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关键词：护理人员；法律观念；人力资源
【中图分类号】R962【文献标识码】A【文章编号】1672-3783（2012）10-0487-02
1加强护理人员的法律观念的重要性
护理人员在平时护理工作中必须增强法律意识，规范护理行为，同时也要学会用法律维护患者的利益和保障自己的合法权益，以确保护理的安全性。法律常识和思想观念的创新是护理人员新时代的需求。
关键词：人力资源；结构优化；策略
企业或经营实体的人员需求变化，许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。一方面是职工的自然流失带来的人员需求，比如，职工的留动、辞职，各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时调动的职工来补充。另一方面，还可能是内部职工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。如何有效的优化人力资源结构，进一步调动职工工作积极性，为单位创造更大的经济和社会效益，起着重要的意义和作用。
1遵循合理的优化原则
优化人力资源结构应坚持“三个结合”的原则。一是整体性与独立性相结合。应根据整体发展战略、经营策略和业务需求，按照结构、经营管理体制和内部控制相协调的原则，建立统筹配置与调控、引进与使用、激励与保障相结合的人力资源管理机制，实现人力资源整体配置与单位可持续发展相适应；二是经济性与合规性相结合。要坚持人力资源配置的成本核算，将人力资源成本量化到所有机构、部门和岗位；三是先进性与现实性相结合。要以现代人力资源管理理论为依据，着眼未来的发展，符合单位经营管理的需要，具有先进性和前瞻性。
2积极推进用工制度改革
劳动用工制度改革是优化人力资源结构的关键。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、职工能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是建立科学的定机构、定岗位、定编制制度。应本着精减高效的原则，有效设置单位机关内设部门。本着科学合理、因事设岗的原则，根据实际工作需要和要求，设置工作岗位。按照“控制总量、调整结构、规范管理、提高素质”的原则，根据确定的岗位数，核定各各部门的人员编制；二是按照上级相关要求，严把人员进口关。招聘全日制高校毕业生要按照专业需求、各人素质、工作态度等进一步甄选，确实符合单位需要的人员进入。杜绝照顾关系“走后门”，解决无条件、无标准或降低条件和标准进人的问题。同时，按照精减、高效、科学、合理的原则，精减职工队伍，把定员后的富余人员，素质低、能力差、不适合岗位工作的人员稳妥地分流；四是完善收入分配制度和劳动保险制度。本着构建内部公平、外部具有竞争力的薪酬制度，以绩效为核心，使职工报酬与经营成果、个人贡献、岗位职责、工作质量、业务水平等挂钩，充分发挥薪酬的正向激励作用。
3大力引进和开发人才
要大力引进人才，应建立引进和开发人才的激励机制，提高人才的薪酬待遇，并争取上级相关部门的支持，出台引进人才的优惠政策，吸引人才。同时，要立足自有人才的培养，建立人才成长和职位升迁机制，大力开发人才，努力创造平等竞争、有利于人才脱颖而出的良好环境。一是培养职工一专多能，整体提高其专业业务技能和管理能力，充分挖掘现有人力资源潜力，最大限度地发挥人才的作用，加快人力资源开发，促进人才成长进步。二是建立科学的干部选拔任用机制。对高级管理人员要综合考虑其专业、学历、职称、工龄、业绩、操守等条件，严格资格审查标准，择优推荐，实行公推公选，公平竞争，择优聘用，对部门正、副领导等职位可采取公开竞聘，其他职工采取双向选择、竞争上岗的方式进行聘用。这样，可以拓宽人才晋升的渠道和通途，防止现有人才“孔雀东南飞”。4加大职工教育培训力度
首先，应逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，强化职工的岗位培训。根据工作岗位的性质、职责和任务，分层次有针对性地采取多种形式对职工开展上岗、在岗、转岗、晋级等岗位专业知识和技能培训，提高职工的业务素质和工作适应能力。其次，要鼓励职工参加资格认证考试、专业理论学习、在职学历教育等，提高职工的专业水平和学历层次，优化职工的专业结构、学历结构和职称结构。第三，对职工进行扩展知识的继续教育，重点培养复合型人才、核心人才，提高单位的总体创新能力和经营管理能力。第四，要有组织、有计划地开展对职工的政治思想教育和职业道德教育，学习新业务和新技能，真正建设一支具有高水准的政治素质、文化素质和业务素质的职工队伍。
5推进人力资源结构优化
推进人力资源结构优化。一是加强组织领导。树立人力资源是第一资源的理念，各级领导要高度重视，依靠上级部门，取得人才引进的优惠政策和对劳动纠纷处理的指导；二是积极推进改革。应大力推进人力资源管理体制的创新，加快劳动用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持稳定。人力资源结构调整涉及职工的切身利益，在实际工作中要注意做好政策的宣传解释和耐心细致的思想政治工作，把握好改革的力度、发展的速度和职工的承受程度。优化人力资源结构政策性强、工作量大，对其艰巨性、复杂性和困难性，要予以充分估计，及时化解各类矛盾；四是强化监督管理。单位机关职能部门要按照审慎规则，督促基层单位合理安排职工结构，配置人力资源，健全人力资源管理内控制度。
参考文献
［1］李啸尘.新人力资源管理［M］.石油工业出版社，2000.
［2］付亚和，许玉林.绩效管理［M］.复旦大学出版社，2003.
［3］马建民.我国企业人力资源管理现状调查与分析［J］.中国人力资源开发，2004，（6）.
1.人力资源管理现状特征分析
国有商业银行人力资源管理随着经营管理体制变革，先后经历了专业银行人事管理、商业银行人事管理和股份制银行人力资源管理三个发展阶段。随着股份制改革，国有商业银行步入股份制银行人力资源管理时期，但是仍然带有商业银行人事管理色彩，因此其管理现状特征具有过渡时期鲜明的“两重性”。
（1）重人力资源管理，轻人力资源开发。经过多年改革发展，特别是股份制改革时期，按照股份制银行要求在人事管理方面积极探索，初步建立以岗位为基础的基本工资制度和岗位职级管理体系，标志正式步入现代人力资源管理时期。根据经营管理发展需要，国有商业银行不断调整人力资源管理政策，譬如按照市场化选人要求试行干部公开选拔竞聘、注重岗位任职标准不断提高选聘工作针对性等，使人力资源管理效率得到不断提升。但是人事管理模式下重管理、轻开发的特征依然明显，国有商业银行对人力资源素质没有形成系统的识别、评价、开发和使用工作规范，选人、育人、用人工作存在脱节现象。在人力资源管理上，首先是重人力成本管理，前期减员政策使国有商业银行人员规模大幅缩小，减员工作一方面强化了人力成本管理，另一方面也使人员队伍年龄结构断层等问题凸现，但股份制银行成本管理约束，使得国有商业银行在控制人员总量的前提下不可能大规模对外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力资源政策的首要职能是把人“管好”，强调按程序办事、靠制度管人，作为老国有企业不但具有严密的组织结构体系，而且不断修订、调整和完善内控管理制度。再次是“以罚代管”现象普遍，严禁发生违规违纪现象，实行严格的处罚、惩罚办法和措施。
（2）重任务导向，轻价值创造。国有商业银行省属一级分行对应行政区划实行省、市、支行再到营业网点的四级组织运行架构，这种组织结构决定了人力资源管理的总体结构和运行模式。上级机构对下级机构转授经营管理权限的同时，每年下达各种业务发展指标和工作任务计划，配以相应的考核办法，并和资源配置挂钩，推动了全行经营规模不断扩大、经营效益不断增长。虽然按照经营转型要求，国有商业银行不断调整考核指标、创新考核手段、优化考核方式，但并没有改变重任务导向的管理惯性，层层下任务、定指标、重考核，行政指令性计划任务使下级机构成为上级机构任务压力的传导者，最终抑制了基层机构的发展自主性和内在经营活力。对管理者而言，实现各项业务指标、获取更多资源是组织首要目标，从而在推动员工完成工作任务方面，远大于对员工的人文关怀，以及对其培育、培养和发展；对员工而言，工作是获取劳动报酬的主要手段，完成工作任务和实现职业发展没有必然关系，组织目标要求和个人价值创造存在脱节。当前国有商业银行的绩效考核分配仍然是行政主导型，相同行政职级、不同工作岗位绩效分配相差无几，不同行政职级、相同工作岗位绩效分配差别较大，员工价值创造难以得到科学合理评价，知识型员工的价值和作用难以充分体现出来。
