要遵照相关的法律和环境法规，依据相关的环境以及会计准则，保证会计完整性、真是性、准确性以及及时性，提高会计信息以及财务信息的质量。最后是要实施相应的专门小组，采取多种方案以及计划的监理，提高相应决策队伍决策的能力以及科学性，保证决策与事实相符合，组织合理，水平高超等。
参考文献：
1.吴金波，董雪艳，李婷婷.绿色财务管理探祈[J].财会通讯(学术版)，2005(12)．
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3.刘淑华.关于绿色财务管理理念的探讨[J].内蒙古财经学院学报，2005(3)．
一、企业人事档案管理存在问题
1.员工个人和企业对人事档案意识薄弱
目前，在人事档案管理工作中，不少企业对员工的人事档案认识不足，认为人事档案管理工作仅仅只是一项保管的事务性工作,只要求做到不丢失,不泄密,能应付外调、查档就可以了。员工个人秉着对人事档案无所谓的态度，意识不到自己也有积累和维护档案内容安全的义务，对相关档案材料的填写比较简单、随意。更有甚者对自己人事档案的去向漠不关心，或者是委托当地人才中心管理后就长期失去联系，使自己的档案变成“休眠档案”。
2.人事档案管理员的素质和管理水平不高
由于最初的企业不够重视或其它原因，导致企业人事档案管理员在素质水平和管理能力上都有所欠缺[1]。部分人事档案管理员在工作过程中不够细致认真，缺乏责任心，只是简单地做好档案接收、档案编号、库房防火、防蛀等仓管工作，没有及时将人事档案材料收集归档，更没有对档案材料内容进行标准化分类及严格审核，导致员工个人档案信息不完善，档案材料缺乏真实性。此外，由于企业员工流动性大，档案管理员的转档不及时，造成原单位有档无人，新单位有人却无档，就使档案陷入了“人档分离”状态，从而影响了新单位的用人决策，同时又增加了原单位档案保管的压力。
3.人事档案的管理手法相对落后
人事档案管理是一项专业性、政治性、机密性的工作。人事档案管理工作必须配备具有专业知识的人员全职管理，而在现实情况中存在部分企业把人事档案管理工作交给了其他部门工作人员负责，这些人一是没有经过专业培训，不具备专业的档案管理能力，二是由于分心其他岗位的工作，在进行档案管理工作过程中没有引起足够重视，往往无法满足人事档案管理工作职责需要。另外大多企业人事档案管理手法相对落后，还在采用比较传统的老办法进行人事档案管理，跟不上社会发展的步伐，满足不了企业发展的形势需要。例如企业没有运用专业的人事档案管理软件，还在采用手工编辑、检索的手段进行管理，这种管理方式既浪费时间又不能够保证质量，大大降低了企业管理工作的效率。人事档案由于不能引起个人和企业的重视，衍生出人事档案内容陈旧、利用价值不高；档案管理人员配备不足，专业性不强；落后的管理模式难以满足用人单位和社会的需要等等一系列的问题，这些问题制约了人事档案对人力资源开发、配备与管理潜在作用的发挥。只有转变观念、加强管理，才能充分发掘人事档案对人力资源管理工作的潜在作用。
二、企业人事档案管理工作的应对措施
1.要正确认知档案管理工作的意义及重要性
企业要做好人事档案管理工作首先必须从思想上认识到档案管理并不是简单的资料整理、保管工作，它对员工个人和企业都有着重要的作用。主要体现在：它是人力资源部和组织部门对员工进行考察、选拔任用的基础；它能帮助企业做好招聘、录干、调动、出国材料、福利待遇、离退休、死亡抚恤等方面的事情；它能为员工个人或其子女提供实际生活中所需的类似亲属关系证明、入党政审、工作证明等档案材料。有了这样的思想认识，才能让人事档案管理工作得到重视。其次，企业可通过内部报刊、知识讲座等方式加强人事档案管理的宣传力度，让员工认识到档案与自身的发展有着休戚相关的作用。此外，企业在布置员工填写相关档案材料的时候，要告诉档案人档案存档后会发挥怎样的作用。这样，可以树立员工个人和企业共同参与档案维护与管理工作的理念。