（3）重外部管理，轻内在激励。人的外部管理主要是对附加于人身上的法律关系、劳动关系、组织关系以及经济关系等外部因素的管理；内在激励主要是针对人的内在需求，包括成长需求、自我价值实现需求、情感需求和尊重的需要等内在因素，采取有效工作措施影响人的动机和行为而形成的管理活动。目前国有商业银行已经形成比较完备的人员管理工作规范，譬如每位员工不但具有明确的行政编制关系，还有清晰的党、团、工会等组织归属关系，并且能够根据国家法律法规的修订完善及时调整劳动合同管理、人事档案管理和薪酬福利政策等。在员工激励方面，近年来国有商业银行积极探索实践，譬如努力打破分配“大锅饭”、不断拉开收入差距，推行行务公开、实行民主管理，加强困难员工帮扶和救助工作等。但是受传统管理模式影响，管理者习惯从任务导向出发制订考核办法和奖励措施，当办法措施与员工内在需求不符时难免出现管理失效，譬如有的基层机构每年反复在绩效考核分配上“做文章”，努力让员工明白“干多少活能拿多少钱”，结果员工是“给多少钱才干多少活”，并没有达到调动员工工作积极性目的，有的员工甚至产生厌倦情绪。在绩效主义思想影响下，各级管理者加大任务压力传导、强化对员工经济关系的管控，不断提高绩效工资占比、压缩岗位工资比例，但是员工经过多种任务、考核、分配的洗礼，内在需求并没有得到有效激发，从而出现“绩效疲劳”现象。
2.人力资源管理问题剖析
（1）管理刚性强，难以有效发挥人的潜能。“绩效疲劳”现象不但反映了国有商业银行员工激励管理失效的特征，而且反映了传统管理思维下，管理者奉行“唯上”哲学，无视员工的想法和诉求，重外部经济关系控制、轻内在需求激励的管理实质。由于受传统人事管理模式影响至深，国有商业银行人力资源管理仍然带有行政管理色彩，人事等级森严，重管理、轻开发，重制度约束、轻价值提升，刚性管理特征明显，难以从根本上调动员工的积极性。素质冰山模型理论说明，隐性素质是深藏“冰山以下部分”、难以测量，但对人的行为和表现起着关键性的基础作用。传统管理模式下容易滋长“官僚作风”和“长官意志”，即把上级的意志强加给下级，无视广大员工的想法和诉求，不但不能充分调动员工积极性，而且会使人的隐性素质向消极方面显性化，导致员工产生厌倦抵触情绪、消极怠工行为。“官僚作风”和“长官意志”更为知识型员工所不能容忍，知识型员工一般具有职业素质高、个性鲜明、自我价值实现欲望强烈等特点，是现代企业获取高绩效、提高竞争能力的主要载体，从而难免导致“劣币驱除良币”、人才跳槽频繁现象。人本管理理论说明，任何管理方式都是以一定的人性认识为理论依据的，有什么样的人性认识和定位，就会有什么样的管理方式和方法。重约束、严处罚的刚性管理，其背后多以员工的“性恶论”为理论依据，因为只有认为人性天生懒惰、投机取巧、厌恶工作、不可信赖和逃避责任，才会对其进行管制、控制和惩罚。当今时代是文明管理时代，随着劳动者素质提高、经营转型推进，国有商业银行要重新认识和定位人性，按照人本管理要求优化用工管理方式，实现管理中心从制度到员工的转移、管理导向从任务到价值创造的转变，不断提高人力资源管理柔性化水平，才能有效发挥人的潜能和作用。
（2）机制僵化，难以促进人的全面发展。刚性管理不但不能有效发挥人的潜能，而且造成管理机制僵化、抑制了人的全面发展。在严密的组织结构下，员工长期从事某一固定工作岗位现象普遍，致使员工对岗位依存度高、业务技能单一，行政主导型人事制度使“千军万马挤独木桥”，员工难以获得正常职业发展，发展空间有限、目标模糊，从而缺乏学习和工作热情、难以全面提高自身素质。国有商业银行虽然对员工有大量的培训，但是强调“用什么学什么、学用一致、急用先学”，从而大都是知识、技能方面的适应性培训，显性素质具有培训易、见效快的特点，而忽视对员工职业道德、职业精神和职业行为等隐性素质的培训和培养，难以提高人的综合素质和作用。任务导向使管理者不得不通过增加人力资源投入才能实现业务发展目标，从而导致人员总量不断增加、人员编制管理流于形式，人力成本管理和人员总量增长成为股份制国有银行人力资源管理的“二难选择”。在国有专业银行和商业银行时期，经营发展主要依赖劳动者操作技能、体能等方面的使用和管理，它是纯粹的劳动力管理。国有商业银行历史上曾出现加大劳动力投入和总量压缩现象，反映了人力资源“量”的外延式管理本质。随着时展，人力资源作为“第一资源”的价值和作用不断显现，劳动者的综合素质和潜能发挥对企业的科学发展至关重要。彭剑锋提出的素质、行为以及绩效之间的驱动关系理论，为企业在一定的人力资源投入下取得发展高绩效提供了可行性。因此，国有商业银行在人员总量控制前提下，只有走人力资源“质”的内涵式管理道路，立足于挖掘和发挥人的潜能，不断调整、优化、创新和完善人力资源管理机制，着力加强员工胜任能力的开发和管理，不断提升人力资源价值和作用，才能实现经营转型发展目标和任务。
二、国有商业银行人力资源管理优化思路及措施
1.坚持以人为本，倡导职业经理人管理文化
在经营转型背景下，国有商业银行在管理实践活动中要坚持以人为本的核心理念，首先要摒弃消极落后的“性恶论”，重建人性假设。基于经营转型对人员的素质要求，倡导职业经理人管理文化，即将企业内各专业条线人员视为“职业经理人”，通过打造良好管理环境、完善工作机制、构建发挥作用平台，不断提升员工职业素质来获得全行新的发展。这既是落实以人为本核心理念的有效途径，也是淡化国有商业银行行政运行色彩、加快经营转型的内在要求。许多研究表明，职业经理人作为知识经济时代知识型员工的有效载体，一般具有良好的专业素质、人格素质、管理素质和实践经验等素质特征。倡导职业经理人管理文化，首先要打造以人为本管理环境，构建平等合作的管理关系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，没有高低贵贱之分，合作共赢，对立共损。从员工的内在需求出发制定各项政策举措，尊重员工的思想和人格，坚决反对“长官意志”和“官僚作风”，营造适宜职业经理人平等合作发展环境。其次要完善职业经理人资质认证、甄选、使用和管理制度。注重行外与国际国内专业资格衔接、行内与企业发展战略要求承接，建立职业经理人的素质标准、配置方式、培训开发途径、动态管理办法等，为职业经理人提升素质和发挥作用搭建良好平台。再次，坚持统筹规划、系统推进、刚柔并济，打造职业经理人队伍。依据经营发展战略做好人力资源规划，明确各类人员素质标准和开发提升途径，坚持人本管理和科学管理的统一、刚性管理与柔的结合，努力打造“诚信、规范、严谨、敬业、团队”职业经理人队伍，推动从业人员队伍由劳动技能密集型向知识素质密集型转变。
2.突出胜任能力标准，完善岗位职级体系管理
现代人力资源管理的实质是员工岗位胜任能力的管理，构建科学规范的岗位职级体系是引导员工提升素质、创造价值的基础。结合经营转型发展要求，在现行设立的管理、专业、销售、运行、客服五大岗位序列的基础上，重新构建岗位序列，主要包括：经营管理、专业管理、业务经理、客户经理、产品经理、审查审批、文员、柜员岗位序列，各序列设立若干岗位等级。首先要建立岗位任职资格标准。根据胜任岗位工作需要提炼出每个等级岗位任职资格标准，岗位任职资格标准可以包括学历、资力、工作经历等显性素质要求，同时应该侧重岗位绩优人员与一般人员所体现的核心素质特征，包括内在动机、个性品质、自我形象、社会角色和态度等隐性素质要求，把它作为胜任岗位的关键素质要求，用于甄选人才、开展教育培训工作。其次，实行岗位准入制度。所有工作岗位全部纳入岗位准入范围，通过岗位资格认证是所有人员岗位准入的必备条件。具有目标岗位资格并年度考核合格的员工，可授予目标岗位的候补资格，在岗位空缺时优先聘用。岗位选聘必须在具有岗位资格的员工中选择，但选聘方式可按照坚持质量标准、方便操作原则进行。譬如对低等级业务操作岗位直接采用调配方式，高等级专业岗位原则上采用竞聘方式，特殊专业岗位可采用招聘方式，管理序列岗位宜采用选聘方式。再次，科学合理核定岗位人员编制。本着精简高效、突出重点原则合理配备人员，规范岗位设置，整合业务流程，实行一人多岗，也可一岗多人。岗位定员与实际人员差距的处理：实际人员多于岗位定员的，应当调整人员到别的岗位工作；整个机构实际人员多于岗位定员的，应当采取人员分流、增加营业机构或业务窗口等措施解决；实际人员少于岗位定员的，可采取适当增加报酬、整合机构或岗位、增加人员等方式解决。第四是强化岗位绩效管理。在岗位基本职责和年度经营目标的基础上，与每位员工就岗位绩效目标签订绩效合约。制定岗位绩效合约主要依据员工岗位说明书和年度经营管理任务，岗位绩效合约也是开展绩效衡量、辅导、改进绩效工资分配的主要依据。当岗位绩效达不到目标预期时，岗位主管须对岗位人员实施绩效辅导，绩效辅导后仍达不到岗位胜任标准要求的，可以通过岗位变动、等级下降等方式优化人力资源配置。
3.拓宽职业发展通道，加快职业发展体系建设
拓宽职业发展通道不但是国有商业银行优化、创新和完善管理机制，实现从刚性管理到柔性管理转变的有效途径，也是当前国有商业银行实行人本管理、有效激发人潜能的重要举措。首先要树立全面职业发展观念。摒弃“官本位”思想，改变认为职业发展是行政职级晋升的狭隘认识。员工职业发展除了行政职级晋升外，还应包括业务职级晋升、岗位等级晋升和工资档次晋升等，是员工为了实现职业理想、达到职业期望而努力工作，并随着素质提升、价值创造，获得更多组织回报的动态发展过程。其次是打破行政序列职业发展单一格局，拓宽职业晋升通道。按照经营管理、业务管理和业务技术三个序列分别构建职业发展途径，构建多渠道、多层次职业发展阶梯，打破专业条线“壁垒”，发展渠道“纵向可晋升、横向可交流”。逐步建立以岗位价值、工作能力和业绩表现为基础的晋升发展机制，完善工资档次、岗位等级和职务层级晋升规则，用清晰的发展路径和明确的岗位要求为员工规划职业发展提供指引。再次，开展员工职业发展规划和辅导。原则上，直线管理者是员工的职业发展导师，也可以组织安排资质较深的员工对下级或资质较浅的员工就职业发展问题进行专门指导。通过组织引导和职业辅导，倡导员工自主设计个人职业发展目标和计划，强化员工职业生涯自我管理意识，自主选择职业发展路径。第四，推行员工职业发展常态化。通过制度安排方式反映员工素质提升、价值创造情况，实行干部成长积分制，将员工年度考核结果以积分方式记录员工档案。积分到达一定标准即晋升工资档次；工资档次到岗位等级封顶时，积分到达一定标准给予一次性奖励。第五，重点加快专业人才职业发展。较其他股份制银行而言，国有银行机制僵化重点在专业人才职业发展滞后，管理“短板”即为发展潜力所在。加快构建员工岗位胜任能力和价值创造导向相结合的职业发展机制，拓宽信贷、投行、理财等主营业务和新兴专业人才职业发展通道。加快发展步伐，对低职级岗位按照自然晋升法晋升，年度考核合格并获得上一等级岗位资格即可晋升一级，特别优秀的可晋升两级。构建专业人才成长发展的内部人才市场，完善用人部门和择岗员工有效衔接、双向沟通、相互选择的市场化配置机制，促进优秀专业人才合理流动和优化配置。
4.关注员工内在需求与动机，提高薪酬管理柔性化水平
目前国有商业银行初步建立岗位为基础的基本工资制度，但由于重外部管理、轻内在激励，难以有效激发人的潜能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是关注员工内在需求与动机，目标是：第一，注重过程公平性，避免产生“不满”的消极情绪；第二，注重结果激励性，提高员工满意度；第三，注重激励持续性，提高员工忠诚度。主要措施：首先规范岗位工资，发挥基本收入保障功能。岗位工资是根据岗位工作对银行经营的价值贡献来确定，员工完成工作岗位基本履职要求所应得的劳动报酬，具有内部公平性和相对稳定性，是员工履职行为基本收入保障。对长期达不到岗位胜任素质要求的，应绩效考核降级、变更岗位等措施进行调整。其次，提高绩效工资与员工价值创造的匹配度，发挥绩效考核分配的激励作用。绩效工资是根据员工的岗位工作业绩考核情况来确定的，按照员工岗位绩效合约规定的办法考核发放，其计算方式是员工考核得分与绩效工资分值的乘积。绩效工资的分配必须严格与岗位目标考核挂钩，反对“大锅饭”式平均分配或按照行政职级系数分配。绩效工资应根据岗位性质不同进行发放，强化预期兑现的激励效果：经营管理、专业管理、业务经理岗位序列实行年度考核分配；客户经理、产品经理岗位序列实行按季考核、按季发放、次年滚动清算的办法；柜员、文员序列实行逐月考核、次月发放。再次，建设多元化福利保障体系，提高员工幸福感和忠诚度。在实行养老保险、医疗保险、误餐补助等基本福利保障的基础上，根据员工个性需求提供弹利项目，譬如为员工提供停车服务、托儿服务、继续教育支持等。发放方式可以一定金额为标准，也可以提供菜单式项目的自助服务。第四，对特别付出和价值创造者，可以通过津补贴、奖金等方式补偿，发挥薪酬补偿功能。津贴是对某些特定岗位和对象支付的补偿性报酬，包括一班制柜员岗位津贴、导师岗位补贴、员工工龄补贴、异地录用的新员工及异地交流员工租房补贴等。奖金是对员工额外价值创造的奖励，可以设置专项奖励、年度奖励、行长特别奖励等项目。
5.加强政策协调，建设契合经营发展的良性管理机制
加强政策协调性与目标一致性，既是发挥人力资源管理对经营发展支持保障作用的内在要求，也是国有商业银行提高人力资源管理水平、实现管理优化升级的重要内容。首先，要契合经营发展开展人力资源管理优化。一方面经营转型在人才的素质模型、用工方式和作用发挥等方面为人力资源优化提供了现实依据。譬如，随着新兴业务市场拓展，如何将从事存贷汇等传统业务的操作型人才向更多从事金融理财等新兴业务的营销型人才转变？按照成本节约型发展要求，在人力资源管理上要更多考虑人力资本占用和配置使用效率，尽快实现从人力成本管理到人力资本管理的提升等。另一方面，人力资源管理优化以推动全行加快经营转型为落脚点，通过推动管理方式从以制度为中心、任务为导向到以员工为中心、价值创造为导向转变，将提升人力资源价值和作用，促进企业取得发展高绩效。同时，要加强人力资源管理各功能模块的政策协调性，努力改变传统管理各功能模块单兵作战现象。譬如，基于经营转型对人员潜在素质要求，在岗位任职资格标准上要以潜在素质为关键素质要求，选聘干部时改变注重业务知识、工作经历的传统做法，更加注重干部的价值观、内在动机、职业态度等隐性素质的鉴别；在绩效考核和辅导方面，改变以业绩结果论奖惩的习惯做法，更要关注员工行为努力程度，以及潜能作用发挥程度；在员工培训方面，要从知识技能的适应性培训到更多侧重职业意识、道德、素养等方面的教育培训，为提升人力资本价值、开发人力资源潜能提供必要支持。
6.立足服务员工发展，建设专业化人力资源管理团队
人力资源部门是人本管理理念的倡导者、推动者和实践者，推动人力资源管理优化必须加强专业化人力资源管理团队建设。首先要倡导服务导向的人力资源管理文化。人本管理要求建立平等合作共赢的管理关系，组织中的每一个人都是具有自由意志的劳动者,只有分工不同，没有人格高低。管理不是控制，而是引导和服务；管理者不是监控者，而是员工的引导者和服务者。着眼于服务人的全面发展，并通过人的发展实现组织的健康持续发展。其次，要推动人事组织工作各功能模块有机结合，优化人力资源管理工作流程。针对核心人才或关键岗位员工，设计提供更有针对性的人力资源政策和服务产品。要把培养人、发展人、成就人作为对管理者的考核评价重要内容，着力提高各级管理者人力资源管理和带队伍的能力。再次是建立健全人力资源专业资格认证、管理和评价制度，切实提高人事组织干部履职能力。积极组织人力资源部门员工参加人力资源专业认证学习考试，把是否获取专业资格作为人力资源部门选用人员的重要依据。设立人力资源经理及专员，采用团队方式运作，立足为企业内部客户提供“一揽子”人力资源管理服务与支持。
三、结论
坚持内部市场建设制度统领
制度化是人力资源集约化管理的客观要求，公司建立起统一的内部市场人员配置制度，切实回答企业员工提出的关于“流到哪里、如何流动”等问题，进一步系统化、规范化、流程化各类人员配置方式，建立起内部人力资源市场运作的长效机制。
（1）高度重视制度化建设过程，切实遵循拟定草案、征求意见、出台制度、搜集反馈的制度制定流程，形成闭环管理。在研究公司内部人力资源现状和岗位需求基础上，开展制度建设初期调研，掌握工作流程、提出工作目标、分析工作性质、界定适用范围，形成初步方案。方案制定后必须征求相关部门和基层单位意见建议，从专业需求和实际使用等方面进行有益补充，剔除不合理成分。如根据岗位需求和管理责任主体的不同，公司将人才帮扶制度细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，满足公司系统对不同类型的人才帮扶需求。制度实施后，公司统筹规划人员配置方案细则，通过具体案例搜集问题反馈，弥补试行制度漏洞，为完善优化制度积累实践材料。