2.提高档案管理人员的素质和管理水平
作为档案管理员，首先必须具备基本的政治素质。即坚持四项基本原则，了解党和国家的各项方针政策，并遵纪守法。同时，档案工作又是一项具有一定机密性的工作，要求工作人员必须严守国家秘密，坚决杜绝失密、泄密现象的发生。其次，档案管理员要有一定的专业理论知识和熟悉的业务技能。因此，企业可以通过教育培训提高档案管理员的专业知识或者是通过学校招聘吸引高层次档案专业人才到档案部门工作。再次，档案管理工作还特别要求档案管理员要有很强的服务意识和高度责任感。要自觉树立为人民服务、不热衷名利、不计个人得失的奉献精神。工作中要细心处理每个业务环节，耐心保管每卷档案，防止档案损坏或丢失，特别是做好员工档案的转递和接收工作，做到“档随人走，人档不分离”。
3.优化档案管理模式，实现信息化管理
实现档案信息化管理是档案工作适应社会信息化发展的必然要求。企业可根据本单位人事档案管理的现实情况自行开发档案管理信息软件或者是对外购买专业档案管理软件，建立和完善人事档案信息化管理。让人事档案管理从实体管理向网络管理转变，实现人事档案的动态管理，实现查阅统计、档案变更、报表处理、系统维护等多种功能的信息化管理。这种替代传统人事档案管理的新模式可以为企业选才、用才、育才、激才、留才发挥更大的作用。
结束语：
随着社会发展的进步，人们对于轨道交通的需求量在不断增加，如何在这种情况下以尽可能少的成本来满足大众对于轨道交通建设的需要是值得我们深入思考的。为了提高轨道交通管理的效率和效果，相应的企业采用了精益化管理的新型管理方式，对轨道交通企业的发展起到了重要的促进作用。
二、精益化管理的含义
“精益”一词起源于日本丰田汽车工业公司的“丰田生产方式”（Toyota Production System）。日本及一些欧美企业（包括已投入生产的企业）都已普遍采用丰田生产体体系（TPS），并不断改进、完善这一体系。精益化管理的思想强调尽可能减少甚至消除那些生产经营过程中的非增值活动所产生的一定成本损耗的行为。丰田理念在全球各个企业得以成功运用，并由此迅速传播到世界各地。1990年，詹姆斯?沃麦克和丹尼尔?琼斯在糅合各概念和原则的基础上提出了“精益化生产”的理念，使得这一管理方式是从生产过程中逐步衍生到管理领域的，对于企业成本的降低和效益的提高是十分有利的。精益化管理强调以增值为核心，只有为企业带来一定效益的行为才值得去做，对于那些没有效益甚至有负面效益的行为要严格控制，防止企业管理成本的上升。信息化时代，时间和信息对于企业发展来说是至关重要的，如何在最短的时间内获取足够的信息，并能对其进行有效的处理，及时作出相应的决策和调整对于企业的生产和发展是有重要影响的，能够对企业的市场占有率及占行业比例有决定性的作用。精益化管理强调企业在做相关决策和信息处理时，抓主要的问题和主要的信息，将信息进行有效的筛选和整理，这对于提高决策的效率和效果来说是非常有意义的。
作为一种管理方法，精益化管理是在实践中总结出来的，同时也是为推动人类时间活动顺利开展服务的。无论是生产型的企业还是服务型的企业，对于精益化管理方法的应用都是可行的。对于生产型企业来说，流水线式的生产能够为企业节约大量的成本，增加企业的利润，对于流水线实施精益化管理能够将流水线之间的联系加深，缩短产品生产的周期；而对于服务型企业来说，其利润点主要在于产品或服务的设计方面，实施精益化管理能够为企业的产品设计和工艺的改造升级提供指导，减少相应环节的成本，减少由于研发人员的流动所造成的产品或资料丢失的风险。
三、轨道交通企业实施精益化管理中存在的问题
（一）财务预算管理过程中存在一定的问题