（2）在国网公司内部人力资源市场的整体框架下，从用工环境和用工需要的实际出发，确定了岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人才帮扶、人员借用和员工调动五类人员流动配置方式。这五类制度既相互区别又彼此联系，与其他人力资源制度一同构成协调统一的管理体系，消除以往在制度制定中缺乏呼应、缺乏配套的问题。为体现择优选拔的原则，公司在岗位竞聘管理办法中对员工绩效考核等级、培训开发结果做出相关要求：员工必须绩效积分、培训积分达标方能参与竞聘。为落实对人才帮扶、岗位锻炼和生产一线工作等的政策支持，岗位竞聘中明确规定具有人才帮扶、岗位锻炼和一线班组长工作经历员工同等条件下优先。在制定人才帮扶、岗位锻炼等制度中，坚持对人才进行考核，并把考核结果作为干部选拔任用、后备干部推荐、岗位竞聘、专家人才选拔考核等重要依据，促进人才帮扶、岗位锻炼人员发挥积极作用。
坚持内部市场建设科学配置
定员管理是人员配置的基础，科学化的定员管理有助于公司掌握各个岗位应配备的人员数量。公司根据“三定”管理工作要求，不断建立和完善机构、编制、岗位和定员标准及相关管理制度，供电企业岗位分类标准，初步建立岗位管理制度体系，明确省公司、地市供电公司本部人员数量，规范各层级人财物等核心资源管理人员编制，严格定员管理，根据国网公司劳动定员标准下达分解各单位劳动定员数量，从严界定公司系统各单位人员数量和结构。“三集五大”体系建设过程中，“三集五大”各项业务在组织模式、生产技术条件、用工水平等方面发生了显著变化，公司根据变革需要，及时采用科学定员定额方法不断优化现有定员水平，形成定员标准明细，包括规划、建设、运行、运维检修、营销、乡镇及农村配电营业、信息通信、物资、培训教育、经营管理等10类专业，从而对公司人员配置提供有效定员标准指导。
人力资源需求预测描绘出公司未来一段时间内员工需求数量、用工结构和人员素质蓝图，是合理配置内部人员流动的重要技术手段。公司依据企业发展战略和“十二五”人力资源规划，结合“三集五大”体系建设业务调整方向，对用工总量、结构和素质开展人力资源需求预测工作。总量预测研究用工总量与业务指标、经营指标之间的内在联系，同时兼顾考虑效率提升等因素影响。结构预测将用工总量按专业和单位2个维度进行分解，预测10家直属单位、11家地市公司、64家县公司经营、管理、技术、技能、服务岗位的人员需求，并结合规范劳动用工要求，重点预测调控、输电、运行、检修、配电、营销等13个技能专业用工需求。素质预测结合人才当量密度指标计算，对人员的专业、学历和院校等方面提出需求，鼓励各单位不断提高人员素质。
借助劳动定员标准和需求预测结果，公司以实际用工人数为基础，依托“全口径管理”的工作要求，全面开展超缺员情况分析，科学制定公司系统人员优化配置方案。对比现有用工与定员标准发现，公司用工呈现出总体缺员和局部超缺员的并存状态，表现在省公司业务支撑机构和县公司用工结构不均衡，包括规划、运行、检修、营销、乡镇及农村配电营业、信通、物资在内的转业缺员，而建设、培训等专业少量超员等方面。借助需求预测技术，公司综合考虑自然减员、补充企业用工、调整用工结构、规范劳动用工、提升队伍素质等要素，制定出科学合理的人员配置方案。
坚持内部市场建设目标导向
内部市场建设从根本上要解决公司“在什么岗位上用什么人”的问题，这决定了公司必须从用工目标出发，多方位的运用人员配置手段，创新性地开发员工配置模式。由此确立浙江公司以满足企业用工需求为目标，培育员工市场观念，运用市场运作方式，使企业发展目标和员工成长需求相结合，通过合理运用各种内部人力资源市场配置手段，积极推动公司系统人员有序流动。内部人力资源市场中各类人员配置方式都有特定的使用条件和适用范围，企业可根据自身用工目标选择合适的人员配置方式，保证企业和员工在市场化的环境下能够充分表达诉求并最终各取所需，推动双方互动和谐发展。
（1）岗位竞聘，主要解决公司科级以下管理、技术和重要生产技能岗位（班、组长）的人员补充问题，凡由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，原则上均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。在实际使用中，岗位竞聘进一步分为定向招聘和非定向招聘，定向招聘是为超员单位的员工流动问题量身定制，在公司系统某一单位产生招聘需求时，公司首先进行需求岗位条件匹配分析，当超员单位人力资源现状满足岗位需求时，优先启动面向超员单位的定向招聘。此外，公司加强员工岗位培训、转岗培训力度，帮助超员单位员工提升岗位胜任能力，不断推动公司解决结构性超缺员问题。
（2）挂职（岗）锻炼，针对公司系统年轻干部的培养锻炼问题，为专业骨干提供成长舞台，提高业务管理水平，培养工作大局观并加强本部与基层单位间的工作交流。按岗位层级，分为挂职锻炼和挂岗锻炼，分别面向科级和科级以下人员。按人员流向，分为上挂锻炼和下派锻炼。上挂锻炼安排基层单位的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到公司本部提高业务管理水平和全局意识，下派锻炼组织本部的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到基层单位熟悉基层业务、增加工作经验。按锻炼性质，分为培养型锻炼和任务型锻炼，因公司重大、阶段性任务需要，选拔优秀员工进行任务型锻炼，保证项目进度和质量。公司按年度定期组织岗位锻炼工作，强调岗位锻炼对人员的培养、交流性质，严格控制本部挂岗锻炼人数，岗位锻炼期满人员一律返回原单位，并由锻炼单位、公司部门出具考核鉴定。
（3）人才帮扶，面向公司系统艰苦偏远地区或重点项目管理、技术岗位和生产一线的技能岗位，通过人才帮扶的方式进行人员补充。公司在实施人才帮扶计划时，充分考虑帮扶岗位需求，将帮扶工作细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，以实现更有效的帮扶管理。同时，鼓励各单位后备干部到公司系统艰苦偏远地区开展帮扶工作，由所在单位保留其后备干部资格。
（4）人员借用，为实现公司本部和各基层单位的人员借用规范化管理，规定了阶段性、临时性（一般不超过1年）工作借用的管理办法。公司明确界定借用人员、借用岗位、起止时间、人选条件等审批程序，审批同意后，由借用单位（部门）负责临时人员的工作安排和日常管理。
（5）员工调动，对员工个人申请在公司系统内部调动或调出公司系统进行管理，规范人员流动和配置的管理程序和行为。根据国网公司有关规定，结合公司实际，明确调动的管理职责、基本原则和工作程序。
坚持市场建设配套保障
为保障内部市场一系列制度能够真正发挥实效、解决实际问题并帮助员工成长，浙江公司着力打造组织管理、计划管理、培训开发、考核评估、薪酬激励、过程监控六大体系，建构起一体化的人力资源管理措施，切实保障内部市场平稳有序运行。
（1）组织管理体系建立起省公司领导下以各单位为主体的分层级管理架构，人力资源部总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置内部人力资源市场各项资源，确保市场有序运行、各项措施落实到位，各单位制定内部市场运行的细则，负责组织开展本单位内部人力资源市场工作。组织管理体系明确省、市、县各层级人力资源部门的分工，推动各单位成为内部人力资源市场建设的行为主体，在公司统一领导下用好企业内部人力资源市场大平台。
（2）计划管理体系是开展企业内部人员配置工作的先导，公司的计划管理在劳动定员管理、人力资源需求预测模型、企业超缺员情况分析和高校毕业生招聘计划编制的基础上，重点把握企业内部人力资源供给与需求的数量和质量情况，做好人员配置的整体谋划工作。对于超缺员单位，开展专项人力资源诊断分析，结合员工队伍素质建设要求，科学匹配需求岗位任职条件和供给人员能力水平，选择合适的人力资源配置方式，实现好内部人力资源市场的供需平衡问题。
（3）培训开发体系是内部人力资源市场建设的基础，公司建设内部市场的目的之一是通过市场化的配置行为实现人岗匹配，激励员工不断提升岗位胜任能力。培训开发为企业员工提供全方位的培训体系，包括在岗培训、岗前培训和转岗培训，并结合“三集五大”体系建设要求不断创新培训方式和手段，推动员工自我成才。
（4）核评估体系是衡量人员流动实际成效的重要手段，公司在内部人力资源市场建设中紧密结合员工胜任能力提升、绩效考核管理等内容，通过考核评估促进员工主动岗位学习，增强个体竞争能力。公司在各类人员配置方式上加强绩效考核结果的运用，规定了挂职（岗）人员、帮扶人员和借用人员的考核要求，并将考核结果作为挂职（岗）人员和帮扶人员提拔任用、岗位竞聘、后备干部推荐、班组长选拔、专家人才选拔考核等的重要依据。
（5）激励保障体系是市场化运作的重要环节，公司把工资总额计划和超缺员挂钩，严格控制超员单位工资总额，适当增加缺员单位工资总额，运用激励的手段推动超员单位开展超员人员的分流安置和转岗培训等工作。
一、我国人力资源素质的现状
改革开放30年,我国人力资源素质得到了很大提高,但是还不容乐观。
设在瑞士洛桑的管理开发国际研究院从1989年起每年都要编制一份国际竞争力报告,2000年的报告中包含了47个主要的国家和地区,中国的劳动生产率排在第45位,全球经营经验排在第47位,合格的工程师数量也同样排在第47位。可见,我国当年人力资源的匮乏。2007年的报告中国内地的竞争力排名升至第15位,首次超越日本。该报告的主要领头人、瑞士洛桑国际管理学院世界竞争力中心主任格瑞理教授解释:“大规模的出口、外商投资和劳动力,尤其是大批高素质人才队伍的出现是中国内地竞争力排名一路上扬的主要动力。”但格瑞理教授同时指出:“中国内地不缺乏优秀的大公司和企业,但是中小企业还处于依靠简单技术和廉价劳动力获取微薄利润的低级阶段,要增强竞争力就必须增加自身的科技含量、提高企业管理水平。”[2]
我国2005年统计资料显示,从业人员受教育程度的情况是:不识字的占11.6%,小学文化程度的占34.8%,初中文化程度的占37.9%,高中文化程度的占12.1%,而受过大专以上教育的只占3.6%[3]。每万人劳动力中从事R&D活动人员中国2005年为17.5人,而日本是135人,法国是129人,德国是114人[4]。可见,我国人力资源结构不合理,高级人力资源少,而中、低级人力资源相对较多。
二、低素质的人力资源是制约产业结构优化的主要因素
我国的产业结构问题包括两个方面:一是三大产业的结构偏差大,二是各个产业的结构升级缓慢。
(一)人力资源的素质低,会加大三次产业结构偏差
按照当年价格计算,2007年我国第一二三产业增加值占GDP的比重分别为11.7%、49.2%和39.1%。而2006年以当年价格计算的全球第一二三产业增加值占GDP的比重平均约为4%、32%、64%,中等收入国家为10%、36%、54%[5]。第一产业比重则比世界2006年平均水平高7.7个百分点,第二产业比重高约17个百分点,第三产业比重低约25个百分点[6]。从国外发达国家的经验可以得知,促进经济发展需要三次产业协同带动,只有不断降低第一二产业尤其是第一产业比重并不断提高第三产业比重,才能使产业结构平衡,促进经济发展。以上数据表明,我国三次产业结构存在较大偏差,与国际水平相差甚远。
我国2007年从业人员占全社会从业人员比重分别为40.8%、26.8%、32.4%[7]。与当年三次产业增加值占GDP的比重相比,从事第一产业的人员数量最多,但是,他们所创造的财富占GDP的比重却最低;第二产业的发展最快,而从业人员数量最少;第三产业的从业人数多于第二产业,但是其增加值占GDP的比重却明显低于第二产业。造成这一现象的原因很重要的一条是从业人员的素质。
以当年价格计算,2005年我国第二产业与第一产业的相对生产率之比为5.62。第三产业的相对生产率是第二产业的0.59,而以不变价格(1990年价格)计算,三次产业的相对生产率扩大的幅度更大,2005年,第二产业的相对生产率为第一产业的6.79倍,第三产业的相对生产率只有第二产业的0.46[8]。第二产业的劳动生产率远远高于第一产业和第三产业,第三产业又高于第一产业,第一产业的劳动生产率远远低于全社会劳动生产率。人力资源的素质直接决定了劳动生产率的高低,提高第一三产业从业人员素质,无疑可缩小产业结构偏差。
(二)人力资源的素质低下,导致三大产业升级动力不足
我国2005年全国1%人口抽样调查的数据显示:在第一产业中,初中和小学文化程度的比例高达70%以上,仅有不到1%的人受过大专及以上教育;在第二产业中,初中和小学文化的比例达60%;在第三产业中,初中和小学文化程度的比例为42%[9]。
第一产业的高素质人力资源匮乏使农业生产技术得不到大的改进,农业生产率低下,以至于优质高效农业发展缓慢,农业的规模化经营难以展开,农产品的附加值过低,传统农业比重过大。
第二产业的问题主要在于工业结构的升级缓慢。工业结构升级的关键是技术创新,技术创新是结构调整的灵魂。无论对传统产业的改造升级,还是发展高新技术产业,必须加强技术创新。由于工业从业人员中缺乏高素质人才,很多企业技术改造主要依靠进口,进口设备的高昂价格,抑制了企业技术进步,致使工业结构不能由高加工化阶段向技术集约化阶段快速转变。
第三产业的结构优化目标是,在第三产业结构中,传统服务业的比重下降,新兴服务业的比重上升,劳动密集型服务业比重下降,资本、技术和知识密集型服务业的比重上升。依据2004年第一次全国经济普查的资料,该年在第三产业15个子行业中,批发和零售业、交通运输业、仓储和邮政业、房地产业、公共组织和社会组织、金融和教育等7个传统服务业,就占了第三产业增加值的70%[10]。新兴的服务业一般对从业人员的要求较高,需要一定的工作经验、专门的劳动技能或较高的综合能力等。中国现阶段的劳动者素质普遍不高,多数人只能选择就业门槛较低的行业,若能提高第三产业人力资源的素质,则会促使新兴服务业的服务水平大幅提高,从而促进第三产业优化升级。
三、提高人力资源素质的对策
(一)应加大教育投入,尤其应加大对农村的教育投入
为了应对经济衰退,国家投入4万亿资金以刺激内需,但是文化教育占全部投入的份额最少,仅占了1%,财政教育投入太少。我国农业人口占总人口的63%[11],农民素质的高低无疑决定了产业结构调整的速度。农民受教育程度的提高,一方面促使其更新观念,开阔视野,使其更易掌握、运用新型技术,更易获取市场信息,以推进第一产业结构调整和优化升级;另一方面,高素质的农村人力资源无论是进入乡镇企业,还是作为剩余劳动力进入城镇,都能促使第二三产业结构更快调整到位。所以,必须加大财政教育投入并改善教育投入结构失衡的状况,加强对农村的教育投入;由于财政资金的有限性,应该拓宽非财政教育投入的渠道,鼓励企、事业单位、社会团体和公民个人投资教育。
(二)加强职业教育
2005年,我国农村劳动力中,接受过短期培训的占20%,接受过初级职业技术教育或培训的占3.4%,接受过中等职业技术教育的只占0.13%,没有接受过技术培训的高达76.4%,而荷兰90%的农民受过中等教育[12]。2005年,我国农村共有从业人员50387.3万人,三次产业从业人员分布比例为59.5∶19.2∶21.3。从以上数据可以看出,低素质的农村人力资源过度集中于第一产业。当然,第二和第三产业劳动力的素质目前也普遍较低。职业教育是增加劳动者的知识和技能,使潜在的劳动力转变为现实劳动力的有效途径。所以,必须加强我国人力资源尤其是农村人力资源的职业教育,以促进产业的升级和缩小产业结构的偏差。
首先,应该调整学校的课程设置。在九年义务教育基础上,可以在农村普通中学增加与现代农业有关的课程,在城镇普通中学开设与现代工业和第三产业相关的课程,而普通高校肩负着为高新技术产业培养大批复合型人才的使命,其课程设置更应紧随产业结构的调整而不断调整。此外,还应进行职业学校的课程改革。总之,要使学生所学的知识和技能符合产业结构调整的需要。其次,要提高师资队伍的水平。这里的水平不仅仅指理论水平,更重要的是指实践水平。要拥有大量的双师型教师,以教给学生真正有价值的知识和技能。
劳动经济学是人力资源管理的支柱学科之一，对人力资源管理的研究有着不可或缺的支撑作用；它们一个偏向于经济学理论，一个偏向于管理学理论，但二者的关系却是密不可分的，一直以来都是以交叉深入、相互影响的形式在共同发展。若想研究透彻人力资源管理，就必须也要对劳动经济学有一定了解。
在劳动经济学术语中，个人与企业的关系多被称为劳资关系，而这一关系术语在人力资源管理中多被称为雇佣关系。两者本质相似，只是两门理论的研究对象不同，劳动经济学的主要研究对象是劳动力市场，而人力资源管理主要研究的是企业内部劳动市场。前者是通过市场本身来协调的，无交易成本，资源之间多为竞争关系，市场竞争力越大，资源分配的效率就越高，最终追求的目标是经济效益，具有完全性质的契约；而后者是通过企业管理层来进行指挥和协调的，存在一定的交易成本，且其资源之间多为合作关系，企业内部各项资源的合作程度越高，企业的业绩就会越好，最终追求的目标是企业的生产效率，具有不完全性质的契约关系。二者的研究内容与目的相辅相成，在根源上都是为了提高社会整体的经济发展水平，以及优化人力与市场之间的相互利用关系。