轨道交通企业的财务预算管理是对企业管理过程中所可能开展的一些计划、组织、协调、控制以及相关的评价过程中的资金进行事先的规划。目前轨道交通企业的财务预算主要包括业务预算、筹资预算、资本预算、财务预算和工程建设维护预算。由于目前的轨道交通企业在预算管理方面尚处于探索和完善阶段，存在企业缺乏财务预算的专门机构、预算体系不完整、预算管理意识薄弱、预算制度不完善、预算指标不健全等问题，财务预算的周期比较长、预算报告和分析不及时，不能够满足企业发展的真正需要。同时，财务预算的执行需要有足够的力度来进行监督，目前轨道交通企业的预算和监督部门都不够完善，企业预算在执行上存在一定的盲点和误差，对于企业实行精益化管理造成了一定的影响。
（二）对于精益化管理的观念不够重视
精益化管理作为一种新型的管理方法，尚处于企业探索阶段，没有得到广泛的普及和应用。一种新的管理方法如何能够在实际的企业运营过程中被认同和接受，并转换为自我的能力是每位企业管理者需要深入思考的问题。目前轨道交通企业的一些人员工作观念落后，以消极的思想和行为从事工作，没有形成良好的以精益化管理为中心的新的工作理念。同时，一些管理者和领导者自身对于精益化管理并没有形成一个良好的认同感，在实际的管理过程中不能够身体力行。尤其是一些项目部门，在具体的项目施工过程中没有形成统一的行为规范，对于质量过程管理的观念忽视，难以形成良好的精益化管理氛围。
四、优化轨道交通企业精益化管理的路径
（一）建立健全财务预算管理体系
财务预算管理在轨道交通企业精益化管理中承担着重要的作用，对于企业相关项目的规划和建设有着直接的影响。要完善企业的财务预算管理体系，首先要设立独立的财务预算组织和机构，有专门的人员负责，提升财务预算管理的意识。其次要完善企业的内部财务管理制度，健全预算管理过程中的各项指标体系，保证预算管理工作的有效执行和运转。再次，建立以市场为导向的企业战略市场导向，完善财务预算执行监督体系建设，注重预算部门的自我监督和外部监督。例如，一些欧美国家的轨道交通企业基本上通过项目管理PMP方式进行成本预算控制，同时有机地与精益化管理进行结合，并使得企业财务预算管理体系立体化。
（二）提升企业人员的精益化管理理念
首先，企业的领导者和管理者要对精益化管理的理念有所了解和认同。由于轨道交通企业是实行扁平化的管理模式，在管理过程中往往是通过上下级之间直线联系的，因此上级管理者的思想将会通过一定的方式传递给下级并对其行为和思想产生影响，这就是上行下效的作用。因此，要想增强企业精益化管理的意识，领导者和管理者尤其是轨道交通企业的最高处管理者应该对其有一个深入的了解、认同和适时地参与，能够从中提炼出对于企业管理有效的信息，准确地传递下去，达到良好的效果。
其次，要将精细化管理与员工的日常行为和工作联系起来。企业的效益有多半是通过一线员工来实现的，因此精益化管理的效果只有真正地融合到员工的日常工作中才能够达到良好的效果。除了管理者的强化以外，可以通过一些企业文化的宣教、制度规范的管理等将精益化管理的成果展现在员工面前，并能够给予这些改善改进的成果一定的奖励，使其能够切实体会到精益化管理给企业和员工、自己所带来的作用。
五、结语
精益化管理作为一种新型的企业管理方式，对于轨道交通企业的运行来说是大有裨益的。一方面，能够将成本管理的目标进行细化，从细节处控制企业在日常运行过程中可能产生的成本，提升企业的利润；另一方面，精益化管理旨在通过最小化的资源消耗生产出附加值最大化的产品来满足客户的需求；在我国目前轨道交通企业都是集团化管理，最终可以通过实施精益化管理使所有集团的生产企业均采用通用的、持续的、有效的一体化管理流程来实现在安全、质量、成本和交付的承诺。但是，管理方法在实际运行过程中往往会遇到一些问题，对于这些问题，我们要深入思考其产生的原因，然后按图索骥，拿出符合实际的解决方法。