二、以劳动经济学的视角来对人力资源管理进行剖析
从二十世纪五十年代中后期开始，各国的社会生产力、经济实力与科技实力都在日益突飞猛进，社会生产条件的逐渐转变以及社会整体形势的深刻变化，使得人力资源在社会生产中的地位也发生了根本改变。后来，美国的著名经济学家贝克尔连同舒尔茨提出了人力资源的基本理论，人力资本体系自此正式诞生，并随着人们的不断探索以及实践愈来愈完善，为企业优化人力分配方面作出了重大贡献。直到二十世纪末期，传统的人事管理体系已经明显不再适用于当前的社会经济形势，无论是管理的观念模式还是内容与方法等都开始向人力资源管理转变。现代人力资源管理在传统人事管理的基础上，又完善了其职能，建立了一个具有人力资源的规划开发和组织利用等功能的完整管理体系，大大提高了企业里劳动者的工作竞争力与工作效率。
在现代人力资源管理的基本观念中，“人”是企业最为核心和重要的一项资源，企业利用人来创造财富，同时也在不断地开发人的利用价值，进行人力资源的最优分配，例如对员工进行职业培训、引导员工进行职业生涯规划等等，都体现了这一特点。这样的管理观念和模式可以为企业的经营活动提供巨大的动力，以及为企业的生存和发展带来巨大能量。
相较国外而言，我国人力资源管理活动出现得较晚，发展得也较慢，管理水平还与国际上存在着很大的差距。但随着我国改革开放和中国企业的不但探寻与摸索，人力资源管理已经在我国日渐发展成熟，正在一步步适应着我国的国情、市场、企业模式和劳动力特点。然而，由于还有很多企业对人力资源管理的理解不够得当，从而错误地使用了人力资源的管理方法，使得企业并没有真正得到科学的人力资源管理的引导，只流于表面的某些形势，无法充分发挥人力资源管理所能给企业带来的种种益处，反而造成了许多人力资源的浪费，使得企业生产效率低下、利润平平。
人力资源管理方式的不当最常体现的地方就是人员的招聘与选拔。有些企业为了减少成本、追求最大化的利润，从而忽视了对人员数量的合理选拔与使用，导致工作量与工作人员数量严重不对等，反而降低了企业的生产效率、降低了企业所得的利润。
在劳动经济学中，研究者们把一个单位的劳动力投入所应获得的劳动工资称为劳动边际费用。在一定短期之内，企业的资本投入都是固定的，而投入的劳动力数量却是可变的，所以企业就会以减少劳动力的雇佣数量的方式，来实现企业效益的最大化。而只要劳动力的劳动边际收益超过了它所对应的劳动边际费用，企业就应该增大劳动力的数量，因为只有更多的投入，才会带来更高的效益；反之，如果劳动力的劳动边际收益小于它所对应的劳动边际费用，那么企业就该减少劳动力数量的投入，从而节约不必要的成本浪费。所以，只有当劳动力的劳动边际收益等于它所对应的劳动边际费用时，劳动力的使用量才是最优化的。而对于长期来说，企业的资本投入金额与劳动力的投入数量都是可以加以控制的，企业可以通过投入更多的资本购买机器、厂房等来生产更多的产品，或者雇佣更多的劳动力来进行工作、提高产品产量，这就是所谓的“替代效应”，也即是劳动力与资本之间的相互替代。假如劳动者的工资上涨，那么可以通过增加资本的投入来代替劳动力的投入；假如工人的工资下降，又可以通过雇佣更多的劳动者来生产更多的商品，这就是劳动力与资本之间相互替代的过程。企业必须要学会对劳动力和资本进行科学地调整，以实现人员配置的最优化和企业效益的最大化。
以上劳动经济的理论，对于新建立的中小型企业的发展具有很好的指导性作用。然而，我国很多中小型企业却并没有很好地利用好这方面理论，大多数中小型企业在成立之初，只是根据管理者自己的经验和认识来对企业应招聘劳动者的数量进行判断，这就导致了很多企业招聘员工数量过多、企业整体工作效率低下，或招聘员工数量过少、企业达不到饱和生产等问题。而这些企业到达成熟期后，仍是没有很好地对资本与劳动力进行均衡协调，使企业一直达不到人力资源的最优化配置。如果我国这些企业的管理者能够对劳动经济学以及人力资源管理有所深入性的研究，运用科学的原理进行科学的数据计算，就可以有效地改变这一现状。
除此之外，劳动经济学的相关概念与理论，还可以用在企业对劳动者薪酬这方面的管理之中。薪酬管理是企业进行人力资源管理的最主要组成部分之一，一套优秀且效率的薪酬管理体系，不但能激发劳动者的工作热情、提高劳动者的工作效率，更还可以培养劳动者对企业的感情归属和忠心程度。这就涉及到了两个收益：
1.收入收益。如果企业的收入增加，而劳动者的工资却保持不变，那么理想的工时便会随之减少。
2.替代效益。如果企业的收入保持不变，则工资的上升会导致闲暇时间的价格上升；反之，工资的下降会导致闲暇时间的需求量也下降，从而使得劳动者工作的机动性加强。综上所述，企业在定制劳动者的薪酬之时，应该要着重体现出替代效益的应用，尽量减弱收入效益的应用，因为只有这样劳动者才会对工作更加有积极性，才更愿意工作而非利用闲暇时间来进行其他方面的享受。
三、结语
关键词:独立学院;人力资源管理;问题;对策
以浙江大学与杭州市人民政府联合创办浙江大学城市学院为标志产生的独立学院,如今已经探索发展了17个年头.独立学院既不同于普通高等学校,更有别于民办高校,要想办出特色、办出影响,实现健康的可持续发展,人力资源管理的优劣与否尤为关键和重要.
1独立学院的特点与管理模式
独立学院,是指实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作,利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校.独立学院和公办大学内部学院、民办学校有着严格的区别,它拥有独立的法人资格、独立的校园校舍、独立的教学和财务管理、独立招生和颁发文凭的资格.在管理体制上,独立学院采取民办机制,它是中国高等教育的重要组成部分,是高校优势办学资源与优质社会资本合作模式的产物,属于公益性事业.截至2016年1月1日,全国共有独立学院266所.独立学院设置与管理办法规定,独立学院专指由普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院,公有民办.因此独立学院的管理模式既不同于普通高校,又与民办高校有所区别,而这一点也决定了独立学院的人力资源管理有其自身特点和特殊性.它以学院董事会为最高决策机构,由董事会决定设立人事处或者人力资源部,由其代表董事会执行日常的人力资源管理.独立学院人力资源管理的对象主要有管理人员和师资队伍.目前,管理人员主要有三部分组成:代表学校行政的最高管理者院长、学校各部门责任人(如系主任或者处长等)、其他行政和后勤管理人员.一般来说,目前独立学院这三部分管理人员的来源为:(1)院长由退休的公办高校管理者担任;或者由公办高校的校长或副校长担任(兼任);(2)副院长由公办高校派遣本校中层干部担任;或者由独立学院聘任的教学管理经验丰富的教师或职业经理人担任;(3)其他行政和后勤管理人员由招聘的大学毕业生和研究生担任.大多数独立学院的师资队伍来源:(1)公办高校退休教师返聘;(2)公办高校教师兼职;(3)公办高校聘请的兼职代课教师;(4)独立学院聘请的专职教师;(5)在校未毕业的博士和硕士研究生.
2独立学院人力资源管理存在的问题
作为中国高等教育体制改革的产物,独立学院从创办至今已经发展了近20年,在国家政策支持、民众对高等教育重视、学生众多且升学困难等多种因素作用下,独立学院发展迅猛,快速成长,培养了数以万计的优秀人才.但在其繁荣发展的背后,独立学院的发展存在着不容忽视的一系列问题,成为阻碍其发展的“硬伤”.笔者以为,以人力资源管理的探索和创新为突破口,也许能给独立学院的发展带来新机遇、新希望.笔者实地调研了河南大学民生学院、中原工学院信息商务学院、河南理工大学万方科技学院等河南省几所独立学院,对目前独立学院人力资源管理中存在的问题有了更进一步的认识.
(1)照搬母体学校的管理理念.由于过度依赖母体高校的师资力量,以至于模仿照搬母体高校的管理理念、教学管理体系、人才培养模式等办学思路,而不具备独立学院应有的管理特色和办学特色,成了母体学校的“仿制品”,难以得到大的发展和突破.很多独立学院的院长本来就是从公办学校退休或者兼职的,毋庸置疑在管理上有丰富的经验,但是公办院校管理套路的局限性也不可避免;同时董事会对人力资源的忽视失去了其监督和指导的实际意义,由此造成的独立学院师资力量薄弱、学科建设滞后、发展水平低等问题一直未得到解决.
(2)管理机制不灵活.从对河南省几所独立学院调查了解的情况看,目前,独立学院人力资源管理缺乏先进人力资源管理理念指导,机制体制不灵活,因深受“母体”高校影响,过于行政化,基础薄弱,理念落后,不注重培训开发.学院中层管理者或者聘用的职业经理人的管理水平和能力无法有效施展,随波逐流成为主要的管理模式,这种相对落后的管理理念难以适应独立学院快速发展的现实要求.
(3)管理内容老套.目前多数独立学院人力资源管理工作内容仍然停留在传统的人事管理,日常工作不外乎人员招聘、日常管理、绩效考核、职称评定、人员调动等服务、协调和管理.管理方式是行政命令式的,以事为本,管理工作强调事而忽视人,忽视因人而开展工作,不注重人才储备.
(4)体系不完善.独立学院人力资源管理沿用母体学校的人事管理办法,考核评估仍然主要以上级对下级的印象进行评价和管理,评估体系简单粗略,缺乏科学性和严谨性,已经严重影响到了教职工的工作积极性和学院运转效率.比如,有的独立学院在考核教师时,只重视是否完成教学任务而不关注教师教学的质量和教学效果;对管理人员的考核只关注工作的推进程度而不注重工作效率和个人的工作质量等,这种考核指标的设定,层次不清,标准不科学,考核指标体系可操作性差,工作做与不做区别不大,工作认真与否无人监督管理.此外,薪酬结构不合理,薪酬体系不科学等,影响到了职工积极性的发挥.
(5)激励机制缺乏.激励机制的本质是运用多种激励模式、方法、原则、制度和各项措施,调动教职工的主观能动性和工作积极性,增强教职工责任感、自尊感和成就感,实现管理的人性化和制度化和谐平衡.与公办高校相比,独立学院缺少“事业编制”和“铁饭碗”对人才的吸引力,而灵活、弹性的激励机制就可以发挥其魅力和魔力,对优秀人才采取公办院校做不到的奖励机制,以“待遇吸引人”,以“事业成就人”.
3独立学院人力资源管理优化策略
独立学院的申请者为公办本科院校,而合作者可以是企业、事业单位和社会团体,也可以是其他有合作能力的机构.正因为合作者的多样性,导致了独立学院人力资源管理面临更多问题,有着比一般公办和民办学院更多的复杂性.那么,如何提升人力资源管理效能,建立一支与学院发展需求相匹配的教学、科研、管理、服务队伍,推动独立学院的良好健康可持续发展呢?
(1)更新观念,运用现代管理理念.面对独立学院人力资源管理存在的许多现实问题和严峻挑战,在可持续发展的视野之下,独立学院必须把人力资源管理放在各项管理的首要位置,摈弃传统的人事管理观念,引进现代先进的人力资源管理理念,树立“以人为本”“人才第一、教师第一”的思想,制定长远的人力资源发展战略规划,建立科学合理的人力资源格局,加大人才储备开发力度,处理好人力资源配置的诸多关系.
(2)突破创新,健全管理机制.要解决当前独立学院人力资源管理中存在的问题,至关重要的是建立起科学的人力资源管理机制体制.首先,突破用人制度,建立起科学的人才聘用和流动机制,使人力资源得到合理科学配置;其次,突破分配制度,多劳多得,科学公平,充分调动教职工工作的积极主动性.再次,突破考评机制,变简单的量化考评为注重质量的过程考评,绩效考评达到更好效果.第四,突破职称职务制度,打破终身制,人才竞争真正做到“能上能下,能进能出”良性循环.
(3)教育培训,注重人力资源开发.我国高校普遍对教职工重引进、轻培养,重使用、轻开发,重专业、轻技能,影响了人力资源的利用效率,加剧了高层次人才的流失.独立学院要建立科学的教职工培训制度,通过岗前培训、在职进修、留学访问、学术研讨等方式,加强继续教育培训,改善师资结构.
(4)激励机制,促进人力资源升值.激励是人力资源管理工作中调动员工积极性的常规手段,通过多种激励模式、措施,激发员工的积极性,以提高学院的教学、科研和服务社会的质量,达到争创一流的目标.①改革人事分配制度,实行科学、灵活、自主的按劳按生产要素相结合的激励制度;②遵循市场规律,实行人才动态管理,激活人才选拔聘用机制;③重视人才培养、使用与开发,重视人才的职业发展设计,为人才发展提供足够空间;④物质与精神激励相结合,待遇向高层次人才和年轻人倾斜;⑤激励以满足职工需求为出发点,既要遵循原则,又要讲究艺术,激发职工潜能,助力学院持续发展.独立学院作为我国高等教育的重要组成部分,为国家培养人才做出了贡献,而人力资源管理中不尽人意问题的存在束缚了其发展壮大,只有解决问题,建立健康、科学、高效的人力资源管理体系,夯实自身的核心竞争力,独立学院才能发展的更好更快.
参考文献
[1]贾瑞敏.关于独立学院人力资源管理的几点问题与思考[J].才智,2014,(36):25-25.
关键词：医院 成本控制 人力资源管理
现代医院管理理念要求医院在重视社会效益的同时，还必须关注自身的经济效益和运行效率。在医院的经营管理中，一方面，医疗人才是促进医院发展的重要资产；另一方面，人力资源的成本又影响着医院收支结余水平。因此，加强成本控制，优化医院人力资源管理，提高医院运行效率，进而保证医院以最小成本实现所要达到的目标具有重大现实意义。
一、医院人力资源成本的内涵及其构成
人力资源作为一种可以创造价值的资本，从获得到使用，以至最后失去使用价值，整个过程都会产生一定的成本，即人力资源成本。对医院而言，人力资源成本就是医院为实现自身组织目标，创造最佳经济、社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和（表1）。
表1 医院人力资源成本构成
名称 定义 明细项目
获得成本 医院在获得人力资源过程中发生的成本 招聘成本
选拔成本
录用成本
安置成本
使用成本 医院在使用人力资源过程中发生的费用 工资
津贴
奖金劳务费
社保
开发成本 医院在进行人力资源开发时支出的各项费用 岗前培训费
在职培训费
脱产培训费
保障成本 保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用 劳动事故保障
健康保障
退休养老保障
失业保障
离职成本 医院支付给离职职工的费用 离职费用
一次性生活补贴
二、人力资源成本控制的必要性和重要性
1.必要性分析。在我国，医院、特别是公立医院，作为非营利性医疗机构，服务社会公益事业的性质决定了它在运行中一方面要按照一定的“福利价格”向社会提供医疗服务，另一方面又要按照市场价格支付各种开支。于是，医疗价格与价值背离的现象就产生并长期存在了。随着近年来医药体制改革的不断深入，医药“分开核算，分别管理”、药品“顺加作价”、“药品零加价”，医院以药养医的状况，将发生重大改变，社会各界又普遍觉得看病难、看病贵。在激烈的市场竞争中，医院如何获得生存与发展的机会，是摆在现代医院面前的一个迫切需要解决的问题。医院要正常运转就只有两条路：要么开源，要么节流。开源就是增加收入，途径有二：一是市场化运作，二是政府补贴。市场化运作就不符合非赢利性组织的性质，而政府补贴常常表现为补偿不足。于是，摆在医院面前的就只剩下节流一条路可选。医院要想在市场竞争中取胜，借助于经济管理手段，提高医院的内部管理水平，降低医院的各类成本（包括医疗成本、管理成本和人力资源成本等等）就变得特别必要起来。
2.重要性阐释。长期以来，医院在成本控制中明显偏重于“物”与“财”的控制，而忽视了对于人力资源成本的控制。在新的社会形势下，抢占优质人力资源已经成为各行各业发展和进步的主要动力来源。但知识员工的整体薪资水平较高，以及由此带来的招聘、管理费用均呈上升趋势，造成人力资源成本升高，从而对医院的整体运营产生了较大影响。因此，在知识经济的当下，医院进行有效的人力资源成本控制就变得十分重要起来。有效的人力资源成本控制一方面可以降低成本、节约费用；另一方面可以增强医院的市场竞争力、扩大市场占有率，为医院的长期发展带来不可估量的效益。笔者以为，医院能否有效做好人力资源成本控制工作，对于医院能否健康、正常发展具有举足轻重的影响。
三、当前医院人力资源管理中存在的问题
前文，我们论证了医院进行人力资源成本控制的必要性和重要性，接下来，笔者将对当前我国医院人力资源管理中存在的一些问题展开分析，以期结合这些问题，对如何加强成本控制来优化医院人力资源管理给出政策建议。
1.人事管理制度问题。在我国，医院，特别是公立医院的人力资源管理还处于比较落后的状态，传统的人事管理制度仍居主导地位。作为典型的事业单位，编制问题一直是我国医院人事管理中的重要问题之一。僵化的编制制度制造了“铁饭碗”，让很多人不做事、不多做事也能拿到和做事、多做事的人一样多，甚至更多的报酬，特别是福利待遇、晋升上的差异，极大地打击着“合同工”的工作积极性。
2.评价机制问题。虽然医院实施按业绩贡献取酬的改革由来已久，但效果并不明显。大部分医院仍然沿用等级工资体系、工资结构和工资水平，薪酬分配很难起到激励作用。而且行政机关、事业单位工作人员的年度考核制度不能反映不同岗位不同人员的业绩贡献，评估系统形同虚设。评价机制的问题既有损员工积极性，也会因为制度不合理加重医院开支，浪费大量物资财物的同时影响工作效率。
3.职工素质问题。医生是医院的职工主体，医生的职业素质和道德素养对于医院经营影响较大。当前，我国医院所存在的医生素质问题主要表现为：一是部分医生专业素质不高，与时俱进程度较差；一是部分医生道德水平较低，收红包、乱开处方等现象严重。专业素质不高直接影响医院经营效率；而道德水平低下则影响社会对于医院的口碑评价，会间接影响医院的发展。另外，由于很多医院对于人力资源管理的忽视，人力资源管理者常常也表现出较低的专业素养。
四、加强成本控制，优化医院人力资源管理
1.强化人力资源成本管理意识，提高人力资源使用效率。医院管理者要提高成本管理意识，注重人力资源成本管理，并注重人力资源内在素质的培养和潜能的发挥，不断提高人力资源使用效率。管理者要树立效率和效能意识，注重投入与产出在人力资源上的效率表现，尽量实现低成本、高效率。通过合理的宣传，让整个医院建立起效率意识，避免低效。从人力资源获得成本到人力资源离职成本，对于人力资源成本支出中存在的问题及时予以反馈和纠偏，以实现对人力资源成本的有效监控，并辅以恰当、合理的解决办法，使人力资源成本管理不断规范化、科学化和高效化。
2.改进人事管理职能，加快体制、机制创新。传统的人力资源管理行政色彩过重，过分强调管理，占用管理人员过多的时间和精力，使得管理工作本身低效。为此，笔者以为，医院应该减少事务性的可有可无的工作，把管理重点放在战略人才的管理上，加快体制、机制创新。一是要建立公平、公正、公开的绩效考核制度；二是要做好人力资源的激励工作。绩效考核制度是对传统编制制度的改进。通过科学合理的绩效评价系统，注重岗位差异和人员层次，从经营目标出发，对员工有公正的评价机制。而激励工作则是对绩效考核的补充，有助于内部公平和外部竞争的局面形成。
3.做好员工职业生涯发展规划，营造良好人才发展环境。提高员工工作积极性最好的办法就是让员工对于自己的职业前景有一个清晰的认识。因此，医院应该做好员工职业规划工作，为员工提供弹性化的晋升途径，建立健全公平的晋升机制。医院必须为每一位员工提供不断挖潜的机会，给予员工长远发展的规划设计，以提高员工忠诚度。同时，要营造好人才发展环境。良好的人才发展环境对于员工工作积极性的提高是大有帮助的。医院需要尊重每一位员工，重视员工的意见和建议，营造家庭型人际关系氛围，帮助员工树立爱岗敬业、洁身自爱、无私奉献的精神。同时，良好人才环境也是高尚医德培养的关键所在。
参考文献
[1]满勇，姜滨.浅析医院人力资源成本控制[J].经济研究导刊，2009（14）
一、建立严格而有序的人事管理制度
1.以聘用制为核心，建立新型的用人机制。实行聘用制，按照公开招聘，择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，单位与职工通过签订聘用合同，明确单位与被聘者的权益。根据各类不同岗位的特点实行不同的聘用方法，打破行政职务、专业技术职务终身制，由身份管理向岗位管理的转变。在具体人员中，实行卫生管理人员职务聘任制、卫生专业技术人员，专业技术职务聘任制，工勤人员合同制。此外，还可以选择岗位管理、人事、聘用合同管理、聘期管理等多种形式来强化用人机制。
2.建立和完善绩效考核制度。医院要根据人事改革的要求，建立和完善岗位责任制及绩效考核制度。一是要建立停聘、换聘、解聘制度，及时对聘任（聘用）人员进行全员考核，并将考核结果作为续聘、晋级、分配、奖惩和解聘的主要依据。当然，职工也可按聘任（聘用）条理提出辞聘，这样就能使人员进出的通道畅通，更快地提高人事管理的灵活性。二是定编定岗。按岗设人，将管理、技术、责任等生产因素纳入到分配制度，积极实行按劳分配和按岗定酬，逐渐拉开岗位分配档次。同时要向关键岗位和优秀人才倾斜，更好地突出人才价值，努力使每个岗位的权利和义务相统一，岗位人员的利益与权责相兼顾。让技术含量、风险责任共同分担，并体现在分配之中，进而更好地增强员工的紧迫感、责任感和危机意识，激发员工的工作积极性和创造热情。
二、完善平等规范的个人培养机制
1.要建立平等的竞争机制。注重把握学习、聘任、晋升三个必要环节。要采取统一的量才标准，建立适合单位特点的人才考核与使用制度，实行公平竞争，人尽其才。2.重视和加强卫生管理人才的岗位培训与职业化建设。医院管理人员岗位培训和职业化建设是一项系统工程，因此，应该注重员工的培训。第一，对医院管理人员进行管理专业培训，对现职和拟任职务的医院管理人员开展岗位培训和任职资格培训，边学习边实践，努力使之成为卫生专业与卫生管理复合型人才。第二，加强管理人员的继续教育。规定《医院管理干部岗位培训合格证书》的有效期，保证卫生管理人员的知识更新和素质提高；同时，也应像专业技术人员一样，把接受继续教育作为卫生管理人员积极晋级晋职的必备条件。
三、提升人力资源管理工作者的综合素质
新时期，传统的人事管理工作的理念、思维、方式等等都必须向现代化的人力资源管理模式转变。要成为优秀的管理者，就必须具备较高的综合素质，有一定的协调能力，以及较强的事业心、责任心和使命感，推动医院人力资源管理工作全面开展。第一，人力资源管理工作者要深刻领会“人才资源是第一资源”的科学论断和“尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造”的指导方针，积极贯彻执行党的各项方针、政策。树立全局意识，胸怀全局，立足本职，及时发挥自身表率作用，努力协调各方面的关系，为卫生事业改革和发展提供必要的组织保证。第二，人力资源管理工作者要有强烈的事业心和责任感，对工作极端负责，以人为本，全心全意为人民服务。要有丰富的语言表达能力，善于表达自己的见解，坚持正确的人才标准和用人标准，全面详细地掌握人才分布的情况，积极深入研究医院的人才需求，探索建立通畅的人才流动渠道，人才配置合理的管理机制，完善人才结构。第三，掌握相关专业知识，提升综合能力素质。一名合格的人力资源管理工作者不仅要懂得行政管理知识，而且要懂得医学的相关知识，只有精通人事、业务，熟悉人事的政策法规，掌握人事、人才管理的工作技能，动态地学习和研究政策法规，才能更好地适应人事管理工作的需要，成为人事管理工作的行家里手。建立具有医院特点和现代化的人事制度，是建设现代化医院的重要组成部分，也是医院人事改革成败的关键。因此医院人事制度改革不仅是一项系统工程，同时又是一个渐进过程，只要我们努力探索，方案周密，措施得力，搞好配套，医院人事制度改革就一定会逐步到位。
四、医院的人力资源配应呈阶梯状
1.科学配置医院人力资源。医院各科室在人员分布上呈阶梯性的特点，既在年龄上体现老中青三代，又在职称上体现高级、中级和初级。这样的人事配置，好处多多：一方面可以让年资长的大夫充分展示丰富的临床经验、多样的应诊技巧，同时也树立管理科室的威信；另一方面，有利于年轻的医生产生较高的工作热情，面对患者能耐心周到的服务，同时利用先进医学设备和科学技术，开展好“传、帮、带”的活动，“以老带新，共同发展”这样不仅可以加强医护队伍建设，促进医护关系的团结，还有利于科室文化的建设，使整个科室体现出既有年资感又可以不断注入新鲜的血液。
2.协调医院人力资源管理的统筹和分管。要以科室为单位，做好人力资源管理的统筹工作。科室既是一个独立的部门，也是医院整体的重要组成部分。医院每个科室有独立的运作方式，同时也要遵循医院整体的管理框架，既体现个性也体现整体一致性，既有各自分工也有统筹安排。总之，科室各位员工在完成本科室工作的基础上，将自己放入医院大环境中，分担力所能及的工作，科学地利用上班时间，创造更多的价值。
